ORGANIZAÇÕES NA ERA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Publicado em 22 de fevereiro de 2011 por Heitor Jorge Lau
ORGANIZAÇÕES NA ERA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Heitor Jorge Lau
Palavras-chaves: desenvolvimento interpessoal, psicologia organizacional.
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento interpessoal e a psicologia organizacional são duas das inúmeras variáveis que interferem na produtividade, na comunicação, no desenvolvimento da confiança e na cooperação entre colegas. As atitudes dos colaboradores são nitidamente relevantes para as organizações, pois as posturas negativas significam simultaneamente, indícios de problemas subjacentes e causas que determinarão problemas futuros. Disposições decadentes podem resultar em decréscimo do ritmo de trabalho, em crises e controvérsias, faltas e conseqüente aumento das taxas de turn-over. Os custos organizacionais somados aos eventuais e indesejados infortúnios do relacionamento interpessoal podem causar prejuízos à competitividade de uma organização. Por outro lado, atitudes favoráveis, são almejadas pela administração, pois tendem a estar conectadas a vários outros resultados positivos. Uma gestão preocupada com as relações humanas, que trabalha continuamente para proporcionar um ambiente mais humano e apoiador em uma organização, pode ajudar a produzir atitudes favoráveis. Este artigo almeja, portanto, evidenciar os resultados positivos de uma gestão focada nas relações interpessoais e comprometida com a psicologia organizacional e do trabalho.
DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL
Fundamentalmente, as relações interpessoais são reflexos diretos das atitudes dos colaboradores no cotidiano de uma organização. Atitudes, por sua vez, são sentimentos ou crenças que determinam, na maioria das vezes, a forma como os colaboradores percebem seus ambientes, e agem de acordo com esta percepção. As atitudes formam um complexo mental que afeta a forma como as coisas são vislumbradas. Embora os gestores detenham grande parte do controle de fatores que contribuem para a satisfação do trabalho, é inegável que as pessoas distinguem-se por suas características pessoais quando são admitidas nas organizações. Algumas dessas pessoas são otimistas, alegres e educadas, detentoras de uma afetividade "positiva" e contagiosa. Outras nem tanto, podem ser pessimistas, infelizes, irritadas, detentoras de uma afetividade "negativa", também contagiosa. Pode-se afirmar que as pessoas, na sua totalidade estão predispostas a estarem satisfeitas ou insatisfeitas, sendo praticamente impossível influenciar totalmente o comportamento de cada indivíduo. Assim, resta às organizações, propiciarem aos colaboradores um cenário capaz de instigar o autoconhecimento porque as relações interpessoais são pautadas pela aceitação e respeito pelo diferente. E, este processo somente é possível na medida em que o indivíduo conhece a si próprio, percebe as suas limitações, reconhece os seus potenciais, pois se trata de uma reflexão através de sentimentos e emoções. O autoconhecimento faz aflorar a harmonia na interatividade, e quando associado ao conhecimento e competência alcança resultados organizacionais excepcionais. O desenvolvimento interpessoal envolve essencialmente o conhecimento de relações internas do próprio "eu" e conseqüentemente dos outros. Algumas destas relações seriam, por exemplo, o autoconhecimento de sentimentos e a auto-reflexão. Descobrir a si próprio favorece a criação de um modelo real de si mesmo, propiciando horizontes mais otimistas diante de questões problemáticas e situações adversas da vida. O desenvolvimento interpessoal ainda envolve a capacidade do ser humano de experimentar e discernir padrões, de vislumbrar um futuro promissor, de sonhar e também de concretizar potenciais. Essa qualidade é muito valorizada atualmente, pois indivíduos que carregam essa aptidão conseguem desenvolver relacionamentos interpessoais mais produtivos e saudáveis. Desta forma, permitem-se trabalhar em grupo com mais harmonia, pois o pensamento primordial é: - Eu me conheço. Então, tenho a propriedade de estabelecer relacionamentos saudáveis, já que conseguirei reconhecer o outro também.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
As organizações alcançam suas metas por meio da criação, dos processos comunicacionais e da operação de sistemas de psicologia organizacional e do trabalho. Esses sistemas existem em todas as organizações, cada qual com a sua forma contextual e particular de ser. Todos possuem uma chance elevada de sucesso, desde que devidamente planejados para adequarem-se às novas e emergentes condições de trabalho. Nos primórdios da psicologia organizacional os sistemas de comportamento nas empresas tinham como objetivo reconhecer, e manipular na medida do possível, as variáveis das ações humanas mais significativas que afetavam os resultados almejados. Este escopo inicial migrou para o estudo, compreensão e preocupação mais ampla dos sentidos e manifestações do ser humano no seu labor diário, tais como: mudanças organizacionais, administração de pessoas, qualificação e desenvolvimento, condições e higiene no trabalho, e relações interpessoais. O novo conjunto de preocupações da psicologia organizacional e do trabalho conduz a resultados mais positivos e podem ser observados através do desempenho individual de cada colaborador, pela satisfação pessoal e profissional, e acima de tudo, pelo desenvolvimento pessoal e interpessoal. O desenvolvimento pessoal, diga-se de passagem, é muito importante, uma vez que os conhecimentos e habilidades adquiridos espontaneamente são conduzidos para a vida particular, gerando assim a tão desejada empregabilidade continuada. Segundo MAILHIOT (1976, p. 66),
A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais.
