PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Graduação em Ciências Contábeis Trabalho Interdisciplinar 
 
 
 
 
 
 
Jaqueline Dias de Souza 
Lorayne Oliveira Duarte 
 Luiz Eduardo Rezende Neves 
Raíssa Aparecida da Silva Coelho 
 Sara Cristina Cupertino Silva 
Vitoria Ferreira Pontes 
 
 
 
 
 
Perspectivas Contemporâneas sobre estratificação social; População, Trabalho e Desigualdades. 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE-MG 
2018 

 

 
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Graduação em Ciências Contábeis Trabalho Interdisciplinar 
 
 
 
 
 
Jaqueline Dias de Souza 
Lorayne Oliveira Duarte 
 Luiz Eduardo Rezende Neves 
Raíssa Aparecida da Silva Coelho 
 Sara Cristina Cupertino Silva 
Vitoria Ferreira Pontes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte, 22 de Outubro de 2018. 
Trabalho Interdisciplinar dos alunos do Instituto de Ciências Econômicas e Gerências da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, do terceiro período do curso de Bacharelado em Ciências Contábeis. 

 

 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 4 2 OBJETIVO: ............................................................................................................... 6 2.1 Objetivo geral: ..................................................................................................................... 6 2.2 Objetivos específicos: ....................................................................................................... 6 3 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 6 3.1. Onde os call centers se enquadram ............................................................................. 6 3.2 A perspectiva econômica embutida nas inovações em serviços ......................... 6 3.3 Relação de call center com inovação em serviços ................................................... 8 3.4 Terceirização dos call centers ........................................................................................ 8 4 METODOLOGIA ...................................................................................................... 11 5 ESTUDO DE CASOS .............................................................................................. 12 6 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 14 7 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 15 8 APÊNDICES ............................................................................................................ 17 Apêndice A –Roteiro de Entrevista .................................................................................... 17 Apêndice B – Entrevista 1 ..................................................................................................... 18 Apêndice C– Entrevista 2 ...................................................................................................... 19 Apêndice D– Entrevista 3 ...................................................................................................... 20 Apêndice E– Entrevista 4 ...................................................................................................... 21 Apêndice F – Entrevista 5 ..................................................................................................... 22 Apêndice G – Entrevista 6..................................................................................................... 23 Apêndice H – Entrevista 7 ..................................................................................................... 24 Apêndice I – Entrevista 8....................................................................................................... 25 Apêndice J – Entrevista 9 ..................................................................................................... 26 
 
  

 

 
1 INTRODUÇÃO 
          Tendo em vista nossa realidade em meio a globalização, podemos analisar que sofremos interferências diretas e indiretas em nosso dia a dia, em nossa breve análise, por exemplo, observamos que as diversas tecnologias que nos têm sido  disponibilizadas, apesar de  gerarem muitos benefícios para o cotidiano das pessoas, apresentam também problemas que na maioria das vezes é omitido pela população.  
A sociedade atual tem acesso a uma série de produtos e serviços, facilitadores de nosso cotidiano, além disso, a todo instante percebe-se a criação de novos produtos para atender a diversas demandas. Sabe-se que, a sociedade é dividida em diferentes tipos de classes, e a estratificação social aborda em seu contexto as diferenças sociais e as desigualdades entre pessoas muitas vezes que ocupam posições diferentes na sociedade (EducaBrás, 2018). Existem três tipos de estratificação social: estratificação econômica, estratificação política e estratificação profissional.
 A estratificação econômica está ligada no poder aquisitivo que algumas pessoas têm e outras não, onde existem pessoas ricas, outras pobres e em níveis médios. A estratificação política está no poder que grupos tem sobre a sociedade. Já a estratificação profissional está relacionada com o grau de importância que a sociedade dá a diferentes tipos de profissões, por exemplo, o profissional da área administrativa tem mais valor para a sociedade do que um funcionário de telemarketing. (OLIVEIRA, 1997) 
                 A busca por resultados é sagaz, quem não se adapta ao sistema apoiando a geração de lucro é massacrado, perde o emprego ou, para que isso não aconteça, se sacrifica por baixos salários e pouquíssimos ou nenhum benefício.  
       A atuação desses profissionais é dividida por dois dilemas: há aqueles que são estigmatizados devido a persistência no alcance de seu objetivo e há aqueles que são valorizados pelo trabalho que é desempenhado (VENCO, 2009). Neste trabalho abordaremos qual a necessidade social enfrentada pelos operadores de call center e sua influência no resultado final da empresa, assim 

