1. INTRODUÇÃO

            Esta pesquisa tem como tema principal propor a Implantação de Gestão de Processos Administrativos, mediante estudo realizado em uma sociedade empresária, denominada Tratenge Engenharia Ltda.

            Na referida sociedade, há antigos sistemas para processos administrativos, pois ela vem de origem familiar, onde todos os acontecimentos têm o objetivo de atender aos interesses familiares e não societários. Com o passar do tempo e com o crescimento desordenado desta sociedade, desencadeou-se uma necessidade de elaborar e implantar estes processos.

1.1  Problema

            Diante disso, indaga-se: Como implantar processos administrativos em uma entidade empresarial que tem como principal objetivo satisfazer os interesses familiares e, como implantar uma nova cultura organizacional em uma sociedade com essas características?

            Busca-se então, uma melhor forma para desempenhar o fluxo produtivo e administrativo atendendo melhor os clientes, que é de onde vem a receita e que, consequentemente, gera o fluxo de recursos da sociedade empresária. Foi preciso estabelecer uma meta de colocar as informações em ordem, em no máximo 120 dias. Para tanto, destaca-se a seguir alguns fatores fundamentais que contribuem para a implantação e gestão de processos na organização:

• Iniciativa por parte dos sócios (a vontade de mudança);
• motivação dos colaboradores para a realização do projeto;
• definição de diretrizes e elaboração documentada de fluxogramas e responsagramas;
• definição do fluxo documentário no processo administrativo;
• definição de como serão feitos os cortes e onde será requisitado um maior numero de mão de obra;
• controle do processo, visando a minimização de erros, buscando a melhoria dos processos.

            A justificativa para a elaboração deste trabalho é a relevância dos processos administrativos para a gestão das sociedades empresárias, pois o processo administrativo é uma ferramenta que contribui com o gestor na administração de sua empresa, tornando-a forte e competitiva, obtendo vantagem sobre os concorrentes.

            Os processos administrativos são de extrema relevância nas sociedades empresárias, nos dias atuais. O que anteriormente era um mero diferencial das grandes organizações, hoje se tornou quase um meio obrigatório de sobrevivência no mundo mercantilista atual. Outro fato que determina a importância deste estudo é o fato de os processos administrativos gerarem grande otimização de tempo e de recursos por parte da administração de tal entidade.

            O enfoque deste trabalho é, além de conhecer e exemplificar os processos administrativos, que atualmente são aplicados nas sociedades empresárias atualmente é, propor a implantação de uma gestão de processos administrativos na organização estudada. Tem como foco os quatro princípios fundamentais do processo administrativo e, como pressuposto teórico, o estudo de caso realizado na empresa Tratenge Engenharia Ltda. Vê-se também no referido trabalho, como esses processos administrativos auxiliam na geração de informações contábeis, tais como balancetes e balanços patrimoniais, demonstrações de resultado e de fluxo de caixa, a fim de fornecer uma melhor direção para a empresa. Usa-se como base o ano de 2012 da empresa referida na caracterização societária.

1.2  Metodologia

            Para se ter o melhor caminho para a execução do trabalho e alcance dos objetivos, os métodos escolhidos para a elaboração desta pesquisa foram o método descritivo e bibliográfico.

            Descritiva: em pesquisa descritiva faz-se a descrição detalhada de todos os passos da coleta e registro dos dados. Quem? Quando? Onde? Como? Descrevem-se ainda as dificuldades, as preocupações, a supervisão e o controle e registro dos dados.

            Bibliográfica: “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.” (VERGARA, 2010, p.43)

            O universo do trabalho proposto se dá na Tratenge, onde ocorre todo o fato que foi proposto nos objetivos tendo também em vista o mercado atual de engenharia pesada.

            A amostra se dá apenas na superintendência de gestão da sociedade empresária em questão. Pois com esta amostra é possível propor e desenvolver o tema a ser dissertado. Esta amostra é não probabilística, ou seja, foi escolhida com intenção partindo da vontade do autor e não por meio probabilísticos e não foi baseada em meios probabilísticos, e sim metodológicos.   

            Os dados referente a sociedade empresária estudada foram fornecidos pelo contato eletrônico da sociedade empresária, web site, e também pelo conhecimento empírico do autor deste trabalho acadêmico e científico e além disso, de suas experiências presenciadas.

            O embasamento e fundamentação da pesquisa foram coletados basicamente por meios bibliográficos, através de livros acadêmicos e periódicos relacionados ao tema proposto por meio de leitura e aplicação do que foi estudado, além de conhecimentos práticos daqueles que vivenciam o fato, até chegar a um processo administrativo bem executado.

            Os dados coletados foram tratados seguindo uma ordem histórica e empírica, ou seja, vivenciando a teoria aprendida nos livros, aplicando esta base já adquirida no presente trabalho a fim de alcançar o objetivo proposto que é a melhoria do fluxo produtivo na administração da sociedade empresária.

            As limitações desta pesquisa decorrem da vontade e/ou iniciativa dos envolvidos, pois sem o envolvimento dos mesmos, dificultará o alcance daquilo que foi proposto.

            Outro problema que ocorre, é a falta de qualificação e conhecimento técnico de alguns colaboradores, comprometendo assim tudo aquilo em que foi executado e planejado até então.  

1.3  Organização do estudo

            A organização do presente estudo se dá em forma de tópicos, cada um contendo uma parte desta monografia, a saber.

            O primeiro tópico se refere a introdução do trabalho onde se menciona o problema a ser solucionado, a proposta de solução, a metodologia de estudo e sua organização.

            Já o segundo tópico, apresenta o referencial teórico, onde se fundamenta todo o estudo que se realiza a cerca do tema proposto onde descreve e cita autores que tratam do tema trabalhado, os aspectos teóricos relacionados a este tema.

            No terceiro tópico é onde se caracteriza a sociedade empresária, desde seus dados básicos, a sua história, a sua estrutura organizacional, quais serviços a empresa estudada presta, caracterizando-os e algumas definições  fundamentais da empresa como missão, visão, valores, descreve-se também a filosofia de equipe e sua responsabilidade social.

            No quarto tópico, é onde a pesquisa se desenvolve, analisando o funcionamento da estrutura organizacional da empresa, uma profunda análise das áreas administrativas. Contém ainda uma análise profunda do atual sistema de gestão de processos da Tratenge, seus controles e a proposta de programa para a gestão de processos administrativos a ser implementado na sociedade empresária e por fim as considerações finais deste estudo.

            Por fim no quinto tópico, apresenta-se as conclusões tomadas a partir deste trabalho, discriminando os valores que este trabalho trouxe a questão de conhecimento.     

              

           

 

 

2. REFERENCIAL TEÓRICO

 

2.1  Contexto histórico

            Os processos administrativos são fundamentais no mundo globalizado atual, porém somente no início do século XX que os princípios utilizados atualmente começaram a ser desenvolvido. Segundo MAXIMINIANO (2006, p. 71) retrata que "em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Em 1929, o livro foi publicado em inglês, mas tornou-se conhecido nessa língua apenas com o título General and industrial management".

            De acordo com ARAUJO (2011, p. 17) é "difícil falar em processos sem falar em administração. Aliás, difícil mesmo é falar em administração sem falar de Taylor, o pioneiro."E o "processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas no plano interno e externo."

            Nesta obra publicada por Fayol, ele busca refletir sobre o processo da administração, assim como a sua importância e o papel dos gestores nas sociedades empresárias para um maior desempenho e organização, trazendo assim uma maior margem de lucro aos sócios e crescimento das empresas.