Porém, cada organização difere na natureza dos sistemas adotados e nos conseqüentes resultados alcançados por eles. Estes resultados, oriundos dos diferentes modelos de psicologia organizacional, constituem um sistema de convicções que dominam o pensamento e que afetam direta e instantaneamente as ações administrativas. É mister que os gestores saibam reconhecer a natureza, o significado e a efetividade de seus próprios modelos gerenciais. Douglas McGregor foi um dos primeiros estudiosos a chamar a atenção para os modelos gerenciais. Ele apresentou, em 1957, o argumento de que a maior parte das ações dos gestores organizacionais aflorava de qualquer que fosse a teoria sobre o comportamento humano existente na organização, fosse ela a Teoria X ou Teoria Y. Para entender, a primeira congrega um conjunto de hipóteses tradicional sobre os indivíduos, o qual aponta o ser humano como àquele que não gosta de trabalhar e se possível evita o trabalho. Em contrapartida, a segunda teoria implica uma abordagem mais humana, no sentido de que o indivíduo não é inerentemente preguiçoso, e ainda, que qualquer sintoma de preguiça é resultado direto do histórico profissional negativo, experimentado em alguma organização contrária aos modelos de gestão mais modernos. Cabe enfatizar que da mesma forma que as organizações distinguem-se entre si, os departamentos também possuem suas particularidades por alçarem mão de modelos diferenciados. Existem cinco modelos de psicologia organizacional: Modelo Autocrático, Modelo Protecionista, Modelo Apoiador, Modelo Colegiado e Modelo Sistêmico. Cada qual com as suas particularidades e grau de eficácia, o certo é que cada organização possui um sistema de psicologia organizacional de acordo com o contexto e cultura. Tais sistemas incorporam a filosofia, sendo ela declarada ou não; os valores; a visão; a missão e as metas; a qualidade da liderança; a comunicação e a dinâmica dos grupos formais e informais; e finalmente a influência da organização no ambiente social. Estes "ingredientes" misturam-se entre si e criam uma cultura na qual as atitudes individuais e os fatores situacionais produzem motivação.
DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL versus PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Uma gestão composta por membros preocupados com o desenvolvimento interpessoal e com a psicologia organizacional pode captar, analisar e interpretar qualquer conflito em um grupo de trabalho. O conflito pode ocorrer em qualquer situação na qual duas ou mais partes encontrem-se diante em um impasse. É um processo que insurge da discordância em torno de algum assunto, seja ele de ordem interpessoal ou intrapsíquico, podendo ainda ser classificado como manifesto, oculto, real ou falso. Moscovici (2004) afirma que as particularidades de cada indivíduo de uma organização são praticamente certas e inevitáveis, ou seja, os conflitos surgirão independentemente da vontade dos administradores e subordinados. O fato é que o conflito surge segundo especialistas: da interdependência de tarefas, da ambigüidade de papéis, das políticas e normas, das diferenças de personalidade, dos ruídos oriundos da comunicação, da competição por recursos físicos e financeiros escassos, do estresse pessoal e das diferenças com relação às atitudes, crenças e experiências. Portanto, é possível afirmar que diante de tantas variáveis o conflito é inevitável, oscilando apenas em nível e proporção. Cabe aos administradores adotarem um modelo de gestão capaz de perceber qual o nível do conflito existente - conflito intrapessoal, conflito interpessoal, ou conflito intergrupal -, a fonte que o originou e um conjunto de estratégias para resolvê-lo. A maioria dos envolvidos em conflitos organizacionais os percebem negativamente. Todavia, Robbins (2002) alerta para o fato de que eles sempre possuem um lado positivo e proveitoso. É importante compreender que na medida em que um conflito é contextual, a resolução é intencional. Qual o significado disto? Significa que a intenção pode ser de ganhar ou de perder conforme uma das cinco estratégias que pode ser adotada: evitar ou fugir; acomodar-se; competir; conceder; ou colaborar. Com exceção da última estratégia, as demais ocultam, diminuem ou livram-se do conflito, entretanto, todas elas carregam consigo uma "armadilha": não extinguem a fonte do conflito. Somente a estratégia da colaboração pode ser vislumbrada como verdadeiramente uma abordagem de resolução de conflito. NEWSTROM (2008, p. 258-259) afirma que "os participantes descobrirão que a abordagem de colaboração é a mais vantajosa, por manter seu respeito próprio e adquirir um novo respeito pela outra parte". Portanto, a psicologia organizacional e do trabalho, detém condições plenas de prever, detectar e administrar conflitos na medida em que estuda padrões de comportamento humano, da cognição, da emoção e da motivação, delineando os caminhos mais prováveis e apropriados a serem adotados. Mas o conflito carrega consigo uma característica que muitas vezes passa despercebida, tanto na sua origem como na solução, a interferência do processo de comunicação. A comunicação é significada com vários conceitos, porém, antes de tudo precisa