Liderança e Desenvolvimento Humano

ANA LÚCIA KAZAN, Ph.D.
FABIO SCORSOLINI-COMIN




























Ana Lúcia Kazan, Ph.D.
Fabio Scorsolini-Comin




Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração ? INEPAD
Ribeirão Preto, SP
2010










Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração ? INEPAD
Rua Marechal Rondon, 571 ? Jardim América, Ribeirão Preto, SP
CEP: 14020-220

Revisão
INEPAD

Editoração Eletrônica
INEPAD

2010














Apresentação

09
Capítulo 1 ? O que é a liderança e por que estudá-la na contemporaneidade 13
A Teoria do Grande Homem 19
A Teoria dos Traços 20
Capítulo 2 ? Liderança como situação e comportamento 31
Teorias Comportamentais 32
Teorias Situacionais 37
Teorias Humanistas 41
Teoria Psicanalítica 43
Teorias Tranformacionais 44
Capítulo 3 ? Autoliderança e o caminho das conexões 47
Liderança Espiritual 49
Autoliderança 52
As estratégias de autoliderança 56
Conclusões: autoliderança e além 64
Referências 67
Sobre os autores do livro 77






































Naquele dia, no meio do jantar, eu contei que tentara pegar na bunda do vento ? mas o rabo do vento escorregava muito e eu não consegui pegar. Eu teria sete anos. A mãe fez um sorriso carinhoso para mim e não disse nada. Meus irmãos deram gaitadas me gozando. O pai ficou preocupado e disse que eu tivera um vareio da imaginação. Mas que esses vareios acabariam com os estudos. E me andou estudar em livros. Eu vim. E logo li alguns tomos havidos na biblioteca do Colégio. E dei de estudar pra frente. Aprendi a teoria das ideias e da razão pura. Especulei filósofos e até cheguei aos eruditos. Aos homens de grande saber. Achei que os eruditos nas suas altas abstrações se esqueciam das coisas simples da terra. Foi aí que encontrei Einstein (ele mesmo ? o Alberto Einstein). Que me ensinou esta frase: a imaginação é mais importante do que o saber.

(Manoel de Barros, Memórias Inventadas ? A Terceira Infância, 2008).





O tema liderança invadiu o mercado editorial brasileiro, a formação de executivos, as universidades e as mais diversas áreas profissionais nos últimos vinte anos. Nesta busca pela liderança (há espaço apenas para os líderes, nunca para os liderados), não apenas pesquisadores sérios e comprometidos ganharam voz: a autoajuda e o misticismo avançam e seus seguidores estão por aí, desenvolvendo suas lideranças ou aquilo que conseguem compreender por este fenômeno. Por uma breve avaliação dos best-sellers dos últimos anos, poderemos ver que a liderança é mais do que uma pauta recorrente, é também um mercado em franca expansão. Mas no mesmo passo desenvolvem-se pesquisas em centros de estudos especializados nos contextos das ciências humanas e também da saúde.
O que queremos dizer com esta publicação é que estudar liderança não pode ser confundido como ser um líder e delinear suas características para que outras pessoas o sigam, como fazem muitos livros atualmente, a maioria com características não científicas ou que não passaram por um processo de leitura crítica. Falar em liderança não é mostrar modelos de pessoas que são consideradas líderes em seu meio social pelo alcance de seus atos ou pela fama que conquistaram ao longo do tempo. Liderança não pode ser confundida com notoriedade ou como modelo para pessoas que desejam o sucesso e uma rápida ascensão profissional. Liderança não é assunto apenas para executivos, todos podem conhecer um pouco sobre o tema e trazê-lo para a própria vida.
Em um mundo globalizado e no qual a informação circula de maneira vertiginosa, abre-se caminho para todo tipo de investigação e de especulação a esse respeito. E é aí que podemos nos enganar em torno de pseudoteorias acerca do que é liderança. Este livro é para apresentar as principais correntes teóricas desenvolvidas para se compreender a liderança, abordando os limites e os alcances desses modelos, com vistas à prática profissional. Quais os modelos mais utilizados? Como eles foram construídos? Quais os pontos fortes e fracos de cada modelo de liderança? Essas são algumas das questões que motivaram a escrita deste livro e que serão respondidas ao longo desses capítulos.
No entanto, deve-se deixar claro que apresentaremos algumas das perspectivas teóricas mais recorrentes sobre o assunto, uma vez que não podemos esgotar todo o conhecimento que vem sendo construído a respeito. Ainda, trata-se de uma abordagem fundamentalmente teórica, mais introdutória. Muitos estudos vêm sendo conduzidos contemporaneamente visando à aplicação dessas teorias em organizações, instituições e comunidades de trabalho, o que nos ajuda a tornar esses modelos mais robustos, possibilitando também a assunção de novos paradigmas, de outras abordagens mais condizentes com a prática. O conhecimento está em constante transformação e atualização, o que se aplica também à área de liderança.
E por que estamos falando de liderança aliada ao desenvolvimento humano? Porque quando falamos em desenvolver a liderança nas pessoas, elaborar programas de treinamento, entre outras práticas, estamos falando também em desenvolvimento de características, de percepções e de pessoas! É para isso que estudamos a liderança, para desenvolver pessoas ou para contribuir para que as pessoas se desenvolvam e possam ser mais felizes, mais autênticas e mais capazes de buscarem seu bem-estar, a autonomia e a satisfação pessoal e profissional. É nisso em que acreditamos e que nos move a compartilhar alguns dos conhecimentos apropriados ao longo de anos de pesquisas.
Em termos da organização do livro, no capítulo 1 vamos definir liderança, apresentando as duas primeiras teorias construídas para explicá-la, a Teoria do Grande Homem e a clássica Teoria dos Traços. O capítulo 2 vai apresentar as Teorias Comportamentais, Situacionais, Humanistas, Psicanalítica e Transformacionais. Por fim, o capítulo 3 enfatiza a Autoliderança como uma teoria recorrente na contemporaneidade, trazendo algumas reflexões para futuros trabalhos e formas de intervenção na área.
Esperamos que este livro possa ajudá-los a compreender o que é a liderança e como ela pode contribuir no desenvolvimento da sua carreira e da sua gestão nos mais diversificados ambientes profissionais.
Um bom percurso a todos e sucesso nesta caminhada!

Profa. Dra. Ana Lúcia Kazan
Prof. Me. Fabio Scorsolini-Comin













O rio que fazia uma volta atrás de nossa casa
era a imagem de um vidro mole
que fazia uma volta atrás de casa.
Passou um homem depois e disse:
Essa volta que o rio faz por trás de sua casa se chama enseada.
Não era mais a imagem de uma cobra de vidro
que fazia uma volta atrás de casa.
Era uma enseada.
Acho que o nome empobreceu a imagem.

(Manoel de Barros, O livro das ignorãças, 1994)


