Identificação e desenvolvimento de líderes nas organizações

APRESENTAÇÃO

O desenvolvimento das tecnologias de comunicação, associado ao processo de globalização, gerou um expressivo aumento de informações em um curto espaço de tempo. Essas novas tecnologias e a velocidade de transmissão das informações provocaram significativas mudanças nos relacionamentos interpessoais e na forma de exercer a gestão empresarial ao longo dos anos. O aumento da concorrência trouxe uma exigência de se estabelecer parcerias estratégicas entre empresas, formando redes mais competitivas. Nesse contexto, as organizações precisam ter maior flexibilidade e capacidade de inovação.

Todas essas mudanças organizacionais geraram uma demanda de lideranças capazes de se adaptar às rápidas e crescentes mudanças. Para isso, precisam ser inovadoras, criativas e ter sensibilidade às tendências e exigências do mercado. Um líder deve utilizar sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir. Ou seja, as empresas precisam de pessoas que além do conhecimento tenham habilidade de “criar um conjunto de condições que permita desenvolver o capital intelectual” (SANTOS, 2004).

O líder influencia diretamente a forma de trabalho e a cultura organizacional, pois colabora para desenvolver sistemas de valores, princípios e códigos comportamentais.

No entanto, uma pesquisa realizada pela IBM e divulgada em outubro de 2010 revela que vivemos um momento crítico de escassez de líderes, preparados para enfrentar os complexos desafios de negócios atuais.

Essa carência é conseqüência do envelhecimento da população mundial e a diminuição de jovens entrando no mercado de trabalho em decorrência da redução na taxa de natalidade. Para agravar ainda mais essa situação, os efeitos da globalização promovem mudanças rápidas, o que faz com que as empresas necessitem cada vez mais de novos líderes preparados para o futuro.

PROBLEMA

A liderança se destaca de acordo com a influência que uma pessoa exerce em seus relacionamentos dentro de uma determinada estrutura social e as organizações cada vez mais estão despertando para a importância desta habilidade de seus profissionais.

Com o crescimento dos mercados emergentes e a aposentadoria de pessoas experientes, as empresas colocarão em risco suas estratégias de crescimento, se não puderem identificar e desenvolver a próxima geração de líderes.

O desenvolvimento de liderança deve estar alinhado ao plano estratégico da empresa. Tem de existir um processo claro, transparente e objetivo, em que todos na empresa saibam o que é esperado dos líderes e todos sejam avaliados de acordo com os mesmos critérios.

O estudo da IBM aponta que executivos de diversas linhas de negócios parecem estar mais preocupados em desenvolver os conhecimentos existentes de seus funcionários que em atrair novos talentos. São muito comuns no mercado empresas que acreditam ser mais fácil contratar um líder pronto, em vez de desenvolvê-lo. Mas essa é uma aposta de alto risco e alto custo, porque a empresa não sabe se o profissional vai se adequar à cultura e às necessidades da nova casa. Além disso, contratar de fora, em vez de captar os talentos de dentro da organização, apresenta um impacto negativo na motivação e na produtividade das pessoas que já trabalham na empresa, pois elas acabam se sentindo desvalorizadas.

O que preocupa muitas empresas é investir no desenvolvimento de um funcionário e acabar perdendo-o para a concorrência. Contudo, é fundamental encarar o turnover com naturalidade e não deixar que isso atrapalhe o desenvolvimento de líderes. Se a empresa não desenvolve seus funcionários, os melhores vão procurar outros desafios. Se a empresa desenvolve, tem mais chances de que os melhores funcionários fiquem. Capacitando pessoas, a empresa aumenta o nível de comprometimento delas, e a tendência é que elas fiquem porque visualizam oportunidades de crescimento.

Em todas as instituições ainda existem potenciais a serem desenvolvidos, ou seja, profissionais que podem gerar mais e melhores resultados. A busca de talentos dentro da própria organização cria expectativas de crescimento na empresa e em todos os colaboradores. É uma forma de despertar o espírito de liderança em cada um.

Em vez de procurar pessoas que já tenham se destacado em outras empresas para preencher os cargos de liderança, a empresa deve pensar que os melhores líderes podem já fazer parte de sua equipe como um talento desperdiçado.

ANÁLISE TEÓRICA

A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas. (CHIAVENATO, 2001).

Os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém. (LACOMBE, 2003).

Assim, conclui-se que a liderança na organização é fundamental para as realizações das atividades desenvolvidas na empresa, assumindo grande responsabilidade para atingir as metas organizacionais. A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar, de uma forma bem clara, pode ser entendida como gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que atinja os objetivos propostos pela organização.

