USO DO INDICADOR OTIF PARA MENSURAR O NÍVEL DE SERVIÇO DE UMA DISTRIBUIDORA DE GLP DA REGIÃO DO CARIRI

Yasmin Stepfanny Gomes de Figueiredo Santos1

Samuell Aquino Holanda2

RESUMO: A globalização permitiu o avanço e consolidação de vários mercados, e não foi diferente para a cadeia de distribuição do gás liquefeito de Petróleo. Em um cenário de transformação digital as empresas precisam de informações que subsidiem um bom planejamento estratégico, e consequente posicionamento de mercado. Dessa maneira, a proposta do presente trabalho é implantar o indicador de desempenho logístico On time in full (OTIF) como forma de monitoramento e avaliação do nível de serviço interno de uma distribuidora de Gás liquefeito de Petróleo (GLP) que atende a região do Cariri Cearense. O OTIF trata do nível de serviço oferecido por uma organização e seu desempenho operacional, e se desdobra em dois principais conceitos, onde o On Time trata do tempo de ciclo dos pedidos, e o In Full – das especificações do cliente. Juntos podem retornar os índices de desempenho do processo do qual estão mensurando. Na empresa em estudo, o nível de serviço apresentou um índice de performance de 64,75% de entregas perfeitas, ou seja, 360 entregas foram registradas como OTIF. Esse resultado destaca necessidade de análise das deficiências das operações que resultam em um indicador relativamente distante dos 100%.

Palavras-chave: OTIF; Nível de serviço; Gás liquefeito de Petróleo.

1 INTRODUÇÃO

O gás liquefeito de petróleo (GLP) representa uma parcela importante da matriz energética do Brasil. Em sua composição temos a mistura de hidrocarbonetos condensáveis que formam um combustível limpo, livres de metais pesados e desta maneira são pouco agressivos ao meio ambiente (BRANDÃO, 2017).

Atualmente, segundo dados estatísticos da Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), o mercado de GLP é formado por cerca de 21 empresas responsáveis por compor o grupo de distribuidoras autorizadas a realizar o abastecimento do combustível no país. A distribuição acontece nas modalidades a granel ou nas bases de envase, onde nesta última os gases são engarrafados em diferentes tipos de vasilhames que são padronizados de acordo com a necessidade de consumo, possuindo capacidade de acondicionamento que podem variar entre 2 kg a 90 kg de GLP (ANP, 2022; SILLOS, 2011; SINDIGÁS,1987).

No atual cenário, com a globalização e consolidação do mercado, o número de distribuidoras e revendas vem aumentando significativamente, flexibilizando a aquisição do produto e mudando o comportamento de consumo dos clientes que passaram a ser mais exigentes na tomada de decisão de compra. Parâmetros como necessidade de reposição imediata, preços acessíveis, qualidade no atendimento e segurança no uso do produto passaram a ser requisitos que definem a excelência do serviço (NETO SAMPAIO, 2014).

Rocha e Vendrametto (2016) destacam que uma organização pode obter competitividade de mercado quando proporcionam preços aceitáveis e qualidade no serviço esperado pelos consumidores. Chão (2001) complementa que as empresas devem procurar integrar sua cadeia de modo a estreitar a relação fornecedor-cliente.

A cadeia de abastecimento deve ser percebida como o processo pelo qual as empresas podem obter vantagem competitiva e eficácia a partir do desenvolvimento das atividades de maneira contínua e da estruturação adequada dos pontos de demanda, custos, modelos de transportes e níveis de serviço (BERTAGLIA, 2016). Dessa forma, o uso de indicadores contribui para otimização da cadeia, já que com a mensuração dos índices é possível o monitoramento de requisitos básicos para otimização do nível de serviço

Diante da problemática apresentada, o objetivo do presente trabalho é implantar o indicador de desempenho chamado de On Time In Full (OTIF) – no prazo e na íntegra para mensurar o nível de serviço de uma revenda de GLP da região do Cariri Cearense.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Cadeia de Abastecimento do GLP

A cadeia de abastecimento corresponde ao alinhamento dos esforços para otimização de estoques, transportes, redução de perdas e consequente diminuição de custos, além de buscar agregar valor no que diz respeito à percepção dos consumidores acerca do serviço ou produto ofertado, disponibilizando-os para o lugar e data que lhe foi desejada (NETO; JUNIOR, 2002).

A cadeia de distribuição do GLP segue a estrutura da Figura 1, com início nas refinarias ou nas unidades de processamento de gás natural. Após produzidos, são repassados para as distribuidoras que podem ter bases de distribuição do tipo primária ou secundária e se diferenciam pela maneira que recebem o combustível, a primeira direto do produtor/ importador via gasoduto e a segunda por transporte a granel. Na sequência o GLP é acondicionado em grandes tanques fixos, onde na sequência são envasados em botijões ou caminhões à granel e destinados para as revendas ou consumidores finais - indústrias, empresas, comércios (SINDIGÁS, 2020).