ser compreendida como um conjunto de várias etapas voltadas à transferência de significados. Ele inicia com o emissor, que desenvolverá uma idéia, codificará, e a transmitirá através de um meio de comunicação e código apropriado. Na "outra ponta" existirá um receptor que irá receber a mensagem, decodificará, aceitará (ou não) a mensagem, fará uso (ou não) da mensagem, e finalmente, o passo mais importante, emitirá um feedback (ou não) da mensagem. O feedback propicia a comunicação de duas vias, contudo, NEWSTROM (2008, p. 49) alerta que "a comunicação de duas vias não produz apenas bons resultados. [...] Duas pessoas podem discordar intensamente sobre algum item [...]". Os problemas que podem ocorrer durante o processo de comunicação são oriundos das ditas barreiras da comunicação. São elas: a filtragem ? quando o emissor engendra algum artifício a fim de beneficiá-lo; percepção seletiva ? ao contrário, o receptor compreende conforme a sua conveniência; sobrecarga de informações ? o próprio termo expressa um excesso de informações, impossíveis de armazenar; defesa ? surge diante de uma mensagem considerada ameaçadora, ocasionando a diminuição do sentido racional; linguagem, jargão ou linguagem técnica ? o emissor utilizou termos que o receptor sente dificuldades para entender; medo ? determinado pelo estado emotivo caracterizado por um sentimento de insegurança. Porém, alçar mão de um processo de comunicação e utilizá-lo de forma eficiente significa adotar uma política transparente, viável e aconselhável para quem almeja manter os conflitos eventuais sob constante vigilância. Diante de conflitos iminentes, gerados ou não pela comunicação, e do emaranhado de contextos que permeiam o ambiente organizacional, é vital uma Gestão de Recursos Humanos preocupada em administrar os conflitos através da negociação e da mediação. Os profissionais responsáveis pela gestão de RH precisam captar ou preparar líderes com plena consciência dos papéis socioemocionais a serem desempenhados e dos modelos de liderança a serem adotados de acordo com cada situação. A liderança é essencial na gestão das organizações, e o papel socioemocional conciliador e mediador de um líder sobre os seus subordinados é fazer com que espontânea e entusiasticamente persigam os objetivos e metas estipuladas, sem impasses e divergências. É pertinente citar que um líder ideal, capaz de compreender os aspectos subjetivos da vida organizacional e, assim, alavancar melhores resultados, precisaria assumir "simultaneamente" as características de líder diretivo, líder apoiador, líder participativo, e líder orientado para realizações, da Teoria da Meta e do Caminho, e, do líder transformacional e líder visionário, da Teoria da Liderança Carismática. Este mix de saberes proporciona uma quantidade acentuada de condições voltadas para a capacidade de ouvir e conciliar interesses, tanto individuais como da própria organização. Afinal, liderar significa catalisar potenciais e transformá-los em realizações mesmo diante de grupos e equipes naturalmente heterogêneos, com muita auto-confiança, paixão pelo trabalho e respeito pelos liderados e demais líderes. Esta miscelânea de caminhos apropriados somente é possível porque a psicologia organizacional ajuda a gerenciar uma organização na medida em que estuda sistematicamente as melhores práticas de gestão com base no comportamento humano. Coleman (1998) afirmava que os indivíduos tendem a eficácia na gestão de relacionamentos quando compreendem e administram suas próprias emoções, e ainda, tendem a ter empatia pelos sentimentos alheios. Trata-se de uma busca constante por novos conceitos, novos elementos, novas ferramentas para os gerentes compreenderem as relações interpessoais, entenderem as relações existentes entre os grupos, sendo eles formais ou informais. A meta primordial da psicologia organizacional é tentar descrever, compreender, prever e por fim controlar os fenômenos ocasionais de uma organização, que são motivadas essencialmente pelas atitudes de pessoas, pelas estruturas, pelas tecnologias empregadas, e pelo ambiente em que a organização atua. A psicologia organizacional avalia e procura alternativas objetivando a satisfação dos colaboradores no seu ambiente de trabalho, a qual interfere no comprometimento e na motivação individual e coletiva. A satisfação no trabalho é determinada por aspectos como salário, benefícios, e reconhecimento, e a motivação por sua vez, está conectada às necessidades humanas e à natureza da própria atividade executada. Aparentemente, algumas atividades humanas espontâneas não exigem ou precisem de alguma ação externa motivadora. Entretanto, também é nítido que muitas delas são causadas por algum fator motivacional. O trabalho de um gerente, por exemplo, consiste em identificar os anseios e desejos dos seus colaboradores e transformá-los em recompensa. Este processo é percebido através do comprometimento e efetivação das tarefas propostas. Existem algumas teorias que explicam a satisfação das necessidades humanas como fator motivacional, e a mais difundida e discutida é o Modelo da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ela propõe que o ser humano é motivado a partir do alcance e