A Importância Da Visão De Futuro Na Liderança
 
A Importância Da Visão De Futuro Na Liderança
 


1. INTRODUÇÃO Nos dias atuais o mundo dos negócios tem estado muito competitivo por causa da globalização, e a necessidade de mudança tem sido constante. Diante desses fatos, as organizações têm procurado lideres que sejam empreendedores e que tenham visão de futuro, pois, eles se adaptam melhor aos acontecimentos. As organizações querem líderes que tenham uma visão interna e externa dos cenários em que estão inseridos, tenham iniciativa e estejam dispostos a fazer mudanças. Este artigo tem como objetivo abordar a importância da visão de futuro na liderança. Pois, para sobrevivência num mercado competitivo as organizações precisam estar inovando e se antecipando as exigências dos clientes. Abordaremos os tópicos relacionados neste artigo para que a mensagem seja facilmente compreendida. No primeiro tópico apresentaremos a liderança e a visão de futuro. Abordaremos um pouco sobre as mudanças no estilo de liderança em relação às mudanças ocorridas no mundo, e a necessidade da visão de futuro para acompanhar essa evolução. O segundo tópico apresenta a importância da visão de futuro para as organizações. Sua necessidade novas idéias e projetos. Abordaremos sobre circunstâncias em o líder obtém a visão, como ele compartilha com o grupo e a necessidade de conhecer o grupo para comunicá-la de forma que todos sintam-se motivados. O terceiro tópico analisaremos as mudanças no estilo de liderança das organizações, sua preocupação com os valores e, através de exemplos, mostraremos as tendências da administração atual. Vamos ver também como é o tipo de administradores que elas desejam. O quarto tópico será apresentado o novo perfil de administradores e quais as habilidades que eles necessitam ter. Mostraremos através de exemplos administradores com visão de futuro que conseguiram mudar a situação de sua organização. Falaremos sobre as competências que o administrador precisa desenvolver e a importância do feedback para seu desenvolvimento e aprimoramento. 2. LIDERANÇA E VISÃO DE FUTURO A liderança tem ocupado lugar de destaques nos congressos, palestras, nas empresas, nas salas de aula e em qualquer oportunidade em que pessoas se encontrem para discutir destinos, pois, com a globalização e na era digital as mudanças tem sido constantes. O mercado está cada vez mais exigente, porque a concorrência tem sido acirrada, os clientes têm cobrado cada vez mais qualidade nos produtos e serviços, a população esta cada vez mais velha e o novo cenário demográfico apresenta problemas urbanos e muitas outras coisas que poderíamos destacar (CAVALCANTI, 2007). Diante de todas essas questões as organizações, têm buscado líderes que possam levá-las a lugares onde sobrevivam e alcancem seus objetivos. Líderes que tenham uma visão do futuro. Antes, as organizações se destacavam apenas por causa de suas máquinas e equipamentos modernos. Os líderes dessas organizações não se importavam com os trabalhadores, queriam apenas ver os resultados. Na visão Clássica o líder tinha apenas que dizer para seus liderados o que deveria ser feito e, depois, cobrar os resultados. Hoje, pessoas com essas características não são consideradas líderes, mas, chefes. As organizações visavam apenas o trabalho, o resultado, e se preocupavam apenas com o que os funcionários podiam produzir. Seu interesse era na força do trabalho e não no funcionário. Quando algum ficava impossibilitado de produzir, ou trabalhar, por motivo de acidente, contratava-se outro e aquele, acidentado, era demitido sem direito algum. Com as constantes mudanças ocorridas no mundo, mudou também o comportamento das pessoas. Isso faz com que as organizações estejam sempre se adaptando ao cenário do momento, e com o passar do tempo às formas de liderança evoluíram também, fazendo com que as organizações procurem líderes com um novo perfil. O líder não deve apenas definir tarefas e cobrar resultados, ele dever também influenciar mentalidades e comportamentos. O novo perfil do líder é ser um agente de mudanças, acreditar nas pessoas, serem orientados por valores e visionários. A evolução do conceito de liderança tem se transformado assim como as mudanças ocorridas no comportamento do ser humano. Para Maximiano (2000), liderança é realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos, com o líder comandando com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, numa grande variedade de situações. Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo. Kouzes e Posner (2003, p. 44) descrevem o resultado de uma pesquisa onde perguntaram para mais de 75.000 (setenta e cinco mil) executivos no mundo todo "Que valores (traços ou características pessoais) você procura e admira em seus superiores?" e mais de 70% dos entrevistados responderam ter visão de futuro. Muitas pessoas têm se perguntado o que é visão de futuro, tamanha a importância dada a este assunto. Kotter (2000), mostra como uma visão refere-se a um quadro do futuro com comentários implícitos e explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devem lutar para criar esse futuro. Ele também descreve que uma visão adequada atende a três objetivos importantes: esclarece a direção geral da transformação, dizendo onde quer chegar, motiva e ajuda a coordenar as ações das diversas pessoas. Já Cavalcanti (2007), diz que a liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de futuro é condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma orientação para uma meta. A partir desses atributos, podemos dizer que visão é a habilidade para criar uma imagem do futuro, realista e atrativa que com empenho virá e se concretizará. Podemos defini-la também como a habilidade de visualizar uma boa situação ou posição no futuro, antecipando acontecimentos e idealizando caminhos para alcançá-lo, mesmo vivendo num cenário contrário. Podemos também dizer que é a habilidade de criar possibilidades para vencer desafios, idealizando caminhos retratando o momento da vitória. Percebemos também que nesses novos conceitos o líder tem que identificar e satisfazer as necessidades de pessoas ou grupos. Todo líder deve ser visionário, precisa saber para onde está indo. A visão do líder sugere senso de direção, clareza de propósito e responsabilidade com o futuro (CORDEIRO, 2007). 3. A IMPORTÂNCIA DA VISÃO DE FUTURO A visão do futuro é importante porque ela aponta a direção que a organização deseja seguir. De uma maneira geral, os empresários brasileiros não têm consciência do poder que a Visão de Futuro tem de direcionar e motivar o desenvolvimento de suas empresas. Seja pelo próprio despreparo gerencial, seja pelo histórico de sucesso que algumas empresas tiveram sem abordar questões de planejamento, ou ainda, seja pelo cenário político e econômico do país que não favoreceu a cultura de visão de futuro e planejamento de longo prazo na sociedade brasileira (Santos, 2006). Podemos perceber que muitas organizações ficam perdidas quando atingem certo patamar ou quando surgem situações inusitadas, também vemos alguns líderes de empresas que não sabem conduzir seus liderados por falta da visão, ficando assim todos sem leme, cada um faz o que acha correto. Mussak (2007), fala em suas palestras que o ser humano precisa de líderes, o que é fundamental. Ele fala que precisa ser liderado, da mesma forma que precisa liderar. Já no livro dos Provérbios, temos registrado: "Quando não há visão, o povo não tem freio". (Apud HYBELS, 2002, p. 31). Líderes visionários são capazes de reconhecer padrões quando os outros só enxergam o caos no mercado (Kouzes e Posner, 2003). A visão de futuro faz com que os líderes tenham uma visão ampla do cenário em que vive, mesmo passando por circunstâncias adversas, eles olham para frente conseguem enxergar o que acontecerá no futuro e passam a viver pelo futuro. Quando olhamos para o futuro criamos novas idéias que são relacionadas com as situações que nos envolvem atualmente. Elas criam possibilidades que aumentam as probabilidades tornando-nos otimistas e esperançosos. Probabilidade tem a ver com o estabelecimento de pressupostos e possibilidade são idéias não concretas. Então, quanto maior a quantidade de idéias provadas, maior são as chances de alcançar o objetivo (Kouzes e Posner, 2003). A visão de futuro é importante porque ela é à base do planejamento estratégico, direciona as atividades cotidianas da empresa, permite que a organização invista em projetos de longo prazo. Através dos exercícios de imaginação do futuro, as chances de se identificar oportunidades de negócios e de desenvolvimento de produtos e de antecipar as barreiras e tendências são maiores (SANTOS, 2006). Quando um agricultor prepara um campo para plantar, ele já tem em mente como ficará aquele campo depois de alguns meses. Ao plantar semente ele tem a certeza e convicção que colherá muitos frutos. Mesmo enfrentando condições da natureza contrárias, ele cria meios para não perder seu investimento e nem sua visão. Busca maneiras de enfrentar as dificuldades para poder colher aquilo que já retratava. Nos dias de hoje, devemos ser também como esses agricultores, temos que plantar hoje, mas, já imaginando como será a colheita. 3.1 OBTENDO A VISÃO Para obter uma visão de futuro, precisamos primeiramente olhar para o passado, porque quando olhamos nosso passado alongamos nosso futuro enriquecendo-o com a riqueza de nossas experiências anteriores (KOUZES E POSNER, 2003). Quando jovens, todos recebemos conselhos de pessoas mais velhas, ou mais experientes, principalmente de nossos pais. Contávamos alguma coisa que pretendíamos fazer ou alguma situação que não sabíamos resolver e eles sempre tinham alguma resposta ou comentário a fazer e muitas vezes diziam que sabiam como terminaria, porque já tinham passado por aquela situação ou, de uma forma indireta já vivenciaram. Uma visão clara de futuro é condição que antecede o processo de geração de inovações nas empresas (SANTOS, 2006). Antes de construir a visão, o líder deve conhecer bem os cenários que o cercam, através de leitura de livros, jornais, pesquisas, revistas especializadas em assuntos específicos, enfim, em todas as fontes de pesquisas possíveis para sabe qual a tendência do momento atual. Depois de conhecer um pouco