Figura 1 - Cadeia de distribuição do setor de GLP

Fonte: Adaptada de Sindigás (2020)

O processo de distribuição nas revendas de gás acontece nas seguintes etapas:

Recebimento do produto: atividade inicial e importante do processo, ela corresponde ao recebimento do produto do seu centro produtivo para distribuição e revenda.
Descarregamento do veículo: nessa etapa é verificado a quantidade do produto solicitado conforme nota fiscal, e só após conferência é feita a descarga do veículo.
Armazenagem dos produtos: concluída as etapas anteriores, o produto é armazenado na plataforma elevada obedecendo às delimitações de circulação.
Expedição: nesse processo os itens são enviados aos reboques pelos quais são realizadas as entregas aos clientes.

2.2 Logística

“O surgimento da logística é historicamente ligado às operações militares, e seu termo é definido em dicionário como a ação de transporte e movimentação de pessoas, cargas, materiais e instalações nas grandes guerras” (BALLOU, 2006, p. 27).

Segundo Nogueira (2018), atualmente com a evolução do ramo o termo passou a abordar o desenvolvimento de operações de suprimentos, produção e distribuição de forma integrada para garantia dos melhores níveis de serviço, tornando a área responsável por condicionar o desempenho favorável de uma determinada atividade.

O conceito e o objetivo da Logística são tratados como:

“[...] a gestão do processamento de pedidos, estoques, transportes e a combinação de armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, todos integrados por uma rede de instalações. Seu objetivo é apoiar as necessidades operacionais de suprimento, manufatura e atendimento ao cliente na cadeia de suprimentos”.

(BOWERSON et al., 2014, p.32)

As atividades de compra, planejamento e controle de entregas, armazenagem, atendimento a clientes, controle de estoque, transporte e previsão de insumos são elencadas como recursos que englobam a cadeia de suprimentos. Cada um desses elementos necessita de um sistema de gestão integrado para um bom funcionamento, que acarretem um melhor aproveitamento do capital aplicado (DIAS, 2019).

A gestão da cadeia de suprimentos e sua integração é um desafio para as organizações pois precisa estar fortemente alinhado com as funções do mesmo para um bom desempenho em relação à concorrência, e com aceitáveis custo-benefício. Em termos de suas atribuições, os operadores logísticos quando aliados à tecnologia são capazes de condicionar, por exemplo, uma frota de veículos a prontidão para realizar entregas importantes a um tempo considerável (NOVAES, 2021; NOGUEIRA, 2018)

Complementa-se que a Logística compreende três perspectivas que são:

“O valor de mercado orientado a diversidade de produtos na hora e no momento certo; ao valor econômico trazendo a necessidade de melhor aproveitamento dos recursos disponíveis; e por último o valor de relevância que é marcado conforme o posicionamento dos bens e serviços perante consumidores e concorrentes” (BOWERSOX et al., 2014, p.4).

Portanto, muitos são os fatores que podem elevar o operacional de uma organização. Para se destacar no segmento a alta gerência deve focar na logística de suas atividades, implementando estratégias e planos que subsidiem a coordenação de áreas do marketing, finanças, suprimentos e produção.

2.3 Sistemas de Medição de Desempenho

Um gestor é responsável por dirigir as operações de uma empresa e atuar para que essas atendam a competência principal do negócio. Para que o desempenho das operações alcance a expectativa de excelência planejada é necessário implantar ferramentas capazes de oferecer suporte à tomada de decisão, como por exemplo, índices sobre o procedimento operacional realizado e resposta dos objetivos delimitados (FRANCISCHINI; FRANCISCHINI, 2017).

Francischini e Francischini (2017) abordam que os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) são estruturados para apontar as deficiências nos processos de uma empresa em relação a estratégias pré-estabelecidas. Sua mecânica é baseada em informações e ferramentas que se correlacionam em causa e efeito, diagnosticando assim quando o processo não está fluindo da forma esperada.

O termo inglês Key Performance Indicator (KPI) é comumente conhecido por “indicador chave de desempenho”, é um recurso básico que trata dos principais pontos eleitos para medição de uma performance e tem por função apurar os resultados das metas delimitadas no plano de negócio da empresa (CALDEIRA, 2012).

Nesse contexto, a metodologia de monitoramento permite avaliação do operacional de modo que se possa potencializar campos com resultados ótimos, ou até mesmo controlar falhas e deficiências inerentes ao processo. Dessa maneira, essas ferramentas podem ser utilizadas em diversos setores base de um negócio como logística, qualidade, recursos humanos, financeiro e marketing.