satisfação das necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de auto-realização. É interessante ressaltar que o autor do modelo afirma que a ordem da das necessidades é rigidamente definida, conforme citadas anteriormente, e que a intensidade de cada uma delas difere. Assim, quando uma necessidade primária for satisfeita, o indivíduo passa a desejar a satisfação da secundária, sucessivamente, tornando as necessidades individuais infinitas. Para a compreensão da teoria basta raciocinar que cada necessidade está intrinsecamente relacionada ao "eu" interior de cada indivíduo, e, por conseguinte como esta necessidade determina o seu comportamento. Portanto, é possível afirmar que neste caso a satisfação das necessidades individuais interfere diretamente na motivação e no comprometimento dos colaboradores. Assim, em outras palavras, quanto mais um indivíduo estiver satisfeito com as suas necessidades particulares, maior o grau de comprometimento e motivação. Para satisfazer muitas das necessidades individuais é preciso poder, e poder e liderança nas organizações possuem conotações distintas. Quem detém poder consegue influenciar outras pessoas, mas nem sempre aquele que o detém consegue liderar. Existem cinco tipos de poder nas organizações: o poder coercitivo, o poder de recompensa, o poder legítimo, o poder de competência e talento, e o poder de referência. Mas o que vem a ser poder? Ele pode ser percebido como a possibilidade decisória que alguém possui sobre outro ou sobre um grupo de pessoas, ou ainda sobre uma equipe. Dentro das organizações o poder resume-se em relacionamento social, e exerce forças de controle e articulação, de arbitragem e deliberação. O poder encontra-se presente nas mediações entre quem comanda e quem é comandado, respaldado pelo elemento chave denominado de negociação. O poder pode manifestar-se com várias roupagens, porém, jamais será exeqüível por intermédio da coerção. A liderança, em contraposição, é reconhecida por organizações ajustadas a atualidade como sendo uma condição que faz a diferença na gestão. A liderança detém uma característica ímpar, a de transcender cargos ou qualquer posição formal na organização. Um líder nem sempre é detentor de poder formal, porém, possui uma aprovação natural por parte dos liderados, por ter sido eleito sem qualquer formalidade institucional, por ter sido escolhido como referência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho requer aproximadamente um terço de todo o tempo disponível para a vida. Trabalhar é simultaneamente uma experiência fantástica e paradoxal porque proporciona momentos de intensa satisfação, e ocasiona sensações de pertença e orgulho, mas também parece provocar a vontade de evitá-lo. O fundador da psicanálise, Sigmund Freud, argumentava que as bases da humanidade foram alicerçadas pelo amor e pelo trabalho. Para ele, o amor e o trabalho eram os fundamentos primordiais da auto-estima e do prazer em viver, e que a comunhão de ambos, poderia levar a satisfação. A psicologia organizacional e do trabalho, interessada nas relações humanas, figura como a solução para o enigma citado anteriormente e corrobora com a argumentação do ilustre psicanalista. Os novos horizontes da moderna psicologia organizacional prospectam cenários promissores para o desenvolvimento interpessoal e para as relações interpessoais, na medida em que dedica atenção para as particularidades sem negligenciar o conjunto. Afinal, o que compõe um ambiente organizacional são as pessoas. Visualizar as organizações como ambientes vivos traz vantagens para a gestão, para o negócio, para os colaboradores. Graças a esta revolução de idéias e percepções que as organizações podem apreciar determinadas virtudes desprezadas na era industrial, e que são essencialmente indispensáveis para as organizações da modernidade. A flexibilidade de deveres, a inédita possibilidade de intercâmbio de funções, a primazia excepcional da criatividade, a colaboração incondicional, a solidariedade, e a produção e o intercâmbio de idéias, tudo isto, são novos cenários da psicologia organizacional moderna. O "ritmo regido pela batuta" da psicologia organizacional transmite a certeza de que as relações de trabalho estão redesenhadas. O resultado, sobretudo, resume-se em motivação e fertilidade de idéias. Portanto, é possível afirmar que neste compasso, muitas atividades cujo aspecto técnico é desinteressante por sua natureza, poderão tornar-se imensamente significativas e atraentes se o seu aspecto social for simplesmente excelente.
REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D. What makes a leader? Harvard Business Review, p. 102. dez. 1998.
MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. São Paulo: Duas Cidades, 1976.
MCGREGOR, D. Gerenciando o Lado Humano da Empresa. São Paulo: Qualitymark, 2002. p. 192.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: energia no grupo: tensão e conflito interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio. 2004. p. 145-147.
NEWSTROM, J. W. Psicologia organizacional: o comportamento humano no trabalho. Tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos. Ed. 12. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, p.508.