 

 
como suas aspirações e perspectivas relacionadas ao trabalho nas empresas operadoras de teleatendimento. 
  

 

 
2 OBJETIVO: 
2.1 Objetivo geral:                     Pode-se apresentar como objetivo geral deste trabalho, compreender o contexto sócio profissional dos operadores de call center e suas respectivas alterações no resultado patrimonial da empresa. 
2.2 Objetivos específicos:                     Compreende-se como objetivo especifico identificar as condições de trabalho e caracterizar o perfil desses operadores, identificando suas aspirações profissionais e observando esta relação no resultado final da empresa. 
3 REFERENCIAL TEÓRICO  
3.1. Onde os call centers se enquadram                     Os profissionais de call center atuam geralmente em empresas que vendem serviços de telefonia, telefonia móvel, serviços de televisão, seguros, serviços bancários, entre outros serviços. A maioria desses serviços oferecidos possui uma mudança contínua, uma flutuação de mercado gigantesca, e esse tipo de atendimento pode ser fundamental para a manutenção dessas empresas no mercado. O site Catho (2018) define os contribuintes de call centers como aquele que “realiza contato com clientes para esclarecimento de dúvidas e venda de produtos e serviços da empresa, de acordo com roteiros ou scripts definidos”, ou seja, fazem a relação entre cliente e empresa diretamente. 
3.2 A perspectiva econômica embutida nas inovações em serviços                     Inovação, segundo Pavitt (1984) é algo melhor do que o que já existe ou algo novo, que se obtém sucesso ao comercializar ou ofertar. Temos que ter em mente que inovar é se arriscar em busca de algo melhor. Segundo Fine (1998) o mercado atual exige inovações constantes, estamos em constante mudança, sendo assim, as empresas precisam sempre desenvolver produtos com um ciclo de desenvolvimento menor, visando uma vantagem competitiva no mercado. 
                     Segundo Logos (2016), existem, basicamente, quatro tipos de inovações em serviços. O primeiro tipo é a inovação em materiais, que são as matérias industriais, ou matérias primas. Essa inovação é muito constante nos dias 

 