A construção dos indicadores deve ser criteriosa e fielmente alinhada com o processo do qual ele está monitorando. Caldeira (2012), destaca algumas características que implicam em um bom indicador: a) credibilidade do resultado; b) cálculo sintético; c) possibilidade de benchmarking; d) facilidade na interpretação dos índices; e) bases de dados de fácil acesso; f) condução de ações positivas.

2.3.1 On Time in Full

O nível de serviço de uma organização pode ser definido como o atendimento das necessidades requisitadas de um determinado público, ou seja, a qualidade do serviço é mensurada com base nos critérios ofertados pela empresa e em como os clientes a percebem. O resultado da excelência do serviço é reflexo da forma como se comporta a manobra das estratégias de operações e de suas competências centrais diante de um mercado competitivo (MORAIS, 2019; CHAO, 2001).

Para Alvarenga e Novaes (2000), o desempenho logístico é comumente monitorado e mensurado por fatores que se apresentam na forma de prazos, confiabilidade, atendimento, segurança e outros. Rossi (2012), complementa que a satisfação do cliente é dada pela percepção entre expectativa e realidade do serviço prestado.

Dessa maneira, o OTIF é um dos indicadores de desempenho (KPI) que permite o acompanhamento do início ao fim de um determinado processo em busca da “operação perfeita”, no qual a compra do bem ou serviço esteja em conformidade com as especificações acordadas com o solicitante.

O termo On Time In Full remete a pedidos entregues no prazo e em conformidade com o solicitado. Rosa (2011, p. 25) define os termos em dois conceitos: “On Time – se os pedidos solicitados foram entregues no prazo, In Full – conforme as especificações do cliente”.

Sua aplicação é realizada pelas organizações como forma de medir a acuracidade de seus processos internos, possibilitando colaboração para planos estratégicos. Com expressões matemáticas, é possível a obtenção de índices quantitativos e qualitativos que remetem pontos importantes, como confiabilidade, qualidade e satisfação do cliente (MELO, 2020).

O OTIF pode ser aplicado em cinco principais áreas, sendo elas, suprimentos, fornecedores, produção, vendas e logística, onde todas possuem medições acerca da performance de seus processos. No campo da logística, o indicador reforça o monitoramento da duração das operações e, ao mesmo tempo, a avaliação da qualidade (MORAIS, 2019; BARBOSA, 2019).

Na tratativa do indicador, o conceito do in full permite a apuração de não conformidades quanto ao produto, a exemplo de quantidades de mercadorias diferentes da solicitada e defeitos, ou quanto ao serviço em casos de alterações na forma de pagamento, divergência de endereços de entrega e clientes ausentes para o recebimento, ou seja, ações que comprometem a finalização da transação. Nesse sentido, esses aspectos devem ser considerados e monitorados a fim de obter a satisfação do cliente (SILVA; SILVA, 2019).

Já o on time, diz respeito à avaliação das condições do ciclo do pedido com cálculo conciso e simples que, trazem dados de prazos e atrasos que possibilitam análises sobre as regiões de atendimento das quais o tempo estabelecido atende/não atende o lead time proposto pela empresa (IANKE; SILVA, 2019).

Silva e Silva (2019), introduzem o cálculo do OTIF segundo a Equação 1 a seguir:

OTIF = n° de pedidos perfeitostotal de pedidos no períodox 100

(1)

Para composição do indicador, já que ele mensura o nível de serviço percebe-se a necessidade das Equações 2, 3 e 4 de forma a contemplar todas as relações envolvidas na aquisição do produto.

	Tempo de ciclo = hora da entrega) - (hora da realização do pedido	(2)
	Prazo (%) =n° de pedidos no prazo total de pedidos do períodox 100	(3)
	Atrasos (%) =n° de pedidos atrasados total de pedidos do períodox 100	(4)

Sua construção e implantação deve ser minuciosa a fim de evitar erros de medições. Segundo Oliveira e Araújo (2013), o seu resultado prevê os benefícios abaixo na cadeia logística:

Aumento da satisfação dos clientes;
Sincronias de processos;
Garantia da qualidade;
Planejamento estratégico;
Otimização de processos e consequente redução de custos.

2.3.2 Melhores práticas do On time in full

O OTIF pode ser abordado em diversas partes da cadeia de suprimentos. Dessa maneira, quando aplicado ao desempenho logístico interno de uma organização pode trazer respostas quanto às performances do pedido do cliente, da gestão de estoques, transportes e da produtividade na armazenagem (CRUZ et al., 2021).

