Remuneração Estratégica

Introdução

O presente trabalho é uma síntese dos estudos realizados a partir da coleta de informações bibliográficas e pesquisas em  materiais já elaborados e publicados (monografia, teses, livros, documentos eletrônicos etc.). Como principal objetivo de, a partir do conhecimento de outros autores antecedentes desenvolverem-nos um crescimento intelectual de modo amplo a cerca da remuneração estratégica.
Portanto, diante do exposto, correlato à remuneração estratégica esse trabalho expõe informações para que  as organizações possam avaliar suas respectivas importâncias, o histórico, as diversas categorias e/ou formas de aplicação da remuneração estratégica, etapas de execução, para que com esses dados implantá-los em seu sistema de remuneração rotineiro.
Esse processo oportuno pelo qual tivemos a oportunidade de grande aprendizagem, permitiu-nos analisar contextos diferentes, concedendo-nos bases para fazer interferência, acrescentando muito para a evolução da nossa competência como futuros administradores.

Processo histórico da Remuneração Estratégica

Os sistemas de remuneração estratégica iniciou a partir da década de 1970, quando houve uma inovação no método de coordenar o trabalho, valorizando os colaboradores criativos que trabalham em equipe e se auto gerenciam, em detrimento dos sistemas antigos e/ou tradicionais baseados na descrição de cargos e funções intrínseca à gestão burocrática. Diante dessas mudanças, viu-se a necessidade de valorizar as pessoas, para que a organização pudesse garantir uma condição defensiva no mercado competitivo, assegurando o aumento da produtividade, qualidade e ações para redução de custos. Para tanto, as organizações despertaram-se para repensar novos meios de recompensas para prover a motivação e o alto desempenho dos trabalhadores.
Diante desse contexto, surge a remuneração estratégica, segundo knapik (2008, p. 197) 
a remuneração estratégica vem sendo construída com base nas competências e no desempenho para atingir as metas e os objetivos organizacionais. O reconhecimento tem o objetivo de aumentar a autoestima, a motivação e o desejo de fazer parte da organização, e devemos valorizar a mensagem do reconhecimento e não o valor da recompensa.
Portanto, a remuneração estratégica visa a compatibilidade de interesses do colaborador e da organização de forma justa e eficaz.

Tipos de remuneração estratégica

Remuneração por habilidades - é a soma de conhecimento aprendidos de modo explicito e anexado às aptidões individuais, no entanto, “os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para o desempenho das funções inerentes ao cargo” (MINAMIDE, 2014).
Remuneração por competências- a competência envolve também as habilidades junto com as atitudes dos colaboradores no cargo por ele exercido, sendo mais utilizado em cargo de gerências, pois esses profissionais precisam estar aptos para proporcionar crescimento, inovação e mudanças na organização.
Remuneração variável - Existem duas formas de remuneração variável, a remuneração por resultados e por participação acionária, as quais dependem do desempenho e a recompensa e distribui uma parte dos lucros da empresa com os colaboradores e transforma os custos fixos em variável.
Participação acionária- Com ela os empregados tem um compromisso de longo prazo com a organização, com o intuito de lucrá-la, onde eles passam a sentir-se donos da instituição proporcionando bons resultados para os colaboradores e a corporação.
Alternativas criativas - são as premiações e as gratificações concedidas aos empregados, ou seja, são maneiras que também trazem reconhecimento pelo trabalho realizado. 
O reconhecimento, o feedback e a orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho: social (agradecimento em público, cartas de reconhecimento, jantar de comemoração etc.) simbólico (passagens de avião, convites para teatro etc.), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais etc.) e financeiros (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros). (MINAMIDE, 2014).
Etapas para implantação

Os sistemas de remunerações estratégicas exigem que seja feita um diagnóstico da empresa e de seus colaboradores para que exista um sistema eficiente e eficaz na organização. Camila Minamide (2014) traz seis etapas para a implantação do atual sistema, onde ela aborda: diagnóstico da empresa, direcionamento da empresa, definição do modelo conceitual de remuneração, construção de um sistema de remuneração, implantação do sistema de remuneração estratégica e garantia da evolução contínua do sistema.
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado [...] 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas [...] 3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções [...] 4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa [...] 5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação. 6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
Contudo, o processo para implantação nas pequenas e grandes empresas não se distinguem, o importante é o seguimento da sequência, tendo claro o propósito da remuneração para ajudá-lo na escolha do recurso, estabelecendo regras e esclarecendo como isto irá acontecer e comunicar aos subordinados.

Considerações finais

Portanto, sabendo que atualmente as organizações tendem a abandonar ou melhorar as formas de remunerações tradicionais para adaptar-se às remunerações por competência, habilidade, criativas, ou variáveis, pode-se esperar que  haja o alcance dos objetivos de ambos (colaboradores e a organização), para que tanto as empresas possam estar à frente da concorrência quanto os trabalhadores possam estar satisfeito em seu ambiente de trabalho, aumentando sua produtividade e/ou prestando serviço de qualidade ao cliente.
 KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e talentos. 2. Ed. Curitiba: Ibpex,2008.
 MINAMIDE, Camila H. sistemas de remuneração tradicionais e remuneração estratégica. Disponível em: <  MINAMIDE, Camila H. sistemas de remuneração tradicionais e remuneração estratégica. I8