o cenário o líder deve buscar aquilo que o motive, algo que o faça ter paixão, alguma coisa que traga sentimento, que realmente possa marcar. A visão tem que ter vida, e é ela que faz o líder seguir em frente, é o que vai motivá-lo quando as coisas parecerem que não estão dando certo, é o dará esperança e o fará acreditar que é possível. As visões são esperanças, sonhos e aspirações. São um desejo forte de realizar algo grandioso (Kouzes e Posner, 2003). As visões, muitas vezes, surgem de situações que estamos vivendo e, através de inconformidade, fazemos despertar o desejo de mudar, então, começamos a pensar no que fazer, daí surgem às visões do futuro, no momento que começamos a enxergar algo melhor que podemos viver. Podemos citar alguns exemplos de líderes de visão a seguir. Um brasileiro revolucionou o mundo da cirurgia plástica estética. Em dezembro 1961, aconteceu um incêndio no Gran Circo Norte-Americano de Niterói. Foi o maior incêndio em recinto fechado já registrado no mundo, foram 2.500 feridos e 500 mortos, a maioria criança. O Dr. Ivo Pitanguy e uma equipe de voluntários, dedicaram-se durante meses, no tratamento das vítimas. Antes só se conhecia a cirurgia reparadora e dela surgiu a cirurgia estética, na época ainda desprezada. O Pitanguy investiu nesse novo ramo. Como um empreendedor via que esse tipo de cirurgia poderia gerar frutos no futuro mesmo sendo ignorada naquele momento. Ele tinha convicção que aquela área da medicina poderia dar certo. Ele pregava que o bem-estar era um direito de todos e o maior objetivo da cirurgia estética era promover ao indivíduo harmonia e paz com sua própria imagem (PITANGUY, 2008). A visão de Henry Ford foi imaginar todas as pessoas tendo um modelo "T", da Ford, estacionado na garagem particular (açougueiro, padeiro, empregada doméstica) (Bill Hybels, 2002). Numa época em que carro era apenas para aqueles que tinham alta posição social, Henry Ford acreditava que poderia fazer um carro que todas as classes sociais teriam condições de adquirir. Lutou muito por sua visão e começou a empreender. Ele revolucionou o mundo com a Linha de Montagem. Antes o automóvel era feito de forma artesanal, por isso tinha o custo muito elevado, mas, a partir produção em série na linha de montagem, ele conseguiu diminuir o tempo e os custos na produção do automóvel. Gates soube visualizar o poder do computador para as massas antes do seu tempo. Sua característica principal é focalizar o futuro e perceber as oportunidades que os outros não vêem. Sua estratégia de produto sempre se antecipa à dos concorrentes e é única. Gates possui uma rara combinação de características pessoais, como sendo de negócio, profundidade intelectual, espírito empreendedor e competência técnica. Seu planejamento focaliza o usuário, sem deixar de lado a inovação em um mercado dinâmico e caracterizado pela rápida obsolescência dos produtos e tecnologia. (CHIAVENATO, 2000, p. 27). Todos esses líderes foram visionários. Essa visão veio através de oportunidades, ou por estarem inconformados com a situação que estavam vivendo naquele momento. Através dessas situações vivenciadas, tiveram uma visão empreendedora e convicção, fé e esperança, mesmo parecendo impossível acreditaram e se mantiveram firmes na visão. Para alcançar grandes feitos os líderes necessitam de pessoas que estejam comprometidas e motivadas para tornar os planos visionários em grandes realizações. O líder terá que envolver as pessoas e para isso ele precisará compartilhar a visão, conhecer seus liderados e dar vida a visão para que todos sintam-se atraídos por ela. 3.2. COMPARTILHANDO A VISÃO Os líderes enxergam além do horizonte e imaginam o que encontrará quando alcançar o destino. Eles desejam fazer com que algo aconteça, querem mudar o jeito das coisas. Vivem o futuro como se fosse o presente, pois, já visualizam o resultado antes mesmo de fazer o projeto (Kouzes e Posner, 2003). Essa imagem clara do que deseja, é a motivação para fazer com que se concretize. Mas, o líder só é líder se tiver liderados, portanto, ele precisará de seguidores. Necessita atrair pessoas para sua visão e fazer com que esta se torne também à visão deles. Já vimos que o perfil das pessoas tem mudado com o tempo, os valores são outros. Por isso, o perfil do líder mudou. O líder tem que conhecer bem seus seguidores para que possa falar usando uma linguagem que eles entendam. Os liderados devem acreditar que seu líder compreende suas necessidades e levam em conta seus interesses. Apenas com o conhecimento dos sonhos, das esperanças, das aspirações, das visões e dos valores dos seguidores é que o líder conseguirá apoio (Kouzes e Posner, 2003). A revista Exame (2005), mostra que as pessoas buscam um equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e as grandes organizações já perceberam isso. Muitas delas já têm determinado um horário máximo de trabalho para seus executivos porque antes, chegavam a trabalhar até quatorze, quinze horas por dia. Para que o líder possa conquistar pessoas, ele tem que seguir três regras essenciais: saber ouvir, descobrir um propósito comum e apelar para ele, dar vida a uma