Segundo Ângelo (2005), quanto ao atendimento do pedido do cliente, as melhores práticas do OTIF estão no geral em 75% de pedidos perfeitos, ou seja, esse percentual é o indicado para uma boa performance das entregas no prazo e na íntegra. Esse resultado também pode variar de acordo com o tipo de cliente, pois quanto maior o valor agregado oferecido na prestação de serviço ou aquisição do produto, maior é o nível do serviço a ser esperado, podendo este chegar a percentuais entre 90% e 95%.

O autor acrescenta, que a mecânica do on time é influenciada pelo ciclo do pedido, e depende do tipo de negócio do qual está mensurando. Essa variável é responsável pelo resultado das entregas no prazo e atrasadas, retornando o comparativo entre a duração estabelecida e a duração real atendida. Nesse sentido, os índices que o contemplam podem variar entre 95% a 98%, para as práticas do in full, a taxa de pedidos atendidos na quantidade e especificações desejadas é dada com o índice de 99,5% (ÂNGELO, 2005).

Os índices retornados também podem ser analisados quanto às metas estabelecidas pela empresa. Oliveira (2020), discute que no caso do on time o atributo deve ser estimado de acordo com o que a organização deseja desempenhar e o que de fato é tido como resultado desses esforços. Para o in full, os requisitos podem variar de acordo com o modelo do negócio, ou seja, quanto maior for o atendimento de requisitos como acuracidade no registro do pedido, faturamento sem erro, separação das quantidades solicitadas pelo cliente, e entregas sem danos melhor será o retorno do mesmo e consequente performance e qualidade do processo.

No Quadro 1 é ilustrado o estabelecido para um bom desempenho do OTIF de acordo com os autores supracitados.

Quadro 1 – Melhores desempenho do OTIF

Fonte: Elaborada pelo autor

3 METODOLOGIA

O presente trabalho pode ser classificado quanto ao tipo de pesquisa como exploratória que assume forma de estudo de caso, pois o objetivo principal é o aprimoramento das ideias relativas ao fato estudado possibilitando analisar seus variados aspectos. Quanto à natureza, para se extrair o melhor possível dos dados foi feita a escolha da abordagem qualitativa e quantitativa para que se complementam em prol do objeto do caso, uma vez que os dados obtidos são de caráter descritivos e numéricos (GIL, 2002).

A metodologia da pesquisa se desdobrou nas etapas da Figura 2 para alcance dos objetivos estabelecidos.

Figura 2 – Etapas da Pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor

Iniciou-se com escolha do tema a ser estudado e definição dos objetivos da pesquisa. Para melhor compreensão do caso, foi elaborado o fluxograma do processo de atendimento ao cliente permitindo uma visão ampla da rotina de atividades.

O mapeamento conduziu a constatação de necessidade de monitoramento de requisitos como tempo de ciclo dos pedidos e condições do serviço prometido (pedido perfeito) e das regiões de atendimento. A atividade de entrega é o fator de maior importância em distribuidoras e não apresentavam qualquer acompanhamento de suas métricas.

Em um segundo momento, foi construído a mecânica do OTIF, sendo o KPI que consegue representar bem os níveis de serviço de um processo logístico, como o processo de entregas de botijões de GLP.

Para implantação foram coletados dados de 556 entregas no período de 24 de agosto de 2021 a 01 de fevereiro de 2022 conforme surgimentos dos pedidos na central de atendimento da revenda.

Para compilação da base de dados que determinaram o percentual do OTIF foi utilizado um software de planilha eletrônica para aplicação das Equações 1, 2 ,3 e 4, como também para coletar informações como data/hora do pedido, data/hora da entrega, produto solicitado, local de entrega, não conformidades (caso haja) e forma de pagamento.

Para contemplar a análise do on time, foi necessário definir raios de entrega de conforme a Tabela 1. Dessa maneira, foi utilizado o suporte do Google Maps para coleta dos raios de distância dos bairros de atendimento em relação à localização da revenda, e na sequência foi definido os tempos.

Tabela 1 – Divisão dos raios e tempo estabelecido para as entregas

Raios	Tempo de entrega
3,9 km	17 min
4,9 km	34 min
5,6 km	51 min
7,3 km	68 min
15 km	68 min

Fonte: Elaborado pelo autor

Diante do estabelecido para o indicador supracitado, foi encontrado o resultado da duração de todos os pedidos atendidos com apoio da Equação 2, possibilitando o retorno dos quantitativos de entregas no prazo e atrasadas conforme os tempos estabelecidos para cada região.

Para determinar o resultado de tempo médio, máximo e mínimo gasto nas entregas foi preciso seguir a Equação 5 para cálculo do desvio padrão e a Equação 6 que trata da fórmula da média que possibilitou chegar a média das médias da amostra analisada.

