Relação entre o Dirigente e o seu Subordinado no Contexto das suas Obrigações Laborais

Flávio José Fulete

Resumo

O artigo aborda sobre o relacionamento entre o dirigente e seus subordinados, e como este deve ser articulado para que o desenvolvimento das relações interpessoais e profissionais entre os colaboradores e gestores de forma que possibilite uma maior produtividade institucional sem gerar conflitos laborais. Tem como objectivo Compreender até que ponto a assiduidade dos subordinados pode influenciar no relacionamento entre este e o seu dirigente no contexto das relações laborais. Para além de procurar trazer os factores que podem influenciar na relação laboral entre dirigentes e os seus subordinados; Procura ainda explicar até que ponto a atitude (assiduidade) dos funcionários e dos dirigentes pode influenciar no seu relacionamento. E a melhor forma de aumentar a competitividade, bom ambiente de trabalho sem conflitos é garantir uma comunicação acertada, eficiente e eficaz e a divulgação da legislação. A metodologia usada para este artigo foi a revisão bibliográfica e trabalho do campo.

Palavras - chaves: Conflitos; Relacionamento; Liderança e Factores de conflitos.

Capítulo I - Introdução

O ser humano como funcionário cresce e evolui ligado às relações significativas que estabelece com outros, como país, amigos, colegas, familiares, etc. No contexto laboral, as relações que se estabelecem entre um dirigente e o seu subordinado ao longo do exercício das funções de cada um destes membros, constitui um dos factores principais para o desenvolvimento e progresso institucional.

À medida que o tempo vai passando, vai-se criando um vínculo particular entre ambos, diferente de outros vínculos afectivos que conhecemos, que serve de suporte à comunicação e, consequentemente, leva a uma aliança no trabalho. Esta aliança é uma forma muito particular de colaboração entre o dirigente e o seu subordinado, pois, ambos trabalham e têm obrigações a cumprir no seu local de serviço.

Nos últimos tempos, o relacionamento interpessoal ou humano tem sido um fenómeno que desperta muita atenção a várias pessoas e teorizadores especialistas na matéria do relacionamento entre funcionários que se dedicam no estudo do funcionamento da função pública, a fim de encontrar estratégias de resolução dos vários problemas dos sectores, promovendo, neste caso, o bom desempenho e reforçando as capacidades de prestação de serviço e de enfrentar as vicissitudes e os desafios da vida tradicional.

Segundo PAIVA (1990: 14), os meios naturais, onde as pessoas vivem o seu quotidiano, a família, a escola, o grupo de pares, amigos, colegas, o local de trabalho, a vizinhança ou a comunidade, em geral, têm uma importância particular no tipo de relações interpessoais que ai correm.

Em Moçambique, este problema de relacionamento entre a liderança e os seus subordinados, ao que nos parece, surge no âmbito do cumprimento dos deveres profissionais, sobretudo, a assiduidade e a pontualidade, visto que alguns funcionários não assumem a consciência de cumprir os seus deveres sem que sejam exigidos pelo chefe, o responsável na instituição.

É neste âmbito que nos propomos a fazer o estudo do relacionamento institucional entre o dirigente e o seu subordinado no contexto do cumprimento das obrigações laborais. Assim, descrevemos o nosso trabalho do seguinte modo.

1. Delimitação do tema 

• Relação entre o Dirigente e o seu Subordinado no Contexto das Obrigações Laborais, Caso da Assiduidade

1.2. Problema

Verificamos que no Serviço Distrital de Educação Juventude Tecnologia de Massinga e noutras instituições de Administração Pública, surgem problemas que envolvem os chefes e os seus subordinados, chegando, até certo ponto, de baixar a qualidade e a prestação de serviços ou desempenho dos funcionários.

MARKONI & LAKATOS (2009: 161) concebem problema como uma dificuldade teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para qual se deve encontrar uma solução; definir um problema significa especificá-lo em detalhes precisos e exactos. Formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, compressiva e operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e o que pretendemos resolver, limitando seu campo apresentando suas características.