Segundo CHIAVENATO, a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:

• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
• Situações de liderança (teoria Contingencial). Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.
• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

A liderança autocrática é o estilo de comando qualificado pela ditadura e comando, no qual o líder assume e centraliza todas as decisões, enquanto os submissos apenas obedecem às suas ordens. O líder é focado apenas nas tarefas, toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

A liderança democrática é o estilo pela participação dos subordinados nas decisões e no comportamento orientador e impulsionador do líder. Este tipo de liderança é voltado para as pessoas e o líder procura ser um membro normal do grupo, objetivando e limitando os fatos nas suas críticas e elogios.

Na liderança liberal, as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando uma equipe madura e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, essa liderança pode ser negligente e fraca onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.

Os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel do líder. Num contexto de Gestão de Pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como líder, já que liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados. (GIL, 2001).

CASE

Empresa destaca papel da liderança para manter clima em dia

No Laboratório Sabin, rede de referência no Brasil com uma carteira de mais de um milhão de clientes e 62 unidadesem três Estados, a cultura de alta performance é proporcionada, em primeiro lugar, por uma sensação de "pertencimento" das pessoas. "Trabalhamos baseados fortemente em valores que foram definidos pelos próprios funcionários", adianta a superintendente de RH, Marly Vidal. Segundo ela, definir os valores foi um processo que envolveu os colaboradores mais antigos de casa e chegou a sete itens que são a premissa para todas as ações e estratégias da empresa.

Além desse alinhamento de idéias, o funcionário tem liberdade para dar sugestões e sente que há transparência nas decisões. "A pior crise que uma empresa pode ter é a de confiança", diz Marly. Um exemplo dessa preocupação está na seleção de pessoas para ocupar posições mais altas dentro da empresa. De acordo com a superintendente, 100% dos cargos de liderança das 62 unidades do Sabin foram ocupados por meio de processos internos. É uma política de confiança. Quando surge uma vaga, eles não buscam no mercado.

Para reforçar a confiança, a empresa instituiu prêmios de fidelidade, tem suas metas divulgadas para a totalidade do pessoal, garante participação nos resultados, bônus e benefícios baseados na meritocracia. Ainda assim, a gestão de pessoas procura trabalhar o papel das lideranças para inspirar continuamente o grupo e investir em ações como o feedback, por exemplo.

Com sede em Brasília, é natural que um dos principais concorrentes da empresa em relação à ocupação das melhores vagas seja o funcionalismo público, mas, mesmo assim, o Sabin procura estabelecer algumas variáveis para reter seus talentos e "brigar" contra a estabilidade do setor estatal. "As pessoas vêem que a empresa quer contribuir com a qualidade de vida. Elas pensam: 'A empresa tem cuidados comigo, com minha família'", aponta Marly. Entre esses "cuidados" estão desde questões de política financeira e de bonificação quanto a inauguração recente de uma academia de ginástica na sede ou a parceria com uma agência para programar viagens de férias.

Para Marly, a busca da excelência também deve passar pelo dia a dia do trabalho. Afinal, o "produto" de um laboratório é o relacionamento com o cliente e nesse contexto o papel do indivíduo ganha mais relevância. Atualmente, a média de idade entre os quase mil funcionários do Laboratório Sabin é de 29 anos, sendo 72% mulheres. A empresa investe em relacionamento, buscando diminuir conflitos entre colegas. Isso se reflete em mais bem-estar e em melhor produtividade.

 

 

CONCLUSÕES

 

De acordo com a evolução da cultura organizacional ao longo do tempo, percebemos que a liderança democrática é uma tendência de estilo de liderança a ser cada vez mais adotado pelas organizações. A estrutura do laboratório Sabin ilustra bem essa tendência de participação dos subordinados nas decisões com a presença de um líder orientador, que valoriza seus funcionários e que, portanto, tem um papel fundamental em manter a equipe motivada.  A exemplo disso, cabe ressaltar que os colaboradores mais antigos participaram de um importante processo em que foram elencados sete itens que são a premissa para todas as ações e estratégias do Sabin.

       Identificar líderes dentro da própria organização é um incentivo para que funcionários busquem sua capacitação e permaneçam mais tempo na organização. Enquanto as organizações que resolvem se arriscar, buscando lideres de outras empresas, correm o grande risco de fazer um alto investimento e o novo líder não se adaptar ao ambiente da empresa, além disso, podem fazer com que seus funcionários fiquem desmotivados.

       Assim, é importante que as organizações tenham capacidade de reconhecer estes líderes em potencial e investir no seu desenvolvimento.

       Ao mesmo tempo, os funcionários devem praticar e desenvolver suas habilidades de liderança, buscando constantemente sua própria capacitação. Essa é a melhor forma de garantir bom lugar num mercado de trabalho tão exigente e competitivo.

 

 

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: 6. ed. Revista e Atualizada, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

SANTOS, Maria João Nicolau. Gestão de Recursos Humanos: teorias e práticas. Porto Alegre: 2004.

ULIANA, Cleverson. Desenvolvimento de Líderes. Disponível em: http://www.lideraonline.com.br/artigo/43624-desenvolvimento-de-lideres.html Acesso em 06/11/2011.