ROBBINS, S. P. Psicologia organizacional: conflito e negociação. São Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 373-375.
Heitor Jorge Lau
Palavras-chaves: desenvolvimento interpessoal, psicologia organizacional.
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento interpessoal e a psicologia organizacional são duas das inúmeras variáveis que interferem na produtividade, na comunicação, no desenvolvimento da confiança e na cooperação entre colegas. As atitudes dos colaboradores são nitidamente relevantes para as organizações, pois as posturas negativas significam simultaneamente, indícios de problemas subjacentes e causas que determinarão problemas futuros. Disposições decadentes podem resultar em decréscimo do ritmo de trabalho, em crises e controvérsias, faltas e conseqüente aumento das taxas de turn-over. Os custos organizacionais somados aos eventuais e indesejados infortúnios do relacionamento interpessoal podem causar prejuízos à competitividade de uma organização. Por outro lado, atitudes favoráveis, são almejadas pela administração, pois tendem a estar conectadas a vários outros resultados positivos. Uma gestão preocupada com as relações humanas, que trabalha continuamente para proporcionar um ambiente mais humano e apoiador em uma organização, pode ajudar a produzir atitudes favoráveis. Este artigo almeja, portanto, evidenciar os resultados positivos de uma gestão focada nas relações interpessoais e comprometida com a psicologia organizacional e do trabalho.
DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL
Fundamentalmente, as relações interpessoais são reflexos diretos das atitudes dos colaboradores no cotidiano de uma organização. Atitudes, por sua vez, são sentimentos ou crenças que determinam, na maioria das vezes, a forma como os colaboradores percebem seus ambientes, e agem de acordo com esta percepção. As atitudes formam um complexo mental que afeta a forma como as coisas são vislumbradas. Embora os gestores detenham grande parte do controle de fatores que contribuem para a satisfação do trabalho, é inegável que as pessoas distinguem-se por suas características pessoais quando são admitidas nas organizações. Algumas dessas pessoas são otimistas, alegres e educadas, detentoras de uma afetividade "positiva" e contagiosa. Outras nem tanto, podem ser pessimistas, infelizes, irritadas, detentoras de uma afetividade "negativa", também contagiosa. Pode-se afirmar que as pessoas, na sua totalidade estão predispostas a estarem satisfeitas ou insatisfeitas, sendo praticamente impossível influenciar totalmente o comportamento de cada indivíduo. Assim, resta às organizações, propiciarem aos colaboradores um cenário capaz de instigar o autoconhecimento porque as relações interpessoais são pautadas pela aceitação e respeito pelo diferente. E, este processo somente é possível na medida em que o indivíduo conhece a si próprio, percebe as suas limitações, reconhece os seus potenciais, pois se trata de uma reflexão através de sentimentos e emoções. O autoconhecimento faz aflorar a harmonia na interatividade, e quando associado ao conhecimento e competência alcança resultados organizacionais excepcionais. O desenvolvimento interpessoal envolve essencialmente o conhecimento de relações internas do próprio "eu" e conseqüentemente dos outros. Algumas destas relações seriam, por exemplo, o autoconhecimento de sentimentos e a auto-reflexão. Descobrir a si próprio favorece a criação de um modelo real de si mesmo, propiciando horizontes mais otimistas diante de questões problemáticas e situações adversas da vida. O desenvolvimento interpessoal ainda envolve a capacidade do ser humano de experimentar e discernir padrões, de vislumbrar um futuro promissor, de sonhar e também de concretizar potenciais. Essa qualidade é muito valorizada atualmente, pois indivíduos que carregam essa aptidão conseguem desenvolver relacionamentos interpessoais mais produtivos e saudáveis. Desta forma, permitem-se trabalhar em grupo com mais harmonia, pois o pensamento primordial é: - Eu me conheço. Então, tenho a propriedade de estabelecer relacionamentos saudáveis, já que conseguirei reconhecer o outro também.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
As organizações alcançam suas metas por meio da criação, dos processos comunicacionais e da operação de sistemas de psicologia organizacional e do trabalho. Esses sistemas existem em todas as organizações, cada qual com a sua forma contextual e particular de ser. Todos possuem uma chance elevada de sucesso, desde que devidamente planejados para adequarem-se às novas e emergentes condições de trabalho. Nos primórdios da psicologia organizacional os sistemas de comportamento nas empresas tinham como objetivo reconhecer, e manipular na medida do possível, as variáveis das ações humanas mais significativas que afetavam os resultados almejados. Este escopo inicial migrou para o estudo, compreensão e preocupação mais ampla dos sentidos e manifestações do ser humano no seu labor diário, tais como: mudanças organizacionais, administração de pessoas, qualificação e desenvolvimento, condições e higiene no trabalho, e relações interpessoais. O novo conjunto de preocupações da psicologia organizacional e do trabalho conduz a resultados mais positivos e podem ser observados através do desempenho individual de cada colaborador, pela satisfação pessoal e profissional, e acima de tudo, pelo desenvolvimento pessoal e interpessoal. O desenvolvimento pessoal, diga-se de passagem, é muito importante, uma vez que os conhecimentos e habilidades adquiridos espontaneamente são conduzidos para a vida particular, gerando assim a tão desejada empregabilidade continuada. Segundo MAILHIOT (1976, p. 66),
A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais.
