O CONTRIBUTO DA LIDERANÇA NA MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL.

BENILDO ANDRÉ WAISSONE

Licenciado em ensino de Língua Portuguesa pela Universidade Católica de Moçambique (UCM) - Delegação de Nampula / Moçambique e Mestrando em Formação, Trabalho e Recursos Humanos pela Academia Militar Marechal Samora Machel -Nampula/ Moçambique, MBA em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Fernando Pessoa -Portugal/ [email protected]/ [email protected].

Resumo

Analisar o contributo da liderança na mudança da cultura organizacional dos serviços prestados pelos funcionários das instituições, associa-se a identificação no estilo de liderança adoptada pelos gestores das Repartições, o perfil ético-profissional dos gestores que pode avaliar a estrutura organizacional da instituição.

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Palavras – Chave: Gestão, Liderança, Organização, Cultura Organizacional

Introdução

O conceito de liderança tem sido objecto de incontáveis estudos não só ao nível dos fenómenos sociais em geral mas também ao nível dos comportamentos humanos em particular. Ainda que a investigação seja substancialmente mais significativa no contexto nacional, o estudo da liderança tem ocupado progressivamente os investigadores internacionais no âmbito das várias ciências sociais e humanas.

Atendendo que qualquer organização é formada por um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar, centrando-se ao Contributo da Liderança na Mudança da Cultura Organizacional. O não incremento da cultura comunicativa organizacional que catapulte a produtividade e um ambiente sã das instituições.

Conforme ALVES, FILHO, SOARES (2014), um gestor, é um verdadeiro artista e consequentemente sabe escolher a sua equipe visando o crescimento da empresa. Ele permite que o subordinado sonhe, que seja criativo e que se sinta responsável pela sua carreira, desempenhando sua função cada vez melhor, pois ele não está castrado pelo gestor, ele acredita nas ideias do mesmo e compartilha os resultados com o gestor.

Organização

Segundo VALLET (1998), etimologicamente, a palavra organização provém do grego “Organon”, que significa órgão, referindo-se a empresas, instituições ou entidades.

Actualmente, o seu conceito pode ser perspectivado em vários sentidos, mas para o nosso estudo, será abordado como instituição. Vista nessa perspectiva, a Organização pode ser definida de várias maneiras, segundo diversos autores.

A organização é um “conjunto de duas ou mais pessoas trabalhando juntas, de modo estruturado e coordenado para alcançar os objectivos da organização” (MEGGINSON, ET ALL, 1988).

CHIAVENATO (2004), define organização como “um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Afirma ainda Chiavenato que uma organização, somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem; e que estão dispostas a contribuir com acção; a fim de cumprirem um propósito comum.

Assim, uma empresa, escola, igreja, equipa de futebol, etc, são organizações, pois existem porque neles se associam pessoas, que trabalham juntas para alcançarem um objectivo que é comum.

Segundo CHIAVENATO (2000), a organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, depois do planeamento. É função administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos e das actividades necessárias para atingir os objectivos da empresa.

os autores nos oferecem um caminho que nem sempre possui o mesmo roteiro de entendimento e nem sempre alcança a mesma visão sobre esse assunto. Adiantam ainda que é necessário ter noção clara de que tudo que nos cerca e nos oferece bens e serviços se constitui numa organização.

Para TEIXEIRA (2005), as razões que explicam a existência das organizações são essencialmente três:

Razões sociais: as pessoas como seres gregários, organizam-se pela necessidade de relacionamento com outras pessoas.

II. Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três coisas, que isoladamente jamais conseguiriam:

Aumento de habilidades: através das organizações, as pessoas conseguem fazer as coisas mais eficientemente do que se estivessem a trabalhar sozinhas.
Redução de tempo: as organizações apresentam uma grande capacidade de reduzir o tempo requerido para alcançar um objectivo.
Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de meios para que as pessoas desfrutem da experiência e vivência dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e armazenado para uma efectiva comunicação aos demais membros.

Objectivos organizacionais

CHIAVENATO (2004) afirma que um objectivo é uma situação desejada que uma organização deseja alcançar, por isso, a sua razão de ser é servir esses objectivos. Para esse autor, os objectivos de qualquer organização, geralmente são:

Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.

Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção (natureza, capital e trabalho).

Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção e de recursos.

Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada.

Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas normais.

Características das organizações

ROBBINS e DECENZO (2004) identificam três características, que consideram ser comuns e que todas as organizações compartilham, que são:

Toda a organização tem um propósito e é composta por pessoas agrupadas de determinada maneira.
Nenhum propósito ou meta pode ser alcançado sem pessoas tomando decisões para estabelecer o propósito e desempenhar várias actividades a fim de transformar a meta em realidade
Todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o comportamento dos seus membros.

