GESTÃO DE PESSOAS UM GRANDE DESAFIO PARA OS GESTORES

GESTÃO DE PESSOAS UM GRANDE DESAFIO PARA OS GESTORES

Maria Aparecida Dantas Morais

1-Introdução

O momento atual o papel do gerente é de fundamental importância para o processo de gestão de pessoas esta como um dos principais desafios dos líderes e administradores sendo as pessoas as capitais mais importantes das organizações passam a ser o foco principal da gestão.

No século XX a administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930, tinha como funções básicas o recrutamento e a seleção de pessoas, que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo. As pessoas procuravam emprego; havendo vaga, o candidato era “aprovado “imediatamente e assinava o contrato de trabalho”, que era na verdade, chamado de Livro de Escrita do Pessoal, onde outra pessoa, a partir do ingresso na empresa e/ou organização se encarregava de fazer a contabilidade dos salários devidos. Quem comandava o trabalho de cada funcionário era o encarregado de pessoal (feitor era o rótulo). A contabilidade era realizada com base em fichas de Pôr nome, e quem tinha a vantagem de ser facilmente atiradas no lixo quando a pessoa saísse da empresa.

Podemos considerar que a atual gestão de pessoas se manteve em crescimento (quase 30 decretos foram expedidos regulando a relação capital/emprego) no que diz respeito a medidas trabalhistas até inicio dos anos 40. Em primeiro de maio de 1943, tivemos a assinatura do Decreto-lei nº-5.452, que resultou na Consolidação das leis trabalho. Em seu art.1º-, o decreto lei constituiu as normas que regulavam as relações individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. A consolidação, na realidade, veio subsidiar os outrora denominados de departamento de pessoal (ou de relações trabalhistas ou ainda, de relações industriais), que eram chefiados, não importando a nomenclatura da unidade por um chefe de pessoal, nos setores e ou departamentos existentes nas organizações e empresas.

2- Desenvolvimento

Após as mudanças rápidas a implantação de novas tecnologias no setor da gestão de pessoas chegou ao estagio atual, onde a gestão de pessoas apareceu como solução para as demandas de excelência organizacional surgindo uma nova roupagem para uma melhor gestão do quadro funcional, assim passamos a viver uma nova realidade onde aconteceu a explosão da informação, que demonstrou algumas verdades seculares da administração, tais como: fontes de recrutamento; novos métodos de seleção, treinamento e desenvolvimento com múltiplas facetas; planos de carreira não só originados na própria organização, mas sim projetas pelas próprias pessoas; muitas possibilidades e oportunidades de realizarem a avaliação de desempenho e de todos como também a auto-avaliação; benefícios crescentes e customizados (sob medida), para determinados grupamentos; extrema valorização a saúde e maiores cuidados com a segurança do trabalho; exigências da assimilação de novas competências, que incluem conhecimentos das tecnologias de gestão organizacional, vital para a ação estratégica que é essencial para uma nova postura na gestão de pessoas;

Daí o entendimento de que com a chamada terceirização, de muitas atividades, antes consideradas típicas da área de recursos sejam hoje, em muitos casos pretensões, perfeitamente passiveis de ser repassadas a terceiros; relações trabalhistas com a finalidade de aproximação dos movimentos sociais sindicatos e não de confrontação como no passado, exigindo habilidades adicionais e uma nova visão do poder de liderança tendo cultura organizacional, principalmente, como pano de fundo. E convenhamos , o cenário desta primeira década do século é favorável, para um processo dinâmico de gestão de pessoas seja em organizações empresas e /ou projetos .

Quando se fala em gestão de pessoas em projetos, imediatamente vem à mente que o sucesso do projeto depende destas pessoas, assim a responsabilidade do gestor duplica, pois se faz necessário formar equipe altamente qualificada, eficiente, eficaz, comprometida e focada no sucesso do negócio. Em contrapartida, a responsabilidade depositada nos profissionais é grande, afinal falhas técnicas ou até mesmo de comportamento podem significar fracasso. Ricardo Vargas (2003), no seu livro Gerenciamento de Projetos, reafirma este posicionamento. Segundo o autor, no passado a maioria dos projetos se preocupava unicamente com aspectos técnicos e os aspectos humanos foram relegados o segundo plano. Agora eles são o foco dos principais estudos e trabalhos na área.

