Pano de Sucessão Organizacional

Há muitos anos se faz um discurso de que devemos preparar nossos profissionais para a sucessão. Os gestores e RH’s insistem nessa tecla.

De repente, um profissional chave sai ou se aposenta, começa a correria: quem irá substituí-lo? Infelizmente na maioria das empresas não há um profissional preparado. Foi falado, discutido e até houve algum esboço de um Plano de Sucessão, mas outras prioridades surgiram e o deixaram apenas no papel.  

Uma citação de Maria Diva de Lucena (1995), o planejamento de recursos humanos compreende "o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.". Foi em 1995 e quase 20 anos se passaram e ainda corremos atrás do prejuízo. Hoje temos muitas variáveis, a Geração Y e evasão de talentos, que interferem no resultado do não planejamento em Gestão de Pessoas.

A implementação de um novo sistema de gestão de pessoas visa atender às necessidades das organizações e das pessoas, levando em consideração no Planejamento de Recursos Humanos, o hoje e o amanhã. Ter ações imediatas que garantam a existência da empresa e olhar no amanhã que visa a sua continuidade, consolidado pelo Plano de Sucessão Organizacional. Deixamos de reagir apenas e, passamos a fazer previsões do que pode acontecer com a Organização.  

O Plano de Sucessão não é um modismo e nem um plano de carreira que visa o crescimento dos profissionais e, sim, o crescimento competitivo, inovador e estratégico focado na perenidade da organização. 

No livro "Qual é a Tua Obra", 2010, de Mário Sérgio Cortella, livro dirigido às lideranças nas organizações, ele fala o tempo todo em legado. Leia-se preparo, desenvolvimento, treinamento, educação e, claro, transmissão de tudo isso às futuras gerações, quer do corpo estratégico (direção/presidência/gerência), quer de níveis abaixo.

A transmissão de um legado pressupõe a autonomia e a soberania do negócio, uma vez que os destinos de toda organização estão nas mãos de pessoas e não de processos. Portanto, prepará-las - estrategicamente - implica em defender os seus interesses, além da perpetuação da cultura, traduzida em Missão, Visão e Valores.

Um Plano de Sucessão Organizacional ou Familiar, permanente e vigilante, será a garantia de que as futuras gerações tenham total continência aos desígnios ora delineados pelas gerações anteriores, o que não significa criar paradigmas e resistência às mudanças. Notamos que as empresas bem sucedidas não abrem mão de seu DNA. Elas valorizam o que um dia foi preconizado pelo seu criador e fundador, ainda que isso tenha ocorrido no século passado. Essa marca, esse DNA e, as premissas que se traduzem em valores, é que garantirão um plano sucessório atrelado às melhores práticas, fruto daquilo que em determinado momento norteou o fundador.

O Plano de Sucessão deve perseguir esses valores, se atualizar e ter seu DNA transmitido de maneira revitalizada e estratégica, para não tornar o negócio obsoleto e ultrapassado, sobretudo porque as pessoas tendem mesmo à estagnação e acomodação, perdendo de vista seus objetivos. Portanto, os colaboradores podem ser agentes de perpetuação do negócio e da marca, crescer como pessoa e profissional e, claro, deixar um legado. Por essa razão, deve haver uma sintonia entre os altos executivos e implantação de um Plano de Sucessão Organizacional. Afinal, efeitos surpresa nos negócios impactam negativamente nos resultados e na imagem de mercado.

Agradeço a Maria Alice Benatti e Edson Herrero pelas valiosas contribuições com este artigo. Ambos compartilham com a frase do Cortela, “Empresas que têm uma visão estratégica de futuro estabelecem fortes conexões entre ética e negócios”.

Maio 2014
Helena Ribeiro