 
de hoje, como podemos perceber nos materiais nylon, teflon e o couro ecológico. No ramo de call centers, podemos listar as matérias físicos, como telefone e poltronas. 
                    O segundo tipo é a inovação em melhoria. Esse tipo de melhoria se dá pelo investimento em que o autor chama de “cosméticos”, que são aquelas melhorias feitas todo ano, visando apenas mudar coisas pequenas no produto que a empresa oferta. Se tratando de serviços vendidos pelo telefone, temos exemplos de várias opções, como serviços de televisão (que podem sofrer alterações nos canais ofertados, ou em um aumento de internet, tudo pelo preço anterior, mudando apenas à ‘aparência’ do serviço). 
                     A terceira inovação é a incremental. Essa sim é possível perceber uma mudança não só ‘cosmética’, mas também uma mudança nos valores dos serviços ofertados pelas empresas. Os call centers passam a ter um papel fundamental nessa inovação, pois são eles que ligam de pessoa em pessoa, com o objetivo de oferecer um novo serviço por um preço maior, ou um produto novo para um cliente que ainda não usufrui do serviço. 
Por fim, temos a inovação disruptiva. Essa inovação não agrega valor, mas cria um novo valor para o produto. Esse método de inovação revoluciona o tipo de produto ou serviço ofertado pelas empresas. Podemos perceber isso quando um call center de uma empresa telefônica liga para diversos indivíduos oferecendo planos de internet (residencial ou empresarial, não considerando o serviço de internet móvel), sendo que a empresa se consolidou no mercado por oferecer apenas serviços de telefonia. Muitas empresas acabam saindo do mercado por não conseguirem se adaptar ao novo modelo de negócios adotado.
                     No ponto de vista de Vasconcellos (2010), existem cinco tipos de inovações em serviços, diferente das inovações citadas acima. A primeira é a inovação de produto, que representam um novo serviço. Um belo exemplo é um novo seguro veicular, que pode ser oferecido via internet ou telefone. A segunda inovação é a de processos, que está relacionada com a modificação de uma prescrição de um serviço, ou então de entrega do serviço. É a inovação no processo em si. A terceira é a inovação gerencial, na qual abrange as bonificações que cada funcionário recebe baseada nas avaliações dos clientes, ou seja, quanto maior for a nota que o cliente der para o atendente, maior será a bonificação do funcionário. A penúltima inovação citada por Vasconcellos (2010) é a de mercado. Uma empresa sempre deve se atentar com as mudanças de mercado, ou até com um mercado novo. Por fim temos a inovação ad hoc, que é aquela que o cliente deduz para a empresa, e é identificada através de uma formalização da crítica por parte do cliente. 

 

 
3.3 Relação de call center com inovação em serviços                     Os call centers se relacionam diretamente com as inovações em serviços devido, segundo Vasconcellos (2010), a cinco fatores principais, que são: 
1) Os call centers representam um processo de inovação em serviços, visto que poucas empresas possuem esse sistema de atendimento; 2) Os call centers podem diagnosticar problemas nas relações de serviços da empresa; 3) Quanto mais determinado e mais competente for o operador de call center, melhor e mais determinante será a relação do serviço; 4) O cliente representa uma fonte de inovação, pois devido sua intensidade do relacionamento, o call center representa papel fundamental, pelo fato de ser o meio de transição entre cliente e empresa, representando assim uma fonte de inovação em serviços fortíssima; 5) O call center devem desempenhar sua tarefa com extrema destreza, pois assim, conseguirá entregar serviços inovadores da melhor maneira possível. 
3.4 Terceirização dos call centers A terceirização é um tema que se tornou muito popular nos últimos anos, devido a reforma trabalhista adotada pelo presidente Temer. Segundo o site da UOL (2017), terceirização define-se como um método no qual uma empresa transfere determinadas funções a uma outra empresa, e dessa forma não precisa arcar com certas obrigações que a CLT exige. A terceirização permite que a empresa deixe de cumprir leis trabalhistas (pelo fato do funcionário não ser registrado) e assim diminui os gastos da empresa, disponibilizando mais recursos para a atividade principal da empresa. 
Se tratando de call center, são terceirizados aqueles que são subsidiários de uma empresa especializada em serviços de telecomunicações e que prestam serviços à uma terceira empresa. (VASCONCELLOS, 2010). Oliveira et al (2005) afirma que a opção por terceirizar os operadores de call center pode ser uma decisão importantíssima dentro da empresa. Além disso, faz uma reflexão que pode ser entendida de duas formas, sendo a primeira que defende a ideia de terceirizar os funcionários de cal center com o objetivo de focar a empresa nas práticas primarias, ou seja, nas atividades principais da empresa. Essa primeira ideia é bem controversa, pois o funcionário que desempenha essa função representa uma função importantíssima sim, que se trata do contato da empresa com o cliente.  
A segunda ideia defende a tese que a terceirização desse tipo de serviço (telemarketing) se deve ao fato da empresa necessitar de um serviço mais profissional, de forma mais adequada e sem falhas, pelo fato de ser uma relação direta entre empresa e cliente. 