Bem-vindos todos vocês que se interessam pelo assunto liderança. À primeira vista este é um tema que parece simples, e temos a impressão de que já sabemos tudo ou quase tudo o que existe sobre o assunto.
O que, afinal, é um líder? É aquele que nos guia, que sabe o que fazer, quando fazer, como fazer. Certo?
Nem sempre. Por meio das teorias que vamos expor nesse curso, veremos que esse conceito de "saber tudo" o tempo todo já foi superado pela própria História. É impossível saber tudo numa época como a nossa em que há tanta informação nova surgindo o tempo todo sobre tudo. Além disso, hoje sabemos mais sobre Psicologia e sobre relacionamentos humanos, embora a ciência psicológica ainda seja recente se comparada a outras ciências como a Física e a Química. Sabemos, por exemplo, que as pessoas não são iguais entre si e nem são as mesmas o tempo todo. Acontecimentos, interações com outras pessoas, o ambiente onde estamos, o tipo de trabalho que fazemos, e até o clima podem provocar mudanças no modo como pensamos, na maneira com que fazemos as coisas, no nosso jeito de ser. Não é possível nem para nós mesmos sabermos como algo vai nos afetar. Imagine então como esse suposto líder "sabe-tudo" poderia prever tudo isso, e mais: saber o que está acontecendo pelo mundo e como aquilo vai impactar a si próprio e à sua equipe! Impossível, certo? Como é então que vamos conversar sobre liderança em tempos como esse? O que é um líder hoje? Vamos começar nossa caminhada.
Por meio da história da Humanidade, um dos aspectos mais típicos da nossa espécie tem sido a constante luta para sobreviver em um ambiente que é basicamente hostil para a vida humana, controlar e dominar outros seres humanos de "outras tribos" (vistos como inimigos), e garantir a continuidade da espécie (Simon, 1995). Acostumamo-nos ao longo dos milhares de anos de nossa existência a viver em luta, resolvendo problemas, enfrentando desafios, ao ponto de quase não sabermos viver sem termos dificuldades para vencer pela frente. Foi assim que começou a surgir a figura do líder, aquele indivíduo que tomava a iniciativa, que se arriscava mais e mostrava mais coragem que os demais do grupo nas situações de perigo, capaz de guiar as hordas, organizar os esforços de muitos em torno de objetivos comuns, e facilitar o sucesso nas empreitadas que como espécie enfrentamos na nossa trajetória histórica (Bennis, 1989). Nossa espécie aprendeu a contar com líderes para sobreviver.
De fato, a origem da palavra líder comprova essa ligação entre o conceito de líder e a luta humana pela sobrevivência. A palavra líder vem do Inglês "leader". Essa palavra apareceu pela primeira vez por volta de 1300 significando a ação de liderar, como "laedere", do Inglês Antigo "lædan", ou causador de "liðan" (viajar); vem do Alemão Ocidental: "laithjan" (verbo ir); Saxão Antigo: "lithan"; Norueguês Antigo "liða" (verbo ir); Antigo Alemão do Norte: "ga-lidan" (viajar); Alemão Oriental Gótico: "ga-leiþan"(verbo ir). Por volta de 1560, a palavra "leader" apareceu pela primeira vez na Inglaterra com o significado de "estar em primeiro lugar" (Harper, 2001).
Pelo Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, a palavra líder possui alguns significados em torno dos verbos "comandar", "influenciar" e "chefiar", expressos a seguir:
Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras; país, Estado, grupo que exerce sobre os congêneres predomínio, domínio ou tutela nos campos político, social, econômico e cultural; porta-voz, chefe de um partido ou movimento político; parlamentar que representa a bancada de um partido político ou do governo num plenário; pessoa que se encontra à frente de um movimento de caráter religioso, filosófico, artístico, científico, etc.; indivíduo ou a equipe que vem ocupando o primeiro lugar numa competição ou campeonato; segmento inicial e final do rolo de filme, que não recebe registro de imagem para facilitar o seu manuseio pelo operador na câmara, no projetor, no ampliador, etc.
Recuperado de:
<http://dic.busca.uol.com.br/result.html?t=10&ref=homeuol&ad=on&q=l%EDder&group=0&x=0&y=0>, em 06 abr. 2010.
"Guiar" ou "mostrar o caminho" são os conceitos mais próximos dos refletidos durante a longa evolução da palavra. Stodgill (1974) antepôs o conceito de liderança (poder exercido naturalmente, de guia) ao conceito de "chefe" (poder baseado em herança, usurpação ou indicação), que ocorria em países de herança anglo-saxônica. Rost (1981) equalizou o termo "líder", com o termo "administrador". Foi só no final do primeiro quarto do século XX que liderança passou a ser tema de pesquisas acadêmicas (Kreitner, 1994). Mas ainda até 1940, liderança era definida como o uso de poder e controle. Chemmer (2002) definiu liderança como um processo de influência social, quando uma pessoa se torna capaz de obter a ajuda e o apoio de outras pessoas para um projeto comum. Kouzes e Posner (2007) enfatizaram que liderança é criar maneiras para que as pessoas possam colaborar e criar coisas extraordinárias.
Deve-se notar que a ideia que temos de liderança em geral, ou seja, a noção de um indivíduo ter precedência em decisões e iniciativas de um grupo se aplica também ao mundo animal. Chimpanzés e gorilas, nossos primos mais próximos no reino animal, são conhecidos por sua violência, territorialidade e competição na ocupação da posição de liderança em seus bandos (Wrangham & Peterson, 1996). Leões vivem em estruturas sociais complexas, sempre sob o controle de um macho; as manadas de elefantes também têm um líder, nesse caso, uma fêmea.
Apesar da liderança mais comum em todas as civilizações da Terra ter sido em sua maior parte masculina, há exemplos de antigas sociedades pagãs, e mesmo os Maias, onde a liderança era, na verdade, feminina, e seguia a linha matrilinear. A linha patrilinear é relativamente recente na história humana, tendo ganhado mais força com o advento e crescimento do cristianismo. A base da dominância masculina iniciou-se no período pré-histórico, quando os grupamentos humanos viviam da caça e da coleta de raízes e sementes. Enquanto a caça era uma atividade exclusivamente masculina, pela força física e constante disponibilidade que exigia (gravidez e cuidados com a procriação faziam as mulheres não estarem sempre aptas a esta atividade), era ainda a caça a maior e melhor fonte de alimentação para os grupamentos humanos (Laird & Victor, 1995). Foi somente com o desenvolvimento da agricultura durante o período Neolítico (12.000 a 4.000 a. C.) que as mulheres começaram a participar mais consistentemente dos meios de produção e alimentação dos grupamentos, e passaram a exercer gradativamente papéis de liderança.
Como curiosidade aqui, uma vez que nosso assunto é liderança, é interessante saber que foi com o estabelecimento da agricultura que a ameaça da liderança feminina tornou-se tangível na determinação da paternidade. Ainda líderes em maior número, os homens preocupavam-se em ter a certeza de sua hereditariedade na transmissão das ferramentas e dos lotes agrícolas, das produções e dos escravos que eram contingentes das disputas entre povoamentos. A instituição do casamento surgiu, assim, juntamente a outros usos, costumes, tradições e superstições, para garantir que os homens estariam dando suporte e deixando herança a filhos que teriam certeza ser seus (Aquino, 1980; Scorsolini-Comin, 2009). Infelizmente a inferiorização feminina a partir desse período acabou levando muitas sociedades humanas a desenvolver sistemas opressivos e vitimizadores de mulheres, muitos sobrevivendo até hoje (Laird & Victor, 1995). Tem sido uma longa história a de compreendermos bem o conceito de liderança, durante a qual as diferentes interpretações sobrepõem-se.
Da mesma maneira como nossa espécie evoluiu em seus conceitos e processos necessários para deixarmos as cavernas, dominarmos a agricultura, implantarmo-nos em vilas e cidades, e alterar o planeta da maneira como fizemos, estamos agora no ponto de examinarmos com profundidade o conceito de liderança e transformar como o entendemos. O conceito de liderança que ainda nos permeia é antigo, e pode ser enriquecido agora com outras necessidades que nossa evolução trouxe. As teorias apresentadas a seguir sugerem uma evolução de pensamento na área de liderança, uma evolução que, entretanto, olha quase que exclusivamente para o conceito de liderança no campo da administração e condução empresarial, como pode ser visualizado na Figura 1.








Figura 1
A curva ascendente da evolução das teorias de liderança.
Neste livro nós vamos examinar todas essas teorias de liderança organizacional, mas também vamos enfocar as teorias de liderança que nos afetam como pessoas fora das organizações. Vamos examinar nossas crenças profundas sobre líderes e liderados às quais nos apegamos desde nossos primórdios, que talvez possam e precisem ser re-examinadas nesse momento histórico que atravessamos como espécie. Em um momento em que somos chamados a questionar nossa presença no planeta, nossa contribuição individual para a situação ambiental crítica em que nos encontramos, talvez seja também a hora de nos redefinirmos individualmente, sermos mais conscientes e responsáveis pelo que somos, pelo que fazemos e como fazemos. Bem como aquele líder a respeito do qual comentávamos no início deste capítulo.
Posto isso, vamos à primeira perspectiva teórica selecionada para análise, a do Grande Homem.

A Teoria do Grande Homem
Thomas Carlyle foi quem primeiro escreveu, em 1888, sobre os grandes homens que a Humanidade conhecia e seu efeito em nossa história e nossa evolução. Em seu livro On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History ("Sobre heróis, culto aos heróis, e o heróico na História"), Carlyle argumentava que esses homens modelaram e transformaram o mundo a partir de suas personalidades, criando ideais pelos quais a massa humana passou então a lutar por alcançar. Para Carlyle, tudo o que o mundo oferecia, naquele momento histórico, era resultado direto da influência que tais personalidades criaram a partir de quem eram. Carlyle dividiu os grandes homens em cinco categorias: os heróis-divindades (com super poderes, como Odin, da mitologia norueguesa); os heróis-profetas (cuja visão das origens e do destino da existência do Homem ultrapassa a visão das pessoas de seu tempo, como Maomé); os heróis religiosos (que guiam os povos por meio de transformações profundas, como Luther); os heróis letrados (cujos escritos desafiam e elevam a compreensão dos homens da sua condição e vida humanas, como Dante e Shakespeare); e os heróis-reis (aqueles condutores de nações, estadistas de visão e coragem não igualados, como Cromwell e Napoleão, entre outros). O traço comum entre eles foi a transformação que provocaram em suas respectivas áreas de atuação, que extravasaram para todas as outras áreas da vida humana de então. Carlyle dizia que em presença de tão magnificentes seres humanos, os demais teriam em si despertadas sua própria nobreza e luz. Os grandes homens liderariam a Humanidade para uma grandeza de ser maior do que a então conhecida.
Os estudos de Carlyle não evoluíram para a construção de uma teoria científica, mas contribuíram para o alinhamento a outras pesquisas que, juntas, originaram a clássica Teoria dos Traços, que será abordada a seguir.

A Teoria dos Traços
O trabalho de Carlyle, levantando as características de deuses e homens iluminados, evoluiu na chamada Teoria dos Traços. Essa teoria teve seus maiores defensores em Woods (1913), Bernard (1926), Bird (1940), e Stogdill (1948), sendo mais recentemente reaberta por Bennis (1989) e Kirkpatric e Locke (1991). A Teoria dos Traços examina aspectos comuns exibidos por grandes líderes e os sintetiza em categorias de traços por meio dos quais os verdadeiros líderes podem ser identificados. Segundo Stogdill (1948), os traços mais comumente ligados ao conceito de liderança seriam: (1) inteligência, (2) atenção, (3) responsabilidade, (4) iniciativa, (5) persistência, (6) autoconfiança e (7) sociabilidade.
Em 1959, Mann conduziu estudos similares aos de Stogdill, e elaborou sua própria lista, que incluía inteligência, masculinidade, ajustamento, dominância, extroversão, e conservadorismo. Seus estudos seriam confirmados em 1986 por Lord e outros, que investigaram as características de líderes às quais os liderados reagem mais fortemente. Sua lista destacava inteligência, masculinidade e dominância como os traços mais importantes de líderes.
Em um segundo estudo, datado de 1974, Stogdill aperfeiçoou os traços de liderança, sugerindo então as seguintes características como típicas dos verdadeiros líderes: (1) impulso para liderar; (2) vigor e persistência em atingir metas; (3) empreendedorismo e originalidade na resolução de problemas; (4) iniciativa em situações sociais; (5) autoconfiança e senso de identidade pessoal; (6) disposição para aceitar as consequências de suas decisões e ações; (7) facilidade de absorver estresse interpessoal; (8) disposição para tolerar frustrações e atrasos; (9) habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas; (10) capacidade de estruturar sistemas de interação social que servem a objetivos desejados.
Kouzes e Posner (1987) identificaram quatro principais traços de líderes após perguntar a 7.500 administradores norte-americanos o que eles mais admiravam em seus líderes: honestidade (escolhida por 87% dos respondentes); competência (74% dos respondentes); visionário (67%); e inspirador (61%). Em 1989, após observar 90 administradores, Bennis (1989) identificou quatro competências daqueles mais bem sucedidos: (1) administração de foco ? uma combinação de visão e compromisso pessoal que atrai e inspira as outras pessoas de uma equipe; (2) administração de significado ? uma capacidade excepcional de comunicação capaz de alinhar as pessoas em torno de seus objetivos; (3) administração de confiança ? com um bom propósito central, bons administradores ganham a confiança de seus subordinados; (4) administração pessoal ? habilidade de aprender com seus próprios erros e de nutrir seus talentos pessoais, rejeitando a ideia de falha, mas sim aceitando erros como oportunidades de aprendizado.
Até quase o final do século XX ainda havia estudiosos do tema de liderança defendendo a teoria dos traços. Kirkpatrick e Locke, em 1991, escreveram que, sem sombra de dúvidas, líderes não eram pessoas iguais às outras pessoas, pelo menos em seis áreas: (1) disposição; (2) desejo de liderar; (3) honestidade e integridade; (4) autoconfiança; (5) habilidade cognitiva; (6) conhecimento do negócio. A única mudança que Kirkpatrick e Locke acrescentaram à teoria dos traços é que essas qualidades poderiam tanto ser naturais como também ser aprendidas.
Em 1990, pela primeira vez, uma voz levantou-se para incluir na discussão sobre liderança os traços que mulheres trariam para a equação. É dessa época o artigo de Judy Rossener, em que ela categoriza mulheres líderes como mais capazes de compartilhar poder e informação do que os homens. Essa pesquisadora foi muito combatida então e atualmente por essa generalização estereotípica de mulheres líderes. Observem a Tabela 1, que traz um comparativo entre os principais traços de liderança.