Retomado o processo administrativo, o qual toma as decisões que são agrupadas em quatro categorias: planejamento, organização, execução e controle, mais o papel dos gerentes que também são importantes para o comando da empresa nos processos administrativos. Para Henry Fayol, integrante da Escola clássica de administração e engenheiro, uma empresa deveria ser dividida em atividades para uma melhor gerência. (FERRARI, 2013, p. 1)

As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração -PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores. (Dias, 2013 p. 1)

            Dentre esses novos estudiosos sobre os processos administrativos e o pensamento dos gestores quanto a este assunto foram muito importantes e relevantes sobre este assunto, pois através deles tivemos uma evolução na forma de pensar e de agir dos gestores em todos os ramos administrativos. Até que, segundo MAXIMINIANO (2006, p. 76) " em 1954, a Força Aérea dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1, com o título de Processo Administrativo (The management process). Nesse manual, foram propostas cinco funções administrativas: planejamento, organização, coordenação , direção e controle. Os objetivos, chamados pelos militares de missões, eram destacados como sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes."   

            A evolução dos processos administrativos, é de extrema importância em tudo aquilo que entendemos por gestão e também por elaboração dos processos administrativos. Então, segue abaixo o quadro, conforme CARVALHO (2013, P. 2.)

Linha do tempo dos processos administrativos
Fase	tempo	foco	negócio	tecnologia	ferramentas
era industrial	1750 - 1960	especialização do trabalho	hierarquia funcional	Mecanização	gerenciamento científico
		produtividade da tarefa	controle e comando	Padronização	ciclo de melhoria PDCA
		redução de custo]	linha de montagem	manutenção de registros	modelagem financeira
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)

Linha do tempo dos processos administrativos
fase	tempo	foco	negócio	tecnologia	ferramentas
era da informação	1970 - 1980	gestão da qualidade	industrias multiempresas	automação computadorizada	TQM
primeira onda		fluxo contínuo	linha de organização empresarial	sistema de informações gerenciais	controle estatístico de processos
melhoria de processos		eficiencia nas tarefas	fusões e aquisições		métodos de melhoria de processos
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)

Linha do tempo dos processos administrativos
fase	tempo	foco	negócio	tecnologia	ferramentas
era da informação	1990	inovação em processos	organização plana	arquitetura empresarial	custo baseado em atividades
segunda onda		melhores práticas	processo ponta a ponta	ERP	SIX SIGMA]
reengenharia de processos		melhor e mais rápido	proposições de valor	CRM	comprar versus contruir
		negócio via internet	velocidade para o mercado	cadeia de suprimentos	redesenho de processos
			relacionamento com o cliente		re-engenharia de métodos
			excelencia empresarial
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)

Linha do tempo dos processos administrativos
Fase	tempo	foco	negócio	tecnologia	ferramentas
era da informação	2000+	avaliação, adaptabilidade e agilidade	organização em rede	integração de aplicações	balanced scoredcard
terceira onda		negócios globais 24 x 7	hiper competição	arquiterura orientada a serviços	personalização em auto serviços
gerenciamento de processos de negócio (BPM)		transformação contínua	crescimento do mercado	software de gestão de desempenho	outsourcing
			eficácia do processo sobre a eficiencia de recursos	BPM system	métodos BPM
			eficácia organizacional sobre eficiencia operacional
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)

         As empresas hoje em dia, segundo Kipper (2011, p. 89)" muitas organizações possuem vários questionamentos sobre o que engloba o Modelo de Gestão por Processos, desde como realmente se dá a implantação desse novo modelo de gestão, até o que a migração para esse novo modelo agregará de performance e desempenho na organização." 

A ascendência de um novo paradigma, baseado na participação do trabalho, na administração das organizações, e na transparência dos processos administrativos; o fato de esse novo paradigma estar fundamentalmente baseado no bom andamento dos processos de comunicação nas mais distintas esferas dessas organizações; e o vácuo que se estabelece entre essa nova teoria e a prática cotidiana, onde encontramos vigentes, ainda, pressupostos administrativos que compõem a escola clássica da administração, baseados em princípios como: controle, planejamento e unidade de comando. (SÓLIO, 2003, p. 04)

2.2  Fundamentação conceitual

            A fundamentação do conceito de processos administrativos, segundo Maximiniano (2006, p. 480) é "o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos, dividido em outros processos ou funções de planejamento, organização, execução e controle."

Em suma, os processos que justificam a existência da empresa da empresa podem ser classificados como processos de negócios ou essenciais, como veremos mais tarde neste livro; atividades de apoio, sendo estas responsáveis a atender o cliente externo entregando os produtos ou serviços requisitados.

Já os processos de gestão ou de suporte, ou atividades de apoio, como o nome diz, dão apoio aos processos de negocio ou essenciais, são focalizados na organização e não no cliente, e têm como responsabilidade viabilizar a estrutura necessária para que os processos essenciais funcionem. Em outras palavras, trate-se de todos os processos que influenciam de forma indireta ai resultado tendo em vista que somente foco no cliente não garante rentabilidade ou até mesmo a sobrevivência da empresa. (ARAUJO, 2011 p. 29) 

            Segundo Pereira (2012, p. vii) "Lean Construction utiliza os princípios Lean e aplica à construção civil, pode ser definida como uma forma de organizar a produção minimizando o desperdício de materiais, tempo e esforço. Alcançado através de uma melhoria sistemática de processos de construção, dos métodos de seleção de fornecimento e confiança no trabalho."

 

Figura 1: Processos de monitoramento e controle

Fonte: (MEDEIROS, 2013)

2.2.1                   Planejamento

            O planejamento é um recurso administrativo para obter boas relações perante o futuro, e faz parte especificamente o processo decisório das sociedades, ou seja, as decisões tomadas referentes ao planejamento são aquelas que buscam influenciar ou praticar algo no futuro.

O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro são decisões de planejamento.

Além de ser um processo de tomar decisões, o planejamento é uma dimensão das competências intelectuais. Para a moderna psicologia, o processo de planejamento é uma função cognitiva superior, uma forma refinada de inteligência. A decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio de planejamento refletem essa inteligência. (MAXIMINIANO, 2006, p. 79) 

Além do planejamento ser uma das ferramentas do processo administrativo, é a partir dele que se tem norteamento para seguir em frente com as demais etapas do processo administrativo nas organizações.

Os planejamentos podem ser classificados em estratégicos, que estabelece a missão; os funcionais são responsáveis pela tradução dos planos estratégicos para as demais áreas especializadas; e os operacionais, os quais definem as atividades e recursos possibilitando a realização dos estratégicos ou funcionais para que se chegue ao(s) objetivo(s). (FERRARI, 2013, p. 1)

            A definição das políticas e a escolha dos planos e dos programas que condicionam o futuro da empresa, são em última instancia, da competência da direção. Para desempenhar tarefas tão importantes  e delicadas, torna-se necessário que o topo da empresa possua órgãos de previsão, de decisão e também de controle, adaptados à importância destas responsabilidades.

Tudo deriva do planejamento. No entanto, o planejamento é também a função administrativa mais controvertida. O planejamento. O planejamento não pode prever o um futuro incerto. O planejamento não pode refrear um ambiente turbulento. A maior parte do planejamento empresarial é como um ritual da dança da chuva; ele não afeta o tempo no futuro, mas faz daqueles que estão engajados na dança pensarem que tudo está sob controle. A maioria das discussões sobre o papel dos modelos de planejamento está voltada para a melhoria da dança, e não do tempo. (DAFT, 1999, P. 126)

                De acordo com Araujo (2011, p. 74) "uma das premissas é o conhecimento das estratégias organizacionais, sendo que estas últimas irão orientas os projetos e as atividades de processos.

                 Para haver um planejamento bem executado, é necessário que o gestor siga três etapas principais, a aquisição dos dados de entrada, o processamento destes dados e a elaboração de um plano de ação. Na coleta destes dados, é onde a empresa mostra suas necessidades, pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, e cabe ao administrados coletar cada um destes dados.