visão comunicando-a de forma expressiva para que as pessoas possam se ver nela (Kouzes e Posner, 2003). Ø Ouvir Os líderes precisam conhecer seus liderados e para isso tem que haver um diálogo. O líder tem que estar junto, vivenciar o que eles têm vivido para saber suas necessidades. Acabou esse negócio do líder ficar apenas em sua sala comandando, ele tem que participar. As pessoas sentem necessidade de ver a imagem dele. A liderança é como um relacionamento recíproco, sozinho o líder não pode fazer nada. Os líderes sabem que não tem todas as idéias, sabem todas as respostas (Kouzes e Posner, 2003). Quando o líder fica próximo dos seus liderados, ele passa a conhecer os valores do grupo e suas idéias, e assim poderá melhorar sua visão de futuro, pois, o grupo contribuirá para isso e ficará mais fácil também para que haja envolvimento do mesmo, pois, eles participarão da formação da visão e quando esta for compartilhada, terá uma boa aceitação por se sentirem colaboradores e ter nesta visão os valores do grupo. Jesus estava aberto às pessoas, ele permitia que elas falassem e as escutava. Ele também perguntava o que elas queriam que ele fizesse e as questionava perguntando seus pensamentos (Jones, 2006). Jesus sempre estava por perto, demonstrava interesse em suas necessidades, ele gastava, ou investia, tempo com seus liderados, fazia as refeições com eles, caminhava com eles, visitava suas casas, enfim, estava sempre disposto a ouvi-los. Os líderes precisam ouvir mais seus liderados, pois, eles é que ficam na linha de frente, eles estão mais próximos dos clientes e por isso, conhecem e sabem os desejos e insatisfações, e com a as informações transmitidas eles ajudarão, e muito, na construção da visão. Os melhores líderes são os seguidores, porque eles prestam atenção aos sinais mais tênues e respondem com rapidez às mudanças no mercado (Kouzes e Posner, 2003). Quando os líderes compreendem os anseios do grupo, adquirem a noção do que as pessoas querem, valorizam e o que sonham. Gandhi foi um grande exemplo de líder que sabia ouvir as pessoas. Mesmo sendo de uma família com bom poder aquisitivo, ele renunciou a tudo e ficou mais próximo do povo indiano. Então, ele pode viver o seu sofrimento, conhecê-los bem de perto e ouvir os seus anseios e sonhos (MARI, 2005). Ø Descobrindo um propósito Algumas pessoas trabalham na mesma organização por muitos anos, e o que motiva essas pessoas ficarem por tanto tempo na mesma organização? Num mercado tão competitivo e incerto, apesar de importante, as pessoas não buscam apenas segurança no emprego e bom salário, elas procuram também por trabalho interessante e qualidade na liderança, um líder que tenha visão e valores (Kouzes e Posner, 2003). As pessoas querem trabalhar em algo que as façam se sentir importantes, que tenha significado, um propósito. Querem trabalhar em alguma coisa que traga desenvolvimento para sociedade, e isso traz um significado. Querem trabalhar em empresas que se preocupam com o bem estar das pessoas, e participar disso faz com que se sintam importantes. Pessoas que trabalham em organizações que desenvolvem grandes trabalhos sociais e são reconhecidas por trabalharem nessas organizações tem um sentimento diferente, sentem-se úteis e tem orgulho no que fazem independente da área de atuação, pois, vêem o propósito sendo alcançado. Os líderes dessas organizações conseguem trazer para seus liderados uma causa que possui um significado de valor e demonstram a importância do trabalho nas realizações e continuidade dos projetos (KOUZES E POSNER, 2003). Ø Dando vida à visão Ao comunicar a visão, o líder tem que falar de forma empolgante ele tem que transmitir sentimentos tem que dar vida à visão. Jones (2006), diz que as pessoas são muito reprimidas, e tem dificuldades de demonstrar seus sentimentos, então, sentem-se inspiradas quando assistem o cantor Elvis dançando rock'n'roll se remexendo, pois, ele expressava os sentimentos do público. Quando vêem atores dançando na chuva, ou dando aquele beijo apaixonado, as pessoas começam a fantasiar. Acontece também com o futebol, quando os jogadores correm driblam e extravasam no momento do gol, pulamos de alegria, é como se estivéssemos lá. Como já vimos, visão é a imagem clara do futuro e para que os liderados possam compreender a visão, ela deve ser transmitida de forma que os ouvintes consigam imaginar o cenário retratando o que o líder deseja alcançar. Kouzes e Posner (2003), falam que o líder deve comunicar a visão com paixão e por meio de uma linguagem vibrante e expressiva. Eles têm que inspirar seus liderados dando vida as suas esperanças e sonhos para que se sintam capazes realizá-los. 4. AS MUDANÇAS NO ESTILO DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÕES As organizações de classe mundial (world class organizations)  como a 3M, Dow, Johnson & Johnson, Caterpillar, Procter & Gamble, McDonald's, Fluor, Digital Equipament, Citicorp, Hewlett-Packard, Nestlé, Gessy Lever  estão exigindo administradores capazes de implantar a excelência nas operações diárias, focalizar o cliente e proporcionar elevada qualidade de vida no ambiente de trabalho. Provavelmente, o