5WS E 1H DA QUALIDADE
Publicado em 08 de janeiro de 2011 por Carlos Reis
INTRODUÇÃO
Talvez para o aluno uma das mais difíceis missões ao longo do Curso seja um entendimento claro no que consiste o termo "qualidade". Ao afirmar que uma cadeira foi feita com a melhor madeira e é bem confortável ou que fui bem atendido em determinada loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou serviço; mas não definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e serviços específicos parece que a definição torna-se mais difícil em função da abstração característica da qualidade.
Definir algo concreto como uma cadeira, é relativamente fácil, pois é algo material, concreto e tangível: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar.
Ótimo! Agora definar qualidade parece tão difícil quanto amor, pois ambas são substantivos abstratos.
1 - Definindo Qualidade.
Para Crosby (1979, p.15) qualidade é a isenção de defeito e de não conformidade. Este conceito pode ser resumido em uma única frase: "fazer certo da primeira vez". A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos.
Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade tem por base a existência de características de desempenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso.
De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade é o melhor possível sobre certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço do produto.
Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que seus concorrentes.
Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste em desenvolver mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor.
Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste em antecipar as necessidades dos clientes, traduzindo - as em produtos confiáveis, úteis e com o menor preço possível. Este definição também pode ser entendida como encantar o cliente ou superar suas expectativas e o foco, para isto, é investir no colaborador através de treinamento.
As definições dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles Jr. (1994, p.23), em cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram em vários grupos:
? Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata;
? Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável;
? Usuário: dizem que a qualidade depende de quem observa;
? Produção: qualidade é a conformidade com as especificações;
? Valor: define qualidade em termos de preço e custo;
A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, se definiu quatro focos da qualidade: produto, processo, cliente e colaborador.
Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma visão de qualidade do ponto de vista do usuário; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no colaborador.
Naturalmente a classificação por focos é uma síntese que traz uma simplificação acadêmica para o aluno. A classificação de um autor em determinado foco, não significa que ele não tenha preocupação com outro foco. Por exemplo, na visão da NBR ISO 8402 (1994, p.03) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. Vemos na definição citações sobre produtos e necessidades dos clientes, embora seu foco seja no processo! É semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por exemplo, ele é o mais importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros componentes.
2.A evolução histórica do conceito de qualidade.
2.1 ? Estados Unidos da América - EUA:
De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou ? se uma nova fase para o controle da qualidade: a Era da Inspeção. No início elas eram feitas no produto acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta época, Taylor, considerado o "Pai" da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da medição.
Segundo Juran, in Cavalcantes (1997, p.63), no final da década de 20 a responsabilidade quanto à função da qualidade tornou ? se vaga e confusa.
Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se distanciou do processo, complementou Cavalcantes (1997, p.63), como também o trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se distanciou do produto final.
Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou ? se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como "Carta de Controle de Shewhart" e dá início ao Controle Estatístico do Processo ? CEP ou SQC (em inglês).
Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade. Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas técnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.
Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega.
Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves (1999, p.5), as forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria, demandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade.
Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar ? se para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no processo. Se o processo é "capaz" e se está sendo devidamente controlado, os produtos gerados devem estar em conformidade com as suas especificações e, portanto, sem defeitos.
Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a prevenção, pois a inspeção sempre aparece tarde demais.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantagem competitiva entre as empresas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupações das organizações.
Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum propôs o conceito "Controle da Qualidade Total" ? TQC (abreviação em inglês). Para ele, conseguir um controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de todos.
De acordo com Neves (1999, p.5) a evolução do Controle Estatístico do Processo ? CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da função da qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão origem, desde a seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do produto às suas especificações.
O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um "Sistema de Gestão" para assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implementação dos conceitos de Gestão da Qualidade Total ?TQM (em inglês).
Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo de administração.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente visando à satisfação do cliente.
Essa nova abordagem sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que geram produtos e serviços.
2.2 ? Japão:
Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as décadas de 40 e 50 foram períodos de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade.
Logo no período do pós - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados.
Conforme Ishikawa, in Neves (1999, p.5), Deming, que havia participado ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e, juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram ? se responsáveis pela disseminação dos conceitos da qualidade neste país.