            Já no processamento destas decisões é onde o gestor, transforma os dados coletados em novos dados mais bem elaborados ou em decisões. Essa transformação pode ser dada por meio da interpretação dos dados, elaboração de alternativas e avaliação das alternativas elaboradas. Na elaboração do plano de ação é justamente o resultado das duas etapas anteriores, onde se é feita a elaboração do plano de ação a ser executado, um guia para esta ação a ser implementada pelo administrador. Conforme pode-se verificar no quadro abaixo.

Quadro de processamento de decisões
Dados de entrada	→	Processos de planejamento	→	elaboração de planos
informações		análise e interpretação dos dados de entrada		objetivos
modelos e técnicas de planejamento		criação e análise de alternativas		recursos
ameaças e oportunidades		decisões		meios de controle
projeções
decisões que afetam o futuro

Fonte: (MAXIMINIANO, 2006, p. 79)

2.2.2                   Organização

                        Após a realização do planejamento, é relevante que haja uma organização dos recursos coletados na fase de planejamento, a organização  reflete justamente a facilitação dos dados para que se realize os objetivos planejados. Um dos métodos de organização é o de ordenamento das partes de um todo, outro método organizatório é o da divisão, que consiste em uma divisão ordenada de um todo a ser executado seguindo um critério previamente estabelecido.

Para executar os planos, é necessário organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de planos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo ou a divisão de um todo em partes ordenadas segundo algum critério ou princípio de classificação. (MAXIMINIANO, 2006, P. 83)

Organizar é, como todas as funções da administração, um processo de tomar decisões. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são decisões de organização. (MAXIMINIANO, 2006, P. 83)

             Segundo DAFT (1999, P. 126) "a organização é a disposição dos recursos organizacionais para atingir metas estratégicas. A disposição de recursos se reflete na divisão de trabalho dentro da organização em departamentos específicos e funções, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar diversas tarefas da organização."

O processo de organização conduz à criação da estrutura organizacional, que define como as tarefas são desenvolvidas e os recursos aplicados. A estrutura de organização é definida como um conjunto de tarefas formais designadas a um indivíduo ou departamento; as relações formais de relacionamento, incluindo linha de autoridade, decisão de responsabilidade, número de níveis hierárquicos, amplitude de controle dos gerentes; e o projeto dos sistemas para assegurar a coordenação eficaz dos empregados nos departamentos.

O conjunto de tarefas e relações formais de autoridade fornece uma estrutura de controle vertical da organização. As características da estrutura vertical são descritas no organograma, que é a representação visual da estrutura da organização. (DAFT, 1999, P. 192)

           

            O organograma reflete como se é organizada verticalmente as responsabilidades de cada colaborador e sua localização perante a organização, conforme imagem de DAFT (1999, p.193).

Figura 2:Organograma

Fonte: (FERRARI, 2013, p. 1)

2.2.3                   Execução

            A execução é a parte em que se realiza de fato o que foi anteriormente planejado e organizado. Dependendo do tipo de organização, planejamento e objetivos, da capacidade daqueles que desempenharão tal atividade, das aplicabilidades dos recursos, dentre outras variáveis.

Sempre há um plano, explícito ou implícito, sustentando qualquer atividade que envolva dispêndio de energia física ou intelectual. O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração. Planejamento, organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução e, de forma geral, os quatro processos se relacionam. (MAXIMINIANO, 2006, p. 89)

                De acordo com MAXIMINIANO (2006, p.89) "a execução de atividades baseia-se nos processos de planejamento e de organização, que são seus dados de entrada. Os resultados do processo de execução são produtos ou serviços.

A função de comando teve evoluções, para consolidar a autoridade hierárquica, mas a questão da liderança direcionou este assunto administrativo para uma abordagem mais interessante para as organizações e para as pessoas. (OLIVEIRA, 2008, p. 98)

            Portanto a execução é a realização de fato daquilo que foi planejado e organizado, então é de suma importância que os processos anteriores sejam realizados de forma satisfatória.

2.2.4                   Controle

            O controle atualmente é a pauta de maior relevância entre todos os gerentes do mundo. Nele se está englobado como a execução está sendo realizada, como se poderá adaptá-la para obter-se um melhor resultado do que o planejado anteriormente, está também direcionado a otimização do tempo e utilização dos recursos empregados na execução.

Controle organizacional é definido como o processo sistemático por meio do qual os gerentes regulam as atividades organizacionais para torná-las compatíveis com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho. Para controlar com eficácia uma organização, os gerentes (ou trabalhadores) devem planejar e estabelecer padrões de desempenho, implantar um sistema de informação que possibilitará conhecer o desempenho real e adotar ações para corrigir os desvios ocorridos. (DAFT, 1999, P. 380)

                Segundo MAXIMINIANO (2006, p.91) " o processo de controle está ligado á realização de objetivos. Para realizar objetivos, é preciso dispor de informações sobre os próprios objetivos sobre as atividades que procuram realizá-los.

            O processo de controle pode ser exemplificado com a condução de um automóvel (um sistema de transportar pessoas). O motorista (o principal elemento do sistema de controle) compara continuamente o caminho que está percorrendo (atividades) com o caminho que é necessário para chegar ao destino (objetivo). A comparação (que é inconsciente quando o motorista está em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que deve fazer para garantir o objetivo."

Segundo Araujo (2011, p. 104) "os Sistemas Integrados de gestão ou mais conhecidos como ERP´s (Enterprise Resource Planning) surgiram de fato a partir da evolução tecnológica e dos problemas advindo dos sistemas de informação que até então eram desenvolvidos sob os aspectos verticalizados do negócio. A substituição do mainframe pela plataforma cliente servidor e a redução dos custos de hardware contribuiram tecnologicamente, entretanto ao mesmo tempo, tornaram-se a base para a nova  dinamica do mercado.

O sistema ERP, sigla em inglês que significa  Enterprise Resource Planning, o que em livre tradução significa planejamento de recursos do empreendimento, abrange todas as necessidades de informação de uma empresa qualquer. (BALLESTERO-ALVARES, 2012 p. 385) O ERP é um sistema computacional formado por diversos módulos que, embora independentes, compartilham uma mesma base de dados e apresenta como principal objetivo oferecer informações para o processo de tomada de decisão. (BALLESTERO-ALVARES, 2012 p. 386)

2.2.5                   Liderança

            O processo administrativo estão centralizados nas pessoas, ou seja, este processo é feito de forma interpessoal. Desempenhar funções envolvendo pessoas é um processo onde este é integrado por outros processos, como o processo de liderança.

Assim, podemos dizer que a postura adotada pelo lider irá variar de acordo com a situação e quem são seus liderados. Pode, desta forma, adotar uma postura autocrata onde tomará suas decisões sozinho; democrata, onde pedirá a opinião dos seus seguidores, mas ainda centralizando o poder em suas mãos; ou liberal (laisses faire), decidindo juntamente com seus seguidores o que deve ser feito. Ainda sim, é natural que uma delas predomine sobre as demais, mas nada impede que em determinada situação ou perante um determinado grupo este personagem se comporte de forma diferente. (ARAUJO, 2011 p. 119)

            Segundo MAXIMINIANO (2006, p.93) " a administração é uma competência intelectual, mas também interpessoal. Para planejar, controlar e, principalmente, organizar e executar, os administradores precisam de pessoas. Trabalhar com pessoas é um processo formado por outros processos, como a liderança, a liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação, direção motivação, comunicação e participação. Você depende da liderança para fazer funcionar todos os outros processos da administração.