futuro do mundo dependerá da habilidade dos administradores em utilizar construtivamente os conhecimentos do passado, ajustar rapidamente o presente e preparar a organização para o salto decisivo em direção ao futuro com a adoção de novos procedimentos compatíveis com os desafios do século XXI. (CHIAVENATO, 2000, p. 62). Muitas organizações que não conseguiram se adaptar aos novos cenários acabaram deixando de existir, pois, a globalização obriga as organizações a crescerem, pois, se não o fizerem, serão sufocadas pela concorrência que está cada vez mais acirrada. Chiavenato (2000, p. 106), diz que para enfrentar a concorrência, as empresas precisam estar em setores com vantagens competitivas, ter capacitação financeira, gestão profissionalizada, tecnologia e foco em seu negócio. As organizações têm sofrido pressões para se desenvolverem tecnologicamente para conseguir obter constantes inovações e assim aumentar sua produtividade e qualidade. (CHIAVENATO, 2000, p. 120). Soichiro Honda, fundador da Honda Motors, dizia que, para ser um cidadão de seu país, ele precisava antes ser um cidadão do mundo, um verdadeiro cosmopolita. Precisava pensar globalmente e agir localmente para conhecer e aprender o que de melhor se faz no mundo todo e para trazer esse aporte como contribuição efetiva ao seu país. (CHIAVENATO, 2000, p. 74). A cada dia surgem novos termos no meio empresarial. Na faculdade, nas revistas ou páginas de Internet especializadas nesses assuntos, lemos que não se fala mais funcionário e sim "colaboradores" ou "clientes internos". As organizações têm mudado seus conceitos e o relacionamento com os colaboradores, elas têm mostrado mais interesses em conhecê-los e saber de suas necessidades fazendo com que eles se sintam importantes, e em troca recebam o reconhecimento através do comprometimento com a organização em que trabalham. Com estas mudanças, novos conceitos de liderança têm surgido. Na revista Exame (2005), podemos ver como tem sido essa mudança. A matéria "As 150 melhores empresas para trabalhar", mostra que as organizações têm se preocupado cada vez mais com seus colaboradores. As organizações querem que os funcionários sintam-se parte dela. Para isso, oferecem várias vantagens e benefícios: tem empresas que distribuem suas ações para os colaboradores logo na sua contratação; outras têm se preocupado com que os colaboradores tenham bem-estar e satisfação; umas preparam os funcionários, três anos antes, da data de seu afastamento para aposentadoria; outras prestam atendimento psicológico gratuito, e no caso da insatisfação do colaborador a organização tenta suprir as deficiências, tenta readaptá-lo em outra função, e no caso de demissão, a organização presta total assistência buscando a recolocação no mercado de trabalho; muitas delas permitem a participação dos funcionários nas tomadas de decisão, fazendo com que se sintam donos da organização onde trabalham. Com isso, percebemos como os líderes têm se preocupado em conhecer e conquistar mais a confiança de seus liderados. Para maior integração, as organizações realizam festas em datas comemorativas, constantemente presenteiam seus colaboradores... Tentam valorizá-los o máximo, reconhecendo o trabalho de todos e demonstrando que podem melhorar. Chiavenato (2000, p. 60) destaca oito características das organizações na era da informação: " Propensão à ação. As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, o fazer e o acontecer. Elas contam com pessoas que fazem, tentam e também praticam erros. " Proximidade com o Cliente. As empresas bem-sucedidas são orientadas para o cliente. O valor determinante é a satisfação das necessidades do cliente, através da qualidade, do serviço, confiabilidade ou inovação [...]. " Autonomia operacional e espírito empreendedor. A estrutura organizacional das empresas inovadoras encoraja a mudança e a inovação [...]. " Produtividade através das pessoas. As pessoas são consideradas as raízes da qualidade e produtividade nas empresas excelentes. Elas são encorajadas a participar de decisões de produção, marketing e novos produtos [...]. " Orientação para valores. As organizações excelentes são muito claras quando ao seu sistema de valores. Os gerentes e funcionários sabem o que a organização pretende. Os líderes proporcionam uma visão do que dever ser feito e dão aos empregados um senso de propósito e de significado [...]. " Focalização no negócio. As organizações bem-sucedidas agarram firme o negócio que elas conhecem e compreendem [...]. Elas fazem exclusivamente aquilo que sabem fazer melhor [...]. " Formato simples e staff enxuto. A forma estrutural e sistêmica das empresas excelentes é elegante, simples e com pouco pessoal nas posições de assessoria (staff). As grandes empresas são subdividas em pequenas unidades estratégicas de negócios [...]. " Controles simultaneamente soltos e apertados. Pode parecer um paradoxo, mas, as organizações excelentes utilizam controles apertados e severos em algumas áreas e controles frouxos e soltos em outras. O controle centralizado e apertado é utilizado para os valores básicos da organização [...]