Tipos de organizações

Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), as organizações podem possuir várias classificações, mas as que interessam para o nosso estudo são as que se seguem:

a) Organizações formais e informais:

i. A organização formal tem uma estrutura bem definida que é descrita em termos de relações de autoridade, poder, subordinação e responsabilidade. A estrutura define os canais pelos quais a comunicação flui. Os cargos são claramente especificados para cada membro e há uma hierarquia de objectivos, etc.

ii. A organização informal é frouxamente estruturada, mal definida e espontânea. A participação dos seus membros pode ser consciente ou inconscientemente e, muitas vezes é difícil determinar o exacto tempo em que a pessoa vem a ser membro da organização.

b) Públicas e privadas:

i. As organizações públicas são criadas e geridas pelo Estado e existem para satisfazer as necessidades colectivas da sociedade. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado.

ii. As organizações privadas são de propriedade particular, ou seja, de indivíduos (pessoas físicas) ou de grupos (pessoas jurídicas). O seu objectivo é produzir bens e serviços para obter lucro.

c) Simples e complexas:

As organizações simples são de dimensão reduzida, com uma estrutura linear, onde normalmente o dono assume a chefia da empresa.
As organizações complexas são as que, pela sua dimensão, possuem uma estrutura complexa e vários níveis hierárquicos, resultante do número elevado dos seus membros e da própria complexidade das instalações, que em alguns casos se localizam em áreas geográficas diferentes.

Estrutura do funcionamento da organização.

A estrutura organizacional é a maneira pela qual os órgãos e os cargos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos e nos diversos departamentos (CHIAVENATO, 2000).

Princípios de organização, como função administrativa

No dizer de CHIAVENATO (2000), são seguintes os princípios de organização como função administrativa:

Princípio de especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas actividades;
Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a actividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas utilizam o organograma, a descrição de cargos ou o manual da empresa para atender a este princípio.
Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuída a cada pessoa ou órgão. Esta equivalência visa evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária responsabilidade.
Princípio escalar: cada pessoa deve saber exactamente a quem exigir a prestação de contas e a quem prestar contas.
Principio das funções de linha e de staff: definir claramente, não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Ou melhor dizendo, este princípio leva à distinção entre a autoridade de linha (órgãos que perseguem os objectivos da empresa) e a de staff (órgãos não directamente ligados ao alcance dos objectivos da empresa).

Estruturas organizacionais

TEIXEIRA (2005) indica que a estrutura organizacional é a disposição, arranjo das partes que constituem um todo, dos órgãos e cargos.

Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a empresa. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organograma ou organigrama.

A estrutura que uma empresa adopta tem influência muito grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores, havendo por isso diversas formas de estruturar as organizações. Qualquer um dos diversos tipos de estrutura está dentro de dois grandes tipos de organização: a mecanicista e a orgânica.

A organização mecanicista: é caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões.
A organização orgânica: caracteriza-se por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

Mudanças nas organizações

Mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre de inúmeros fenómenos ou factos, circunstâncias e situações, controláveis ou não controláveis.

Contudo a mudança deve ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a diferença entre actividades bem sucedidas e as que não são (Chiavenato 2000)

A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do sistema, se usam determinados processos, certos passos indispensáveis, certas competências de liderança, que fazem acontecer as coisas, existindo subjacente uma cultura organizacional de mudança.

A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos:

Aquisição de novas competências de gestão e tecnologia;
A coordenação interna e a reorganização dos processos de trabalho;
A assunção de novos valores e princípios;
A Adopção de novos comportamentos e atitudes.

A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao longo do tempo:

Diagnóstico: identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas. Pode abranger toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir sobre método e processos de trabalho, sistemas operacionais, estruturas, distribuição de funções, estratégias, objectivos e metas, comportamento, valores, etc.
Intervenção: estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais ou plano de acção. As organizações podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a realização de reuniões de análise e soluções de problemas.
Avaliação: analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o grau de satisfação quanto a mudança realizada, a melhoria das Relações entre as pessoas e ou relativamente ao exterior, designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc. Porém, durante a realização da mudança surgem certas dificuldades previsíveis que designamos como resistência a mudanças por considerar ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de trabalho, insegurança, perda de controlo. Incertezas, surpresa.Cultura e Clima Organizacional

Alguns autores como Tylor, Linton, Boas e Malinowski consideram a cultura como sendo ideias, Kroeber, Kluckhohn, Beals e Hoijer olham a cultura como sendo abstracções de comportamento, Keesing e Foster concebem esta como sendo Comportamento Apreendido, enquanto White olha a cultura como Mecanismo de Controlo do Comportamento.

A partir destas diferentes visões, podemos então definir a cultura como sendo um todo da vida g lobal de povo e que como tal comporta formas de ser, sentir, pensar e agir peculiar a um povo, e que são transmitidas socialmente de geração a geração. Portanto, ela porta simultaneamente ideias, comportamento, crenças e artefactos, ou seja, ela é simultaneamente mente factos (coisas não palpáveis tais como ideias, crenças, comportamento, etc.) e artefactos (objectos físicos).

Localização da Cultura

Os elementos que constituem a cultura podem ser localizados no tempo e espaço, isto é, podem ser vistos como partes de uma sociedade concreta e num determinado tempo. Assim, podemos agrupar e classificar estes em três grandes grupos que são: intra-orgânico, inter-orgânico, e extra-orgânica. Ao nível Intra-orgânico vemos que a cultura se encontra dentro dos organismos humanos sob a forma de crença, conceitos emoções e atitudes.

Ao nível Inter-orgânico, a cultura se encontra nos processos de interacção social entre os diferentes seres humanos. No nível Extra-Orgânico a cultura se localiza fora dos seres humanos e se encontra nos objectos materiais tais como machados, catanas, vasos, etc.