Assim o sucesso ou fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Conforme Galbraith, duas premissas asseguram esta afirmativa: 1- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto; 2- os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas. Os recursos humanos são necessários em vários níveis de especialidade e experiência, dependendo da natureza do trabalho a ser realizado, do nível de maturidade do time do projeto e das restrições internas e externas.

Neste contexto de responsabilidade mútua do desempenho profissional, alguns aspectos devem ser considerados no planejamento da gestão de pessoas, no que se refere às exigências técnicas e também às exigências comportamentais essenciais para que o desenvolvimento e alcance do objetivo aconteçam de forma satisfatória. Estes aspectos envolvem conceitos da administração moderna, onde empresas e gestores se responsabilizam por fornecer e prezar por um ambiente em constante desenvolvimento, planejamento e investimento no seu capital humano, da mesma forma os talentosos profissionais sentem a necessidade de autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional constante.

De acordo com Tachizawa (2001), o modelo de gestão da organização tenderá a pautar se por valores, e não por regras e papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeiçoamento contínuos. No que se refere a pessoas e talentos, há que se levarem em conta certas novidades como autocontrole, automotivação e constante capacitação interna num ambiente onde os postos de trabalho estão em permanente redefinição.

Tendo em vista que um dos aspectos mais citados no que se refere à gestão de pessoas é justamente o conceito de desenvolvimento e capacitação, há que se dizer que o que se espera efetivamente de empregador e empregado é a aprendizagem contínua. Os profissionais buscam atualização constante para se manterem atrativos para o mercado de trabalho e ainda para que a organização na qual esteja vinculado se interesse em manter sua competência. No entanto, profissionais mais qualificados exigem de seus empregadores ambiente e estrutura de trabalho mais desafiadores e que possibilitem crescimento profissional.

O processo de aprendizagem não se baseia meramente na participação em palestras, cursos, treinamentos, etc.; afinal, a participação não é garantia de conhecimento adquirido. Para Denize Rodrigues (2003), a aprendizagem é fruto da prática. Só se aprende aquilo que se praticou, logo não basta memorizar conceitos, é fundamental aplicá-los para que haja aquisição do conhecimento.

Neste sentido, o gestor seja ele um gerente operacional ou gerente de projeto deve ter muito bem planejado o investimento que fará em capacitação para seus colaboradores, afinal de nada adiantará treinar os recursos se os mesmos não poderão atuar e praticar os conceitos adquiridos.

Há de se considerar a importância de alocar as pessoas certas nos lugares certos, fazendo a gestão do conhecimento de cada membro da equipe e ganhando em qualidade e produtividade nas atividades desenvolvidas pelos mesmos.

Outra preocupação que os gestores devem ter é de que no ímpeto de fazerem de seu grupo uma equipe de alto desempenho acaba lançando as pessoas a própria sorte sem preocupação de dar-lhes uma diretriz, um posicionamento sobre o andamento do projeto ou do negócio ou ainda de um alinhamento do que se espera destas pessoas.

Espera-se um corpo funcional onde todos contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a atividade-fim da organização ou do projeto. E esse é o chamado capital humano que funciona como combustível e faz com qua a máquina da organização chegue ao destino desejado.

O gestor de pessoas deve estar atento aos muitos processos de comunicação na organização, pois sabe que hoje, mais do que dez anos passados. Se a ação for rápida, a chamada instabilidade dos processos de comunicação estará reduzida a um numero não tão significativo

Porém temos absoluta convicção de que a mudança não esta no rótulo, mas numa nova abordagem. De qualquer maneira, retornaremos a problemática organizacional.

A nova roupagem a qual nos referimos surgiu em função das muitas transformações, exigindo uma ação rápida das organizações; assim os estudos de natureza teórica ajudaram a provocar mudanças bastante significativas na área de pessoas. Outro aspecto bastante debatido quando se fala em gestão de pessoas é a motivação, mas o que vem a ser motivação? Para Denize Ferreira Rodrigues (2003), motivação significa motivo para a ação. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas em direção a suas metas e que também influenciam a sua maneira de perceber os fatos. Muito se ouve falar em motivação no ambiente organizacional, manter os funcionários motivados se tornou uma missão quase que diária para muitos gestores. Qual é o funcionário que não gosta de receber um elogio no que se refere ao seu desempenho no trabalho? Uma promoção? Prêmios? Mas na verdade estes são fatores de estímulo e não de motivação.