. Por causa de todas essas situações as organizações têm buscado líderes que possam levá-las a alcançar novos horizontes, maiores lucros, não descuidando dos valores éticos e sociais. Elas buscam pessoas capazes de conduzi-las, resolver seus problemas, gerar novas idéias e caminhos, de criar novos produtos e serviços, de buscar novos meios de satisfazer ao cliente e, sobretudo, de torná-las competitivas frentes aos concorrentes. (CHIAVENATO, 2000). Para atender as exigências dos novos modelos de organizações, é necessário um novo perfil de administrador, mas, como seria este perfil? 5. NOVO PERFIL DO ADMINISTRADOR Chiavenato (2000, p. 18), diz que para que o administrador (líder) tenha um bom desempenho de suas funções, ele necessitará ter três habilidades: Habilidades técnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. [...]. É o caso da habilidade em contabilidade, programação de computador, engenharia, física. As habilidades estão relacionadas com o fazer[...]. Habilidades humanas: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e refere-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. As habilidades humanas estão relacionadas a interação entre pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação sem receios e o envolvimento das pessoas [...]. Habilidades conceituais: essas habilidade envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade de trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização e complementá-las entre si [...]. As habilidades conceituais estão relacionadas ao pensamento, o raciocínio, o diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém vê [...]. Nos dias de hoje, os administradores necessitam ter essas habilidades para poder enfrentar os diferentes desafios que surgem todo momento. As mudanças ocorrem de maneira muito rápida e para se adaptar num mercado exigente tem que ter conhecimentos técnico, humanos e conceituais. Mas, ter apenas conhecimento não trará garantia de sucesso, pois, o líder terá que saber usar essas ferramentas, e para isso ele terá que ser competente. Competência é também um termo muito usado ultimamente. Conhecemos pessoas que tem muito conhecimento, tem facilidade em relacionamentos e sabem ainda visualizar e identificar as mudanças que estão por vir, mas, não conseguem ser competentes no momento que devem agir. Chiavenato (2000), diz que competência não é apenas a qualidade de identificar problemas, mas, também de apresentar soluções e resolvê-los através de ações. Para se adaptar as grandes mudanças no mercado, o administrador tem que buscar novas competências e isso implica em deixar as velhas competências para trás que são os velhos paradigmas. Grandes líderes têm dificuldades para isso, pois, acreditam que se deu certo no passado poderá obter sucesso novamente, e o que não tem acontecido. Destacamos um caso que aconteceu com a IBM, empresa de tecnologia, em que seu líder não acompanhou as mudanças ocorridas no mundo dos negócios. Em 1992 a IBM teve prejuízo de cinco bilhões de dólares, a maior perda por uma corporação americana. O presidente mundial da IBM, John Ackers, a colocou como uma das organizações mais lucrativas do mundo oito anos depois de assumi-la. Como ele fez isso? E qual foi o erro na administração anterior? Apesar da IBM ser uma empresa de tecnologia, tornou-se uma empresa complacente e acomodada, pois, queria se manter nos sucessos do passado. O mundo evolui e seus administradores continuavam conduzindo-a com os velhos paradigmas. Com isso, seus concorrentes, com espaço no mercado apareceram com grandes inovações. O tempo passou e a IBM continuava com a mesma filosofia, mas, quando Ackers assumiu, ele implantou uma nova visão para poder competir como os novos concorrentes. Ackers reduziu a burocracia, a fim de obter mais flexibilidade, independência e criatividade. Para isso, dividiu a empresa em 13 unidades autônomas. A partir daí, a IBM passou a enfrentar seus concorrentes e a encarar seus problemas de má administração. (CHIAVENATO, 2000, p. 62). Chiavenato (2000, p. 20), fala que para enfrentar os novos desafios, os administradores devem buscar desenvolver competências duráveis, aquelas que em tempo de rápidas mudanças não se tornam obsoletas. Para ser bem-sucedido necessitará desenvolver três competências: Conhecimento: significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento de muda a cada instante, [...] o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e, sobretudo reciclar-se continuamente [...]. Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na condução do negócio. [...] A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrado, em visualizar as oportunidades [...] transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais [...]. Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente às com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projetos adiante. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las [...]