Tabela 1
Comparação entre os traços de Liderança, por autor de referência.


Stogdill (1948) Stogdill (1974) Mann (1959) Lord (1986) Kouzes e Posner (1987) Bennis (1989) Kirkpatric e Locke (1991)
Inteligência Impulso para liderar Inteligência Inteligência Honestidade Administração de foco Disposição
Atenção Vigor e persistência em atingir metas Masculinidade Masculinidade Competência Administração de significado Desejo de liderar
Responsabilidade Empreendedorismo e originalidade na resolução de problemas Ajustamento Dominância Visão Administração de confiança Honestidade
Iniciativa Iniciativa em situações sociais Dominância Inspiração Administração pessoal Integridade
Persistência Autoconfiança e senso de identidade pessoal Extroversão Autoconfiança
Autoconfiança Disposição para aceitar as consequências de suas decisões e ações Conservadorismo Habilidade cognitiva
Sociabilidade Facilidade de absorver stress interpessoal Conhecimento do negócio
Disposição para tolerar frustrações e atrasos
Habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas
Capacidade de estruturar sistemas de interação social que servem a objetivos desejados


A Teoria dos Traços tem quatro vantagens principais. A primeira vantagem é a de servir muito bem à imagem popular de líderes como pessoas especiais, mais fortes e diferentes das pessoas comuns. Confirma que líderes sempre sabem como tomar decisões, enfrentar desafios e perigos. A segunda vantagem da Teoria dos Traços é sua longevidade: há muito tempo ela vem sendo usada, com maior ou menor entusiasmo, com maior ou menor impacto, para explicar líderes e liderança, sem nunca ter sido completamente eliminada das outras teorias. Todas as teorias sobre liderança usam com maior ou menor ênfase características de líderes para explicá-los e à sua atuação. A terceira vantagem da Teoria dos Traços é que focalizando em comportamentos de líderes, ajudou a desenvolver a compreensão do fenômeno da liderança, e como a personalidade das pessoas está vinculada à sua potencialidade enquanto líderes. Finalmente, a quarta vantagem da Teoria dos Traços é que ela dá aos aspirantes à liderança uma lista de qualidades a desenvolver para tornarem-se melhores líderes (Northouse, 1997).
A Teoria dos Traços tem também algumas desvantagens. A primeira delas é a dificuldade em ser conclusiva a respeito de quais traços, afinal, seriam os definitivos para líderes. A segunda desvantagem é que falha em levar em conta o contexto que afeta o surgimento e mesmo a eficiência dos traços nos indivíduos. A terceira falha refere-se à sua subjetividade, porque os que a definiram falharam em examinar os contextos nos quais tais características se manifestam, sua definição ficou subjetiva à experiência pessoal de seus teóricos, não podendo ser replicadas em outras situações de contextos diversos. A quarta falha da Teoria dos Traços é não verificar o impacto que cada uma dessas características tem nos liderados e no seu trabalho. O quinto e último ponto de crítica à Teoria dos Traços é que essas características não podem sempre ser ensinadas. Da maneira como foram descritos, os traços são naturais nas pessoas, fazem parte de sua estrutura psicossocial e não podem ser aprendidas por indivíduos sem esse potencial, ou se possui esses traços ou não se pode ser um líder ou ocupar funções de liderança em uma organização, por exemplo.
Antes de terminar esse capítulo, vale retomar o tópico sobre liderança e mulheres, que brevemente abordamos anteriormente. Fisher (1999) defendeu que nas comunidades primordiais as mulheres tinham papel importantíssimo, justamente por serem aquelas que consistentemente traziam alimentos (uma vez que a caça - apesar de fonte insubstituível de proteínas que garantiram nossa sobrevivência como espécie - era algo mais difícil de ser obtido) ao grupo. Se por um lado a fixação dos humanos em sítios proporcionada pela agricultura deu oportunidade às mulheres de dividirem melhor com os homens os trabalhos de coleta de alimentos, sem a necessidade de se afastar muito da prole, por outro lado foi com a agricultura que se iniciou a secundarização feminina. Os homens tomaram para si as tarefas mais pesadas como aragem e preparo do solo, e mais tarde assumiram os papéis de negociantes e de guerreiros, defendendo suas plantações.
Durante a Revolução Industrial no final do século XIX, houve novamente um chamado para a participação das mulheres nas primeiras linhas de produção, devolvendo-lhes um papel econômico e produtivo na comunidade. As guerras mundiais e as muitas outras guerras que não foram mundiais, mas envolveram a maior parte dos países desenvolvidos, sem querer contribuíram para provocar uma presença cada vez mais maciça de mulheres na força de trabalho, já que era necessária a mão de obra nas linhas de produção e montagem.
Culminando essa análise, o fenômeno dos baby-boomers (a geração dos nascidos entre 1946 e 1964) está agora chegando à terceira idade. Essa geração distinguiu-se de todas as outras na história por ter quebrado vários paradigmas, desde científicos e artísticos até científicos e aqueles relacionados aos papéis dos sexos na sociedade atual. Foi durante o crescimento dessa geração que o mundo experenciou o final da segunda guerra mundial, a guerra do Vietnã, as guerras no Oriente Médio, crises econômicas mundiais, a chegada do homem à Lua e posterior exploração espacial, a pílula anticoncepcional, e o aumento dos casos de divórcios ocasionando um maior número de famílias nucleares compostas da mãe e filhos. A geração dos baby-boomers também é aquela com promessa de viver uma vida produtiva mais longa que as gerações anteriores, e esse momento está chegando nesse início do século XXI.
No sentido de estudar a liderança sob o ângulo feminino, a conjugação dos eventos descritos anteriormente coloca as mulheres em uma posição única para consolidar mundialmente sua presença nas decisões empresariais, sociais, econômicas, financeiras e culturais. No Brasil, as mulheres ainda têm um longo caminho a percorrer. Apesar da presença de mulheres nas empresas e na política, essa presença tem sido em sua maior parte resultado de facilitação de patrocinadores masculinos, o que fica claro quando a maioria das mulheres atinge o glass-ceiling, o chamado "telhado invisível" além do qual elas não progridem mais nas organizações. Segundo pesquisa da Catho, no Brasil as mulheres ocupam 61,6% dos cargos administrativos em empresas privadas, e representam 58,9% dos professores nas salas de aula das universidades.

No entanto, quando o universo é o das altas chefias, a representatividade feminina despenca: apenas 15,77% das cadeiras de presidente e gerente-geral são ocupadas por mulheres. Os baixos índices se repetem quando o levantamento trata das diretorias e das gerências, 13,13% e 23,51%, respectivamente. A contratação, a demissão e a carreira dos executivos brasileiros, e fazem contraste com outros levantamentos que mostram que elas, hoje, têm mais facilidade para ingressar no ensino profissionalizante, assim como em cursos superiores e de pós-graduação.
Para a pesquisadora Amanda Fellows, doutoranda no Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília (UnB), a explicação para tal fenômeno reside em uma questão sexista: de posse das mesmas possibilidades que os homens, as mulheres ainda são alvo de preconceito de gênero. Fellows chegou a essa conclusão ao estudar as condições de acesso a cargos de alta chefia na Câmara dos Deputados. "Elas entram por meio de concurso, mas internamente têm dificuldades de ascender profissionalmente", afirma. A pesquisadora concentrou o olhar na massa de funcionários concursados da Casa para balizar o acesso inicial às vagas. A diferença de gênero aparece nos cargos de alta chefia, que são ocupados por processos internos, nos quais a mulher leva desvantagem.
Segundo dados do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão utilizados na pesquisa, em 2005, apenas 16,4% dos cargos de DAS-6, um dos de maior responsabilidade e remuneração, são ocupados por mulheres. Já o percentual de mulheres com DAS-1, de menor peso, chega a 45,2%. Em toda a Câmara, apenas 25% das vagas de liderança são ocupadas por mulheres. Outro resultado da pesquisa é que a sensualidade não é usada como ferramenta para angariar conquistas profissionais.
Para desvendar um pouco esse universo, a Revista entrevistou executivas do Distrito Federal, São Paulo e Rio de Janeiro que exercem cargos estratégicos em grandes empresas. Elas, por meio de visões completamente diferentes, contam as aventuras de comandar homens e falam sobre a tarefa de chefiar outras mulheres.
61,6% dos cargos administrativos em empresas privadas são ocupados por mulheres; 15,77% chegam aos cargos de presidente e gerente-geral; 52% das mulheres ultrapassaram os homens no que diz respeito a empreendimentos iniciais, com menos de três anos e meio; 80% dos recrutamentos levam em conta o grau de disponibilidade do candidato, em especial para viagens ? nesse caso, a mulher casada e com filhos ainda leva desvantagem. (FORUM PLP, 2010).