Neste contexto, as contradições acima mencionadas, que envolvem dirigentes e seus subordinados, constituem um problema que vai merecer pesquisa neste trabalho. É preciso recordar que quando as contradições aumentam entre a classe dominante e a classe dominada, eleva-se também o conflito pelo poder e o acesso aos privilégios e mina o relacionamento. (MONDLANE, 2000: 58)

Se tivermos em conta a citação anterior, é preciso que encontremos mecanismos ou procedimentos que desanuviem as instituições das tensões relacionais. Para tal é necessário que criemos soluções a partir da formulação deste problema:

• Que factores podem influenciar no relacionamento entre o dirigente e o seu subordinado?

1.3. Hipótese conceptual

Se estamos a falar de problemas de relacionamentos em instituições, envolvendo os dirigentes e os seus subordinados, é necessários que encontremos hipoteticamente a outra feriável que estabeleça uma relação de dependência com aquela.

SEVERINO (2003: 161), hipótese é o que se pretende demonstrar e não o que já se tem demonstrado evidente, desde o ponto de partida. Por sua vez, GIL (1999: 95), a hipótese consiste em oferecer uma solução possível, através de uma proposição, ou seja, de uma expressão verbal susceptível de ser declarada verdadeira ou falsa.

BARRETO e HONORATO (1998), citados por IVALA ETAL (207: 23) defendem que hipótese é uma espectativa de resultados a serem encontrados ao longo da pesquisa, categorias ainda não completamente comprovadas empiricamente ou opiniões vagas oriundas do senso comum que ainda não passaram pelo crivo do exercício científico.

Para o nosso trabalho, a possível causa do mau relacionamento consideramos que é a atitude do funcionário, que em algumas vezes não se predispõe a cumprir com os seus deveres laborais, no caso vertente, a assiduidade. Achamos que se um funcionário falta sem motivos justificativos, o dirigente pode tomar medidas disciplinares previstas nos documentos normativos e, esta situação, pode levantar os ânimos dos funcionários.

Deste modo, delimitamos a nossa hipótese do seguinte modo;

• A falta de assiduidade nos funcionários pode influenciar no relacionamento entre estes e os seus dirigentes.

1.4. Objectivos

1.4.1. Objectivo geral

• Compreender até que ponto a assiduidade dos subordinados pode influenciar no relacionamento entre este e o seu dirigente no contexto das relações laborais.

1.4.2. Objectivos específicos

• Identificar os factores que podem influenciar na relação laboral entre dirigentes e os seus subordinados;
• Explicar até que ponto a atitude (assiduidade) dos funcionários e dos dirigentes pode influenciar no seu relacionamento.

1.5. Motivação da escolha do tema

A razão fundamental da escolha deste tema é o facto de, no nosso dia-a-dia, depararmo-nos com muitas situações em que predomina um mau ambiente em instituições públicas, tomando contornos preocupantes, por vezes.

Por exemplo, nos Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de Massinga – Inhambane, deparamo-nos com situações de falta de assiduidade de alguns funcionários daquele sector, chegando a ausentarem-se por um período longo. Perante esta atitude, os responsáveis (dirigentes) da instituição tomam medidas previstas em documentos normativos sobre estes funcionários e, em consequência disso, os professores visados consideram-se injustiçados.

Capítulo II – Fundamentação Teórica

1. Conceito de conflito

Na concepção do termo conflito, existem várias abordagens que explicitam. No entanto, CHIAVENATO (2002: 80) considera que o termo conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e colidentes, que podem se chocar.

Neste caso, o conflito envolve não apenas o relacionamento individual, organização e se estende também para todas as acções internas e externas da organização. Em suma, o conflito faz parte de toda actividade organizacional.

O conflito pode gerar resultados positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, actuando como mecanismo de correcção.

Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas como o bem - estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o comportamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. (CHIAVENATO, 1997:189)

De acordo com o mesmo autor, se o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos, e, sobre tudo para a organização como um todo, a questão primordial é administrar conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja actor envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Portanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

1. Factores de conflitos

HERBERG apud CHIAVENATO (1997: 191) considera dois factores importantes que podem estar ligados aos conflitos, nomeadamente.