. Essas são as competências duráveis que as organizações desejam em seus líderes, pois, como as mudanças são constantes, o administrador tem que ser flexível para poder se adaptar o cenário do momento. Chiavenato (2000) diz que das três competências pessoais a mais importante é a atitude. Pois, o administrador é um agente de mudança e ele é responsável pela mentalidade, cultura, atividades, clima organizacional, produtos, serviços. Ele dita o ritmo da organização. Ele é que vai tornar a organização competitiva e orientá-la num mundo cheio de mudanças e competição. Para conduzir a organização em novos caminhos, fazendo as mudanças necessárias de modo que ela esteja sempre se adaptando as novas tendências do mercado, não basta apenas ser um administrador, tem que ser também um líder. Para o administrador ser um agente de mudança e de inovação capazes de garantir e manter a competitividade organizacional, ele precisa desenvolver certas características pessoais que o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não-aceitação do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor. (CHIAVENATO, 2000, p. 21). Kouzes e Posner (2003) trazem algumas características que o líder deve ter para conseguir coisas extraordinárias nas organizações. Eles descrevem que o líder tem que estar preparado e aberto às mudanças tem que transformar valores em ações, visões em realidades, obstáculos em inovação, isolamento em solidariedade e riscos em recompensas. As organizações buscam líderes que tenham a capacidade de transformar oportunidades de ação em êxitos fantásticos, pois, da forma que o mercado tem se apresentado o que não falta é oportunidade desafiadoras e líderes visionários têm a chance de mudar o mundo. Hunter (2005) demonstra como deve ser o líder desse milênio. Na obra é descrita que o líder deve ter valores e deve estar voltado para servir as pessoas, pois, só assim conquistará sua confiança e fará com que elas se comprometam com sua organização. Muitos líderes conseguem implantar sua visão com desenvoltura, eles a comunicam atraindo o interesse das pessoas a ponto de se sentirem motivadas para realizá-la. Mas, depois se afastam esperando que tudo aconteça naturalmente. Tenho visto líderes importantes falharem. São os tipos de CEOs que expressam uma estratégia e pensam nela como sendo incontestável. Mas, depois de implantá-la, eles não a acompanham de perto. Não confrontam os resultados nem observam o que acontece depois. Não fazem ajustes baseados no que está realmente acontecendo. Não se aprofundam. E raramente fazem as coisas seguirem reta. (WELCH, apud MENKES 2008, p. 85). Com as constantes mudanças do mercado, o líder tem que estar avaliando os projetos continuamente para saber se há necessidade de fazer reajustes. Menkes (2008) diz que o líder deve estar profundamente envolvido com a essência e até com os detalhes da visão de futuro. Somente focado e comprometido com a visão de futuro o líder conseguirá conquistar seus liderados e nesse processo ele terá que usar uma importante ferramenta, o feedback. O feedback é importante porque através dele o líder pode avaliar e fazer os ajustes necessários. O líder pode fazer uma discussão rigorosa sobre o que está acontecendo, o que poderia estar acontecendo e como as coisas estão sendo feitas. O líder pode também fazer perguntas e acompanhamento para descobrir o nível de responsabilidade e o comprometimento dos funcionários (Menkes, 2008). Além do feedback, é muito importante também delegar autoridade, poder, aos colaboradores. Kouzes e Posner (2003), dizem que compartilhar poder gera mais satisfação com o trabalho e melhora o desempenho em toda organização. Andréa Jung, chief executive officer (CEO) da Avon diz que: As tomadas de decisões no ambiente dos negócios de hoje são descentralizadas. As decisões são tomadas em nível local, em nível funcional ou operacional. Não se pode mais desenvolver um negócio com dois ou três bons analistas, porque seu sucesso depende da qualidade das decisões de pessoas de todos os níveis  do pessoal de venda, de marketing, de estratégia, e assim por diante. Todos têm de ser capazes de pensar inteligentemente. (apud MENKES, 2008, P. 75). Quando líderes compartilham poder com os outros, eles estão demonstrando profunda confiança em sua capacidade e respeito pelos outros. Agindo dessa maneira, eles ajudam seus liderados a crescer e a se desenvolver, então, a ajuda será recíproca. Os liderados sentem-se importantes, ficam mais ligados aos líderes e mais comprometidos com suas responsabilidades. Sentem-se donos do seu trabalho (KOUZES E POSNER, 2003). O poder da pessoa é baseado na maneira pela qual o administrador é visto pelos outros. Competência: como fonte de conhecimento e de informação especial. Referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar. (CHIAVENATO, 2000, p. 21). Muitos líderes conseguem se destacar desenvolvendo mais suas habilidades e agindo com competência e rapidez avaliando informações recebidas e prontamente efetuando os acertos e melhorias, prevendo o que poderá acontecer no futuro. As organizações querem que tudo tenha efeito imediato, e no caso das tomadas de decisão as organizações desejam que sejam rápidas e tenham resultados positivos, mas, se a decisão não for boa à organização terá prejuízo. Na verdade o que elas desejam é que as decisões sejam certas