Segundo Deming (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming (1990, p.354) era vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administração precisava compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi removido com a ajuda da JUSE.
Em 1950, Deming prevê que os produtos japoneses em menos de cinco anos invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invadem o mercado americano.
Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ - que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o orgulho pelo seu trabalho.
Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão vieram dos E.U.A, de acordo com Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80 caracterizaram ? se pela implementação em larga escala dos conceitos de TQM. O Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na implementação destes conceitos.
Nos anos 90 o Japão perde a hegemonia da qualidade para a Europa, pois demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no "Velho Continente".
2.3 ? Europa:
Neves (1999, p.6) destaca que no final da década de 70 foi criado o Comitê Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos levaram à aprovação das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987. A aprovação das Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário.
O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi em parte, muito bem sucedido. Sem entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para "qualidade". Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que definem a "qualidade com foco no produto" considerando as necessidades restritas do cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais.
Ainda segundo o autor, as lideranças começaram a perceber com clareza crescente a inadequação da abordagem reducionista para lidar com questões relativas ao meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problemas demanda uma abordagem sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com engajamento crescente da sociedade.
Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental e regem as relações contratuais para o comércio interno entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92, que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável.
A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência da função de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do "nascimento" a "morte" do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e são interdependentes.
2.4 ? A Qualidade no Brasil:
Lourenço e Fonseca (1998, p.128) ressaltam que essas vertentes são representadas no Brasil pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade ? PNQ.
Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientações básicas, sistematizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia dos negócios e permitem a rápida incorporação dos avanços existentes na área de gestão.
De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lançado em 1990 como ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil.
Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem não ter um sistema realmente efetivo para os negócios.
3 ? Porque qualidade?
De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) há sete motivos para implementar? -se um sistema de qualidade:
(1) situação de crise;
(2) produtos voltados ao mercado externo;
(3) exigência do governo;
(4) exigência dos clientes;
(5) concorrentes qualificados;
(6) melhoria de processo;
(7) decisão da direção da empresa.
Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade é a única "porta de saída" para a competitividade.
Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste próximo milênio as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que investirão maciçamente em qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais!
Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho.
Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova visão do conceito da qualidade, "ou visão sistêmica", transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, em uma solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O paradigma da qualidade transforma ? se em um poderoso instrumento simplificador de gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade.
Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado.
4 ? Quem ganha com a qualidade?
De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A empresa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e melhoria da estrutura interna da empresa.
O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos; aumento da satisfação em relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da confiança na terceirização.
A sociedade, com as empresas em condições de competitividade no mercado internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefício para toda a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida.
Os empregados, com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas.
5 - Princípios e métodos da qualidade: um breve resumo.
Para Goldbarg (1994, p.37) os princípios da Gestão da Qualidade Total orientam filosoficamente a ação de gestão.
Mas como torná-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, existem as seguintes opções:
? Aplicar diretamente as ferramentas e as técnicas da gestão da qualidade. Estas ferramentas podem ser, por exemplo, o diagrama de Pareto, histograma, folha de verificação, diagrama de causa-efeito, gráfico de dispersão, entre outras. O grande problema para aplicar esta forma de qualidade é conhecer as técnicas!
? Aplicar um pacote de consultoria. A abordagem é parecida com as da "sábia receita" possuindo a vantagem de, em muitas ocasiões, permitir um acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantagem é que pode ser caro e com prazo definido.
? Desenvolver um sistema de garantia da qualidade. A vantagem dessa abordagem é permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou internacional do esforço da organização para a qualidade; e a dificuldade é que as normas são frias e não conseguem transmitir toda a essência da abordagem. Como exemplo podemos citar as normas ISO série 9000 e a ISO 14000, que são normas para o desenvolvimento sustentável ou ter como base os critérios de excelência do PNQ.
? Aplicar uma "sábia receita" de "gurus" da qualidade. Estas receitas são de fácil compreensão e bastantes genéricas. Como exemplo podemos citar os quatorze princípios de Deming (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implementação da qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os métodos estão também associados à personalidade de cada um.