Essência da Cultura

A cultura não possui uma essência entanto que tal em virtude desta não ser pré determinada, mais pelo contrário feita a partir dos diferentes elementos que a compõe tais como ideias, abstracções, comportamento e artefactos/objectos. Ideia, corresponde as concepções mentais de coisas concretas e abstractas, isto é, ela engloba os vários conhecimentos crenças filosóficas, científicas, históricas entre outras.

Abstracções, consiste em coisas que se encontram apenas ao nível das ideias da nossa mente, por conseguinte todas as coisas materiais são automaticamente excluídas deste grupo; ou seja, só tem a ver com as coisas e acontecimentos não palpáveis e observáveis.

Comportamento, refere-se a modos de agir que sejam comuns aos grupos humanos, isto é, conjunto de atitudes e reacções dos indivíduos em relação ao meio social em que se encontrem. Daí que alguns antropólogos olhem a cultura como um comportamento aprendido em sociedade e que é próprio dos homens, revelando deste modo que esta se torna possível graças a aprendizagem e comunicação.

Estrutura da Cultura

Falar da estrutura da cultura é essencialmente buscar os elementos caracterizadores desta tais como traços, padrões, complexos, áreas culturais, entre outros, que nos ajudam a melhor entender a cultura de grupos sociais ao longo dos tempos.

Traços culturais, constitui o menor elemento que permite a descrição de determinada cultura. São elementos mínimos mais acima de tudo significativos da cultura e que mesmo isolados da sua cultura ainda nos ajudam a ter um conhecimento sobre o seu contexto de origem. Regra geral os traços podem ser materiais (caneta, vaso, loiça, tecidos, etc.) e imateriais (ideia, crença, atitude, aperto de mão, beijo, etc.).

Complexo Cultural: entende-se como um conjunto de características culturais ou traços associados de determinada área cultural. Este representa um sistema interligado, interdependente e harmónico, organizado em torno de um foco de interesse central. Por exemplo, o casamento entanto que uma prática social, envolve diferentes etapas ou fases anteriores até a consumação do acto solene em si.

Padrões Culturais: considera-se como formas de ser adquiridas pelos membros de uma cultura, ou ainda coincidência de condutas individuais manifestadas pelos elementos de uma sociedade. Assim, os padrões consistem em normas comportamentais estabelecidas para membros de determinada cultura. Assim, a partir da educação os homens e mulheres de uma sociedade passam a manifestar um determinado comportamento específico para cada um deles na sua sociedade.

Área Cultural: podem ser vistos como sendo espaços físicos/territórios geográficos onde as culturas se assemelham, o que faz com que pessoas diferentes possam partilhar os mesmos padrões de comportamento, embora se encontrem em locais geográficos político-administrativos diferentes. Por exemplo as zonas fronteiriças do nosso país em que os indivíduos acabam tendo hábitos e costumes dos países vizinhos.

Subcultura: entende se como sendo uma variação da cultura geral, ou seja, ela não uma cultura inferior, mais sim uma variante relativamente a cultura central, daí que ela seja diferente devido a forma de organização e estrutura dos seus elementos. É o modo de vida peculiar de um grupo menor dentro da sociedade maior.

Mudança Cultural: representa qualquer alteração da cultura, quer seja dos traços, complexos, padrões ou de toda cultura como um todo. Esta mudança pode ocorrer devido a diferentes motivos tais como as migrações, contacto com outros povos, inovações científicas, catástrofes, etc. Normalmente esta ocorre devido a factores internos (descoberta ou inovação) ou externos (difusão cultural).

Difusão Cultural: entende se como sendo um processo em que os elementos de uma cultura ou complexos culturais se difundem de uma determinada sociedade para uma outra sociedade.

Aculturação, é o processo de fusão de duas culturas diferentes, criando mudanças nos padrões de ambas as culturas em maior ou menor grau para uma delas. Representa a mudança de padrões, complexos e traços culturais, ajustando este aos de uma outra cultura diferente que tende a dominá-la. Contudo, apesar destas mudanças a cultura dominada mantém a sua própria identidade.

Desculturação: é o processo de perda de cultura por parte de um indivíduo, que se dá através da substituição dos traços, complexos e padrões culturais, por outros novos. Portanto, em termos reais a desculturação pura, ou seja, a perda total de cultura é que impossível quanto mais crescida for a pessoa.

Endoculturação/Inculturação: processo de aprendizagem da cultura de origem da pessoa, ou seja, é aprendizagem dos valores do grupo de pertença do indivíduo, adquirindo as suas crenças, valores e comportamento aceite pelo grupo logo a nascença e que permite a sua aceitação como membro da sociedade.

Funções da Cultura

Segundo (Silva, 2011 p. 21), “Cada organização tem a sua própria e distinta cultura. Esta cultura é uma combinação dos fundadores, lideranças passadas, lideranças presentes, crises, eventos, história e tamanho”.

Ainda de acordo o mesmo autor, “tudo isto resulta em ritos: nas rotinas, rituais, e “a maneira como fazemos as coisas”. Estes ritos têm um impacto no comportamento individual, nas normativas, e orientam o comportamento apropriado para cada circunstância” p. 21.

Estas actividades influenciam a motivação e a satisfação individual bem como da equipa.

O clima organizacional está directamente relacionado com a liderança e o estilo de gestão do líder, baseado em valores, atributos, capacidades e acções assim como as prioridades do líder.