Porém, cada organização difere na natureza dos sistemas adotados e nos conseqüentes resultados alcançados por eles. Estes resultados, oriundos dos diferentes modelos de psicologia organizacional, constituem um sistema de convicções que dominam o pensamento e que afetam direta e instantaneamente as ações administrativas. É mister que os gestores saibam reconhecer a natureza, o significado e a efetividade de seus próprios modelos gerenciais. Douglas McGregor foi um dos primeiros estudiosos a chamar a atenção para os modelos gerenciais. Ele apresentou, em 1957, o argumento de que a maior parte das ações dos gestores organizacionais aflorava de qualquer que fosse a teoria sobre o comportamento humano existente na organização, fosse ela a Teoria X ou Teoria Y. Para entender, a primeira congrega um conjunto de hipóteses tradicional sobre os indivíduos, o qual aponta o ser humano como àquele que não gosta de trabalhar e se possível evita o trabalho. Em contrapartida, a segunda teoria implica uma abordagem mais humana, no sentido de que o indivíduo não é inerentemente preguiçoso, e ainda, que qualquer sintoma de preguiça é resultado direto do histórico profissional negativo, experimentado em alguma organização contrária aos modelos de gestão mais modernos. Cabe enfatizar que da mesma forma que as organizações distinguem-se entre si, os departamentos também possuem suas particularidades por alçarem mão de modelos diferenciados. Existem cinco modelos de psicologia organizacional: Modelo Autocrático, Modelo Protecionista, Modelo Apoiador, Modelo Colegiado e Modelo Sistêmico. Cada qual com as suas particularidades e grau de eficácia, o certo é que cada organização possui um sistema de psicologia organizacional de acordo com o contexto e cultura. Tais sistemas incorporam a filosofia, sendo ela declarada ou não; os valores; a visão; a missão e as metas; a qualidade da liderança; a comunicação e a dinâmica dos grupos formais e informais; e finalmente a influência da organização no ambiente social. Estes "ingredientes" misturam-se entre si e criam uma cultura na qual as atitudes individuais e os fatores situacionais produzem motivação.
DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL versus PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Uma gestão composta por membros preocupados com o desenvolvimento interpessoal e com a psicologia organizacional pode captar, analisar e interpretar qualquer conflito em um grupo de trabalho. O conflito pode ocorrer em qualquer situação na qual duas ou mais partes encontrem-se diante em um impasse. É um processo que insurge da discordância em torno de algum assunto, seja ele de ordem interpessoal ou intrapsíquico, podendo ainda ser classificado como manifesto, oculto, real ou falso. Moscovici (2004) afirma que as particularidades de cada indivíduo de uma organização são praticamente certas e inevitáveis, ou seja, os conflitos surgirão independentemente da vontade dos administradores e subordinados. O fato é que o conflito surge segundo especialistas: da interdependência de tarefas, da ambigüidade de papéis, das políticas e normas, das diferenças de personalidade, dos ruídos oriundos da comunicação, da competição por recursos físicos e financeiros escassos, do estresse pessoal e das diferenças com relação às atitudes, crenças e experiências. Portanto, é possível afirmar que diante de tantas variáveis o conflito é inevitável, oscilando apenas em nível e proporção. Cabe aos administradores adotarem um modelo de gestão capaz de perceber qual o nível do conflito existente - conflito intrapessoal, conflito interpessoal, ou conflito intergrupal -, a fonte que o originou e um conjunto de estratégias para resolvê-lo. A maioria dos envolvidos em conflitos organizacionais os percebem negativamente. Todavia, Robbins (2002) alerta para o fato de que eles sempre possuem um lado positivo e proveitoso. É importante compreender que na medida em que um conflito é contextual, a resolução é intencional. Qual o significado disto? Significa que a intenção pode ser de ganhar ou de perder conforme uma das cinco estratégias que pode ser adotada: evitar ou fugir; acomodar-se; competir; conceder; ou colaborar. Com exceção da última estratégia, as demais ocultam, diminuem ou livram-se do conflito, entretanto, todas elas carregam consigo uma "armadilha": não extinguem a fonte do conflito. Somente a estratégia da colaboração pode ser vislumbrada como verdadeiramente uma abordagem de resolução de conflito. NEWSTROM (2008, p. 258-259) afirma que "os participantes descobrirão que a abordagem de colaboração é a mais vantajosa, por manter seu respeito próprio e adquirir um novo respeito pela outra parte". Portanto, a psicologia organizacional e do trabalho, detém condições plenas de prever, detectar e administrar conflitos na medida em que estuda padrões de comportamento humano, da cognição, da emoção e da motivação, delineando os caminhos mais prováveis e apropriados a serem adotados. Mas o conflito carrega consigo uma característica que muitas vezes passa despercebida, tanto na sua origem como na solução, a interferência do processo de comunicação. A comunicação é significada com vários conceitos, porém, antes de tudo precisa ser compreendida como um conjunto de várias