Em seu livro "Qualidade: a Revolução da Administração", Deming propõe os chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total (Deming, 1990):
1 ? estabelecer a constância de propósito; 2 ? adotar a nova filosofia com base na qualidade; 3 ? acabar com a dependência da inspeção em massa; 4 ? cessar a prática de avaliar as transformações apenas com base no preço; 5 ? melhorar sempre o sistema de produção e de serviço; 6 ? instituir o treinamento; 7 ? instituir a liderança; 8 ? afastar o medo; 9 ? eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10 ? eliminar slogans; 11 ? eliminar as cotas numéricas; 12 ? remover as barreiras ao orgulho à execução do trabalho; 13 ? instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14 ? agir no sentido de se concretizar a transformação. Segundo Deming (1990, p.15) seus 14 princípios constituem em um método.
De acordo com Crosby os 14 princípios são:
1. Deixe claro que a gerência está comprometida com a qualidade.
2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos departamentos.
3. Determine onde estão os problemas de qualidade, correntes e em potencial.
4. Avalie a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.
5. Eleve a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.
6. Empreenda ações para corrigir os problemas identificados através dos passos anteriores.
7. Forme um comitê para o programa de zero defeitos.
8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade.
9. Crie "um dia zero defeitos", para que todos os funcionários compreendam que houve uma mudança.
10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos.
11.Encoraje os funcionários a comunicar à gerência os obstáculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento.
12.Reconheça e valorize aqueles que participam.
13.Estabeleça conselhos de qualidade que se comunicam.
14.Faça tudo de novo, para que nunca termine.
Segundo Juran são 10 pontos, a saber:
1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade para mudar.
2. Estabeleça metas para melhoramentos.
3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores).
4. Forneça treinamento.
5. Execute projetos para resolver problemas.
6. Divulgue os progressos.
7. Dê reconhecimento.
8. Comunique os resultados.
9. Mantenha um sistema de contagem.
10.Incorpore e aperfeiçoe os sistemas da empresa.
6 ? Onde aplicar a Qualidade
A Comlurb, Companhia de Limpeza Urbana do Rio de Janeiro, na gestão Cesar Maia, acabou com o departamento de qualidade na empresa. Por que um ente público que presta serviços de qualidade a população acabaria com seu departamento de qualidade? A idéia é simples! Se há um departamento de qualidade, sempre que houver um problema na qualidade do serviço prestado de um gari, por exemplo, as pessoas tendem a indicar que a responsabilidade deste problema ao departamento de qualidade. Caso não haja um departamento específico para cuidar da qualidade, esta passa a ser responsabilidade de todos dentro da organização. Esta a idéia de aplicar a qualidade através de todos os envolvidos com a empresa surgiu na era do TQC, mas ganhou força na TQM.
Hoje entende-se que a qualidade pode ser aplicada não só na organização como um todo, mas também em nossas vidas, no dia-a-dia e em casa. Você, por exemplo, tem encantando a sua companheira?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARROS, Claudius. Fidelidade dos clientes: a trajetória entre a satisfação e o encantamento . Documento final do VIII Congresso Brasileiro de Qualidade e Produtividade. ago 1998, 498 p. Mimeo.
CAVALCANTES, Geraldo C. Administração e Qualidade. A superação dos desafios. SP: Makron Books, 1997.
COMITÊ NACIONAL DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Brasília, maio, 1998, 3 p.
CROSBY, Philip. Quality is Free, Nova York: McGraw ? Hill, 1979.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Tradução por Clave Comunicações e RH. RJ: Marques Saraiva, 1990. Original em Inglês.
FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control, Nova York: McGraw ? Hill, 1961.
GOLDBARG, Marco César. Times: Ferramenta eficaz para qualidade total. São Paulo: Makrom Books do Brasil, 1.ed. 1994. 273 p.
LOURENÇO, Jorge e FONCSECA, Carlos. Análise da aplicação do PNQ e das normas NBR ISO 9000 na satisfação dos clientes do setor de serviços. Documento final do VIII Congresso Brasileiro de Qualidade e Produtividade. ago 1998, 498 p. Mimeo.