A cultura é um fenómeno complexo a longo prazo que representa as expectativas partilhadas e a imagem própria da organização. A cultura influencia as características do clima.

Liderança

Conforme Dornelas (2012), Empreendedores muitas vezes são definidos ou vistos como líderes e vice-versa. Na verdade, nem todo empreendedor tem na liderança a sua principal virtude. Mas aqueles que conhecem e sabem exercer a liderança sobre uma equipe conseguem montar uma equipe também de empreendedores, multiplicando os talentos por toda a organização.

O papel da liderança vem sendo debatido desde a antiguidade clássica. Autores como Platão e Aristóteles debruçaram-se sobre a sociedade e procuraram fornecer receitas sobre a melhor forma de governação da mesma.

Platão defendia que a liderança deveria possuir qualidades excepcionais, sobretudo na erudição provinda de uma educação bem dada. Na sua óptica, só os filósofos deveriam ser líderes, pois esses possuíam conhecimentos que lhes permitiriam ver as coisas deforma diferenciada em relação aos restantes cidadãos. Nos tempos contemporâneos há uma crescente preocupação de melhorar os termos de referências do papel do líder.

Segundo House e Baetz (1979), existem características invariáveis nas situações de liderança: em 1º lugar, a liderança implica sempre relações interpessoais e, nessa medida, qualidades como a fluência verbal e traços como a cooperação e a sociabilidade ou a simpatia; em 2º lugar a liderança exige predisposição para influenciar e portanto, traços como a ascendência e a dominância e motivos como o motivo de poder estarão, muito provavelmente, associados à capacidade de liderança, em 3º lugar a liderança diz respeito à realização de objectivos específicos duma tarefa ou de uma organização e, por consequência, traços de personalidade como o motivo de sucesso, iniciativa, sentido de responsabilidade, energia, afirmação pessoal, e competências específicas deverão igualmente, por hipótese, estar associados à liderança.

De acordo com (Dornelas, 2012), “Liderar não é chefiar, mandar fazer ou dizer o que está errado. Liderar, é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e poder decidir o que deve ser feito na empresa”. Para este autor, O líder “é aquele que vislumbra um dia não ser mais necessário, pois assim terá deixado seu legado e a empresa terá conseguido sobreviver à mudança de comando”. Líderes inspiradores são pessoas talentosas que mostram aos outros como o trabalho e a atitude correctos podem trazer resultados pessoais e profissionais.

Um líder desempenha um papel fundamental, tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes de trabalho. Lembrando, no entanto, que outros elementos devem estar presentes em uma equipe para que apresente um desempenho de excelência. Além da presença, o líder deve ter certas características e comportamentos. (Souza, 2014, p.13).

Um gestor na equipe de trabalho facilita a integração do grupo, pois geralmente ele usa estratégias de motivação e de valorização de cada membro que ocupa uma função na instituição. Ele actua como um facilitador, melhorando com isto a maneira de actuação dos liderados. O gestor também identifica as necessidades de seus companheiros, levando até os gestores estas necessidades para que sejam sanadas.

Ainda segundo (Souza 2014, p.11) “ser líder significa educar, passar valores, induzir a atitudes e orientar acções a objectivos comuns”

Segundo MIRADOR INTERNACIONAL, (1987, p. 6790) citando (Santiago, 2007 P. 31), a palavra liderar:

A palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. O primeiro registo dessa palavra está datado em 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, aquele que exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge leading, substantivo de to lead, traduzido por “acção de conduzir”. Leadership, em 1834, emerge como “dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe.

Neste sentido, percebe-se que para ser líder a pessoa deve ter um perfil específico, e que não importa se ela já nasceu com este perfil ou foi se aprimorando com o tempo, o importante é que o gestor é uma peça chave nas organizações. Ele consegue convencer o desenvolvimento das tarefas, mantendo a equipe motivada, querendo cada vez mais apresentar um trabalho de qualidade.

Na verdade, este conjunto de definições encerra um conjunto de ideias transversais que percorrem o conceito de liderança, nomeadamente no que respeita à existência de líderes e liderados ou seguidores que aceitam o primeiro, ajudando-o a definir as suas posições permitindo ao mesmo tempo que o processo da liderança se operacionalize. Acresce, ainda, a distribuição desigual de poder entre os líderes e os restantes indivíduos da organização, factor a usar para influenciar as condutas dos seguidores. Na verdade, a essência da liderança passa pela influência que é exercida sob os seguidores.

As definições acima indicadas têm em comum os seguintes elementos: existência de duas ou mais pessoas; influência sobre pessoas; processo de comunicação como meio de liderança e existência de um objectivo comum.

De acordo com (Alves, Filho, Soares 2014 p. 8), “O gestor não pode ser escolhido aleatoriamente, não basta ter apenas conhecimento para gerir pessoas, a arte tem que estar aliada a esta função e portanto este profissional além de competência, deve ter talento para retirar de sua equipe o melhor que ela pode oferecer”.

Desta forma, o gestor jamais pode ser um daqueles trabalhadores que acreditam que o trabalho é um castigo, que sofre aos domingos por saber que terá que trabalhar no outro dia pela manhã. Um líder deve ser também um gestor.