etapas voltadas à transferência de significados. Ele inicia com o emissor, que desenvolverá uma idéia, codificará, e a transmitirá através de um meio de comunicação e código apropriado. Na "outra ponta" existirá um receptor que irá receber a mensagem, decodificará, aceitará (ou não) a mensagem, fará uso (ou não) da mensagem, e finalmente, o passo mais importante, emitirá um feedback (ou não) da mensagem. O feedback propicia a comunicação de duas vias, contudo, NEWSTROM (2008, p. 49) alerta que "a comunicação de duas vias não produz apenas bons resultados. [...] Duas pessoas podem discordar intensamente sobre algum item [...]". Os problemas que podem ocorrer durante o processo de comunicação são oriundos das ditas barreiras da comunicação. São elas: a filtragem ? quando o emissor engendra algum artifício a fim de beneficiá-lo; percepção seletiva ? ao contrário, o receptor compreende conforme a sua conveniência; sobrecarga de informações ? o próprio termo expressa um excesso de informações, impossíveis de armazenar; defesa ? surge diante de uma mensagem considerada ameaçadora, ocasionando a diminuição do sentido racional; linguagem, jargão ou linguagem técnica ? o emissor utilizou termos que o receptor sente dificuldades para entender; medo ? determinado pelo estado emotivo caracterizado por um sentimento de insegurança. Porém, alçar mão de um processo de comunicação e utilizá-lo de forma eficiente significa adotar uma política transparente, viável e aconselhável para quem almeja manter os conflitos eventuais sob constante vigilância. Diante de conflitos iminentes, gerados ou não pela comunicação, e do emaranhado de contextos que permeiam o ambiente organizacional, é vital uma Gestão de Recursos Humanos preocupada em administrar os conflitos através da negociação e da mediação. Os profissionais responsáveis pela gestão de RH precisam captar ou preparar líderes com plena consciência dos papéis socioemocionais a serem desempenhados e dos modelos de liderança a serem adotados de acordo com cada situação. A liderança é essencial na gestão das organizações, e o papel socioemocional conciliador e mediador de um líder sobre os seus subordinados é fazer com que espontânea e entusiasticamente persigam os objetivos e metas estipuladas, sem impasses e divergências. É pertinente citar que um líder ideal, capaz de compreender os aspectos subjetivos da vida organizacional e, assim, alavancar melhores resultados, precisaria assumir "simultaneamente" as características de líder diretivo, líder apoiador, líder participativo, e líder orientado para realizações, da Teoria da Meta e do Caminho, e, do líder transformacional e líder visionário, da Teoria da Liderança Carismática. Este mix de saberes proporciona uma quantidade acentuada de condições voltadas para a capacidade de ouvir e conciliar interesses, tanto individuais como da própria organização. Afinal, liderar significa catalisar potenciais e transformá-los em realizações mesmo diante de grupos e equipes naturalmente heterogêneos, com muita auto-confiança, paixão pelo trabalho e respeito pelos liderados e demais líderes. Esta miscelânea de caminhos apropriados somente é possível porque a psicologia organizacional ajuda a gerenciar uma organização na medida em que estuda sistematicamente as melhores práticas de gestão com base no comportamento humano. Coleman (1998) afirmava que os indivíduos tendem a eficácia na gestão de relacionamentos quando compreendem e administram suas próprias emoções, e ainda, tendem a ter empatia pelos sentimentos alheios. Trata-se de uma busca constante por novos conceitos, novos elementos, novas ferramentas para os gerentes compreenderem as relações interpessoais, entenderem as relações existentes entre os grupos, sendo eles formais ou informais. A meta primordial da psicologia organizacional é tentar descrever, compreender, prever e por fim controlar os fenômenos ocasionais de uma organização, que são motivadas essencialmente pelas atitudes de pessoas, pelas estruturas, pelas tecnologias empregadas, e pelo ambiente em que a organização atua. A psicologia organizacional avalia e procura alternativas objetivando a satisfação dos colaboradores no seu ambiente de trabalho, a qual interfere no comprometimento e na motivação individual e coletiva. A satisfação no trabalho é determinada por aspectos como salário, benefícios, e reconhecimento, e a motivação por sua vez, está conectada às necessidades humanas e à natureza da própria atividade executada. Aparentemente, algumas atividades humanas espontâneas não exigem ou precisem de alguma ação externa motivadora. Entretanto, também é nítido que muitas delas são causadas por algum fator motivacional. O trabalho de um gerente, por exemplo, consiste em identificar os anseios e desejos dos seus colaboradores e transformá-los em recompensa. Este processo é percebido através do comprometimento e efetivação das tarefas propostas. Existem algumas teorias que explicam a satisfação das necessidades humanas como fator motivacional, e a mais difundida e discutida é o Modelo da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ela propõe que o ser humano é motivado a partir do alcance e satisfação das necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de auto-realização. É