Em um rumo bem mais radical, Davis (1971) defende uma volta à liderança feminina mundial como a única esperança para sobrevivência da Humanidade. Essa autora levantou fontes históricas e místicas que retratam o passado humano como matriarcal, onde as mulheres dominariam em uma liderança pacífica. Seu trabalho foi muito contestado, especialmente a assertiva de que a liderança feminina seria pacífica.
De maneira geral, pesquisadores sérios de liderança parecem concordar que se há um estilo feminino de liderança, esse estilo reflete mais características aprendidas durante todo o período evolucionário humano. Segundo Fisher (1999), essas características seriam as mesmas desenvolvidas pelas mulheres pré-históricas, ou seja, uma capacidade excepcional de contextualização, isto é, de entender o contexto de cada evento. A essa capacidade juntam-se uma habilidade excepcional de entender a linguagem não-verbal (expressa por gestos, expressões faciais, posturas), sensibilidade emocional, empatia, paciência, habilidade de pensar e processar múltiplas informações simultaneamente, tendência a planejamento de longo prazo, habilidade de facilmente construir redes de relacionamento, impulso para desenvolver pessoas, e preferência por trabalhos cooperativos, por consenso, e por equipes onde os membros estão em igualdade de condições.
Segundo Fisher, uma conhecida antropóloga norte-americana, essas habilidades foram aprendidas pelas mulheres ao longo de sua evolução pré-histórica. Naquele ambiente selvagem, as mulheres dependiam vitalmente de sua habilidade de decifrar os outros humanos para evitar ameaças à sua vida e à vida de sua prole. Também dependia de associações críticas com aqueles que as ajudariam na manutenção da prole até idade em que pudessem eles mesmos sobreviver, o que forçou a habilidade de pensar em planos de longo prazo. A famosa habilidade feminina de perceber variações nas pessoas e substâncias por meio do uso dos sentidos (olfato, visão, audição) foi crucial para sobrevivência a ataques de animais e de outros humanos, distinguir plantas venenosas, fogo, etc. O uso da interação pessoal ou conversa para avaliar parceiros e inimigos também foi motivada pela necessidade primordial feminina (Fisher, 1999).
Todos esses fatores apontam para um estilo geral feminino de liderança que detém uma acuidade informativa mais aguçada que a do homem, embora esse estilo sozinho não garanta sucesso nas condições atuais de trabalho e nas exigências e pressões feitas sobre os líderes. As mais modernas teorias sobre liderança na verdade defendem estilos que não são nem femininos nem masculinos, mas sim unem as qualidades de ambos, quais sejam, coragem e foco masculinos aliados à acuidade e sagacidade femininas; objetividade masculina aliada à habilidade feminina de trazer equipes a um consenso sobre esses objetivos (Helgensen, 1990). Obviamente, ainda são necessários mais estudos a respeito do assunto que possam delinear não apenas características de liderança associadas ao gênero, mas sim à nossa espécie, uma vez que modelos mais recentes destacam a liderança como algo que pode ser desenvolvido e que pode contribuir com o desenvolvimento humano, como veremos no capítulo 3.
No próximo capítulo, continuando nossa trajetória de entendimento da liderança, falaremos sobre as Teorias Situacionais e Comportamentais.







Um homem catava pregos no chão.
Sempre os encontrava deitados de comprido,
ou de lado, ou de joelhos no chão.
Nunca de ponta.
Assim eles não furam mais - o homem pensava.
Eles não exercem mais a função de pregar.
São patrimônios inúteis da humanidade.
Ganharam o privilégio do abandono.
O homem passava o dia inteiro nessa função de catar
pregos enferrujados.
Acho que essa tarefa lhe dava algum estado.
Estado de pessoas que se enfeitam a trapos.
Catar coisas inúteis garante a soberania do Ser.
Garante a soberania de Ser mais do que Ter.

(Manoel de Barros, Tratado geral das grandezas do ínfimo, 2001)



No capítulo anterior vimos as tentativas dos primeiros pesquisadores de liderança em explicar este fenômeno a partir dos traços mais prováveis, comuns entre os líderes da época, que pudessem justificar por que essas pessoas eram especiais na habilidade de tomar decisões e conduzir equipes e organizações. Vimos que a Teoria do Grande Homem e a Teoria dos Traços não explicavam tudo sobre o fenômeno da liderança como, por exemplo, o problema da interação de traços com ambientes, organizações e tipo de equipe.
Em equipes altamente qualificadas, a liderança de projetos pode ser rotativa entre quem detém maior conhecimento sobre a área do projeto. Equipes como esta precisam ter independência e habilidade de tomar decisões sem ter que consultar um líder para tudo. Nesse caso, não apenas seria difícil ter um líder que soubesse de todos os assuntos altamente especializados, mas também um líder com poderes absolutos poderia criar um problema para a eficiência das operações. Da mesma maneira, há equipes cujo trabalho é extremamente introspectivo, onde o traço extroversão de um líder conforme o descrito na Teoria dos Traços seria inconveniente e não geraria empatia na equipe, prejudicando, assim, a eficiência dos trabalhos.
As teorias que vamos estudar a seguir começam a levar em consideração esses aspectos. Vamos lá!

Teorias Comportamentais
A Segunda Guerra Mundial (1939-1945) foi um grande divisor de águas nos estudos de liderança. Observando as muitas situações vividas pelas tropas quando, frente a situações dramáticas e inimagináveis, muitas vezes líderes tradicionais não sabiam o que fazer ou, à sua falta, soldados precisavam tomar decisões isoladas - e muitas vezes acertadas - os pesquisadores deram-se conta que traços apenas não explicavam liderança eficiente. Da mesma maneira, entre as comunidades que perderam seus líderes para a guerra, novas maneiras de liderar produziam resultados inesperados e positivos na manutenção da vida fora dos palcos de batalha. A partir dos trabalhados de Lewin, LIippit e White (1939), definiram-se três estilos clássicos de liderança: autoritário, democrático, e laissez-faire, com preferência dada ao democrático (Kreitner, 1995).
No Estilo Autoritário, líderes dão instruções específicas aos seus subordinados, deixando bem claras suas expectativas, o que precisa ser feito, como deve ser feito e quando. Líderes de Estilo Autoritário tomam suas decisões sozinhos, com pouca ou nenhuma participação da equipe, mas essas decisões são geralmente menos criativas do que em outros estilos, quando há maior participação da equipe. Por sua própria natureza, é muito fácil para líderes desse estilo tornarem-se abusivos, controladores e até ditatoriais, mas esse estilo presta-se bem a situações onde há pouco tempo para decisões conjuntas, ou onde o líder é a pessoa com maior conhecimento dentro da equipe.
Liderança democrática ou participativa é aquela em que o líder não apenas atua como guia e conselheiro da equipe, mas também convida a equipe a participar das decisões conjuntas. Segundo as pesquisas de Lewin, LIippit e White, participantes de grupos onde impera a liderança democrática são menos produtivos, mas sentem-se mais engajados, mais motivados, mais criativos, e suas contribuições nas decisões e em seu trabalho são de melhor qualidade. Líderes democráticos encorajam a participação dos membros da equipe em todas as decisões, mas reservam-se a última palavra no processo. Para os autores, esse era o estilo de liderança mais eficiente.
O estilo Laissez-Faire, ou Delegativo, é aquele onde os líderes deixam que a equipe faça as decisões, exercendo pouca ou nenhuma influência sobre elas. Enquanto que tal estilo pode funcionar bem com uma equipe formada por profissionais altamente qualificados, capazes de tomar decisões e se direcionar independentemente, nos estudos de Lewin, LIippit e White com o tempo as equipes se tornaram dispersas, sem rumo, improdutivas, desmotivadas, pouco cooperativas, e incapazes de trabalhar sozinhas. Sem um líder ativo, os membros da equipe não tinham definição de seu papel ou funções.
A Tabela 2 sumariza os estilos clássicos de liderança de Lewin, LIippit e White (1939).

Tabela 2
Estilos de liderança segundo Lewin, Llippit e White (Kreitner, 1995, p. 473).


Autoritário Democrático Laissez-Faire
Natureza Líder tem toda a autoridade e responsabilidade Líder delega autoridade, mas retém a responsabilidade Líder dá responsabilidade e autoridade à equipe
Líderes definem quem faz o quê Trabalho é dividido e definido através da participação de todos nas decisões Membros da equipe têm que resolver tudo e fazer o melhor que podem
Comunicação é de cima para baixo Comunicação funciona ativamente de cima para baixo e de baixo para cima Fluxo de comunicação horizontal entre os membros da equipe
Maior vantagem Prontidão, ordem, e desempenho garantido Promove maior comprometimento por meio da participação Permite que pessoas com iniciativa façam o que acham preciso sem a interferência do líder
Maior falha Tende a limitar iniciativas pessoais Processo democrático toma muito tempo A equipe pode ficar sem rumo devido à ausência do líder


Outros estudos iniciais enfocando o comportamento de líderes foram efetuados na Universidade Estadual de Ohio (OSU - The Ohio State University) nos anos 1940. Estudando a maneira como empregados interagiam a analisavam o comportamento de seus líderes, pesquisadores identificaram dois padrões distintos num continuum de interações: (1) estrutura iniciadora, e (2) consideração.
Estrutura iniciadora refere-se à maneira de organizar o trabalho, dando estrutura ao seu contexto, definindo responsabilidades e papéis, e planejando suas atividades. Consideração refere-se ao esforço dos líderes de unificar grupos em torno de objetivos comuns, por meio da confiança, amizade e respeito. A equipe de pesquisadores da OSU desenvolveu então uma matriz com essas duas dimensões, identificando quatro principais comportamentos de líderes: baixa estrutura iniciadora e baixa consideração; baixa estrutura iniciadora e alta consideração; baixa estrutura iniciadora e alta consideração; e alta estrutura iniciadora e alta consideração, conforme demonstrado na figura a seguir:
Baixa estrutura,
Alta consideração
Líder preocupa-se mais com a harmonia e a sociabilidade do grupo Alta estrutura, alta consideração.
Líder procura um balanço produtivo entre eficiência de trabalho e manutenção da coesão do grupo.
Baixa estrutura
Baixa Consideração
Líder tem uma atuação mais passiva, deixando a situação resolver-se por si própria Alta estrutura, Baixa consideração.
Líder dá mais atenção a completar o trabalho do que à interação pessoal da equipe.

Figura 2
Estilos Básicos de Liderança, Universidade Estadual de Ohio (Kreitner, 1995, p. 474).