Assim, dentro das organizações, encontra-se gestores com perfis diferenciados. Alguns já aderiram as novas proposições exigidas pelo mercado que está em constante mudanças e outros ainda insistem em velhas práticas aprendidas nos cursos de administração de outrora.

Para (Bergamini 1994 p. 108), o papel do líder é “ dar apoio e acender a chama poderosa da auto liderança que já existe dentro de cada um, acreditando que a principal função do líder é levar os outros a liderarem-se a si mesmos”.

De acordo com Mintzberg (1973), o papel do líder seria um dos papéis de natureza interpessoal, consistindo em acções directas, como por exemplo o recrutamento e o treino, mas também em acções indirectas, como a motivação e encorajamento dos subordinados, por forma a reconciliar a suas necessidades individuais com os objectivos da organização. Este autor sublinha, ainda, que a comunicação é a actividade mais importante e mais frequente do gestor.

Em Bergamini (1994) notamos a menção a duas visões predominantes, na maioria das definições de liderança: liderança como um fenómeno grupal, com o envolvimento de mais de uma pessoa e liderança como um processo de influência exercida de forma intencional pelo líder sobre os seus seguidores.

Em Ronchi (2007:4) é mencionada a liderança como um acto colectivo. O líder tem que estar atenta à importância da mudança de modelos mentais:“Então pode-se entender o motivo de liderar não ser algo individual, pois o líder precisa estimular a participação dos demais, envolver-se com as pessoas com as quais divide a visão, valores, metas e estratégias”.

Assim, Alves, Filho, Soares (2014), exemplifica esta afirmativa demonstrando três perfis diferentes de gestores que actuam nas empresas e instituições de ensino: o gestor autocrático, o gestor participativo e o gestor líder.

O Gestor autocrático

De acordo com a visão de Gaudêncio (2009) citado por (Alves, Filho, Soares 2014, p. 11) “tem como pressuposto fazer com que os subordinados alcancem um objectivo, mas o gestor faz esta acção de maneira autoritária e geralmente opressora”.

O gestor autocrático é quase um militar, centralizador do poder e se mantem no cargo pela força do mandar e obedecer, o que torna a equipe passiva, incapaz de ter novas ideias e contribuir para o crescimento da instituição.

Para Pistarini, (2012) Na gestão autocrática o líder é autoritário, toma decisões individuais, desconsidera a opinião dos liderados, ele determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, qual será o companheiro de trabalho, além de dominador é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada pessoa.

O gestor Participativo

A gestão participativa apresenta características diferentes da gestão autocrática. Para entender esta modalidade, o pensamento de Luck (1998), elucida com propriedade este conceito:

O entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a ideia de participação, isto é, do trabalho associado de pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas em conjunto. Isso porque o êxito de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade colectiva. (LUCK, 1998, p.37)

Neste modelo de gestão, o colaborador pode ter seu trabalho vinculado à arte, pois quando ele participa das decisões, tem responsabilidade com o processo em si, ele pode desenvolver sua capacidade criativa, inovando e apresentando ideias coerentes com o processo de produção. Uma equipe neste modelo de gestão, não tem como ser passiva, desta forma é mais fácil manter os colaboradores motivados para o desempenho de suas funções, ele se sente mais valorizado e com isto se sente parte da instituição.

Gestor líder

“O gestor líder assume uma importância dentro das organizações que tem suas metas centradas nas pessoas, na contratação de equipas talentosas, motivadas e com potencial inovador”. (Alves, Filho, Soares 2014, p. 13)

Conforme Alves, Filho, Soares (2014), este tipo de gestor é um verdadeiro artista e consequentemente sabe escolher a sua equipe visando o crescimento da empresa. Ele permite que o subordinado sonhe, que seja criativo e que se sinta responsável pela sua carreira, desempenhando sua função cada vez melhor, pois ele não está castrado pelo gestor, ele acredita nas ideias do mesmo e compartilha os resultados com o gestor.

De acordo com (Sousa, 2014, PP. 20 -29), São condições essenciais para o gestor líder:

“Saber delegar: conhecendo sua equipe, as forças e as fraquezas de seu pessoal, o gestor pode estabelecer um programa racional de formação ou de desenvolvimento para a delegação”.
“Conhecer os subordinados: é fundamental para a produtividade que o gestor conheça as potencialidades de sua equipe, os talentos a serem desenvolvidos, as limitações e deficiências”.
“Relacionamento humano: todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem aceitos, prestigiados”.
“Avaliar e valorizar as forças da equipe: para o gestor, a avaliação é uma excelente oportunidade para o exercício de sua função educativa”.
“Saber dizer não: justificar ao rejeitar ideias, para não bloquear colaborações criativas”.
“Saber ouvir: saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser de nosso interesse”.
“Criticar em particular e elogiar em público: muitas injustiças se tornam irreparáveis por julgamentos precipitados” Estilos de liderança

Existem três (3) tipos básicos de liderança: liderança autoritária, democrática e permissiva (Piletti, 2004). O mesmo autor descreve os estilos da seguinte maneira:

Liderança autoritária: tudo o que deve ser feito é determinado pelo líder. Os grupos de trabalho também são formados pelo líder, que determina o que cada um deve fazer. O líder não diz aos liderados quais os critérios da avaliação e as notas podem ser discutidos. O que o chefe diz é lei. O líder não participa das actividades da turma. Apenas distribui as tarefas e dá ordens.
Liderança democrática: tudo o que for feito será objecto de discussão e de decisão da turma. Todos são livres para trabalhar com os colegas que quiserem, cabendo a todos a responsabilidade pela condução das actividades. O líder deve discutir com todos os elementos os critérios de avaliação e participar das actividades do grupo.
Liderança permissiva: o líder desempenha um papel bastante passivo, dando liberdade completa ao grupo de indivíduos, a fim de que estes determinem suas próprias actividades. O líder não se preocupa com qualquer avaliação sobre a actividade do grupo, permanecendo alheio ao que estava acontecendo.