• Factores extrínsecos: neste grupo de factores registam-se os seguintes: o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência que as pessoas recebem, as condições físicas e ambientais do trabalho, as politicas e directrizes da empresa, os regulamentos internos.

• Factores intrínsecos: neste grupo apresenta-se os factores que envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização

2.1.2.Modelos de administração de conflitos

CHIAVENATO (1997: 191) concebe 5 modelos de administração de conflitos, que são:

1. Estilo competitivo: reflecte assertividade para impor o seu próprio interesse é utilizada quando uma opção pronta é decisiva e deve ser rapidamente imposta em acções importante durante as quais a urgência se toma necessária ou indispensável;
2. Estilo de evitação: reflecte uma postura nem assertiva nem cooperativa e é apropriado quando o assunto é trivial (…) quando um desentendimento pode ser muito oneroso;
3. Estilo de compromisso: reflecte uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriada quando os objectivos de ambos os lados são igualmente importantes quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem diminuir as diferenças ou quando as pessoas querem chegar a uma solução temporária, sem pressão do tempo;
4. O estilo de acomodação: reflecte a um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante do que outro em cada lado ou quando manter a harmonia é o mais importante;
5. Estilo de colaboração: reflecte tanto um grau de assertividade como de cooperação. Este estilo habilita ambas as partes a ganharem enquanto se utiliza uma substancial parcela negociação e de intercâmbio

 

1. Conceito de relacionamento

Relação lidere - membro: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo pode envolver sentimentos de aceitação entre ambos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, de reprovação, falta de lealdade e de amizade entre ambos. (CHIAVENATO, 1997: 156)

O relacionamento poderá ser percebido como satisfatório para as pessoas que percebam que as suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. A pessoa ingressa na organização e nela permanece se espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais.

Se ela acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, ela se torna propensa a abandonar a organização, se possível, (CHIAVENATO, 2002:153)

1. Problemas de relacionamento

O problema de relacionamento começa quando um indivíduo se sente desmoralizado pelo outro e procura evitá-lo. As pesquisas recentes demonstram que a falta de sexo é o factor número um dessa causa.

Quando dois indivíduos se antagonizam por muitas vezes a sociedade não sabe quem é o responsável pela inimizade, uma vez que não acompanha a vida dos dois e talvez não vier o incidente.

Quando o infractor agride a vítima repetidamente com descriminação com apoio de outros e sem a sociedade dar atenção a assistência para a vítima, o caso passa a ser a chamado de BULLYING. O bulling ocorre principalmente em lugares que a vítima é obrigada a viver com o autor (em casa ou no trabalho ou na escola) e autoridade não dá assistência para as reclamações da vida.

1. Como manter um bom relacionamento no trabalho?

São quase constantes as reclamações de funcionários que necessitam conviver diariamente no espaço de trabalho. A que estão algumas dicas para reduzir os conflitos de dia-a-dia. Face a esta de relacionamento que tem afectado as instituições, há que se debruçam sobre como manter um bom relacionamento no trabalho. Assim, MONTENEGRO (s/d), propõe algumas estratégias que visam melhorar um bom relacionamento institucional, entre os funcionários.

1. Ser cordial com todos os colegas, mas evitando conversas muito pessoais;
2. Escuta o que o outro tem a dizer, mas quando for algo que pode gerar um conflito, não leve para lado pessoal;
3. Evite apontar o que o colega deixou de fazer. Ocupa-se com a sua tarefa. Cada um é responsável pela sua actividade e responsável pelo que faz.

 

1. Conceito de liderança

Nos estudos de CHIAVENATO (1997: 147) considera liderança como sendo um fenómeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Define-a como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos

 De acordo com Gil António Carlos, (2001:225), eficácia do grupo depende de uma combinação adequada entre o estilo do líder e a exigência da situação. Assim, a eficácia do líder seria determinada pela interacção da orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder: liderança é a autoridade não é autoridade não imposta, mas conquistada. O grupo consente em dar autoridade para um individuo mesmo que informalmente. Um bom líder é aquele que consegue influenciar sem imposição, mas pelo serviço e ideais quando um indivíduo não é uma autoridade formal, mas informalmente exerce poder, costuma se dizer que ele ainda assim assume a liderança.