Similar a essa ideia, Blake e Mouton desenvolveram, em 1964, outra matriz contendo em um dos eixos "preocupação com pessoas" (similar ao conceito "consideração" utilizado na OSU), e no segundo eixo, "preocupação com produção" (similar ao conceito "estrutura" da OSU). Cada um dos eixos dessa matriz tem uma escala de 1 a 9, o que permitiria a distinção de cinco grandes estilos de liderança. Para alimentar essa matriz, Blake e Mouton desenvolveram um questionário de classificação de comportamentos de liderança.
Não podemos reproduzir a matriz ou o questionário aqui devido a direitos autorais, mas nossa interpretação está abaixo:




O primeiro mérito das teorias comportamentais é que elas marcaram a mudança de foco dos estudos de liderança de traços para ações, o que foi posteriormente validado por muitas pesquisas na área. A ênfase nas ações e nos relacionamentos entre membros de equipes que o foco comportamental trouxe mostra a raiz do processo de liderança, que é a interação entre líderes e seguidores emergindo da criação de um objetivo comum entre eles. O foco no comportamento permite, ainda, que líderes atuais ou potenciais examinem seus próprios estilos e pratiquem aquilo que acreditam ser o melhor (Northouse, 1997).
As teorias comportamentais, entretanto, falham em não examinar qual o resultado que cada comportamento de líderes provoca no desempenho das equipes. Falham também ao não identificar comportamentos universais que possam ser associados com liderança eficiente, e finalmente falham em identificar o estilo mais comumente preferido entre os líderes.

Teorias Situacionais
Sem um único modelo universal que explicasse o fenômeno da liderança, pesquisadores passaram a examinar o contexto e a aplicabilidade do comportamento de líderes em diferentes situações. Prezando flexibilidade de análise, as teorias situacionais mais importantes, surgidas nos anos 60, são: Teoria de Contingência de Fiedler; Teoria do Caminho-Objetivo; e o Modelo Decisório Vroom-Yatoon-Jago.
A Teoria de Contingência de Fiedler examinou a interação entre estilos de líderes e situações apropriadas para esses estilos. Liderança eficiente, segundo Fiedler (1967), dependeria de dois fatores inter-relacionados: (1) o grau em que a situação permite ao líder controle e influência, ou seja, a probabilidade de que o líder possa de fato completar o trabalho; (2) a motivação básica do líder, ou seja, se seu foco está primariamente em completar o trabalho, ou se na qualidade de seu relacionamento com os demais membros da equipe. Segundo Fiedler, haveria dois estilos principais de liderança (que nos remetem aos sugeridos na Teoria dos Traços): o líder preocupado com tarefas, em atingir metas, e o líder preocupado com desenvolver relacionamentos interpessoais próximos com sua equipe.
Os estudos de Fiedler demonstraram que líderes mais orientados para tarefas eram muito eficientes em situações extremas: ou muito favoráveis, ou muito desfavoráveis. Líderes mais focados no relacionamento com a equipe, entretanto, são mais eficientes quando a situação não é extrema, mas razoável. A justificativa para isso é que em tempos de rotina, empregados precisam ser mais tranquilizados sobre seu futuro, suas tarefas, suas recompensas.
A Teoria da Contingência de Fiedler não explica, entretanto, como as organizações devem agir no caso de incompatibilidade entre líderes e situações, se líderes podem ser treinados nos estilos necessários a cada situação e, ainda, como diferentes tipos de empregados reagem a diferentes estilos de líder e a diferentes situações organizacionais. De novo, elementos da equação da liderança ficam faltando na tentativa de explicar o fenômeno da liderança.
A Teoria do Caminho-Objetivo nasceu da Teoria da Expectativa (Vroom, 1964), e se baseia na premissa de que líderes eficientes podem utilizar técnicas para desenvolver a motivação dos subordinados por meio de: (1) clarificar a percepção dos subordinados sobre os objetivos do trabalho; (2) conectar os objetivos com recompensas; e (3) explicar como os objetivos podem ser atingidos. O componente situacional desta teoria está na inclusão de características pessoais dos subordinados, nas pressões ambientais, e no quanto as exigências nos subordinados pode variar de situação para situação.
A Teoria do Caminho-Objetivo prevê que administradores utilizem quatro estilos diferentes dependendo da situação: (1) Diretivo: Diz às pessoas o que se espera delas, orienta-as, define datas e programação de atividades, e padrões esperados; (2) De Apoio: Trata os subordinados como iguais e com consideração enquanto procura melhorar seu bem-estar; (3) Participativo: Solicita participação dos funcionários e os considera ao tomar decisões; e (4) Foco na realização: Estabelece altos objetivos, enfatiza excelência e busca melhoria contínua, confiante de que sua equipe vai corresponder às suas expectativas com eficiência.
Enquanto a Teoria do Caminho-Objetivo tem sucesso em conectar comportamento de subordinados com situações e comportamento motivacional de líderes. Ela é, entretanto, de interpretação complexa, e parece promover a dependência entre líderes e subordinados, sem deixar espaço ao desenvolvimento e contribuição desses últimos.
O Modelo Decisório Vroom-Yatoon-Jago nasceu em 1973, e examina liderança como um processo de tomada de decisão, no qual é fundamental considerar a percepção dos subordinados quanto às ações e atitudes do líder. Líderes devem ser mais diretivos ou mais participativos dependendo de como eles perceberem ser necessário para seus seguidores. Esse modelo identifica três estilos básicos de tomada de decisão, autocrático, consultivo, e dirigido pelo grupo. No estilo Autocrático, o líder sempre toma a decisão; no Autocrático I, apenas usando a informação de que dispõe; no estilo Autocrático II, obtém informações extras do grupo. No estilo Consultivo, é ainda o líder quem toma a decisão, mas aqui ele compartilha o problema com a equipe de duas maneiras: com maior proximidade ou com menor. No Consultivo I, ele solicita opiniões e sugestões da equipe; no Consultivo II, ele reúne-se com a equipe provocando um maior nível de envolvimento. Ainda assim, a decisão é dele sozinho. Finalmente, no estilo Dirigido pelo Grupo, como a própria nomenclatura especifica, o líder reúne-se com a equipe para opiniões e sugestões; a decisão é tomada conjuntamente.
O Modelo Decisório Vroom-Yatoon-Jago proporciona um processo para tomada de decisões de administradores, dependendo do tipo de problema enfrentado e do grau de envolvimento que ele necessita ter de seus subordinados. Basicamente, o modelo decisório orienta o estilo de liderança mais adequado ao tipo de decisões necessárias, envolvendo mais ou menos a equipe nas decisões. Decisões que envolvem comprometimento de toda a equipe precisarão de um líder com estilo consultivo e maior envolvimento da equipe na tomada de decisões. Se a decisão envolve bastante um conhecimento de domínio da equipe, novamente o estilo consultivo com maior envolvimento da equipe é necessário. Para decisões que precisam ser tomadas rapidamente, sem necessidade de detalhes de conhecimento técnico, o líder pode utilizar o estilo autocrático, com pouco envolvimento de subordinados (Kreitner, 1995).
Apesar da aparente utilidade, o modelo Vroom-Yatoon-Jago presume que líderes possam mudar seu estilo de acordo com seu desejo, e não conta com a interface dos subordinados de apreciarem ou não maior participação nos processos decisórios. A mecanização buscada pelo modelo deixa de considerar o resultado e o impacto da interação entre processos administrativos e personalidades de líderes e de subordinados atuando conjuntamente, ou suas preferências pessoais.

Teorias Humanistas
As teorias humanistas defendem que tanto quanto auxiliar organizações a alcançar seus objetivos, o objetivo da liderança é também auxiliar as pessoas a encontrarem compleição e satisfação em sua vida. As duas principais teorias humanistas são a Teoria da Troca Líder-Membro, e a Teoria da Liderança da Equipe.
A Teoria da Troca Líder-Membro (LMX, em Inglês: Leader Member Exchange Theory) foi primeiro descrita em 1975 por Dansereau, Graen e Haga, e enfatiza a necessidade da atenção do líder se dirigir às diferenças que possam existir entre ele, o líder, e seus seguidores. Os primeiros estudos de LMX, nas décadas de 1970 e 1980, concentraram-se na dinâmica das relações dentro dos grupos formados por líder e liderados, e nas relações entre grupos. Os estudos posteriores, já na década de 1990, focalizavam mais na maneira como a qualidade do relacionamento entre líderes e seguidores pode afetar positiva ou negativamente o resultado do trabalho do grupo e da organização em geral (Graen & Uhl-Bien, 1995). Segundo esses últimos estudos, um relacionamento de alta qualidade entre líderes e subordinados é correlacionado com menor rotatividade de empregados, avaliações de desempenho mais positivas, aumento no número de promoções, maior compromisso organizacional, distribuição de tarefas mais satisfatória, melhor atitude no trabalho, maior participação ativa dos subordinados no trabalho, e progresso mais rápido na carreira.
A Teoria LMX representa grande progresso nos estudos sobre liderança, já que olha com atenção e detalhe a importância de um relacionamento de alto nível entre líderes e subordinados. Ela ainda falha, entretanto, em não detalhar como esse bom relacionamento pode acontecer tendo em vista a multiplicidade de facetas das personalidades envolvidas, quer de líderes, quer de subordinados.
A Teoria da Liderança da Equipe explicitamente supervaloriza a equipe em detrimento do líder. Com grande ênfase na necessidade de entender como equipes trabalham e como elas podem trabalhar melhor ainda, essa teoria foi melhor descrita por McGrath em 1960. Com equipes cuja ação é determinante para o sucesso das organizações, o trabalho do líder teria então duas dimensões: (1) monitorar ao invés de agir, e (2) ajudar, quando necessário, a equipe a resolver problemas internos que possam incapacitá-la.
Drecksel (1991) afirmou que boa liderança ocorreria quando o grupo ultrapassa obstáculos em seu ambiente, nos relacionamentos interpessoais de seus membros, e nos procedimentos que guiam sua atividade. A Teoria da Liderança da equipe, enquanto mostra a importância dos inter-relacionamentos entre membros de equipes, relega o líder a um segundo plano, o que também não explica muitas das situações reais em que líderes realmente fazem a diferença enquanto condutores e produtores do amálgama que mantém equipes coesas e direcionadas para eficiência.