Chiavenato (1994) afirma que os estilos de liderança dependem da existência de um padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder baseado em quatro variáveis, que são: tomada de decisões, programação dos trabalhos, divisão do trabalho e participação do líder.

Assim, de acordo com este autor, existem três (3) estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática e caracteriza de acordo com as suas variáveis:

Tabela no 1. Estilos de liderança e suas variáveis

Variáveis	Liderança autocrática	Liderança liberal	Liderança democrática
Tomada de decisões	Apenas o líder decide e fixa as directrizes sem qualquer participação do grupo	Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do grupo	As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido
Programação dos trabalhos	Determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, a medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo	A participação do líder é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, e esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem	O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates
Divisão de trabalho	Determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho	Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder	A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus colegas
Participação do líder	O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro	O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as actividades, quando perguntado	O líder procura ser um membro formal do grupo, em espírito, sem se encarregar muito pelas tarefas. É objectivo e limita-se os factos em seus elogios e críticas

Fonte: Chiavenato (1994)

A liderança assim como o empreendedorismo podem ser desenvolvidos. Ninguém nasce um líder nato. Porém é notório que algumas pessoas possuam tais características mais exibíveis do que outras. Devido muitas vezes a experiências adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional que acabam tornando esses traços parte da sua personalidade. Uma coisa importante a falar, é que não basta ter uma equipe e já se considerar um líder. Existe a diferença entre chefiar e liderar

Liderança institucional

Muito além de gerentes, as instituições por excelência necessitam de verdadeiros líderes que possam impulsiona-las e desenvolve-las. Por serem distintas, as instituições, necessitam de líderes institucionais adaptados às suas estruturas e funcionamentos, que possam conduzi-las a um futuro determinado, tendo em vista uma missão específica e a busca da perenidade institucional.

A liderança institucional, como salienta Selznick citando (Xausa (1993), transcende a eficiência, diferenciando-se da simples liderança interpessoal para, alem das ciências humanas e administrativas, centrar seu domínio na politica. Pois, para este autor “é no domínio da politica que a liderança institucional é encontrada (…). É na qualidade de estadista que lida com problemas actuais, não por si mesmo, mas de acordo com suas implicações a longo prazo para o papel e significado do grupo que é necessário às instituições” P. 304.

Ainda (Xausa 1993 P. 305), acrescenta:

Os líderes institucionais são estadistas, buscam a perpetuação das instituições. Ao invés de se deterem em resultados a curto prazo, trabalham estrategicamente, não se contentando em fazer a engrenagem funcionar, mas em transforma-la e conduzi-la para aquilo que ela deseja e pode se tornar. Assim, além da eficácia e da eficiência, buscam a efectividade. Além de fluxogramas e burocracias, preocupam-se com valores, como o que a instituição significa e pode significar para os seus membros e para a comunidade na qual se insere. São eles que definem e redefinem a missão da institucional, fazendo com que a instituição venha a encarna-la plenamente ao traduzir sua estrutura na finalidade para o qual foi construída.

Assim, de acordo com Xausa (1993), os líderes institucionais antes de se preocuparem com o fazer trabalhar, preocupam-se com o fazer compreender, fazer sentir, compartilhar. Antes de medirem resultados de balanços, avaliam o significado e a penetração social na comunidade. Não que não se preocupam com o trabalho e com os resultados, mas os consideram como consequentes, como decorrentes de uma compreensão mais ampla e de um significado compartilhado.

Dai que segundo a autora em destaque nesse capítulo, considera os líderes institucionais de “políticos e não são gerentes; são estadistas e não somente administradores”. (P. 305)

Liderança institucional e organizacional

De acordo com Xausa (1993), na medida em que as organizações transformam-se em instituições quando são infundidas em valores, a liderança das mesmas, também sofrem de alterações, incorporando as habilidades e funções às organizações, porem, as ultrapassando e as transcendendo, para assumir o carácter político necessário ao contexto institucional. Trata-se, portanto, de uma diferença de graduação e intensidade, bem como de qualidade.

Conforme Xausa (1993), pelo facto de ambas se constituírem em lideranças, exercem influências sobre o comportamento de pessoas. A diferença entre ambos encontra-se em um plano mais útil. É na função de estadista e na missão de definir a finalidade institucional e de inculcar valores que o líder de instituições se diferencia daquele de organizações.

Nas organizações, o que importa são as habilidades pessoais, é a capacidade de congregar pessoas e motiva-las, de estabelecer um bom elo de comunicação para conseguir sua cooperação na realização de tarefas para o alcance dos objectivos organizacionais. Já nas instituições as habilidades interpessoais, ainda que necessárias, passam a um segundo plano, cedendo lugar às habilidades políticas e estratégicas. Mais do que congregar pessoas, cabe aos líderes institucionais dar uma finalidade às mesmas. (Xausa 1993, p. 312).Portanto, percebe-se que já não é mais no terreno de congregar pessoas que se situa a liderança institucional, mas no definir objectivos, de inculcar valores e de trabalhar ao nível das aspirações sociais.