e tomadas no menor tempo possível. Um líder que se destacou muito nos últimos anos foi Jack Welch. Ele conseguiu colocar em prática todas essas ferramentas e o resultado foi o reconhecimento do mundo todo que o admira e o tem como referência como grande líder e administrador. Chiavenato (2000, p. 575), dá algumas dicas para exercer uma liderança eficaz. " Delegue responsabilidade e defina rumos a seguir e metas a alcançar. " Focalize os processos, e não as tarefas das pessoas. " Dê orientação, informação e retroação às pessoas. " Proporcione treinamento e novas habilidades às pessoas. " Promova oportunidades para as pessoas e cobre providências. " Fixe metas e objetivos de maneira consensual. " Estabeleça prioridades a atender. " Encoraje a inovação e a criatividade. " Reconheça e recompense o desenvolvimento excepcional. Os líderes querem fazer algo que ninguém nunca fez, querem inovar, querem marcar a história. As organizações procuram líderes assim, empreendedores, líderes que gostam de desafios e que tenham criatividade, que buscam novos horizontes. Para atender essas exigências e estar sempre atento as mudanças do mercado o líder necessita ter raciocínio crítico. Jack Welch (2008, p. 75) disse que: Os grandes líderes compartilham uma falta de ingenuidade. Existe um rigor em seus raciocínios. Uma crítica permanente. Você precisa desenvolver a autoconfiança das pessoas e, ao mesmo tempo, questionar exaustivamente as premissas delas. (apud MENKES). O raciocínio crítico empresarial dá melhor qualidade nas respostas e tomadas de decisão. Através dele é possível identificar e utilizar todas as informações relevantes para a questão e resistir às considerações inevitáveis ou não confiáveis por mais atraente que seja (Menkes, 2008). O raciocínio crítico é o melhor caminho para encontrar as respostas certas em relação às tarefas, pessoas ou avaliar e adaptar as condutas. Através dele o líder poderá fazer uma análise e usá-las em qualquer situação. CONCLUSÃO Podemos constatar que estamos vivendo num mundo onde as mudanças têm ocorrido de maneira muito rápida e que para se adaptar e conseguir sobreviver às organizações devem estar inovando e buscando novos caminhos, e para isso, ela terá que ter uma visão de futuro. Concluímos que a visão de futuro é importante, pois, ela aponta o caminho a ser tomado pelas organizações. Vimos como o líder descobre novas oportunidades e enxergam o futuro de maneira diferente. O líder só é líder se tiver liderados, e para conseguir formar um grupo que atenda suas expectativas ele tem que conhecê-lo bem, estando sempre perto, descobrir um propósito comum e dar vida a visão para comunicá-la de forma que todos sintam-se motivados a conquistar os objetivos. Vimos que as organizações têm mudado de acordo com o mundo e as pessoas. Que estão preocupadas em liderar baseada em valores, dando mais importância aos seus colaboradores e sua procura por administradores que possam levá-las a um posicionamento de destaque no mercado. Concluímos que o perfil dos administradores têm mudado, pois, as organizações não desejam que a pessoa seja apenas administrador, mas, que seja também líder. Podemos ver que para ter sucesso o administrador necessita desenvolver habilidades e competências que o façam ser diferenciado, pois, ele é o responsável pelas mudanças, influência. O administrador precisar ter um raciocínio crítico para que suas tomadas de decisão tenham maior qualidade e sempre fazer feedback para estar constantemente evoluindo e avaliando sua administração. REFERÊNCIAS CAVALCANTI, Vera Lúcia et al. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed  Rio de Janeiro: Campus, 2000. COHEN, Marleine. Mahatma Gandhi. São Paulo: Globo, 2006. Bibliteca Época. CORDEIRO, Ivan. Cuidados para uma boa liderança. Publicado em 17.09.2007. Dispnível em: . Acesso em: 13 de abril de 2008. HYBELS, Bill. Liderança Corajosa. São Paulo: Ed. Vida, 2001. JONES, Laurie Beth. Jesus, o Maior Líder que já Existiu. Tradução de Luiz Orlando Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. KOTTER, John P. Liderando Mudança. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KOUZES, J.; POSNER, B. O Desafio da Liderança. 2. ed. - Rio de Janeiro: Campus, 2003. MARI, Juliana de. A Sobrecarga é Unanimidade. EDIÇÃO ESPECIAL REVISTA EXAME/VOCÊ S/A. As Melhores Empresas para Você Trabalhar. São Paulo: Ed. Abril, 2005. MATIAS, Antônio. Monografia: do projeto à Execução. 2. ed. Rio de Janeiro: ed. Rio; IOB Thompson, 2006. MAXIMIANO, Antônio C. Amaru. Introdução à Administração. 5. ed., Rev. e Ampl.  São Paulo: Atlas, 2000. MENKES, Justin. Inteligência Executiva: A essência de todos os grandes líderes. Tradução de Cyntia Leandro da Cruz. Rio de Janeiro: Rocco, 2008. MUSSAK, Eugênio. O Papel da Liderança na Modernização do Judiciário. 2007. Palestra realizada na 8ª Mostra Nacional de Trabalhos da Qualidade do Judiciário. PITANGUY, Ivo. Biografia. Diponível em: . Acessado em: 20 de abril de 2008. SANTOS, Euler. A Visão de Futuro no dia-a-dia das Empresas. Agosto, 2006. Disponível em: . Acesso em: 13 de abril de 2008.
 
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