Teoria Psicanalítica
Ainda que a aplicação da análise psicológica no estudo do comportamento humano tenha começado com Sigmund Freud em 1922, as teorias de liderança que utilizaram o foco psicológico apenas ganharam força nos anos 1970, com os estudos de Levinson (1970) e Wolman (1971). Eles descreveram o relacionamento entre líderes e subordinados como uma projeção do relacionamento humano com a figura paterna, um relacionamento simultaneamente de amor e de medo, tal como ocorre em relação às figuras parentais nos anos iniciais do desenvolvimento. O modo como as pessoas vivenciariam esses relacionamentos seria responsável por explicar a assunção da liderança ou as características de um líder e de um liderado. Esses estudos, no entanto, não chegaram a ser comprovados, sendo que a teoria psicanalítica aplicada ao estudo da liderança ainda é permeada por desconfiança no meio científico.
Entre as maiores vantagens dessa teoria está a incorporação na discussão sobre liderança de aspectos psicológicos de líderes e seguidores, até então ignorados. A despeito de suas vantagens, entretanto, a Teoria Psicanalítica não examinou como diferentes perfis psicológicos interagem juntos em um ambiente de equipe para alcançar metas comuns, nem como esses perfis reagem a personalidades dominantes. Este limite se deve, em grande parte, ao fato de que as teorias psicanalíticas não elegeram a liderança como objeto de estudo. O que se postula, pelo contrário, é apenas uma explicação psicanalítica ao fenômeno da liderança. Esta explicação, obviamente, se remete aos pressupostos básicos que consagraram a psicanálise como ciência que estuda o ser humano.

Teorias Transformativas
Nos anos 1980, a preocupação com o bem-estar dos empregados suplantou a importância do papel do líder, e trouxe consigo uma ênfase em valores, ética, e objetivos de longo prazo que proporcionassem aos empregados oportunidades de autorrealização. Esse processo presume que líderes tenham uma atuação carismática e visionária, a fim de poder transformar toda a organização por meio da transformação de cada um dos empregados. As teorias transformativas emergiram a partir do trabalho de House (1971) e de Burns (1978). Foi House quem primeiro escreveu sobre liderança carismática, sendo "carisma" descrito como uma qualidade excepcional que algumas pessoas têm de exercer influência sobre outras, e serem, portanto, grandes líderes.
A partir desse impulso inicial, a teoria de Burns desenvolveu os conceitos de liderança transacional e liderança transformativa. A primeira descreve liderança como um intercâmbio de influências mútuas entre líderes e seguidores, enquanto que a segunda focaliza nos relacionamentos entre líderes e seguidores que especificamente aumentam o grau de motivação e de moralidade tanto no líder quanto nos seguidores.
Em 1981, Bass direcionou essa equação transformacional mais aos subordinados, enfatizando a necessidade de que tal relacionamento entre líderes e subordinados resultasse com certeza em um aumento no nível de consciência de equipes quanto à importância dos objetivos organizacionais, transcendendo seus próprios interesses pessoais em favor dos interesses organizacionais, e passando a ser capazes de resolver necessidades organizacionais de nível cada vez mais alto. Exercendo influência idealista, motivação inspiracional, estimulação intelectual, e consideração individual a cada subordinado, líderes transformativos são totalmente dedicados à sua equipe individual e coletivamente.
Bennis e Nannus (1985) integraram a corrente da liderança transformativa descrevendo as principais características de líderes capazes de trazer transformação para as organizações: (1) visão clara do futuro da organização; (2) participação do líder na formatação da organização para responder às demandas temporais; (3) criação de confiança entre empregados por meio de posicionamentos pessoais firmes e claros; (4) autoconfiança e sabedoria no uso de traços pessoais positivos ao projetar-se na organização. Mais do que isso, líderes transformativos dão poder aos liderados, nutrem e elevam suas consciências, e tornam-se arquitetos sociais na organização.
Tichy e DeVanna (1986; 1990) enfatizaram ainda mais o papel do líder nessas interações transformativas. Esses autores colocaram no líder a responsabilidade de identificar as necessidades organizacionais de mudança, criar uma visão organizacional que incorpore essas mudanças, e institucionalizá-las por meio de rupturas de estruturas antigas e viciadas e estabelecer novas estruturas que sirvam ao novo paradigma.
No que a teoria transformativa tem um apelo intuitivo de moral e valores éticos, ela falha em explicar muito simplificadamente conceitos complexos, e resvala perigosamente na teoria dos traços. Elitistamente, a teoria transformativa pontifica receitas de comportamento sobre-humano para líderes que na maioria das vezes chegam ao seu posto com pouco preparo. Esses líderes passariam a ser, então, os responsáveis por transformações organizacionais visionárias que nem eles mesmos necessariamente possuem por completo (Northouse, 1997).
Aqui encerramos esse segundo capítulo. No próximo e último capítulo, examinaremos as mais recentes evoluções no pensamento da liderança, incluindo uma atenção especial à teoria e às técnicas de autoliderança.




Escrever nem uma coisa Nem outra -
A fim de dizer todas
Ou, pelo menos, nenhumas.
Assim,
Ao poeta faz bem
Desexplicar -
Tanto quanto escurecer acende os vaga-lumes.

(Manoel de Barros, O guardador de águas, 1998)

No capítulo anterior examinamos como as teorias comportamentais, situacionais, humanistas, psicanalíticas e transformativas de liderança passaram a abordar o contexto e o inter-relacionamento entre líderes e subordinados como partes integrantes do fenômeno da liderança. Vimos como diferentes perfis e comportamentos de líderes e subordinados são adequados dependendo da situação e do tipo de pessoas na equipe e, portanto, como é difícil definir um modelo único, universal de liderança.
Essas teorias representaram uma evolução das teorias do Grande Homem e dos Traços, que vimos no primeiro capítulo. Aquelas primeiras teorias de liderança se baseavam na crença de que líderes já nascem feitos, e que se definem por certas características naturais, atávicas, as quais ou se nasce com elas ou não se pode aprendê-las. Enquanto aqueles modelos explicavam bem os líderes da Antiguidade (que precisavam ter nascido nas famílias que detinham o poder, portanto suas características de líderes só podiam ser genéticas), e os comandantes de guerra, elas falharam em nos dar um modelo que explicasse a liderança nos campos de interação social, educativa, espiritual, e mesmo a liderança nos muitos e diferenciados universos profissionais. Faz parte de sermos humanos querermos entender e explicar as coisas que nos acontecem. Faz parte da ciência organizar esse conhecimento de maneira metódica. E foi pela observação científica que estudiosos de liderança começaram a isolar os componentes do fenômeno para estudo.


















Figura 3
Evolução das Teorias de Liderança: do Grande Homem, aos Traços, à Situação, à Interação com Membros da Equipe, e Além dos Limites Pessoais.

As teorias que apresentamos nesse último capítulo abrem caminho para a possibilidade de todos sermos líderes de alguma coisa, com algum grupo, em alguma área, em determinada circunstância, em um determinado momento, e de uma maneira só única, nossa.

Liderança Espiritual
Os anos 1990 chegaram trazendo uma mudança importante nos estudos de liderança. De um lado, os pesquisadores cujo foco principal era a liderança organizacional juntaram-se aos estudos de organizações e ambientes de trabalho. O que restou do outro lado, dos estudos puros de liderança, privilegiou aspectos como espiritualização e harmonia interior na busca por uma vida e experiência profissionais mais enriquecedoras. Rost (1993) esboçou a primeira definição pós-organizacional de liderança: "uma relação de influência entre líderes e seguidores que buscam mudanças verdadeiras refletindo propósitos mútuos" (p. 102).
A definição de Rost refletia liderança como um relacionamento multidirecional, onde indivíduos dentro de um grupo influenciavam-se mutuamente sem coerção, em um processo multiparticipatório em que líderes e seguidores cooperam igualmente na obtenção de um propósito comum, buscando mudanças reais.
Em 1994, Bennis e Goldsmith propuseram que liderança seria um relacionamento de confiança e cuidado mútuos em visão e significado. Pessoas assim comprometidas nesse relacionamento de confiança criariam um elo onde haveria senso de comunidade e de compartilhamento de objetivos significativos, e onde cada membro é igualmente importante para o processo total.
Em 1995, Blank trouxe conceitos da física quântica para explicar a interconectividade de sistemas de relacionamentos que formam liderança, e que ocorrem simultânea e interdependentemente. Como era de se esperar, Blank batizou sua teoria de liderança quântica.
Outros autores dos anos 1990 contribuíram para trazer essa visão espiritual da vida para o campo da pesquisa em liderança. Wheatley (1992) trouxe a ciência do caos, onde a ordem emerge espontaneamente da mesma maneira que as leis naturais que regem o universo. Essa visão fez sucesso por alguns anos porque abriu espaço para criatividade e imprevisibilidade nas relações humanas dentro de organizações.
Hock (1996) criou o conceito "caórdico" (juntando as palavras caos e ordem) para designar a ordem que imperaria nas organizações do futuro, ou seja, uma ordem "sem ordem", onde os processos se definiriam naturalmente a partir do caos original. Jaworski (1996) criou a atraente teoria da sincronicidade. Segundo ele, somos guiados por forças incapazes de serem preditas, e esses eventos aparentemente sem ordem, sem propósito, ou sem explicação que ocorrem aleatoriamente em nossas vidas, na verdade estão abrindo caminho para outras compreensões da realidade que se transformam em liderança na medida em que provocam revisões de postura e metas, adaptação e crescimento interior. Com uma base nos escritos de Greenleaf dos anos 1970 (liderança servidora, ou servant leadership, em inglês) as teorias dos anos 1990 apontaram caminhos no entendimento da liderança que põem ênfase no manter a mente aberta como meio de adquirir conhecimento, aprofundar e melhorar relacionamentos interpessoais, sejam eles profissionais ou não.
A permeabilidade desses conceitos da vida profissional para a vida pessoal foi uma das características mais marcantes das teorias espirituais de liderança. Elas defendiam, não sem razão, que somos o mesmo ser na vida pessoal e na vida profissional. Aquela separação entre líderes e subordinados seria uma afetação, um artifício irreal fadado ao fracasso. As respostas que procuramos pela vida estariam na espiritualização para a autocompreensão, no autoconhecimento e no autorrespeito, que se manifestariam no conhecimento e no respeito pelos outros. Nessa interação de conhecimento e respeito mútuos estaria a mais eficiente liderança (Stech, 1997).
Daí para o modelo de liderança do século XXI foi um passo rápido. McFarland e Senn (1997) definiram o líder do futuro como aquele que dá poder aos seus seguidores, compartilha paixão e experiência, mas antes de qualquer coisa conhece-se a si mesmo. Em 1997, Bennis definiu o novo líder como aquela pessoa determinada a mudar o mundo para melhor, mas sem estresse, porque se dedicou a encontrar-se primeiro, e está fazendo aquilo de que realmente gosta.
As teorias espirituais de liderança não deixam margens a dúvidas: os novos líderes não são artificiais, não praticam algo na organização que não são realmente, em casa; conhecem-se profundamente e aceitam-se; respeitam aos outros porque respeitam a si próprios; e estão interessados em ajudar a todos a alcançar o mesmo grau de satisfação com a vida e com a carreira. Os anos 1990 decretaram o fim das fórmulas rígidas e abriram um espaço que ainda está sendo preenchido.
Uma das correntes de pensamento que se propõe a continuar abrindo caminhos para a satisfação pessoal dentro dos estudos de liderança é aquela abraçada pela teoria da autoliderança.