Dessa maneira, foi calculado as médias dos tempos de entrega de cada bairro e na sequência a média das médias desses dados. Por fim, para chegar ao resultado final, foram necessárias as Equações 7 e 8 onde o desvio padrão das médias e a média das médias de todas as regiões, são as variáveis que definem o tempo máximo e mínimo da duração dos pedidos.

DP 2=i=1nXi-X2n-1	(5)
X=Xin	(6)
Tempo máximo = (média das médias + DP)	(7)
Tempo mínimo = (média das médias - DP)	(8)

Para abordagem do in full foi elencado ocorrências pertinentes a cadeia do setor que afetam tanto o produto, como também, o serviço. Portanto, ocorrências de botijões com defeitos em válvulas, alteração na forma do pagamento, clientes ausentes para recebimento do produto e endereços divergentes do informado na solicitação do cliente foram monitoradas para suporte na localização de influências de fatores internos e externos nos processos.

Para validação e assertividade da finalização do ciclo do pedido, foi utilizado o sistema de rastreamento veicular AJ3 Rastreamentos®, que possui o relatório de posições conforme Figura 3 contendo status de ignição, velocidade de condução, ponto de referência, horímetro, hodômetro, direção e outros. Por fim, foi obtido os resultados dos principais índices fornecidos pela mensuração da amostra.

Figura 3 – Tela do ERP de rastreamento veicular

Fonte: AJ3 Rastreamentos®

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O centro de distribuição de GLP onde foi aplicado o sistema de desempenho fica localizado no bairro Leandro Bezerra de Menezes na cidade de Juazeiro do Norte no estado do Ceará.

Figura 4 – Localização da revenda de gás

Fonte: Google Earth (2022)

Trata-se de uma revenda de recargas de gás de 13 kg e 45 kg classificada como classe IV, pois possui uma área de armazenamento com capacidade de até 960 unidades de botijões em termos de recipientes de 13 kg, delimitadas por faixas que indicam tanto a área de estocagem dos recipientes como os corredores de circulação.

A empresa atende cerca de 39 bairros da região metropolitana do Cariri e suas entregas são distribuídas entre sete entregadores que percorrem a região com reboques acoplados a um moto. Os atendimentos acontecem conforme o consumidor entra em contato na central de atendimento, informando o desejo de compra.

Concluem o quadro de funcionários, um auxiliar administrativo, um auxiliar de escritório e um gerente. Suas entregas são realizadas tanto pelas motos com reboque quanto pelo veículo de carroceria e seu funcionamento acontece de segunda a sexta-feira das 07 h às 17 h e aos sábados das 07 h às 15 h.

A revenda possui um único fornecedor que está localizado em Fortaleza - CE, e só pode fornecer produtos desta marca já que é uma revenda autorizada da mesma. O transporte rodoviário que realiza o abastecimento dos estoques é um caminhão truck apropriado para locomoção de inflamáveis e que comporta 625 recipientes a cada viagem.

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

5.1 Análise dos dados

No estudo, o principal objetivo foi conseguir estipular o índice do nível de serviço atual em relação aos pedidos atendidos pela revenda. Dessa maneira, em primeiro momento foi mapeado o processo de atendimento representado conforme a Figura 5, que compreende as informações do desejo do cliente.

O ciclo do pedido para aquisição de uma recarga de gás, inicia-se com a procura pelo produto por parte do cliente, através de canais de comunicação via ligação ou WhatsApp.

Além disso, foram feitos questionamentos que possibilitaram a coleta das especificações desejadas e o procedimento é conduzido até o ponto de decisão de compra, onde, após a validação, o pedido é enviado para entrega aos motoqueiros disponíveis.

Figura 5 – Fluxograma de atendimento ao cliente

Fonte: Elaborado pelo autor

O fluxograma possibilitou a definição dos pontos em que ocorreriam a coleta dos dados de data/hora dos pedidos, assim como, em que sequência das tarefas seriam verificados a finalização do ciclo do pedido. Foi constatado que seria necessário a aplicação do OTIF para garantia da eficiência da oferta do produto.

Dessa maneira, quanto ao on time, analisando a amostra de 556 entregas foram retornadas 65,29% de entregas no prazo, o que corresponde a 363 pedidos atendidos no tempo estipulado, e 34,71% com atrasos, ou seja, 193 pedidos não atingiram os requisitos de tempo como ilustra a Tabela 2. É perceptível que o comportamento das entregas necessita de atenção para manutenção do posicionamento estratégico e geração de valor para o cliente.