MIRANDA, Elque V. e MARIANTE, Mônica G. Entendimento e Aplicação dos Requisitos da ISO 9000. Resumo do curso da ABISA. 1999, 20 p. Mimeo.
NBR ISO 8402, Gestão da qualidade e garantia da qualidade. Comitê Brasileiro da Qualidade, RJ, p 03, dez. 1994.
NEVES, João Francisco e NEVES, Maria C. Prata. Qualidade e Sustentabilidade. RJ: set 1999, 15 p. Mimeo.
PRAZERES, Paulo M. Dicionário de Termos da Qualidade, SP: Atlas, 1996, 456 p.
ROBLES Jr, Antônio. Custos da qualidade: uma visão para a competição global. Atral: SP, 1994, 135 p.
RODRIGUES, Marcus Vinícius C. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis, RJ:Vozes, 1994.
SÁ, Luiz Fernando B. e GALVÃO, Célio C. Avaliação do processo de implementação do sistema de Qualidade Total de Furnas Centrais Elétricas S.A. Documento final do VIII Congresso Brasileiro de Qualidade e Produtividade. ago 1998, 498 p. Mimeo.
SALLES, Carlos Augusto. Xerox da sua receita. Documento final do III Fórum Internacional de Administração. out 1993, 5 p. Mimeo.
Talvez para o aluno uma das mais difíceis missões ao longo do Curso seja um entendimento claro no que consiste o termo "qualidade". Ao afirmar que uma cadeira foi feita com a melhor madeira e é bem confortável ou que fui bem atendido em determinada loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou serviço; mas não definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e serviços específicos parece que a definição torna-se mais difícil em função da abstração característica da qualidade.
Definir algo concreto como uma cadeira, é relativamente fácil, pois é algo material, concreto e tangível: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar.
Ótimo! Agora definar qualidade parece tão difícil quanto amor, pois ambas são substantivos abstratos.
1 - Definindo Qualidade.
Para Crosby (1979, p.15) qualidade é a isenção de defeito e de não conformidade. Este conceito pode ser resumido em uma única frase: "fazer certo da primeira vez". A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos.
Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade tem por base a existência de características de desempenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso.
De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade é o melhor possível sobre certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço do produto.
Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que seus concorrentes.
Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste em desenvolver mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor.
Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste em antecipar as necessidades dos clientes, traduzindo - as em produtos confiáveis, úteis e com o menor preço possível. Este definição também pode ser entendida como encantar o cliente ou superar suas expectativas e o foco, para isto, é investir no colaborador através de treinamento.
As definições dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles Jr. (1994, p.23), em cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram em vários grupos:
? Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata;
? Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável;
? Usuário: dizem que a qualidade depende de quem observa;
? Produção: qualidade é a conformidade com as especificações;
? Valor: define qualidade em termos de preço e custo;
A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, se definiu quatro focos da qualidade: produto, processo, cliente e colaborador.
Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma visão de qualidade do ponto de vista do usuário; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no colaborador.
Naturalmente a classificação por focos é uma síntese que traz uma simplificação acadêmica para o aluno. A classificação de um autor em determinado foco, não significa que ele não tenha preocupação com outro foco. Por exemplo, na visão da NBR ISO 8402 (1994, p.03) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. Vemos na definição citações sobre produtos e necessidades dos clientes, embora seu foco seja no processo! É semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por exemplo, ele é o mais importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros componentes.
2.A evolução histórica do conceito de qualidade.
2.1 ? Estados Unidos da América - EUA:
De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou ? se uma nova fase para o controle da qualidade: a Era da Inspeção. No início elas eram feitas no produto acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta época, Taylor, considerado o "Pai" da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da medição.
Segundo Juran, in Cavalcantes (1997, p.63), no final da década de 20 a responsabilidade quanto à função da qualidade tornou ? se vaga e confusa.
Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se distanciou do processo, complementou Cavalcantes (1997, p.63), como também o trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se distanciou do produto final.
Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou ? se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como "Carta de Controle de Shewhart" e dá início ao Controle Estatístico do Processo ? CEP ou SQC (em inglês).
Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade. Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas técnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.
Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega.
Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves (1999, p.5), as forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria, demandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade.
Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar ? se para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no processo. Se o processo é "capaz" e se está sendo devidamente controlado, os produtos gerados devem estar em conformidade com as suas especificações e, portanto, sem defeitos.
Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a prevenção, pois a inspeção sempre aparece tarde demais.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantagem competitiva entre as empresas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupações das organizações.
Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum propôs o conceito "Controle da Qualidade Total" ? TQC (abreviação em inglês). Para ele, conseguir um controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de todos.
De acordo com Neves (1999, p.5) a evolução do Controle Estatístico do Processo ? CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da função da qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão origem, desde a seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do produto às suas especificações.
O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um "Sistema de Gestão" para assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implementação dos conceitos de Gestão da Qualidade Total ?TQM (em inglês).
Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo de administração.
Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente visando à satisfação do cliente.
Essa nova abordagem sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que geram produtos e serviços.
2.2 ? Japão:
Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as décadas de 40 e 50 foram períodos de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade.
Logo no período do pós - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados.
Conforme Ishikawa, in Neves (1999, p.5), Deming, que havia participado ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e, juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram ? se responsáveis pela disseminação dos conceitos da qualidade neste país.
Segundo Deming (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming (1990, p.354) era vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administração precisava compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi removido com a ajuda da JUSE.
Em 1950, Deming prevê que os produtos japoneses em menos de cinco anos invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invadem o mercado americano.
Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ - que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o orgulho pelo seu trabalho.
Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão vieram dos E.U.A, de acordo com Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80 caracterizaram ? se pela implementação em larga escala dos conceitos de TQM. O Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na implementação destes conceitos.
Nos anos 90 o Japão perde a hegemonia da qualidade para a Europa, pois demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no "Velho Continente".
2.3 ? Europa:
Neves (1999, p.6) destaca que no final da década de 70 foi criado o Comitê Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos levaram à aprovação das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987. A aprovação das Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário.
O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi em parte, muito bem sucedido. Sem entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para "qualidade". Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que definem a "qualidade com foco no produto" considerando as necessidades restritas do cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais.
Ainda segundo o autor, as lideranças começaram a perceber com clareza crescente a inadequação da abordagem reducionista para lidar com questões relativas ao meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problemas demanda uma abordagem sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com engajamento crescente da sociedade.
Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental e regem as relações contratuais para o comércio interno entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92, que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável.
A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência da função de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do "nascimento" a "morte" do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e são interdependentes.
2.4 ? A Qualidade no Brasil:
Lourenço e Fonseca (1998, p.128) ressaltam que essas vertentes são representadas no Brasil pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade ? PNQ.
Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientações básicas, sistematizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia dos negócios e permitem a rápida incorporação dos avanços existentes na área de gestão.
De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lançado em 1990 como ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil.
Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem não ter um sistema realmente efetivo para os negócios.
3 ? Porque qualidade?
De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) há sete motivos para implementar? -se um sistema de qualidade:
(1) situação de crise;
(2) produtos voltados ao mercado externo;
(3) exigência do governo;
(4) exigência dos clientes;
(5) concorrentes qualificados;
(6) melhoria de processo;
(7) decisão da direção da empresa.
Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade é a única "porta de saída" para a competitividade.
Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste próximo milênio as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que investirão maciçamente em qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais!
Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho.
Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova visão do conceito da qualidade, "ou visão sistêmica", transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, em uma solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O paradigma da qualidade transforma ? se em um poderoso instrumento simplificador de gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade.
Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado.
4 ? Quem ganha com a qualidade?
De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A empresa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e melhoria da estrutura interna da empresa.
O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos; aumento da satisfação em relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da confiança na terceirização.
A sociedade, com as empresas em condições de competitividade no mercado internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefício para toda a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida.
Os empregados, com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas.
5 - Princípios e métodos da qualidade: um breve resumo.
Para Goldbarg (1994, p.37) os princípios da Gestão da Qualidade Total orientam filosoficamente a ação de gestão.