Autoliderança
Apesar de a autoliderança ser uma teoria relativamente nova nos estudos de liderança, há uma raiz dela lá atrás, em 1955. Foi quando Knowles e Knowles, em seu livro How to develop better leaders ("Como desenvolver melhores líderes"), sugeriram que as mais altas conquistas de equipes aconteciam quando a liderança era dividida entre todos os membros, cooperativamente. Eles achavam que equipes funcionam como organismos dinâmicos, onde as necessidades de liderança variariam a cada estágio de seu desenvolvimento. Assim, por exemplo, diferentes membros da equipe se revezariam na liderança conforme fossem necessárias suas características, suas experiências, ou suas especialidades. Quanto maior o índice de compartilhamento de liderança, teorizaram Knowles e Knowles, maior a eficiência intrínseca da equipe. Knowles e Knowles foram precursores da teoria que nasceria muitos anos depois, com Manz (1983).








Figura 4
O objetivo da autoliderança.

Manz definiu autoliderança como uma jornada de autoconhecimento e autossatisfação, um método de autoinfluência, uma técnica de autoeficácia, uma fonte de controle comportamental, e ainda um processo de autossatisfação. A autoliderança é diferente de autogerenciamento, porque autogerenciamento refere-se basicamente à busca por eficiência no ambiente profissional (Markham & Markham, 1998), enquanto que autoliderança ocorre dentro do indivíduo em busca de autorrealização. Autogerenciamento tem motivação extrínseca e busca eficiência, enquanto autoliderança tem motivação intrínseca e busca eficácia (Manz & Sims, 1989).
Autoliderança também não é a mesma coisa que automotivação. Automotivação é multidirecional, não inclui processos de autoconhecimento, não seleciona áreas específicas de atuação, não estabelece processos, nem planeja ações. A tabela a seguir sumariza as diferenças entre autogerenciamento, automotivação e autoliderança.
Tabela 3
Comparação entre autoliderança, autogerenciamento e automotivação.

Automotivação Autogerenciamento Autoliderança
Sem foco específico X
Tem objetivo específico X X
Iniciada externamente, tem motivação extrínseca X
Iniciada internamente, tem motivação intrínseca X X
Ações com propósito, planejadas X X
Estruturada X X
Administra comportamento para reduzir discrepâncias X
Reduz desvios curtos de rota X
Segue padrões apropriados X
Tem influência sobre outras áreas pessoais X X
Administra os processos de pensamento X
Necessita da participação ativa do indivíduo X
Manz (1990) também distinguiu autoliderança de comportamento autorregulatório. Autorregulação é o processo de reduzir as variações entre nosso comportamento e padrões de regulamento necessários.
Manz e Sims aperfeiçoaram a definição de autoliderança em 1991 para "a influência que exercemos sobre nós mesmos para alcançar a automotivação e autodireção que precisamos para agir" (p. 23). A automotivação consiste em uma série de estratégias mentais, comportamentais e cognitivas que aumentam a eficiência individual.
Autoliderança evoluiu dos estudos sobre autogerenciamento que ganharam grande força nos Estados Unidos durante a década de 1980. Naquela época, a crise do petróleo, acentuada pela Guerra Irã-Iraque, atingiu com força o bolso da classe média norte-americana. Acostumados com a vida dos subúrbios e viagens diárias ao trabalho a bordo de grandes carros, consumidores de gasolina, os norte-americanos começaram a enfrentar dificuldades de abastecimento.
As grandes empresas começaram a viabilizar a ideia dos escritórios virtuais, um conceito que mantinha empregados em suas casas, trabalhando via computadores conectados às centrais corporativas. Esses funcionários virtuais passaram a enfrentar um problema até então desconhecido entre os trabalhadores: a falta do método, da disciplina, e do ambiente profissional compartilhado com colegas, sob a supervisão de superiores, afetava a produtividade e a motivação desses trabalhadores.
A autoliderança (juntamente com suas estratégias) nasceu nos terrenos férteis das teorias do aprendizado social dos trabalhos de Bandura (1986); dos estudos de comportamento de Skinner (1953); da motivação intrínseca dos trabalhos de Deci e Ryan (1985,) e Bandura (1986); e nos estudos de autocontrole (Savage, 1991; Gottfredson & Hirschi, 1995).
Mas foram primeiro Manz e Sims (1980, 1989, 1991, 1997), Manz (1983, 1986, 1990a, 1990b, 1990c, 1991 e 1992), e Manz e Neck (1991, 1992, 1999) aqueles que definiram as linhas centrais da teoria de autoliderança. Os objetivos da autoliderança são: (1) o autoconhecimento, (2) a maximização dos pontos pessoais positivos com minimização dos pontos pessoais negativos, (3) o alcance da autoeficácia pessoal e profissional, e (4) viver uma vida de propósitos.
Além dos efeitos pessoais, sugeriu Manz (1986), o desenvolvimento da autoliderança poderia ainda ser um meio para as corporações aumentarem a capacidade decisória de seus trabalhadores, pelo seu efeito positivo multiplicador. Autolíderes, defendia Manz, motivam subordinados a se tornarem eles também autolíderes, aumentando, dessa maneira, a capacidade das organizações reagirem adequadamente aos desafios dos novos ambientes de trabalho e da competição internacional (Manz, 1991).

As estratégias da autoliderança
Nós podemos escolher nossos pensamentos, argumentava Manz em 1986, agir, mudar-nos e às nossas vidas se realmente quisermos. Além do necessário autoconhecimento, a Teoria da Autoliderança inclui estratégias em três níveis, mental, cognitivo e comportamental, destinadas a viabilizar sua prática.







Figura 5
As bases e as estratégias da autoliderança.

As quatro estratégias mentais destinam-se a mudar padrões de pensamento, e incluem: (1) melhoramento do sistema de crenças pessoais; (2) o uso da imaginação para ajudar a alcançar o desempenho necessário; (3) uso da autossugestão; e (4) aprender a usar novos e melhores roteiros pessoais (Manz, 1990a). Cada uma dessas estratégias envolve determinados e detalhados passos para sua realização.
Para o melhoramento do sistema de crenças pessoais, é necessária a identificação de tarefas mais afetadas por crenças pessoais, analisando o tipo de impacto (se positivo ou negativo) dessas crenças nas tarefas, ações e emoções; questionar a validade das crenças de impacto negativo; identificar crenças mais positivas e utilizá-las ativamente. Usar a imaginação para alcançar o desempenho necessário envolve a análise das próprias imagens mentais, identificando padrões e tendências negativas. A partir dessa identificação, usar a imaginação para ativamente construir a imagem mental de uma nova sequência de eventos, uma que seja positiva, e que poderemos escolher para ajudar nossos esforços pessoais, clarificar e motivar nossas ações.
A estratégia mental da autossugestão repete o roteiro das crenças pessoais, isto é, inclui análise das autossugestões "automáticas" utilizadas, identificação daquelas que são negativas, sua eliminação, identificação de autossugestões positivas para repor as anteriores, e praticá-las em voz alta. A quarta e última estratégia mental é a dos roteiros pessoais. Sem nos darmos conta, seguimos certas sequências de comportamento automáticas quando em presença de situações específicas.
Manz (1990a) sugeria um profundo autoexame para identificação daqueles roteiros indesejáveis, porque negativos e perniciosos, seguido à criação proposital de roteiros desejáveis, que ajudem a autoexpressão, então ensaiá-los, e usá-los quando apropriado, recompensando-se por isso.
As estratégias comportamentais destinam-se a aperfeiçoar o poder de auto-observação e a auxiliar na identificação de comportamentos indesejáveis. Essas estratégias incluem auto-observação, determinação de objetivos pessoais, autorrecompensa, autopunição, e uso de focalizadores. A auto-observação inclui a identificação de comportamentos pessoais desejáveis e indesejáveis; monitoramento de sua frequência, condições e intensidade; anotar as ocasiões de comportamentos desejáveis; e recompensar-se por eles.
A determinação de objetivos pessoais inclui uma autoanálise para definir objetivos de vida; estabelecimento de objetivos tangíveis de curto, médio e longo prazo; compartilhar esses objetivos com pessoas próximas para auxiliar em sua tangibilização.
A autorrecompensa inclui a identificação de objetos, pensamentos, imagens e ações apreciados; sua utilização ao exibir comportamentos e atitudes desejáveis/positivos; e reconhecimento de suas próprias conquistas.
A autopunição envolve a identificação de comportamentos que causem sentimento de culpa; um exame pessoal para examinar tendências autodestrutivas; e a redução ou eliminação dos padrões habituais autodestrutivos.
O uso de focalizadores envolve fazer listas com prioridades a cada dia; colocar dicas visuais para lembrar-se das prioridades; identificar e eliminar dicas negativas que impeçam lembrar-se de prioridades; e associar-se com pessoas/grupos que auxiliem a manutenção do foco nas prioridades.
As estratégias cognitivas sugerem o planejamento de local para execução das tarefas, onde o indivíduo sinta-se conduzido ao trabalho. Essas estratégias incluem o foco nas recompensas naturais de cada tarefa, por meio da identificação de partes agradáveis na tarefa; do redesenho da tarefa para incluir partes agradáveis; a determinação das recompensas naturais que fazem parte da tarefa; o redesenho da tarefa, se necessário, para incluir recompensas; e um foco ativo nas partes agradáveis e nas recompensas.
Por exemplo, se a parte das obrigações de um pesquisador da qual ele menos gosta é redigir extensos relatórios, esse pesquisador deveria incluir nessa tarefa o exame da redação criativa de novos livros, algo que ele realmente aprecia, e que na verdade contribuirá não apenas para mantê-lo na compleição da tarefa indesejada, mas também para melhorar seu próprio texto.
Um outro exemplo poderia ser a obrigatoriedade da correção de provas de alunos, o que para determinado professor é uma tarefa cansativa. Há uma parte dessa tarefa, entretanto, que o professor aprecia: a observação dos erros ortográficos e gramaticais dos alunos. Seguindo a estratégia cognitiva da autoliderança de Manz, o professor deveria lembrar-se da parte positiva que já está imersa na tarefa difícil de corrigir provas. Isso o ajudaria a enfrentar a dificuldade com uma atitude positiva, vitoriosa.
Permeando todas as suas estratégias de autoliderança, Manz (1990a) incluiu dois elementos que ele considera fundamentais em sua teoria: a autorrecompensa e a autopunição. A cada conquista de objetivo, a cada sucesso de controle de pensamento ou de comportamento, existe uma celebração, determinada individualmente como algo valorizado e simbólico. Da mesma maneira, a falha em seguir o plano pessoal deve gerar uma autopunição, seja ela o adiamento de um programa social, horas extras de estudo e trabalho, ou negação de um prato saboroso. A tabela 3 sumariza as estratégias de autoliderança.