Tabela 2 - Resultado on time

Índices	Cálculo	Resultado
ENTREGAS NO PRAZO	(entregas no prazo / total de entregas realizadas)*100%	65,29%
ENTREGAS ATRASADAS	(entregas atrasadas / total de entregas realizadas)*100%	34,71%

Fonte: Elaborado pelo autor

Segundo o Sindigás (2014), a grande maioria dos consumidores que optam por solicitar o produto pelo telefone ou internet, consideram que o tempo de entrega ideal para o recebimento do gás de cozinha é de no mínimo de 17 minutos com tolerância máxima de 30 minutos. Isso ocorre pelo fato de que parte dos pedidos possuem caráter de urgência, e que são acionados logo que o gás acaba e que se está realizando o preparo de alguma refeição.

Nessa análise também é possível perceber quais entregadores possuem as maiores quantidades de entregas atrasadas, no Gráfico 1 foi visto que o entregador 5 é responsável pela maior parcela de atrasos nos pedidos, nesse sentido o indicador auxilia os gestores na elaboração de estratégias e ações que possam melhorar a comunicação interna com os colaboradores, além de oferecer suporte para posterior roteirização e zoneamento dos mesmos para atendimento ao cliente.

Gráfico 1 – Entregadores com maiores quantidades de entregas atrasadas

Fonte: Elaborado pelo autor

No que diz respeito à análise in full, a Tabela 3 corresponde aos resultados de conformidades e não conformidades do serviço/ produto contratado. A empresa tem um índice tido como satisfatório. Já que, na totalidade de pedidos da amostra apenas 4 entregas obtiveram ineficiência em suas operações.

Em termos percentuais é o equivalente a 0,72% do total de pedidos atendidos, sendo que 3 atingiram a expectativa de prazo, mas apresentaram ocorrências de alteração na sua forma de pagamento, clientes ausentes no local de entrega e endereço indicado não encontrado, comprometendo a acuracidade do atendimento. E 1 entrega não atingiu os requisitos de tempo e conformidade, pois além do excesso de limite de tolerância estabelecido, existiu a ocorrência do cliente ausente. Dessa forma, essas entregas implicaram diretamente no índice global do OTIF.

Tabela 3 - Resultado in full

Índices	Cálculo	Resultado
NÃO -CONFORMIDADES	(entregas não - conformes/ total de entregas realizadas)*100	0,72%
CONFORMIDADES	(entregas conformes/ total de entregas realizadas)*100	99,28%

Fonte: Elaborado pelo autor

O pedido perfeito é aquele em que se atendam o lead time proposto e o acordado na contratação entre o fornecedor e o consumidor. E é calculado pela soma das entregas no prazo e conforme divididos pelo total de entregas realizadas em um determinado período.

Na empresa do estudo, o nível de serviço no período de 24 de agosto de 2021 a 01 de fevereiro de 2022 possuía um índice de performance de 64,75% de entregas perfeitas, ou seja, 360 entregas foram registradas como OTIF conforme a Tabela 4.

Tabela 4 - OTIF

Índices	Cálculo	Resultado
PEDIDO PERFEITO	OTIF =( entregas perfeitas realizadas / total de entregas realizadas)*100%	64,75%

Fonte: elaborado pelo autor

O estudo também levou em consideração a análise acerca do tempo de ciclo conforme Tabela 5, que compreende o período entre a solicitação até a efetivação da entrega. Nesse sentido, o ciclo dos pedidos da organização está caminhando para um tempo máximo de 45 minutos e 56 segundos e um tempo mínimo de 15 minutos e 19 segundos.

Deixando a média geral em 30 minutos e 38 segundos, tempo do qual já se considera ultrapassado da tolerância máxima do recebimento segundo o perfil de consumo do mercado.

Tabela 5 - Tempo de ciclo dos pedidos

Índices	Cálculo	Resultado
TEMPO MÉDIO	Média das médias de todos os tempos das entregas	0:30:38
TEMPO MÁXIMO GASTO	Médias das médias + desvio padrão	0:45:56
TEMPO MÍNIMO GASTO	Médias das médias - desvio padrão	0:15:19

Fonte: Elaborado pelo autor

O indicador também possibilita a análise quanto ao atendimento por bairros. O Gráfico 2 ilustra as 12 comunidades que possuem melhor desempenho do OTIF dos pedidos solicitados, nele são indicados o total de entregas e respectivos números de pedidos perfeitos. Lideram o ranking com melhor atendimento os bairros Salesianos, Franciscanos e João Cabral com, respectivamente, 45 ,41 e 39 entregas perfeitas em detrimento das regiões mais próximas à localização da distribuidora.

Gráfico 2 - Ranking dos 12 bairros com maiores quantidades de entregas perfeitas

Fonte: Elaborado pelo autor

Bairros como Pio XII, Tiradentes e Betolândia embora possuam significativas demandas de solicitações de atendimento, estão ficando desassistidas do serviço, nesse cenário contribuindo para diminuição de sua competitividade.