Roy, Bernier e Danis (2010) analisaram por meio de múltiplos estudos de caso se o perfil do gerente de projeto varia de acordo com o tipo de projeto envolvido, as conclusões do estudo é que projetos de governança interna requerem um perfil de gerente de projeto mais focado em controle como projetos de parceria externa e aqueles que visam inovação de mercado demandam um perfil mais flexível de gerente de projeto. Em relação às atitudes dos líderes, Anantatmula (2008) e Anantatmula (2010) identificaram, por meio de entrevistas estruturadas com 69 profissionais da área de gestão de projetos, as atitudes de liderança mais importantes para o gerente de projetos atingirem o sucesso em projetos. Os autores buscaram identificar também se essas atitudes eram vinculadas a atividades causais ou se eram efeitos ou consequências de outras atividades anteriores. O pesquisador chegou a um modelo em que o gerente de projetos tem como atitudes causais definição de papéis e responsabilidades e a criação de claridade nas comunicações passando por comunicar as expectativas, fornecer suporte para a equipe, aplicação de processos consistentes e ,como efeito dessas atitudes, o estabelecimento de confiança. (PALÁCIOS, 2013, p. 41)

2.3  Implantação do processo administrativo

            A implantação de processos administrativos propostos decorre da aplicabilidade de toda a fundamentação teórica administrativa para que a mesma seja útil na mudança cultural e produtiva por parte dos colaboradores perante o mercado atual. E nesse momento os recursos humanos são de fundamental importância na influencia exercida sobre os envolvidos, tanto colaboradores, como sócios e administradores, para que despertem a vontade nos mesmos o sentimento da mudança sobre aquilo que havia sendo trabalhado anteriormente.

Apesar de contribuir com a programação, a execução e a avaliação de resultados, a etapa de análise de necessidades tem sido constantemente negligenciada pela literatura científica e pela prática profissional de treinamento, cujos volumosos investimentos, portanto, tendem a ser desperdiçados. Os modelos que orientam este importante campo foram propostos há aproximadamente 50 anos, de forma que não são capazes, atualmente, de orientar teórica e metodologicamente estudiosos e praticantes da área. Nesse sentido, esta pesquisa objetivou, mediante execução de análise de covariância em amostra de 213 participantes, investigar a relação entre motivação para o trabalho e complexidade de necessidades de treinamento, com vistas a permitir a composição futura de modelos teóricos de análise de necessidades integrados, não apenas por componentes relacionados às tarefas, como prescrito na literatura, mas, também, por variáveis relativas aos níveis individual, grupal e organizacional de análise.  (GISELA, 2012 p.27)

2.3.1                   Iniciativa por parte dos sócios a vontade de mudança no que tange a sociedade

            Espera-se a vontade por parte dos sócios da organização a mudança quanto a evolução, passando até mesmo por uma reorganização societária, pois não havendo esta iniciativa, não há o que elaborar ou gerir no que tange a processos organizacionais.

            Como Araujo (2011, p. 122) " trabalhar a influência não só das pessoas, mas da cultura, na gestão de processos é fundamental. E, nesse momento, vale ressaltar dois elementos, ritos e rituais. Tendo em vista que muitos são equívocos relacionados a tais temas. Rituais são cerimônias, enquanto que ritos referem - se aos processos que ocorrem de forma costumeira, não planejada.

2.3.2                   Motivação dos colaboradores para a realização do projeto

            Nesta etapa do processo envolve basicamente a gestão de pessoas e a liderança por parte dos gestores para que haja uma maior coesão entre os colaboradores em prol da melhoria da melhoria de processos e satisfação pessoal e organizacional.

As empresas, a partir do início dos anos 1990, começam a mudar a forma de remuneração aos seus empregados, passando da remuneração fixa para a variável. Isto funciona também como uma forma de resolver os problemas de incentivo aos empregados dentro das empresas, fazendo com que os empregados, a partir de metas de resultados pactuadas com a empresa, possam obter adicionais aos seus salários fixos. Também funciona estrategicamente como uma forma de alavancar os resultados das empresas. Abordam-se, também, neste artigo, os aspectos legais que envolvem os Programas de Participação nos Lucros ou Resultados. (SILVA, 2003, p. 1)

 

2.3.3                   Definição de diretrizes e elaboração documentada de fluxogramas e responsagramas

            Quando estiver nesta etapa, vê-se a aplicabilidade do planejamento e desenvolvimento de relatórios, a partir da coleta de dados e interpretação dos mesmos a fim de auferir planos e metas para uma melhor gestão do negócio.

Tomada de decisão gerencial. A partir das informações disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de decisão efetivamente tomam suas decisões. (CORRÊA, 2010 P. 487)

2.3.4                   Definir o fluxo documentário no processo administrativo

            No fluxo documentário,  percebe-se a organização e execução predominantemente neste tipo de operação. O gestor organiza realmente onde passará a documentação para que seja realmente otimizado o tempo e o recurso já implementado anteriormente.

Para uma implementação eficiente é essencial contar com uma equipe formada por colaboradores com diferentes experiências, do analista ao gerente de projetos. Profissionais da área de TI, Negócios ou arquivistas e biblioteconomistas também são indicados para a função. Assim, com a união desses diversos perfis, a ação pode ser aplicada gradativamente em cada departamento da companhia, de acordo com as demandas exclusivas. (MATURIDADE DOCUMENTAL)

2.3.5                   Definição de como serão feitos os cortes e onde serão requisitados um maior numero de mão-de-obra

           

            Essa definição é feita por parte do controle, o que foi planejado, organizado e executado já está em operação e aqueles e aquilo que não estiver de acordo com as diretrizes previamente estabelecidas, sofrerá mudanças havendo até cortes tanto de produção quanto de pessoal.

A demissão de empregados é uma medida altamente danosa para qualquer empresa, seja no custo financeiro dessas rescisões, seja na imagem que tal medida extrema provoca dentro e fora da própria empresa, causando uma grande desmotivação aos empregados restantes e passando a mensagem para o mercado de que tal empresa enfrenta grandes dificuldades.  Além disso, o custo posterior de contratação e treinamento de um novo empregado traz um custo adicional que deveria ser levado em conta sempre. Outro ponto negativo é que o aumento do desemprego reduz o tamanho do mercado consumidor interno, o que alimenta ainda mais a crise local com a redução das vendas de produtos e das prestações de serviços.

Desta forma, entre as medidas possíveis, as que provocam melhores efeitos são aquelas relacionadas com o remanejamento de despesas e o adiamento de investimentos, evitando-se tanto quanto possível o corte de pessoal.  (HERMANSON, 2012)

2.3.6                   Controle deste processo, visando a minimização de erros e ajustando a melhoria dos processos

           

            Ainda no controle, espera-se que o gestor minimize os erros, já que os operadores são seres humanos, e seres humanos são passíveis de erros. Porém espera-se por parte do administrador que haja uma minimização destes, através de treinamentos, manuais e orientações para os colaboradores.

O papel da cultura nacional no desenho dos sistemas de controle de gestão das organizações, pressupondo que a cultura nacional configura-se como fator importante na administração das empresas. A assim chamada “corrente divergente” propôs analisar o impacto dessas diferenças sobre os estilos de liderança, processos de negociação, gestão de pessoas, motivação e gestão de conflitos, sob a premissa de que condições particulares, de maneira geral, demandam soluções específicas, que podem se tornar inadequadas se aplicadas em outros contextos. O presente estudo tem como objetivo identificar se o elemento cultural é considerado no desenho do controle de gestão das empresas estrangeiras. (SILVA, 2011, p. 143)

            Havendo os treinamentos, o colaborador terá um respaldo teórico sobre as ações que ele terá que desenvolver em seu dia a dia e também um senso crítico sobre o que ele poderá desempenhar ou não tal tarefa em que lhe for passada, agindo dentro da legalidade e dos regulamentos hoje definidos por leis e pronunciamentos por órgãos regulamentadores.

2.4 Gestão dos processos administrativos

            A gestão de processos administrativos é definida pela governança deles, onde a administração, é aquele que fica como responsável por esta governança. Esta governança é o método que a sociedade são monitoradas, verificadas e incentivadas integrando suas áreas, relacionando os sócios, conselhos e outros órgãos de controle.

            Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. (ARAUJO, 2011 p. 85)

2.5 Contabilidade e controladoria no processo de gestão

            A contabilidade e a controladoria são ferramentas essenciais para a gestão nas sociedades no mundo atual, pois a partir delas e de seus relatórios que o gestor toma como base para a tomada de decisões que interferem profundamente no futuro da empresa. Visto que a contabilidade e a controladoria são de suma importância para gestão empresarial, aqueles que são responsáveis por estas informações também são gestores, contribuindo para o processo decisório da sociedade empresária.

            A contabilidade financeira, que podemos denominar como contabilidade tradicional, é entendida basicamente como instrumental contábil essencial para a feitura dos relatórios para usuários externos e necessidades regulamentadas. A contabilidade gerencial é vista principalmente como supridora de informações para os usuários internos da empresa.

            Esses teóricos, acertadamente, deixam claro que, sendo a ciência contábil a ciência do controle econômico, ela só poderia ser restringida pelos aspectos econômicos que traduzem a verdade dos fatos (os eventos econômicos contábeis). Assim, cada evento econômico deve ser identificado, mensurado e informado pela contabilidade na exata dimensão em que reflete a realidade da transformação patrimonial, já que o evento econômico é provocar uma variação no patrimônio. (PADOVEZE, 2011 p. 9)

            Ainda segundo Padoveze (2011 p.11), cabe à controladoria, como unidade administrativa e órgão de linha, efetivar a utilização do conjunto completo da ciência contábil dentro das entidades.

2.6 controles para a gestão  

            Os controles para a gestão destes processos administrativos já elaborados, se dá através de índices de produtividade e desempenho que serão fornecidos pelo ERP escolhido para a empresa, e a partir destes indicadores deverão ser tomadas as medidas cabíveis, tanto de recompensa por boa produção até o desligamento da sociedade por improdutividade visando também a qualidade do trabalho e a velocidade das atividades rotineiras e eventuais.

            O processo de gestão é necessariamente assistido por informações, que por sua vez, se encontram registradas e acumuladas nos sistemas de informações, os quais fornecem subsídios para todas as etapas do processo de gestão, sejam eles sistemas operacionais ou de apoio a gestão.

            Os sistemas operacionais contêm as informações dos aspectos operacionais das atividades, sejam de quantidade ou prazo de execução destas, e auxiliam na necessidade de quantificação do processo de gestão. Os sistemas de apoio a gestão auxiliam o processo de gestão no tocante às informações que caracterizam os aspectos econômicos, financeiro e patrimoniais das sociedades (PADOVEZE, 2011P. 27).

            Outro método de controle para a gestão destes processos são reuniões periódicas entre as lideranças das equipes para definir e acompanhar o andamento destas atividades, buscando melhorar e otimizar estes processos, baseados e documentados por atas e planilhas.

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA

3.1 Empresa

 

            Uma sociedade empresária privada, com fins lucrativos, denominada Tratenge Engenharia Ltda. No CNPJ 06.098.460/0001-80, que tem como objeto social o serviço de construção civil pesada, com capital social formalizado em R$ 1.000.000,00 divididos entre os sócios (familiares) localizado na rua Matias Cardoso, 145- Santo Agostinho - Belo Horizonte/MG CEP: 30.514-530, que tem como mercado de atuação a construção pesada por meio de licitação a edificação de hospitais e abertura e pavimentação de  estradas . 

            A Tratenge é uma organização dinâmica que possui expertise em vários segmentos da construção civil. Com atuação em todo Brasil, possui mais de 65 obras entregues, destacando-se nas áreas de edificações, habitacional, hospitalares, obras industriais e de infraestrutura, pavimentação e terraplenagem. 
            A empresa acredita que para conquistar a confiança de seus clientes, é preciso muito trabalho e dedicação. Exatamente por isso, é reconhecida pela excelência em planejamento, alto nível técnico e constante aperfeiçoamento de práticas, processos e recursos humanos. 
            A postura de seus colaboradores é marcada pela seriedade e cumprimento das propostas assumidas. Com base na lealdade e entendimento de que o sucesso deriva da convergência de esforços da equipe, a Tratenge sabe que, além desses valores, existe algo fundamental para o sucesso de um projeto e a satisfação do cliente: a qualidade em cada detalhe da obra. São ações empresariais éticas e consistentes que promovem o desenvolvimento de nossa sociedade. É nisto que a Tratenge acredita e coloca em prática.

 

3.2 História

 

            Fundada há mais de 20 anos, a Tratenge segue uma linha de produção rigorosa estruturada pelo compromisso com o cliente e a superação contínua da qualidade de seus trabalhos.

            O portfólio da empresa é composto por grandes projetos realizados para o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT), Departamentos de Estradas de Rodagem, Exército Brasileiro, AngloGold Ashanti, Petrobras, Copasa e obras de empreendimentos imobiliários. Instituições que fazem parte da história da construtora e reforçam sua solidez e confiança.

            Atualmente a empresa tem foco nos segmentos rodoviário, hospitalar e habitacional. No segmento rodoviário, além do DNIT, presta serviços para os Departamentos de Estradas de Rodagem dos estados de São Paulo (DER/SP) e de Minas Gerais (DER/MG). É reconhecida também no segmento hospitalar. Através de serviços de construção e ampliação de seis hospitais, a construtora ergue atualmente mais de 100.000m². A empresa ainda mantém contrato de manutenção predial de várias unidades hospitalares com a Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo, com áreas construídas somando mais 80.000m².

            Somaram-se então: tradição, expertise e recursos humanos qualificados e comprometidos, totalizando um quadro de 850 funcionários. Tudo isso para atender com excelência os segmentos nos quais a Tratenge é reconhecida em todo Brasil.

3.3 Estrutura organizacional da sociedade          

            A Tratenge Engenharia LTDA atualmente é uma empresa de grande porte por apresentar em seu quadro de funcionários mais de mil colaboradores. Suas unidades organizacionais são bem definidas, e podem ser visualizadas no organograma (Anexo I).

3.4 Descrição dos serviços prestados

 

            A Tratenge Engenharia LTDA presta serviços de engenharia, atuando com execução de obras de terraplenagem; pavimentação de estradas e vias urbanas; construção, incorporação e comercialização de imóveis; execução de obras de arte correntes, obras de arte especiais, barragens, obras de irrigação, saneamento, drenagem, canalização, túneis e edificações públicas; locação de máquinas, veículos, equipamentos e aeronaves; limpeza pública urbana, coleta e industrialização de lixo domiciliar, industrial e hospitalar; exploração e administração de estradas de rodagem, estações rodoviárias, estacionamento de veículos, empresas de distribuição de água e esgoto em regime de concessão, arrendamento, comodato. A atuação da Tratenge é dividida da seguinte forma:

3.4.1 Infraestrutura e construção civil:

            A Tratenge possui grande diversidade de equipamentos de última geração, utilizados na implantação de projetos rodoviários (construção, reforma e manutenção de estradas), saneamento, infraestrutura e construção civil. Somada a estas máquinas há uma equipe experiente e capacitada, disposta a encarar e vencer desafios.

3.4.2 Industrial:

             Em 2009, a Tratenge começou a atuar em projetos industriais de médio e grande porte, com profissionais e recursos específicos para este segmento. Com isto, passou a atender demandas de gerenciamento de projetos e montagens eletromecânicas a empresas da área de mineração, siderurgia, papel e celulose, energia, gás e petróleo.

3.4.3 Hospitalar:

            Com mais de 20 anos no mercado, a Tratenge desenvolveu experiência singular na construção de hospitais de médio e grande porte. Por se tratar de uma construção que demanda a instalação de áreas e equipamentos especiais, a empresa trabalha com o máximo rigor no controle tecnológico, qualidade e segurança. Além de toda experiência da empresa na gestão de obras e serviços de manutenção hospitalar, a Tratenge sai à frente na gestão de empreendimentos na área da saúde através do modelo PPP - Parcerias Público Privadas.