Correntes de liderança nas organizações
1. A Teoria dos Traços de Personalidade

Esta teoria dá ênfase às características pessoais do líder. Os líderes deverão possuir certas características de personalidade especiais que serão basicamente, as principais facilitadoras do papel de liderança. Assim, os líderes são vistos como seres diferentes das demais pessoas pelo facto de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos, responsáveis não só por fazê-los emergir como tal, como também por mantê-los em suas posições. Este conceito permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo possibilidade de serem feitos posteriormente, por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. (Bergamini, 1994 p.28)

Esta teoria defende que o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das outras pessoas. Assim, o líder pode influenciar o comportamento dos outros, por possuir características marcantes de personalidade.

A abordagem dos traços apresenta algumas limitações. Primeiramente, pelo facto de não existir um único traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação, pois os traços não prevêem a liderança em todas as situações em que existem rígidas normas comportamentais, fortes incentivos a tipos específicos de comportamento e claras expectativas em relação aos comportamentos punidos ou recompensados.

1.7.Teorias de traços de comportamento

Tem o seu foco nas características de personalidade do líder. Segundo esta teoria o ser ou não líder depende das características físicas, mentais, sociais e psicológicas do indivíduo. Advoga ainda que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidas, mais auto confiantes, mais inteligentes e que estas já nascem líderes.

A teoria peca por considerar apenas os traços de personalidade para explicar a liderança, deixando de lado os factores situacionais.

“Outros traços pessoais que parecem ajudar a eficácia do líder, na perspectiva dessa teoria são os seguintes: capacidade de manipular os outros; capacidade de satisfazer as necessidades dos outros e forte motivação para alcançar um objectivo do grupo”. (Silva 2011)

Empresas que possuem ou desenvolvem líderes tendem com certeza a alcançar o sucesso. O líder tem um papel extremamente importante nos processos de qualquer organização, o líder é alguém que veste a camisa da empresa e se torna a própria organização em pessoa. Líderes são importantes por estarem ligados a gestão de pessoas. Já que são responsáveis em repassar a cultura da empresa e engajar a equipe, para que a missão, visão e valores da organização estejam alinhados aos objectivos da equipe.

Análise, discussão e interpretação de resultados

Alguns embora tenham formação profissional, estes funcionários não têm formação em matérias de Gestão, mas que estão a gerir uma instituição de grande nível. No nosso entender, esse facto pode levar a imensos problemas na instituição em matérias de como efectuar uma boa administração tanto de recursos humanos assim como de recursos materiais. Em última análise estamos querendo afirmar que a falta de formação específica dos gestores pode influenciar na forma de liderança adoptada.

Envolvimento de funcionários na planificação de actividades

Grafico no 1: Envolvimento de funcionarios nas instituiçoes na planificacao de actividades

Fonte: A autor (2022)

O gráfico ilustra os resultados obtidos no inquérito dos gestores das instituições sobre o envolvimento de técnicos ou funcionários da instituição na elaboração dos planos de actividades da instituição bem como a tomada de decisões sobre um determinado assunto inerente ao funcionamento normal da instituição e ilustram que 60% dos inquiridos responderam que todos os funcionários da instituição ou repartição são chamados para fazerem parte, 20 % responderam que nem todos participam, ou seja, alguns funcionários são convidados para a planificação e 20% disseram que não envolvem ninguém, ou seja, apenas o chefe é quem senta sozinho e planifica aquilo que achar pertinente para o funcionamento mediante as propostas dos técnicos.

Deste modo, percebeu-se que nem todos os gestores da instituição são participativos ou mesmo gestores líderes, que na opinião de Luck (1998), “o êxito de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade colectiva. Desta forma é mais fácil manter os colaboradores motivados para o desempenho de suas funções, eles se sentem mais valorizados e comisto se sente parte da instituição.”

Pode-se afirmar conforme na categoria anterior (falta de formação em matéria de gestão dos gestores), a não integração de outros funcionários na planificação das actividades pode estar motivado com o desconhecimento da necessidade da sua integração.

Tabela no 2: Metodologias usadas na planificação de actividades em cada caso

Método usado	Características
Envolvimento de todos	Cada um é incumbido a missão de planificar actividades da sua área e senta-se em conjunto para se discutir as prioridades.
Envolvimento de alguns	O chefe planifica as actividades para o sector e solicita alguns técnicos para avaliar e dar certas sugestões.
Não envolvimento	O chefe orienta os sectores para apresentarem suas propostas de actividades a serem desenvolvidas; Senta sozinho para compilar o plano final para o sector

Fonte: a autor (2022)

Com base nos dados apresentados, chega-se a conclusão que existem na instituição, aqueles gestores que para a planificação dos trabalhos determinam as providências para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, a medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo, que são características de líderes autoritários.

Qualidade de Serviços prestados

Para Dornelas (2012), Liderar é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e poder decidir o que deve ser feito na empresa”.Para este autor, O líder “é aquele que vislumbra um dia não ser mais necessário, pois assim terá deixado seu legado e a empresa terá conseguido sobreviver à mudança de comando”.

