gestão do conhecimento dentro das organizações voltada para o estímulo à inovação

Capital de processos.

O capital de processos é constituído por processos devidamente mapeados e organizados, normas (como a ISO 9000) e programas direcionados aos colaboradores, que organizam e aumentam a eficiência da produção ou prestação de serviços.

Além de aumentar a eficiência na produção, o mapeamento dos processos contribui para detecção de oportunidades e facilita no momento de fazer alterações e correções.

Contribui na entrada de novos colaboradores e principalmente em seu treinamento.

Todo conhecimento prático dos colaboradores é organizado e estruturado no mapeamento dos processos.

Stewart (1998) coloca que a gestão do capital intelectual é como um oceano recém descoberto, que ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo. Podem saber um pouco sobre ativos intelectuais codificados, como patentes e direitos autorais. Podem ter uma noção do valor dos outros, como o patrimônio da marca. Podem intuir que o treinamento e a experiência obtidos na curva de aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos.

Com isso é fato que os administradores precisam se tornar mais próximos de seus colaboradores.

Para isso, devem utilizar as ferramentas de gestão para conseguir captar o que existe de melhor nos colaboradores e que muitas vezes está escondido na exaustão das atividades rotineiras.

Captando conhecimento.

O meio ambiente em que a organização atua e ao mesmo tempo proporciona para seus colaboradores, é fundamental para que o conhecimento possa ser utilizado e se transforme em estimulo para a inovação.

Sveiby (1998) coloca que a economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita. Sendo assim o ambiente fornecido para que os colaboradores atuem deve ser pensado para que esses tenham acesso aos canais de captação de conhecimento.

A gestão deve ser próxima dos colaboradores. A arquitetura dos escritórios devem favorecer a comunicação e evitar barreiras entre os departamentos e pessoas.

Os colaboradores devem se sentir próximos da gestão e se sentirem confortáveis para abordarem todos que estiverem ao seu redor. A competitividade deve ser explorada não somente para se obter produtividade e qualidade, mas também, para conseguir melhoria nos processos e inovar. Uma forma para se chegar a esse resultado é o estimulo as sugestões.

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que as empresas japonesas são peritas em fomentar a inovação de forma contínua, incremental e em espiral e que a chave disso é a criação do conhecimento organizacional, que é entendido como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.

O capital de inovação é o potencial de renovação do trabalho executado e os resultados da inovação que é facilmente percebida pelos cliente. Os produtos e serviços oferecidos apresentam características que melhoram constantemente a vida dos clientes e por sua vez os clientes aceitam com maior flexibilidade o que inova e facilita suas vidas.

Nonaka e Takeuchi (1997) relatam uma nova estrutura, chamada de organização em “hipertexto”, para permitir a criação do conhecimento de forma eficaz e contínua na organização, transformando dinamicamente o conhecimento entre dois níveis estruturais: o nível de sistema de negócios, organizado como uma hierarquia tradicional, e o nível de equipe de projeto, organizado como uma força-tarefa típica.

O conhecimento gerado nos dois níveis é então categorizado e contextualizado no terceiro nível, a base de conhecimento.

A estrutura organizacional tradicional, é extremamente formalizada, especializada e centralizada, alcança bem os resultados do trabalho de rotina e em grande escala.  Já a estrutura conhecida como estrutura de portas abertas, consegue atingir o mesmo objetivo, porém fornece mais subsidio para extrair de seus colaboradores o conhecimento a ser utilizado no processo de inovação.

É extremamente difícil alterar a cultura existente na maioria das organizações. De imediato, no mínimo custoso, pois as algumas mudanças exigem alterações na estrutura de produção e escritórios.

Porém o resultado obtido gera melhores condições para que a gestão atue na captação da experiência dos colaboradores no processo de mapeamento do conhecimento existente em todos os níveis hierárquicos.

Para que ao final desse processo o resultado seja positivo, é necessário alcançar a inovação em diversos temas da organização. Inovação nos processos, nos produtos produzidos, no serviço prestado e inclusive na logística.

Somente haverá o resultado positivo se existir um bom aproveitamento e gestão do conhecimento. Assim é possível também alcançar a continuidade da inovação, pois um ciclo será consolidado envolvendo os colaboradores, processos e meio ambiente.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka.  Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação.  Rio de Janeiro: Campus, 1997.

STEWART, Thomas A.  Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.  Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SVEIBY, Karl E.  A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento.  Rio de Janeiro: Campus, 1998.