3.4.4 Manutenção predial:

            A experiência adquirida com a construção de projetos hospitalares, industriais, comerciais e residenciais levou a Tratenge a estabelecer uma unidade de negócio específica destinada à prestação dos serviços de manutenção. Assim, a Tratenge oferece dinamismo e competência no gerenciamento das demandas que dão suporte a atividades operacionais dentro de variados segmentos de atuação, com cuidados preventivos e corretivos.

3.5 Missão

            Focada em negócios de engenharia e construção, temos como missão realizar bons negócios em engenharia, construção e serviços, cumprindo o compromisso com preço, prazo e qualidade, valorizando a equipe e a confiança nos relacionamentos.

3.6 Visão

            Ser reconhecida como a melhor empresa no mercado em que atuar.

3.7 Valores

Ética
Simplicidade
Paixão
Comprometimento
Arrojo
Transparência

3.8 Equipe

            Equipes multidisciplinares, com profundo conhecimento em Gerenciamento de Projetos, são responsáveis por ligar cidades, levar moradia, saúde, energia e desenvolvimento onde quer que haja uma obra da Tratenge.

3.9 Responsabilidade social

            A Tratenge é uma empresa comprometida em ajudar a sociedade. Sabemos que cada ação social é de extrema importância para as cidades nas quais atuamos e para a vida em comunidade. Por isso fazemos a nossa parte, todos os dias. Trabalhamos de forma ética e transparente e realizamos diversas ações de cunho social, entre elas destacam-se:

3.9.1 Incentivo ao esporte

            A Tratenge, ciente da necessidade cada vez maior do ser humano em buscar a saúde e o bem estar através do esporte, patrocína dois triatletas premiados: Thiago Vinhal e Adriano Sacchetto. Os atletas, além de participar de torneios internacionais, são promotores em diversas ações de incentivo à saúde através da prática desportiva.

3.9.2  3ª idade

            Através de obras em parceria com a cidade de Betim, como o Asilo Apromiv, a Tratenge promove o bem-estar e a qualidade de vida para a 3ª idade.

4. DESENVOLVIMENTO  DA PESQUISA

4.1 Análise do funcionamento da estrutura organizacional da empresa estudada

            Analisando o funcionamento da estrutura da organização em estudo, percebe-se alguns pontos fortes e fracos que a Tratenge Engenharia possui. Como principais pontos fortes: a preocupação com o lado humano para com os colaboradores, levando em conta o bem estar deles, proporcionando um melhor desempenho e o fato de ter o escritório administrativo centralizado: todos os setores administrativos estão localizados no Edifício Corte Real, situado à rua Matias Cardoso, 145 – Santo Agostinho – Belo Horizonte – MG.

            Já como pontos fracos, podem ser considerados: a baixa capacitação da maioria dos funcionários em geral: muitos funcionários ainda são estudantes universitários, e não possuem experiência no sistema ERP - SAP. Outro ponto fraco é que apesar do escritório centralizado, o espaço físico não comporta organizadamente, todos os setores e colaboradores.

            Ainda como ponto fraco destaca-se a pouca atualização dos gestores no que tange a relacionamento com seus geridos, com métodos arcaicos de produção e pouca flexibilização em relação adaptação de situações aos processos e a pouca comunicação entre os setores (internamente e externamente) e pouco trabalho conjunto entre as equipes de trabalho, também podem ser considerados como ponto fraco.

            Por fim o alto índice de turnover, o que gera um atraso no processo produtivo e administrativo devido a adaptação do novo colaborador as novas atividades.

4.2 Análise das áreas administrativas

4.2.1 Empreendimentos imobiliários   

            O setor de empreendimentos imobiliários é responsável pelas obras não derivadas de licitações. São as obras que apresentam as maiores taxas de retorno de investimento para a empresa.

            Atualmente na Tratenge, existem dois tipos de empreendimento imobiliário, em todos os empreendimentos, busca-se parceria com a Caixa Econômica Federal, e os projetos são classificados de acordo com o valor de venda, sendo um tipo voltado para o projeto Minha Casa, Minha Vida, do governo federal e o outro voltado em vendas próprias.

            Apresenta como pontos fortes o fato de ser  um ramo do segmento da construção com boa procura no mercado e ter colaboradores com experiência em vendas e gestão de carteira de clientes. Já como pontos fracos a dependência de financiamentos bancários para as vendas e a situação de o sistema SAP ainda não foi parametrizado para atender essa área.

4.2.2 Planejamento

            O departamento de planejamento da Tratenge é responsável por fazer o acompanhamento das obras, por participar das rotinas de fechamento mensal, conduzir a elaboração dos Planejamentos Meta e por também implantar e acompanhar o módulo ZPS no SAP.

            O acompanhamento da obra consiste em orientar e estabelecer as rotinas que devem ser observadas no acompanhamento e controle de prazos e custos da obra. É de responsabilidade do setor de planejamento fornecer subsídios para identificação, análise e tomada de decisão quanto a problemas físicos, econômicos e financeiros de uma obra e, consequentemente, proporcionar a busca e a implementação de soluções eficazes.

            Possui como pontos fortes o bom relacionamento com as obras e ter seus colaboradores bem treinados. Já os pontos fracos, a dependência do bom desempenho de execução da obra e o sistema utilizado ainda depende de parametrizações.

4.2.3 Financeiro e controladoria

            O setor financeiro é responsável pelas atividades de contas a pagar, contas a receber e também pela tesouraria da empresa. São feitos todos os pagamentos das faturas emitidas em nome da Tratenge, controle dos lançamentos de pagamentos nas contas de despesas corretas e adiantamento de verba para solicitações de viagens ou outras atividades da empresa.

            O setor tem a rotina, de verificar quais os pagamentos serão lançados no dia seguinte, para que possa programar o saldo em caixa para a compensação dos pagamentos. Sendo assim, diariamente, é realizado o levantamento de quais os pagamentos serão efetuados, separando-os conforme boleto, depósito ou cheque. São avaliadas as condições de pagamento e então inicia o processo de lançamento das faturas no SAP.

            Seus pontos fortes são que seus profissionais são empenhados na melhoria dos resultados da empresa e boas ferramentas para a execução das atividades rotineiras de contas à pagar e receber e tem como pontos fracos a pouca interatividade com as demais áreas da empresa, a falta de capacitação destes colabores, a falta de controle dos fluxos de pagamentos e recebimentos da empresa e o péssimo relacionamento com a contabilidade quanto as rotinas diárias.

4.2.4 Suprimentos

            O setor de Suprimentos da Tratenge contempla as áreas de Gestão de Compras, Gestão de Materiais e Estoque, Manutenção e Gestão de Patrimônio.

            A gestão das compras (Anexo VII) envolve desde o processo de análise e criação de requisição de compra, passando pelas cotações, mapa de compras, criação de pedidos de compra até a conclusão do pedido junto ao fornecedor e então entrega do material no local apropriado.

            Este departamento te como ponto forte ter muitos profissionais com experiência na área de compras, o bom tempo para cotações e ter profissionais centralizados no mesmo espaço físico. Como pontos fracos a dependência da boa atuação da obra, junto à criação das requisições de compras, ser muito flexível aos erros da obra, sem penalizá-los durante o processo de criação das ordens de compra.

4.2.5 Contratos e licitações

            A área de Contratos e Licitações é responsável por identificar processos de concorrências e gerir os contratos com fornecedores diversos.