 Por tanto, liderança é a habilidade de exercer uma influência interpessoal através de comunicação com os colaboradores para o alcance de um determinado objectivo comum.

Algumas formas de chegar a liderança são do carisma, harmonia de interesse, do companheirismo, do consentimento. Alguns obstáculos preconceituosos que ajudam ou atrapalham um indivíduo a obter um carisma e liderança são a beleza, nível académico, a riqueza e a classe social.

Relação entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito;

Estrutura da tarefa: definição das metas de tarefas, procedimentos e orientações no grupo; e

Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem sobre seus subordinados.

Capítulo III – Metodologia de Pesquisa

3.1. Enquadramento conceptual

Conforme já dissemos, qualquer trabalho requer “o como fazer?”, isto é, a metodologia que vai orientar a investigação. O método é considerado, por LIBÂNEO (1992: 150), como um caminho para atingir um objectivo (..), acrescenta também que consiste na utilização intencional de um conjunto de acções, passos, condições externas e procedimentos. 

Neste contexto, para   compreendermos até que ponto a assiduidade dos subordinados pode influenciar no relacionamento entre este e o seu dirigente no contexto das relações laborais, devemos esclarecer os procedimentos do trabalho.

3.2.Tipo de pesquisa

Para tornar possível a realização do nosso trabalho recorremos a dois fundamentos metodológicos, nomeadamente, pesquisa bibliográfica e trabalho de campo.

Na pesquisa bibliográfica, procuramos entender o posicionamento de diferentes autores em relação ao tema em pesquisa e, no trabalho de campo, procuramos compreender efectivamente até que ponto a assiduidade dos subordinados pode influenciar no relacionamento entre este e o seu dirigente no contexto das relações laborais.

Para tal, consideramos as informações dadas pelos dirigentes e pelos seus subordinados em instrumentos previamente criados, dando lugar, deste modo, a uma observação indirecta e pesquisa qualitativa.

3.3. Técnicas de recolha de dados

Para a efectivação do trabalho de campo, elaboramos alguns instrumentos de recolha de dados. Trata-se de dois inquéritos, dirigido aos dirigentes e outro aos respectivos funcionários do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnológico de Massinga, com o intuito de colher dados sobre o relacionamento entre estes dois grupos de trabalhadores.

 

3.4. População e amostra

Conforme já dissemos anteriormente, o trabalho de campo foi realizado no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnológico de Massinga e seleccionamos os dirigentes e os funcionários desta instituição, como a nossa população.

No entanto, de um universo de 30 funcionários (entre dirigentes e seus subordinados) da instituição, decidimos inquirir ao director dos serviços distritais, como responsável da instituição e a 5 funcionários de diferentes, nomeadamente, a Repartição de Cultura e Desporto, de Ensino Técnico-profissional, de Educação Geral, de Recursos Humanos e de Administração e Finanças. Interessa dizer que a escolha dos 5 funcionários anteriormente referidos foi aleatória.

Capítulo IV – Apresentação e Discussão dos Resultados do Inquérito.                             

4.1. Apresentação dos dados

Como já afirmamos na introdução deste trabalho, a escolha deste tema surgiu na sequência das constatações durante o nosso trabalho do dia-a-dia que, de um modo geral, notamos problemas de relacionamento entre membros de uma determinada instituição e, em particular, no Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Massinga.

Perante este problema, pensamos em investigar as causas prováveis e, assim, vamos a seguir apresentar os resultados obtidos no trabalho de campo nos dois inquéritos, um para o dirigente da instituição e outro para os funcionários da mesma.

 

4.1.1. Resultados do inquérito ao dirigente

No que diz respeito ao inquérito dirigido ao gestor do serviço distrital, colhemos os seguintes resultados.