É comum ouvir nas empresas a expressão: “Preciso manter meus funcionários motivados”, fazendo uma análise, percebe-se que esta frase é um tanto quanto externa, ou seja, outra pessoa é responsável por fazer um grupo se sentir satisfeito, entusiasmado, gostar do que faz isto não existe, ninguém pode nos motivar para ação alguma cada pessoa é responsável pela sua automotivação. A automotivação é possível quando o indivíduo se conhece, quando acha o que faz sentido para si, quando se descobrem quais são suas necessidades e desejos. A motivação é uma busca constante, exige muita reflexão, avaliação do ambiente, mas acima de tudo autoconhecimento, não há como exigir que os gestores ou mesmo a empresa sejam capazes de saber o que faz o empregado se sentir satisfeito e entusiasmado.

3- Conclusão-

Diante de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo,onde as organizações procuram modelar sua estratégia de acordo com as mudanças implantadas no cenário atual, observando o ambiente interno e externo o qual esta inserida a organização.

Por meio dos conceitos explorados neste texto, pode-se perceber o quão complexa é a gestão de pessoas, nem colaborador e nem empregador conseguem nada sozinhos, tem que haver cumplicidade e comprometimento de ambas as partes para que se tenha uma equipe de alto desempenho. Parece uma postura um tanto exigente por parte das empresas que o colaborador some todas estas habilidades, mas realmente não há mais espaço no mercado de trabalho para os profissionais acomodados, que ficam esperando as promoções caírem do céu, o reconhecimento com base no trabalho rotineiro, a postura incansável de que a empresa tem que oferecer sempre. O profissional que consegue entender e administrar suas emoções, além de reconhecer e entender as emoções no outro se posiciona e administra as situações de desafio, de cobrança e principalmente de mudanças, que com freqüência ocorrem no ambiente empresarial e ainda mais no contexto de projetos, de forma mais madura, controlando os comportamentos mais explosivos e intempestivos, além de formar relacionamentos mais sólidos, sabendo se posicionar em situações de conflito. O desenvolvimento das habilidades de autoconhecimento, automotivação, empatia e relacionamento interpessoal só dependem do interesse de cada pessoa em progredir na sua forma de interagir com o todo, ou seja, da pessoa com ela mesma e da pessoa com os outros que o cercam.

Portanto, pode se perceber que a gestão de pessoas passou por diversas etapas ou fases de mudanças levando a um amadurecimento as quais provavelmente nunca tenha deixado de existir na contemporaneidade repleta de fatores impactantes de tecnologias principalmente no seguimento das comunicações podendo ser destacado os celulares a internet, banda larga além de muitos outros avanços o que nos coloca longe de um consenso de um modelo de gestão principalmente para as pessoas que graças a todos estes avanços tecnológicos passaram a ser o recurso mais importante nas organizações e empresas do mundo todo.

Atualmente a gestão de pessoas muda quase que diariamente acompanhando o ritmo das próprias mudanças dos “seres do trabalho” Bendassoli (2008), em seu ponto de vista baseado nas idéias do filosofo italiano Gianni Vattano onde fala que vivemos em um tempo de enfraquecimento das estruturas fortes da modernidade.

Ainda de acordo com a tal teoria, o trabalho depende neste instante de forças cujo comprometimento esta fora do nosso próprio alcance ou controle e as oscilações de mercado, saúde financeira e competitividade global e local das organizações e empresas, o crescimento econômico de determinados seguimentos e setores, humor de grandes investidores ou acionistas além da dinâmica dos fluxos de capitais globais. Assim tais forças passam a agir também no sentido de enfraquecer o trabalho, tornando-o suscetível as eventualidades, as possibilidades e, naturalmente a incerteza. (BEBDASSOLI, 2008p. 18-19).

Referencial

GOLEMAN, Daniel, ph. D. Inteligência Emocional: por que ela pode ser mais

Importante que o QI. 10. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.

RODRIGUES, Denize Ferreira. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas/ Denize Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Neisa Maria Martins da Cunha; Ivanildo Isaías de Macedo, coordenador. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.