            A Tratenge tem um modelo padrão de contrato para todos os fornecedores e subempreiteiros. Esse modelo é caracterizado por algumas cláusulas que a empresa considera fundamentais, tais como as cláusulas sobre os documentos a serem apresentados pela contratada, tal como a cláusula da retenção de 5% das medições, a fim de manter a fidelidade e garantir a conclusão do trabalho contratado. Os contratos são preenchidos nas obras, e enviados via e-mail ao setor para uma revisão. Se tudo estiver correto, o contrato é impresso e enviado para o setor (via malote), com as assinaturas do gerente de contratos da obra e do contratado. Após esta etapa, são recolhidas as assinaturas da diretoria, e então é feito o cadastro do contrato no SAP, indicando todas as particularidades, como data de inicio, e encerramento, valor do contrato, utilização de material.

            Após o cadastro, é feita a devolução das demais vias para a Obra e para o contratado. É feito também um controle eletrônico (planilhas) e arquivo dos contratos físicos.

            Seus pontos fortes são a agilidade, ter profissionais competentes e bom conhecimento do sistema SAP. Como pontos fracos a dependência dos órgãos públicos, quanto a agilidade para conclusão dos processos de licitações e falhas no controle de subempreiteiros.

4.2.6 Recursos humanos

            Atualmente a empresa tem 1333 funcionários, e devido a isso e ao seu faturamento anual, pode ser considerada uma empresa de grande porte. Todo o processo de gerenciamento de pessoas é organizado pelo setor de Gestão de Pessoas, que é dividido em Recrutamento, Seleção e Benefícios, e Departamento de Pessoal. Este setor está instalado na filial em Belo Horizonte, com funcionários alocados nas diversas obras da empresa.  

            O setor de Gestão de Pessoas visa atender a empresa, orientando e capacitando os seus colaboradores, a fim de contribuir para o bom desenvolvimento da empresa. Na Tratenge, o setor busca ser estratégico, implementando diretrizes, e desenvolvendo atividades que melhorem o desempenho dos colaboradores.

            O departamento tem como pontos fortes ter profissionais qualificados e experientes, abertura a mudanças e sugestões, equipe unida e boa interação com as demais áreas da sociedade. Como pontos fracos as falhas em treinamentos e ter colaboradores muito distribuídos.

4.2.7 Contabilidade

            O setor de Contabilidade é responsável por acompanhar todos os processos tributários e contábeis envolvendo a Tratenge. É onde são avaliados os lançamentos corretos de impostos, onde são arquivadas as notas fiscais pagas pela empresa, e é também, o setor responsável por fazer os livros fiscais e elaborar o balanço patrimonial para publicação.

            O fluxo de documentos fiscais dentro da Tratenge segue o seguinte sequencia: A obra emite a requisição de compras, o setor de suprimentos processa a  cotação e pedido de compra, o fornecedor emite a  nota fiscal e boletos para a entrega da mercadoria ou prestação de serviço. Ao recebimento da nota fiscal pela obra, ela faz a conferência da NF e MIGO (entrada da mercadoria no sistema), a Central de Notas efetua o lançamento da NF, o financeiro faz o pagamento da NF e baixa no sistema integrado e a contabilidade faz a verificação da NF e arquiva a nota fiscal.

            A agilidade do fluxo é fundamental para o bom desenvolvimento das atividades de todos os setores envolvidos, e principalmente por garantir os pagamentos dentro dos prazos, e consequentemente evitar o protesto de dívidas junto aos cartórios.

            As notas fiscais são contabilizadas quando lançadas no SAP, a conferência dos impostos, tal como idoneidade é feita pela equipe da Central de Notas, no entanto, sempre que surge alguma incerteza, as notas chegam para que a equipe da contabilidade faça a conferência.

            A equipe da contabilidade tem como pontos fortes o fato de a equipe estar muito bem integrada e ser competente, com disposição na solução de vários problemas da empresa e uma boa comunicação entre os colaboradores do departamento. E tem como pontos fracos a sobrecarga de trabalho, devido a falta de integração da folha de pagamento e pela falta de apoio de outros setores na geração da informação de forma correta e rápida, causando além desta sobrecarga, o atraso nas informações que é uma ferramenta muito importante para a tomada de decisão. Outro ponto fraco é o alto índice de turnover, ou seja, a alta rotatividade de colaboradores neste departamento, gerando atividades que não foram terminadas para a responsabilidade de outro colaborador, que devido a adaptação desta nova atividade causa no colaboradora demora na entrega desta atividade, além do retrabalho da atividade feita anteriormente, além dos custos com pessoal por esta rotatividade.

            Para amenizar estes pontos fracos a parametrização do sistema entre os módulos do sistema ERP-SAP para  que a informação gerada por um setor, a contabilidade não ter que refazê-la para conseguir colocar em prática suas atividades fim. Quanto ao alto índice de turnover  a sugestão é que as atividades do departamento contábil sejam mais bem distribuída para não haver a sobrecarga de trabalho tendo o trabalhador ter melhores condições de desempenhar sua função na sociedade. Uma alternativa é melhorar os processos internos da contabilidade a fim de otimizar as habilidades de cada  colaborador, pois ele tendo melhores condições de trabalho, o mesmo não vai querer sair da sociedade, tendo continuidade no processo. 

4.3 Análise do atual sistema de gestão de processos na Tratenge

 

            O atual sistema de gestão de processos da empresa, funciona por meio de divisões, ou seja, cada obra é uma divisão, contando ainda com o escritório central e a oficina de manutenção.

            Em cada divisão, é contabilizado de forma independente suas movimentações financeiras e contábeis, para as contas de resultado as obras tem classificações de custos denominadas "elementos pep" estes fazem o apontamento dos insumos empregados na obra de acordo com o orçamento projetado no momento em que houve o processo da licitação.

            O fluxo de documentos ocorre a partir do momento em que surge a vontade por parte da obra, da compra de alguma matéria-prima ou contratação de algum serviço. Este faz a requisição de compra no ERP -SAP que o departamento de suprimentos a partir desta requisição faz a cotação de preços e qualidade da compra e após este procedimento, elabora o pedido de compras, este é enviado para o fornecedor que a partir deste emite a nota fiscal. Esta nota fiscal é enviada para a obra juntamente com a mercadoria adquirida ou responsável para a realização do serviço. No caso da mercadorias, o almoxarifado da obra faz a entrada da mercadoria no estoque onde realiza a MIGO (transação do sistema operacional) e envia a nota fiscal para a central de notas fiscais - setor responsável para fazer o lançamento contábil das notas fiscais - após este processamento são enviadas as notas fiscais para o setor financeiro para que seja feito o pagamento. Depois de efetuado o pagamento, as notas fiscais são enviadas para a contabilidade para conferencia e arquivamento das mesmas.

            A folha de pagamento é realizado em outro sistema de gestão, o Rubi, após o processamento da folha de pagamento, é gerado o arquivo para que seja feita a interface com o sistema de gestão SAP. As guias e pagamentos referente a folha de pagamento são lançados pela central de notas fiscais.

            Neste sistema de gestão é possível detectar alguns pontos fortes e fracos, como pontos fortes podemos destacar a utilização de apenas um sistema operacional para o fluxo documentário e padronização dos documentos e o bom escopo deste sistema. Como pontos fracos podemos destacar a morosidade em que ocorre este trâmite, a falta de qualificação dos usuários destes sistemas, a centralização do lançamento das notas fiscais - o que gera um certo descontrole e acumulo de atividades. Podemos também citar como ponto fraco deste sistema a falta de integração da folha de pagamento com as demais áreas da entidade.

4.4 Controle e gestão de processos             

            Os controles deste sistema de gestão funciona basicamente em três fases. A primeira fase, no setor de planejamento, é onde ocorre o controle nas travas pelo que excede do valor orçado anteriormente nos elementos pep - denominação utilizada para classificar o custo, visto que eles são limitados ao orçamento realizado e quando ultrapassam o apontamento é feito à diretoria.