Esse resultado pode ser justificado por uma decisão estratégica da organização que opta por deixar os entregadores circulando pela cidade já abastecido, ao invés de ficarem estacionados na revenda. Logo, o atendimento em bairros mais distantes acaba sendo agilizado, visto que os entregadores já estão nas ruas e com produtos para entrega. Por isso, os atendimentos circunvizinhos a empresa nem sempre é possível que haja algum deles próximo a região.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho, buscou encontrar o índice atual do atendimento ao cliente, mensurando as principais taxas que remetem ao nível de serviço e abrangência da oferta do produto. Foi possível contextualizar tempo de ciclo de pedidos, conformidades do processo e regiões de atendimento.

Diante do exposto, é possível entender como é necessário a análise das deficiências das operações com o apoio do indicador, pois o mesmo fornece o conjunto de dados que definem a vida longa de um negócio, ou seja, auxílio nas tomadas de decisão, análise financeira e planejamento operacional responsáveis por conduzir o progresso de obtenção da satisfação total do consumidor.

Nesse sentido, a ferramenta configurou-se como ótima aliada para compreensão de pontos de melhoria dos processos. Vale ressaltar, a necessidade de reavaliação da logística de entregas utilizada pela empresa para que consigam alcançar a elevação dos índices já existentes, e assertividade em suas estratégias. Podendo utilizar a roteirização como aliada para divisão dos entregadores e campos de atendimento.

Recomenda-se também, para continuação do estudo a aplicação de ferramentas da qualidade. Podendo vir a ser implementado o diagrama de Ishikawa, comumente conhecido por espinha de peixe para análises de causas raízes nas perspectivas de métodos, materiais, ambiente, mão de obra, medidas e máquinas que possam estar influenciando no resultado do OTIF.

REFERÊNCIAS

ÂNGELO, Lívia B. Indicadores de desempenho logístico. Santa Catarina: UFSC, 2005.

ALVARENGA, C.A.; NOVAES, A.G. Logística aplicada: Suprimento e Distribuição física.3° ed. São Paulo: Blucher,2000.

ANP - Agência Nacional de Petróleo, gás natural e biocombustíveis. Consulta pública de empresas autorizadas- SDL. Disponível em: https://cpl.anp.gov.br/anp-cpl-web/public/simp/consulta-empresas-autorizadas/consulta.xhtml Acesso em: 28 maio 2022.

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre: Grupo A, 2006. 9788560031467. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788560031467/. Acesso em: 05 jun. 2022.

BARBOSA, H. R. Análise de indicador de desempenho como meio de avaliação do nível de serviço logístico oferecido: um estudo de caso aplicado em uma multinacional do setor alimentício. 2019. Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Pernambuco, Caruaru, 2019.

BERTAGLIA, P.R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.3° ed. São Paulo: Saraiva,2016.

BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Grupo A, 2014. 9788580553185. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580553185/. Acesso em: 28 mai. 2022.

BRANDÃO, B.F. Proposta de modelo de gestão para a distribuição de GLP no Brasil. Florianópolis, 2017. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/186184. Acesso em: 28 maio 2022.

DE OLIVEIRA, O. F. Importância dos indicadores e suas determinadas funções na cadeia de suprimentos.

CRUZ, R. T. et al. Proposta para elevar o indicador OTIF. Inova+ Cadernos da Graduação da Faculdade da Indústria, v. 2, n. 1, 2021.

CALDEIRA, J. 100 Indicadores da Gestão - Indicadores Chave de Desempenho. Coimbra: Grupo Almedina (Portugal), 2012. 9789896940379. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9789896940379/. Acesso em: 05 jun. 2022.

CHAO, W. Identificação de Gargalos na Cadeia Logística Utilizando Técnicas de Simulação: Avaliação da Malha de Distribuição de GLP em São Paulo. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/82104/198124.pdf?sequence=1&isAllowed=y Acesso em: 28 maio 2022.

DEMO, P. A construção científica: introdução à metodologia da ciência. São Paulo, 1987.

DE OLIVEIRA, M. F. Metodologia científica: um manual para a realização de pesquisas em Administração. Universidade Federal de Goiás. Catalão–GO, 2011.

DIAS, M. A. P. Administração de Materiais - Uma Abordagem Logística. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 9788597022100. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597022100/. Acesso em: 05 jun. 2022.

FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para a gestão empresarial. Revista da FAE, v.7, n.1, p.1-18, jan. /jun. 2004. Disponível em: https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/430/326. Acesso em: 15 maio 2022.

FERREIRA, G.F. Definição e Monitorização de Indicadores Chave de Desempenho (KPI) para controlo de Operações na Indústria Corticeira. Disponível em: https://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/122396/2/353386.1.pdf. Acesso em: 28 maio 2022.

FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. Indicadores de desempenho: dos objetivos à ação- métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de Janeiro: Alta Books.2017.

GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4°ed.São Paulo: Atlas,2002.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social.6° ed. São Paulo: Atlas, 2008.

GONÇALVES, P. S. Logística e Cadeia de Suprimentos: O Essencial. Barueri, SP: Editora Manole, 2013. 9788520448915. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520448915/. Acesso em: 05 jun. 2022.

IANKE, D. C. M.; DA SILVA, M. C. G.; O nível de satisfação dos clientes e os indicadores de desempenho. Anais da Jornada Científica dos Campos Gerais, v. 17, 2019.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos da metodologia científica. São Paulo: Atlas,8° ed.,2017.

LIQUIGÁS, Tipos de botijões. Disponível em: https://www.liquigas.com.br/ Acesso em 22 de mar.2021.

MELO, V. L. Orientador Sérgio. Implementação do indicador OTIF apoiado ao conceito de torre de controle de controle para melhoria na distribuição de uma empresa do varejo. São Paulo,2020. Disponível em: http://lalt.fec.unicamp.br/wp-content/uploads/2020/07/tcc-169.pdf. Acesso em: 05 de jun. 2022

MORAIS, C. L. M. Implementação e gestão de um indicador de desempenho de nível de serviço para o atendimento de pedidos em uma distribuidora de medicamentos e materiais hospitalares no estado da Paraíba. Disponível em: https://repositorio.ufpb.br/jspui/bitstream/123456789/15475/1/MLCM15052019.pdf Acesso em: 28 maio 2022.

NETO, F. F.; JUNIOR, M. K. Logística empresarial. Coleção Gestão Empresarial, v. 2, 2002.

NOGUEIRA, A. S. Logística Empresarial, 2ª edição. São Paulo: Grupo GEN, 2018. 9788597015553. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597015553/. Acesso em: 05 jun. 2022.

NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição - Estratégia, Avaliação e Operação. São Paulo: Grupo GEN, 2021. 9788595157217. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595157217/. Acesso em: 05 jun. 2022.

OLIVEIRA, R. R.; ARAÚJO, R. B. Otimizando os processos logísticos pela implantação do otif com lean seis sigmas. Tecnologia em Metalurgia, Materiais e Mineração, v. 5, n. 4, p. 235-240, 2013.

ROCHA, A.; VENDRAMETTO, O. Seleção de Indicadores de Eficiência da Competitividade Industrial Brasileira. São Paulo: Editora Blucher, 2016. 9788580391401. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580391401/. Acesso em: 28 maio 2022.

ROSA, A. R; Gestão de operações e logística I. Santa Catarina.2011 Disponível em: http://www.ead.uepb.edu.br/arquivos/Livros_UEPB_053_2012/13-gestao%20de%20operacoes%20e%20logistica%20I/Livro_grafica%20gest%E3o%20de%20operacional%20e%20logistica.pdf Acesso em 05. jun.2021.

ROSSI, P. G. L. Aplicação de OTIF para Mensurar o Nível de Serviço de Fornecedores em uma Empresa do Setor Agroindustrial.Maringá,2012. Disponível em: http://www.dep.uem.br/gdct/index.php/dep_tcc/article/view/693. Acesso em: 05. jun.2022

SAMPAIO NETO, J. V. A compra do botijão de gás na cidade de Petrópolis (RJ): uma tradição de família / José Vianna Sampaio Neto. – 2014. 107 f.

SILLOS, A. M. Excelência logística e trabalho em equipe: estudo de caso em uma empresa distribuidora de GLP. São Carlos.2011. Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18157/tde-13022012-143453/publico/MatheusdeAguiarSillos.pdf. Acesso em: 27 maio 2022.

SILVA, A. A. A.; SILVA, J.A. A. Utilização do indicador OTIF como ferramenta para a satisfação do cliente: um estudo em uma empresa da indústria cimenteira. Trabalho de conclusão de curso (graduação em administração de empresas), Universidade Federal Rural da Amazônia, Capanema, 2019.Disponível em: http://www.bdta.ufra.edu.br/jspui/bitstream/123456789/562/1/A%20utiliza%c3%a7%c3%a3o%20do%20indicador%20otif%20como%20ferramenta%20para%20a%20satisfa%c3%a7%c3%a3o%20do%20cliente%20um%20estudo%20em%20uma%20empresa%20da%20ind%c3%bastria%20cimenteira-2.pdf Acesso em: 15. maio 2022.

SINDIGÁS - Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Gás Liquefeito de Petróleo. GLP: Os pioneiros, meio século de história. São Paulo: CLA comunicação,1987.

SINDIGÁS- Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Gás Liquefeito de Petróleo. A exemplar cadeia de distribuição. São Paulo: Insight comunicação,2020.