No nosso entender sobre a questão aliado ao pensamento de Dornelas, (2012), um líder desempenha um papel fundamental, tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes de trabalho. O gestor deve ter certas características e comportamentos.

Assim, o ambiente na instituição é favorável ao trabalho, pois os líderes têm a cultura de dar conselhos aos seus subordinados antes de tomarem medidas pois isso permite a tranquilidade e correcção de certos erros que qualquer um poderia cometer sem ter em conta. Todos funcionários são seres humanos que estão sujeitos a erros, um líder deve ser aquele que percebe essa questão.

O papel dos Gestores na instituição

Conforme Xausa (1993), é no domínio da política que a liderança institucional é encontrada (…). Os líderes institucionais são estadistas, buscam a perpetuação das instituições. Ao invés de se deterem em resultados a curto prazo, trabalham estrategicamente, não se contentando em fazer a engrenagem funcionar, mas em transforma-la e conduzi-la para aquilo que ela deseja e pode se tornar. Assim, além da eficácia e da eficiência, buscam a efectividade. Além de fluxogramas e burocracias, preocupam-se com valores, como o que a instituição significa e pode significar para os seus membros e para a comunidade na qual se insere. São eles que definem e redefinem a missão da institucional, fazendo com que a instituição venha a encarna-la plenamente ao traduzir sua estrutura na finalidade para o qual foi construída.

Deste modo, constata-se haver uma diferença no funcionamento de qualquer organização e instituição.

Como referiu Xausa (1993) que “nas organizações, o que importa são as habilidades pessoais, é a capacidade de congregar pessoas e motiva-las, de estabelecer um bom elo de comunicação para conseguir sua cooperação na realização de tarefas para o alcance dos objectivos organizacionais. Já nas instituições as habilidades interpessoais, ainda que necessárias, passam a um segundo plano, cedendo lugar às habilidades políticas e estratégicas. Mais do que congregar pessoas, cabe aos líderes institucionais dar uma finalidade às mesmas”.

Conclusões

Liderar não é chefiar, mandar fazer ou dizer o que está errado. É inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e poder decidir o que deve ser feito na organização. Assim, o líder é aquele que vislumbra um dia não ser mais necessário, pois assim terá deixado seu legado e a organização terá conseguido sobreviver à mudança de comando.

Assim, face aos resultados obtidos e apresentados, chega-se a conclusão final de que o contributo da liderança para a mudança da cultura na organização é limitada, pois: o plano de acção da instituição não é apenas local, é influenciado directamente pelos desafios e objectivos do Estado, ou seja, todas actividades que melhoram a qualidade dos serviços prestados e que motivam os funcionários, como por exemplo, Progressões, promoções, e mudanças de Carreiras, nomeação em comissões de serviço dependem do Governo. Não é a instituição que planifica e executa todas as actividades desenvolvidas durante o ano.

Sugestões

Diante do constatado na presente pesquisa e das conclusões apresentadas, sugere-se que:

Que o governo descentralize as acções para o nível distrital ou institucional para facilitar medir as competências das pessoas indicadas para assumir cargos de chefia em instituições do Estado, bem como deixar esses responsáveis cada vez mais seguros nas respostas que dão aos utentes quando solicitam qualquer questão como por exemplo, quantas pessoas vão beneficiar da mudança de carreira no ano de 2018, onde a resposta credível só pode ser dada pelo ministro da tutela, ou governador da província ou mesmo o Ministro da administração Estatal e função pública.

Que os gestores:

Criem um ambiente amigável com os técnicos, através da promoção do diálogo contínuo e saber ouvir como forma impulsioná-los e desenvolver as suas habilidades pessoais, para estabelecer um bom elo de comunicação e para conseguir sua cooperação na realização de tarefas para o alcance dos objectivos da instituição
Devem saber delegar, conhecer os subordinados ter um bom relacionamento humano pois todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem aceitos, prestigiados para permitir também que os funcionários se sintam parte da instituição.
Devem avaliar e valorizar as forças da equipe, saber dizer não e justificar ao rejeitar ideias, para não bloquear colaborações criativas, saber ouvir e criticar em particular e elogiar em público para permitir que os funcionários se sintam cada vez mais valorizados.

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Dornelas, J. (2012) Liderar é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria - Colunista do UOL, em São Paulo disponível em https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/colunistas/2012/11/26/liderar-e-inspirar-a-equipe-a-crescer-e-agir-por-conta-propria.htm

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Pistarini, S. A prática do exercício entre gestão autocrática e gestão democrática. Disponível in: www.pt.scribd.com/doc/95080421/A-pratica-do-exercicioentre-gestao-autocratica-e-gestao-democratica Acesso em: 23 Mar. 2018.

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Souza, F. (S.D.) As regras da liderança. Disponível in: www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/regras-da-lideranca. Acesso em: 23 Mar. 2014.

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Xausa; M. R. de M. (1993). Importância das Instituições e o Desafio à liderança Institucional – o Caso VARIG. Dissertação de Mestrado. Faculdade Federal do Rio Grande do Sul, Faculdade de Ciências Económicas. Porto Alegre. Disponível em https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/30226/000129117.pdf?...1 acesso no dia 06 de Agosto de 2018.