Tabela 4
As estratégias da autoliderança.

Estratégias Mentais Estratégias Comportamentais Estratégias Cognitivas
Melhoramento do sistema de crenças pessoais
1- Identificar tarefas onde crenças mais impactam ações e emoções
2- Analisar se crenças afetam positiva ou negativamente
3- Questionar validade das crenças negativas
4- Identificar crenças mais positivas para substituir as negativas e usá-las Auto-observação
1- Identificar comportamentos pessoais desejáveis e indesejáveis
2- Monitorar sua frequência, condições e intensidade
3- Anotar as ocasiões de comportamentos desejáveis e recompensar-se Identificação de local agradável, apropriado, condutível à execução a tarefa
Uso da imaginação para ajudar a alcançar o desempenho necessário
1- Analisar imagens mentais
2- Identificar imagens padrões e tendências negativas
3- Com imaginação, reconstruir imagem com nova sequência positiva de eventos
4- Usar nova sequência para clarificar e motivar ações Determinação de objetivos pessoais
1- Autoanálise para definir objetivos de vida
2- Estabelecer objetivos tangíveis de curto, médio e longo prazo
3- Compartilhar objetivos com pessoas próximas para auxiliar em sua obtenção Foco nas recompensas naturais
1- Identificação de partes agradáveis na tarefa,
2- Redesenho da tarefa para incluir partes agradáveis
3- Determinar as recompensas naturais que fazem parte da tarefa
4- Redesenhar tarefa, se necessário, incluindo recompensas
5- Ativamente focalizar nas partes agradáveis e nas recompensas
Uso da autossugestão
1- Análise das autossugestões "automáticas"
2- Identificação daquelas que são negativas
3- Eliminação das negativas
4- Identificação de autossugestões positivas
5- Praticá-las Autorrecompensa
1- Identificar objetos, pensamentos, imagens e ações apreciados
2- Usá-los quando exibir comportamentos e atitudes desejáveis/positivos
3- Reconhecer suas próprias conquistas
Novos e melhores roteiros pessoais
1- Examinar roteiros atuais, 2- Identificar os indesejáveis
3- Criar novos e mais desejáveis roteiros
4. Ensaiar os novos roteiros
5- Usá-los quando apropriado e recompensar-se Autopunição
1- Identificar comportamentos que causem sentimento de culpa
2- Examinar tendências autodestrutivas
3- Reduzir ou eliminar padrões habituais autodestrutivos, através de desestímulos
Uso de focalizadores
1- Fazer listas com prioridades a cada dia
2- Colocar dicas visuais para lembrar-se das prioridades
3- Identificar e eliminar dicas negativas que impeçam lembrar-se de prioridades
4- Associar-se com pessoas/grupos que auxiliem a manutenção do foco nas prioridades
Outros autores chegaram a tocar no tópico da autoliderança, de diferentes maneiras. Pesquisadores como Andrasik e Heimberg (1982) e Latham (1989) concebiam autoliderança como resultado do aprendizado de comportamentos necessários para um desempenho profissional desejável. Blanchard (1995) equacionou a autoliderança como transferência de poder (empowerment) de supervisores aos empregados, a fim de cada um ser capaz de tomar iniciativas necessárias ao andamento das organizações, melhorando sua contribuição profissional. Stewart, Carson e Cardy (1996) definiram autoliderança como uma intervenção no ambiente profissional que geraria nos empregados um aumento de comportamentos desejáveis para eficiência profissional.
Klenke (1996) propôs autoliderança como uma alternativa para a liderança tradicional, alternativa esta destinada a envolver os empregados no desenvolvimento de sua própria capacidade de liderança. Napolitano e Henderson (1998) exploraram a autoliderança como um conjunto de valores centrais para os verdadeiros líderes. Com uma postura similar aos defensores das teorias de traços, Napolitano e Henderson determinaram os seguintes valores como intrínsecos à autoliderança: visão, integridade, paixão pelo que faz, coragem, otimismo e confiança, foco e disciplina, flexibilidade, tenacidade e criatividade, humanismo, autorrenovação e equilíbrio.
A partir de 1991, Manz começou a expandir o conceito de autoliderança transformando-o no conceito de superliderança. Superlíder seria o líder que pode liderar outras pessoas a serem seus próprios autolíderes. Neck e Manz (1996b) aplicaram esse conceito em processos de treinamento de empresas, em administração de controle total de qualidade, e em programas de melhoramento organizacional contínuo.

Conclusões: Autoliderança e além
A atual preocupação mundial com conservação ambiental e manutenção da capacidade de sobrevivência da humanidade propicia a reflexão de que precisamos de processos sustentáveis de liderança, um possível de ser praticado por todos. Os valores ligados à preocupação ambiental, tal como cidadania, generosidade, altruísmo e responsabilidade pessoal tornam-se mais possíveis com a prática da autoliderança.
A ética da responsabilidade individual estimulada pela autoliderança gera o paradigma de que todos somos líderes, cada um de nós pedaços ou partes harmônicas que integram a mesma mentalidade de evolução, exemplos multiplicadores de integridade e participação. A autoliderança acena com a possibilidade de integrarmos todas as nossas facetas e sermos de fato o que parecemos ser. É a oportunidade de entendermos nossa interdependência como oportunidades de múltiplas colaborações eficientes e conscientes.
O poder das interconexões sugerido por Wheatley comprova-se verdadeiro. A sincronicidade de Jaworski nos pega de surpresa, apontando direções teóricas e práticas que não imaginávamos. Manz, Neck e Sims desenvolveram as ferramentas para a mudança de paradigma necessária para esse novo passo na nossa evolução.
As organizações estão cada vez mais se abrindo à possibilidade de uma gestão pautada na autoliderança. Sendo assim, equipes são recompostas e pessoas são desenvolvidas para a compreensão desse novo modelo de gestão. Isso não é exclusivo das áreas ligadas à gestão de pessoas, mas também outras áreas produtivas de empresas e indústrias. A autoliderança é uma abordagem que vem encontrando no Brasil um campo fértil para seu amadurecimento, o que deve se consolidar nos próximos anos. Cada vez mais as pessoas são encaradas como estando em desenvolvimento, e não como seres prontos e acabados, não passíveis de revisão. À medida que concebemos que o ser humano desenvolve-se constantemente, surge a necessidade de um modelo teórico que abarque esse movimento ou que seja capaz de explicá-lo.
Contrapondo-se às clássicas concepções de liderança como uma herança ou como um traço de personalidade estático, a autoliderança pressupõe um sujeito em movimento e as relações como sendo balizadoras do desenvolvimento humano. De modo semelhante, abre-se a possibilidade de que outros modelos sejam construídos e trazidos à baila. O que devemos enfatizar, no entanto, é que não há mais espaço para teorias que não se abram ao diálogo: com outras teorias, com as pessoas e com as organizações.
Por fim, há que se destacar que a autoliderança é mais um dos modelos utilizados para se compreender a liderança. Como todo e qualquer modelo, deve ser colocado à prova e deve ser amadurecido constantemente, o que nos remete à dimensão da prática. Como podemos desenvolver a autoliderança em nossas equipes de trabalho? Como podemos desenvolver a nossa autoliderança? Em que medida a gestão pautada na autoliderança pode trazer benefícios organizacionais e estratégicos? Essas são algumas das questões ainda não respondidas neste livro, mas que estão abertas para contribuições não apenas de pesquisadores, mas de pessoas interessadas na temática.
É necessário que os modelos sejam concebidos como em constante transformação, na medida em que o conhecimento não é estanque e as teorias não visam uma explicação final, mas sim uma reflexão possível em dado contexto de produção e em dada realidade para a qual olhamos. Que possamos, assim, depararmo-nos constantemente com a possibilidade de reflexão e de desenvolvimento acerca do ser humano e de seus processos, sejam eles de liderança ou de busca pelo conhecimento.











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Ana Lúcia Kazan é Bacharel em Jornalismo pela Faculdade de Comunicação da Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP), Especialista em Teoria da Comunicação pela Faculdade de Comunicação da Fundação Cásper Líbero (SP), Mestre em Comunicação pela Ohio State University (OSU, EUA), e Ph.D. em Desenvolvimento de Recursos Humanos e Comunitários, e em Metodologia de Pesquisa pela Ohio State University (OSU, EUA). Gerente de Execução de Projeto do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração (INEPAD, Ribeirão Preto, SP), trabalha ainda em projetos de pesquisa em desenvolvimento comunitário.
Para maiores informações, acesse: http://lattes.cnpq.br/2164744148461699

Fabio Scorsolini-Comin é Professor da Universidade Federal do Triângulo Mineiro (UFTM), na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Doutorando em Psicologia pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Psicologia (Bacharelado, Licenciatura e Formação de Psicólogo) e Mestre em Psicologia pela Universidade de São Paulo (USP). Especialista em Gestão da Educação: Administração Escolar e em Gestão da Educação: Supervisão Educacional pela Faculdade de Educação São Luís. Pesquisador do Núcleo de Ensino e Pesquisa em Psicologia da Saúde (CNPq) e do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração (INEPAD).
Para maiores informações, acesse: http://lattes.cnpq.br/5320357141150023