interessante ressaltar que o autor do modelo afirma que a ordem da das necessidades é rigidamente definida, conforme citadas anteriormente, e que a intensidade de cada uma delas difere. Assim, quando uma necessidade primária for satisfeita, o indivíduo passa a desejar a satisfação da secundária, sucessivamente, tornando as necessidades individuais infinitas. Para a compreensão da teoria basta raciocinar que cada necessidade está intrinsecamente relacionada ao "eu" interior de cada indivíduo, e, por conseguinte como esta necessidade determina o seu comportamento. Portanto, é possível afirmar que neste caso a satisfação das necessidades individuais interfere diretamente na motivação e no comprometimento dos colaboradores. Assim, em outras palavras, quanto mais um indivíduo estiver satisfeito com as suas necessidades particulares, maior o grau de comprometimento e motivação. Para satisfazer muitas das necessidades individuais é preciso poder, e poder e liderança nas organizações possuem conotações distintas. Quem detém poder consegue influenciar outras pessoas, mas nem sempre aquele que o detém consegue liderar. Existem cinco tipos de poder nas organizações: o poder coercitivo, o poder de recompensa, o poder legítimo, o poder de competência e talento, e o poder de referência. Mas o que vem a ser poder? Ele pode ser percebido como a possibilidade decisória que alguém possui sobre outro ou sobre um grupo de pessoas, ou ainda sobre uma equipe. Dentro das organizações o poder resume-se em relacionamento social, e exerce forças de controle e articulação, de arbitragem e deliberação. O poder encontra-se presente nas mediações entre quem comanda e quem é comandado, respaldado pelo elemento chave denominado de negociação. O poder pode manifestar-se com várias roupagens, porém, jamais será exeqüível por intermédio da coerção. A liderança, em contraposição, é reconhecida por organizações ajustadas a atualidade como sendo uma condição que faz a diferença na gestão. A liderança detém uma característica ímpar, a de transcender cargos ou qualquer posição formal na organização. Um líder nem sempre é detentor de poder formal, porém, possui uma aprovação natural por parte dos liderados, por ter sido eleito sem qualquer formalidade institucional, por ter sido escolhido como referência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho requer aproximadamente um terço de todo o tempo disponível para a vida. Trabalhar é simultaneamente uma experiência fantástica e paradoxal porque proporciona momentos de intensa satisfação, e ocasiona sensações de pertença e orgulho, mas também parece provocar a vontade de evitá-lo. O fundador da psicanálise, Sigmund Freud, argumentava que as bases da humanidade foram alicerçadas pelo amor e pelo trabalho. Para ele, o amor e o trabalho eram os fundamentos primordiais da auto-estima e do prazer em viver, e que a comunhão de ambos, poderia levar a satisfação. A psicologia organizacional e do trabalho, interessada nas relações humanas, figura como a solução para o enigma citado anteriormente e corrobora com a argumentação do ilustre psicanalista. Os novos horizontes da moderna psicologia organizacional prospectam cenários promissores para o desenvolvimento interpessoal e para as relações interpessoais, na medida em que dedica atenção para as particularidades sem negligenciar o conjunto. Afinal, o que compõe um ambiente organizacional são as pessoas. Visualizar as organizações como ambientes vivos traz vantagens para a gestão, para o negócio, para os colaboradores. Graças a esta revolução de idéias e percepções que as organizações podem apreciar determinadas virtudes desprezadas na era industrial, e que são essencialmente indispensáveis para as organizações da modernidade. A flexibilidade de deveres, a inédita possibilidade de intercâmbio de funções, a primazia excepcional da criatividade, a colaboração incondicional, a solidariedade, e a produção e o intercâmbio de idéias, tudo isto, são novos cenários da psicologia organizacional moderna. O "ritmo regido pela batuta" da psicologia organizacional transmite a certeza de que as relações de trabalho estão redesenhadas. O resultado, sobretudo, resume-se em motivação e fertilidade de idéias. Portanto, é possível afirmar que neste compasso, muitas atividades cujo aspecto técnico é desinteressante por sua natureza, poderão tornar-se imensamente significativas e atraentes se o seu aspecto social for simplesmente excelente.
REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D. What makes a leader? Harvard Business Review, p. 102. dez. 1998.
MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. São Paulo: Duas Cidades, 1976.
MCGREGOR, D. Gerenciando o Lado Humano da Empresa. São Paulo: Qualitymark, 2002. p. 192.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: energia no grupo: tensão e conflito interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio. 2004. p. 145-147.
NEWSTROM, J. W. Psicologia organizacional: o comportamento humano no trabalho. Tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos. Ed. 12. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, p.508.
ROBBINS, S. P. Psicologia organizacional: conflito e negociação. São Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 373-375.