 

 
A terceirização pode tornar o funcionário mais vulnerável e desprotegido em relação ao mercado, porém é um recurso válido para as empresas, pelo fato de reduzir os custos. O empresário deve analisar se pretende apenas reduzir os gastos ou se quer contar com um serviço de extrema qualidade e competência. 
3.5 Ambiente e condições de trabalho 
Os trabalhadores mais comuns de call centers são jovens que estão iniciando no mercado de trabalho, como primeiro emprego e experiência e pessoas que têm dificuldade de inserção no mercado. É um segmento bastante estagnado, as chances de crescer são poucas e o salário não é favorável. O que pode ser destacado desse ramo é o ambiente de trabalho e suas condições e como interfere na saúde do trabalhador.  O call center é de alta rotatividade, ou seja, as contratações e demissões são constantes. Como os funcionários não tem certeza do tempo que vão ficar, estão em constante pressão porque precisam cumprir uma meta de quantidade de atendimentos para não serem demitidos. Segundo Selma Venco citado por Portal Vermelho “os chamados tele operadores realizam a média de 140 ligações em uma jornada de seis horas, com pausa de 15 minutos, e precisam cumprir metas excessivas de produtividade em tempo pré-estabelecido. ”  É uma jornada de trabalho intensa e pesada que esses trabalhadores são submetidos.  “O trabalho em um call center é caracterizado por uma rotina de tarefas para o atendimento ao cliente por meio do telefone. O trabalho dos atendentes é realizado nas posições de atendimentos, conhecidas como PAs, onde o computador e o telefone são interligados, e todas as ligações são cronometradas. A atividade exige algumas competências, como capacidade de comunicação, persuasão, objetividade, raciocínio rápido, entre outros aspectos comportamentais que auxiliem a negociação com o cliente.” (Revista Psicologia, 2014, p. 172) É uma atividade muito pesada, principalmente para aqueles que estão iniciando sua carreira. Causa estresse, perda de audição pelo uso do fone de 

 
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ouvido, doenças ocupacionais como a LER/DORT (Lesão por Esforço Repetitivo), dores nas costas, dor de cabeça, entre outras.  É importante destacar que segundo Best Performance (2016) o maior custo dessas empresas de call center está nas Posições de Atendimento (PA’s) com 70% dos custos totais da empresa. Podendo variar entre R$ 8 mil e R$ 15 mil, incluindo salários, impostos, tecnologia, serviços de telecomunicações, entre outros.  O grupo irá abordar através do estudo de caso uma importante constatação: a estratificação social no ambiente de trabalho das empresas de call center e, após análise da pesquisa, relacionar com a Contabilidade.    

 
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4 METODOLOGIA  
Metodologia é uma palavra derivada de “método”, do Latim “methodus” cujo significado é “caminho ou a via para a realização de algo”. Segundo Duarte (2013) a metodologia aborda as técnicas e métodos a serem aplicados na pesquisa. 
A abordagem da pesquisa a ser realizada é qualitativa, pois segundo Neves (1996) é um método que procura entender os fenômenos de acordo com a perspectiva dos participantes. Ele ainda aponta as principais características: ambiente natural como fonte direta de dados, caráter descritivo, conjunto de técnicas interpretativas para descrever e codificar os resultados. 
  A pesquisa será descritiva, pois tem por objetivo descrever as características da estratificação no ambiente de trabalho das empresas de call center. Duarte aponta que: “Esse tipo de pesquisa estabelece relação entre as variáveis no objeto de estudo analisado. Variáveis relacionadas à classificação, medida e ou quantidade que podem se alterar mediante o processo realizado. ” (DUARTE, 2018, p.1). 
O método de pesquisa é o estudo de caso que segundo Godoy citado por Neves: 
Visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular. Amplamente usado em estudos de administração, tem se tornado a modalidade preferida daqueles que procuram saber como e porque certos fenômenos acontecem ou dos que se dedicam a analisar eventos sobre os quais a possibilidade de controle é reduzida ou quando os fenômenos analisados são atuais e só fazem sentido de um contexto específico. (GODOY. Apud. NEVES ,1996, p.3) 
Estão sujeitos a esta pesquisa funcionários e ex-funcionários das empresas de call center de belo horizonte.  
 O universo pesquisado é bem abrangente, pois engloba empresas de call center que atuam com produtos receptivos e ativos de diversos seguimentos de mercado, como por exemplo, empresa de cobrança de imóveis, empresas de vendas telefônicas, entre outros. 
A amostragem traz funcionários e ex-funcionários a região central de Belo Horizonte com a faixa etária entre 18 a 50 anos das diversas classes sociais A, B 