Quando este informante questionado sobre o que acha sobre o seu relacionamento com os seus subordinados da instituição, considerou que era razoável, tendo em conta diversas situações que acontecem na instituição envolvendo diferentes funcionários.

Para citar alguns focos de contradição, referiu-se principalmente à marcação de faltas aos funcionários em virtude de estes faltarem ou atrasarem-se ao serviço. Acrescentou ainda que alguns funcionários num mês chegam a trabalhar dez a 15 dias, levando com que os outros funcionários passem a fazer rotinas que não lhes dizem respeito. Esta situação levanta um clima de tensão pela sobrecarga de actividades.

Como medida, o dirigente, na tentativa de fazer cumprir o plasmado nos estatutos que regem o funcionamento dos funcionários, os faltosos reclamam julgando que não podiam ser penalizados, surgindo assim, um foco de contradição entre as duas partes da mesma instituição 

Como vimos anteriormente em CHIAVENATO (1997: 156), o relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo pode envolver sentimentos de aceitação entre ambos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou, por outro lado, sentimentos de desconfiança, de reprovação, falta de lealdade e de amizade entre ambos.

Então, o mais provável que se pode dizer em relação à instituição em análise é que reina um sentimento de desconfiança, de reprovação, falta de lealdade e amizade entre o chefe e os seus funcionários.

 

4.1.2. Resultados do inquérito aos funcionários 

Já no que diz respeito ao inquérito aos funcionários, obtivemos os seguintes resultados. Mas antes é preciso recordar que inquerimos a 5 funcionários, dos quais apenas 1, correspondente a 20%, considerou que o relacionamento entre eles e o seu dirigente é mau, sendo que 4, correspondendo a 80% que é razoável. É de interesse referir que não houve nenhum registo em relação a comportamento excelente e bom.

Questionados sobre o responsável pela deterioração do relacionamento 2 funcionários, correspondentes a 40% apontam o dirigente como sendo o responsável e os 3 correspondentes a 60% consideram que todos são responsáveis.

Todos os 5 inqueridos, correspondente a 100% foram unânimes ao firmar que a marcação de faltas e o desconto de salário como o que cria o mau relacionamento entre eles e o seu dirigente.

Analisados estes dados podemos concluir que as faltas cometidas pelos funcionários ao serviço, são a principal causa que cria conflito entre o dirigente e o subordinado, uma vez que o desconto de falta tem várias implicações para a vida do funcionário, como é o caso de redução de tempo de serviço, de salário e instauração de processo disciplinar.

A tomada de medidas administrativas por parte do dirigente para desencorajar o comportamento desajustado dos funcionários que não assume a organização ou instituição como parte integrante da sua vida, incentiva aos funcionários que se dedicam tanto para o desenvolvimento da sua instituição.

Esta atitude de os dirigentes actuais tomarem medidas administrativas para disciplinar os funcionários que não cumpre com as suas obrigações, a semelha-se a dos chefes dos Estados Pré coloniais e coloniais, que tomavam medidas para os que não cumpriam com as suas obrigações, herdou-se do passado. Esta nossa ideia é secundada por Universidade Eduardo Mondlane (2000: 318), ao dizer que quem não cumprisse com as obrigações, era punido com trabalho forçado durante o número de dias necessários para que ao valor do salário oficial, se perfizesse o quantitativo do imposto acrescentado de 50 por cento.

De acordo com CHIAVENATO (1997:189), o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo, a questão primordial é administrar conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja actor envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Portanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

Neste sentido, passamos a propor algumas estratégias práticas que podem ajudar o gestor da instituição em análise para administrar conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos.

A empatia por parte do dirigente e a comunicação entre o dirigente e os seus subordinados têm sido apontados como sendo algumas estratégias que podem ajudar os gestores de instituições a manter um bom relacionamento. MONTENEGRO, propõe aspectos tais como, ser cordial com todos os colegas, mas evitando conversas muito pessoais; escutar o que o outro tem a dizer, mas quando for algo que pode gerar um conflito, não leve para lado pessoal; evitar apontar o que o colega deixou de fazer, ocupando-se com a sua tarefa, porque cada um é responsável pela sua actividade e responsável pelo que faz.