Mas como torná-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, existem as seguintes opções:
? Aplicar diretamente as ferramentas e as técnicas da gestão da qualidade. Estas ferramentas podem ser, por exemplo, o diagrama de Pareto, histograma, folha de verificação, diagrama de causa-efeito, gráfico de dispersão, entre outras. O grande problema para aplicar esta forma de qualidade é conhecer as técnicas!
? Aplicar um pacote de consultoria. A abordagem é parecida com as da "sábia receita" possuindo a vantagem de, em muitas ocasiões, permitir um acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantagem é que pode ser caro e com prazo definido.
? Desenvolver um sistema de garantia da qualidade. A vantagem dessa abordagem é permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou internacional do esforço da organização para a qualidade; e a dificuldade é que as normas são frias e não conseguem transmitir toda a essência da abordagem. Como exemplo podemos citar as normas ISO série 9000 e a ISO 14000, que são normas para o desenvolvimento sustentável ou ter como base os critérios de excelência do PNQ.
? Aplicar uma "sábia receita" de "gurus" da qualidade. Estas receitas são de fácil compreensão e bastantes genéricas. Como exemplo podemos citar os quatorze princípios de Deming (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implementação da qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os métodos estão também associados à personalidade de cada um.
Em seu livro "Qualidade: a Revolução da Administração", Deming propõe os chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total (Deming, 1990):
1 ? estabelecer a constância de propósito; 2 ? adotar a nova filosofia com base na qualidade; 3 ? acabar com a dependência da inspeção em massa; 4 ? cessar a prática de avaliar as transformações apenas com base no preço; 5 ? melhorar sempre o sistema de produção e de serviço; 6 ? instituir o treinamento; 7 ? instituir a liderança; 8 ? afastar o medo; 9 ? eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10 ? eliminar slogans; 11 ? eliminar as cotas numéricas; 12 ? remover as barreiras ao orgulho à execução do trabalho; 13 ? instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14 ? agir no sentido de se concretizar a transformação. Segundo Deming (1990, p.15) seus 14 princípios constituem em um método.
De acordo com Crosby os 14 princípios são:
1. Deixe claro que a gerência está comprometida com a qualidade.
2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos departamentos.
3. Determine onde estão os problemas de qualidade, correntes e em potencial.
4. Avalie a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.
5. Eleve a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.
6. Empreenda ações para corrigir os problemas identificados através dos passos anteriores.
7. Forme um comitê para o programa de zero defeitos.
8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade.
9. Crie "um dia zero defeitos", para que todos os funcionários compreendam que houve uma mudança.
10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos.
11.Encoraje os funcionários a comunicar à gerência os obstáculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento.
12.Reconheça e valorize aqueles que participam.
13.Estabeleça conselhos de qualidade que se comunicam.
14.Faça tudo de novo, para que nunca termine.
Segundo Juran são 10 pontos, a saber:
1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade para mudar.
2. Estabeleça metas para melhoramentos.
3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores).
4. Forneça treinamento.
5. Execute projetos para resolver problemas.
6. Divulgue os progressos.
7. Dê reconhecimento.
8. Comunique os resultados.
9. Mantenha um sistema de contagem.
10.Incorpore e aperfeiçoe os sistemas da empresa.
6 ? Onde aplicar a Qualidade
A Comlurb, Companhia de Limpeza Urbana do Rio de Janeiro, na gestão Cesar Maia, acabou com o departamento de qualidade na empresa. Por que um ente público que presta serviços de qualidade a população acabaria com seu departamento de qualidade? A idéia é simples! Se há um departamento de qualidade, sempre que houver um problema na qualidade do serviço prestado de um gari, por exemplo, as pessoas tendem a indicar que a responsabilidade deste problema ao departamento de qualidade. Caso não haja um departamento específico para cuidar da qualidade, esta passa a ser responsabilidade de todos dentro da organização. Esta a idéia de aplicar a qualidade através de todos os envolvidos com a empresa surgiu na era do TQC, mas ganhou força na TQM.
Hoje entende-se que a qualidade pode ser aplicada não só na organização como um todo, mas também em nossas vidas, no dia-a-dia e em casa. Você, por exemplo, tem encantando a sua companheira?
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