            A segunda fase deste controle é realizada nos pedidos de compra, no departamento de suprimentos, onde cada compra dependendo do valor, depende da liberação da gerencia, ou seja, quanto maior for o valor da compra, maior é o nível de gerencia a liberar a compra.

            Já na terceira fase, acontece nos relatórios entregues pelo departamento de controladoria à diretória administrativa, onde são tomadas as decisões mais importantes para o futuro da sociedade.

4.5 Proposta de gestão de processos administrativos a ser implementado na empresa

 

            A proposta aqui apresentada é baseada em um melhoramento no sistema de gestão utilizado atualmente, onde se mantém o método de organização por divisões e os elementos pep (nomenclatura utilizada para a classificação de custos) para cada obra. Porém a mudança necessária neste método é tirar as travas impostas nos classificadores (elementos pep), e sim registrar e notificar á diretoria o valor que ultrapassar o orçado anteriormente a fim de deixar os devidos responsáveis cientes do que está sendo gasto.

4.5.1 Fluxo da documentação

            Este fluxo continuará acontecendo a partir do momento em que surge a vontade por parte da obra da compra de alguma matéria-prima ou contratação de algum serviço. O setor administrativo localizado na obra faz a requisição de compra no ERP -SAP, identificando a classificação de custos que será empregada a verba para que seja apropriada no momento da requisição de compra. O departamento de suprimentos a partir desta requisição faz a cotação de preços e qualidade da compra, registrando esta cotação no sistema a fim de diminuir a possibilidade de fraudes ou parcerias que ficam onerosas para a Tratenge. Após este procedimento, elabora o pedido de compras, que é parametrizado com as apropriação dos impostos incidentes nas vendas, minimizando erros futuros que gera na devolução da nota fiscal atrasando o pagamento para o fornecedor. O pedido de compras é enviado para o fornecedor que a partir deste, emite a nota fiscal. A nota fiscal é enviada pelo fornecedor para a obra juntamente com a mercadoria adquirida ou responsável para a realização do serviço. No caso da mercadorias, o almoxarifado da obra faz a entrada da mercadoria no estoque onde realiza a MIGO (transação do sistema operacional), nesta parte do sistema os responsáveis pelo estoque de cada obra enviará um relatório para o responsável por todos os estoques que elaborará um laudo a ser apresentado para a contabilidade mensalmente que estes valores serão idênticos aos valores contidos nas contas contábeis relativos a estoque. O  envio da nota fiscal para a central de notas fiscais - setor responsável para fazer o lançamento contábil das notas fiscais - ficará extinguido pois ficará um colaborador altamente capacitado e bem remunerado para efetuar este lançamento na obra, minimizando o tempo, digitalizando as mesmas e anexando ao lançamento (MIRO). As notas físicas serão enviadas para o setor fiscal que montará seu livro fiscal de entradas e saídas e o departamento financeiro a partir de um relatório de fornecedores em aberto pagaria a nota fiscal, visto que a digitalização está no lançamento. Depois de efetuado o pagamento, o departamento financeiro irá conciliar as contas bancárias e os fornecedores serão compensados automaticamente.

4.5.2 Integração da folha de pagamento

             A folha de pagamento será realizado também no SAP, com a aquisição do módulo de departamento pessoal reduzindo as interfaces, pois estas geram um grande número de erros, emitindo as guias de encargos sociais e pagamentos de salários pelo sistema integrado, minimizando erros pois, o profissional de departamento pessoal terá maior conhecimento na contabilização do que um auxiliar administrativo - que atualmente é quem efetua os lançamentos destas guias - por mais capacitado que ele seja.

4.5.3 Prestações de desempenho

            Todas as prestações de serviços e contas deverão ser apresentadas mensalmente para que não ocorram inconsistências, pois, caso aconteçam a demanda ficará por conta do departamento que não conseguiu concluir a atividade de forma correta, este procedimento tem como finalidade disciplinar os setores diminuindo a sobrecarga do setor subsequente ao departamento infrator, minimizando o retrabalho e direcionando a atividade para o colaborador mais especializado para a realização da atividade, gerando a informação altamente qualitativa e quantitativa, o mais rápido o possível.  

4.6 Considerações gerais

 

            O presente estudo, buscou apresentar o processo de implantação dos processos administrativos na Tratenge Engenharia LTDA. Foi possível identificar os principais benefícios da criação destes processos, a fim de favorecê-los, à produtividade, a competitividade e consequentemente preparar a empresa para seu crescimento. Foi possível também discutir a importância da representação organizacional através do organograma, demonstrando a cada colaborador a importância exercida por ele dentro da empresa.

            Com relação à entidade pesquisada, constatou-se que a Tratenge Engenharia

LTDA ainda necessita do desenvolvimento de várias ferramentas de gestão para fluir de maneira eficaz. Entretanto, percebe-se um desejo de implementar e desenvolver uma gestão nos processos internos que envolvem a reestruturação administrativas entre os setores e seus impactos.

            Um dos pontos críticos foi à informalidade nos processos pela carência da padronização de rotina, disciplina de acordo com o regulamento interno e alinhamento do perfil dos funcionários. 

            A Tratenge está em processo de crescimento, e portanto é fundamental o investimento na capacitação dos seus colaboradores. É imprescindível que a empresa busque no mercado, profissionais qualificados e empenhados a contribuir com o crescimento da empresa, e que alinhados a todos os processos de gestão, a área de qualidade esteja envolvida para garantir a boa aplicação e desenvolvimento das atividades.

            Com estas mudanças a empresa irá melhorar em vários pontos, dentre eles o uso de demonstrações financeiras como ferramenta para a tomada de decisão, uma melhor distribuição das tarefas entre os departamentos e o uso de indicadores e medidores para decidir a continuidade de alguma obra ou o embargo da mesma. Outro ponto que a Tratenge irá melhorar é na redução do "turnover" pois o colaborador terá prazer em trabalhar pela organização da sociedade e pela valorização do funcionário.

 

5. CONCLUSÃO

        

            Após a realização desta pesquisa pode-se concluir que o estudo apresentou, por meio de uma análise da empresa, uma proposta para a implantação dos processos administrativos. Esta pesquisa agregou valores de suma importância, como a relevância destes processos para a feitura e conclusão das atividades rotineiras em tempo hábil para que ela sirva de ferramenta e base decisória na direção das sociedades empresárias estudadas.

            Os vários desafios vivenciados pelas empresas na atualidade, exigem das mesmas uma reestruturação organizacional, que envolve principalmente a área de gestão. Muitas organizações adotam técnicas e práticas modernas e/ou personalizadas de gestão, assim maximizando o desempenho dos colabores e para que o atividade acompanhe as constantes mudanças do mercado, uma vez que eles são os únicos elementos vivos da organização, e portanto, possíveis de serem transformados. É importante salientar que as empresas de grande porte são as mais visadas e cobradas para se adaptarem às exigências do mercado, principalmente por seus proprietários.

            A pesquisa trouxe a tona os aspectos que torna uma gestão mais eficaz, possibilitando aos colaboradores o cumprimento das tarefas em tempo hábil, com informações fidedignas, a fim de orientar e auxiliar a própria gestão empresarial na tomada de decisão. Mostrou também a relevância do fluxo documentário nas instituições atualmente, e que planejamento, organização, liderança e controle são fundamentais para a elaboração destes processos, além da iniciativa dos proprietário e aceitação plena dos colaboradores.

            Para o pesquisador, o presente trabalho trouxe muitos conhecimentos necessários para que agreguem valores verdadeiramente para sociedade empresária pesquisada. A referida pesquisa também foi positiva pelo fato de o pesquisador organizar as ideias para os melhoramentos na empresa em um documento abalizado e com credibilidade para que seja feitas mudanças na entidade.  

                

REFERÊNCIAS

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