 

Capítulo V - Conclusão e Recomendações

5.1. Conclusão

Após uma análise exaustiva dos resultados do inquérito efectuado aos funcionários e ao director dos SDEJT de Massinga, concluímos que o relacionamento entre estas duas partes não é bom, se tivermos em conta que, dos 5 funcionários inqueridos, correspondentes a 80%, consideraram negativo o relacionamento na instituição. O próprio gestor do serviço também apreciou negativamente a sua relação com os seus subordinados.

 A partir desta constatação podemos pensar que o trabalho pode ser afectado, visto que só a partir deste vínculo que as pessoas podem se sentir a vontade no desempenho das suas obrigações laborais e sobretudo, ser assíduo sem ser controlado. De acordo com CHIAVENATO (1997:189), o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo, a questão primordial é administrar conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja actor envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Portanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

O foco das contradições levantadas pelos funcionários é, sobretudo, a marcação de faltas e os respectivos descontos dos salários. O gestor considera que quanto, aos professores faltosos, se marca faltas e se descontam os salários, estes consideram-se lesados e revoltam-se, criando um mau ambiente de trabalho nos seus respectivos sectores, em particular, e, em geral, na instituição.

Se os professores se sentem lesados pelo facto de se aplicarem os documentos normativos, entendemos que os professores não estudam os documentos normativos, instrumentos básicos que esclarecem os seus direitos e deveres dos funcionais.

 

52. Recomendações

Se partirmos do princípio de que os conflitos ou mau relacionamento numa instituição pode concorrer para resultados negativos, é preciso encontrar uma forma de minimizar os efeitos destrutivos. (Cf. CHIAVENATO, 1997:189)

Sabemos que não existem praticamente estratégias fixas para a gestão dos problemas que ocorrem nas instituições. O mais importante é cada gestor encontrar formas para os problemas difíceis e implementá-las, mesmo que sejam invulgares.

Mas para este caso em estudo, o estudo ou divulgação dos documentos normativos pode ser uma estratégia relevante, porque o funcionário ficará a saber as suas obrigações, os seus direitos e as sanções em caso de transgressão de algumas normas da instituição.

Um outro meio importante seria a comunicação intra-institucional, porque, segundo CHIAVENATO (1997: 122), a comunicação numa instituição significa uma partilha da informação referente ao funcionamento da instituição; tornar comum aos funcionários da instituição uma determinada informação; enfim, significa um processo total da vida do funcionário em relação ao colectivo da instituição.

Para a efectivação desta comunicação podemos recorrer a, por exemplo, encontro de auscultação dos funcionários no que diz respeito a sua vida profissional e pessoal, conversas informais, confraternização, entre outras.

Bibliografia

1. CAMPOS, B. Paiva. Psicologia de Desenvolvimento e Educação de Jovens, Universidade Aberta, 1990.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas, 3ª Edição, São Paulo, MakronBooks, 1997.
3. GIL, A. CARLOS, Como Elaborar Proecto de Pesquisa, 4a Edição, São Paulo, Atlas, 2001.
4. GIL, A. CARLOS, Metodos e Tecnicas de Pesquisa Social, 5a Edição, São Paulo, Atlas, 1999.
5. http://www.idealdicas.c 2 de Maro de 2013, 18: 40h
6. LIBANEO,JOSÉ CARLOS, Didáctica-Colecção Magisterio 20 Grau Serie Professores, São Paulo, Cortez,1992.
7. MONDLANE, Universidade Eduardo, História de Moçambique, Vol I, Maputo, 2000.
8. MORAES, Anna Maris Pereirade. Iniciação do Estudo à Administração, São Paulo, MakronBooks, 2000.
9. MARKONI, M. A. LAKATOS, E. Técnicas de Pesquisa: Planejamento e Execução, 6a Edição, São Paulo, Editora Atlas, 2009.
10. SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Científico,13a Edição São Paulo, 2003.