 
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e C que queiram relatar como eles percebem a estratificação social dentro do ambiente das empresas de call center.  
O instrumento que será utilizado para coletar os dados é um roteiro de entrevista, que permitirá analisar os dados e será base para elaboração de uma tabela eletrônica para a comparação dos dados obtidos. 
Essa pesquisa se limita a apontar como acontece a estratificação social no ambiente de trabalho das empresas de call center de Belo horizonte, tendo em vista que falta Artigos acadêmicos com a mesma pesquisa para a comparação de resultados no mesmo universo amostral, e a falta de recursos financeiros para expandir o grupo de amostra.  
5 ESTUDO DE CASOS 
Segundo Oliveira (2018) o estudo de caso é utilizado para aprofundar em uma unidade individual quando o pesquisador não tem o controle sobre o fenômeno estudado. Esse método foi escolhido pelo grupo, pois possibilita a análise da estratificação social no ambiente de trabalho das empresas de Call center e como as demonstrações contábeis podem ser sensibilizadas. Foram levantadas algumas hipóteses pelo grupo antes da elaboração do roteiro de entrevista são elas:  A estratificação social é um processo naturalizado nas organizações;  A valorização e o reconhecimento dentro do grupo de trabalho, são fatores determinantes para a motivação e permanência do colaborador;  A gestão dessas empresas está voltada para o resultado, os colaboradores representam números de uma planilha de resultados positivos e negativos.  A alta rotatividade de funcionários, investimento de capacitação de  novos agentes, absenteísmo, faltas e atestados podem sensibilizar as demonstrações de resultado dessas empresas. Os tipos de operações de Call center ativo ou receptivo influência os comportamentos dos funcionários. 

 
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A pesquisa foi respondida por 9 funcionários e ex-funcionários de empresas de Call center que atuaram em operações ativas e receptivas, após a coleta dedados foi possível estabelecer um comparativo entre áreas: 
As operações do setor ativo trabalham muito mais a motivação de seus colaboradores, com por exemplo campanhas de bônus e folgas prêmio, mas os funcionários do setor receptivo são naturalmente mais motivados que os atendentes do ativo, por uma simples questão de estar satisfeito com o que faz. 
Em ambos os setores há uma divisão física do espaço de trabalho e em alguns casos o sentimento referente a essa separação por hierarquias e status, dando atenção diferenciada de acordo com o que o funcionário tem a oferecer, causa a alguns a sensação de privilégios por ser melhor relacionado e a outros desprezo como se não tivesse o mesmo valor que o colega para a chefia. Além disso os funcionários são divididos em quartis de acordo com os seus resultados são classificados do primeiro ao quarto quartil levando em conta as metas estabelecidas para o setor durante o mês. 
Durante a pesquisa ficou evidente que cada pessoa possui uma motivação própria para permanecer em suas funções, o grupo destaca: 
 A carga horaria de trabalho;  O contato com diversas pessoas;  O poder de argumentação;   A gestão humanizada. 
Mesmo com o estresse do trabalho de atendente a pesquisa aponta que uma boa gestão criaria maneiras de descontrair o ambiente com campanhas, confraternizações de equipe, a valorização do trabalho realizado, com o intuito de diminuir a estratificação social que impera nesse setor. 
Após analisar todos os dados coletados durante as entrevista, concluímos que o ponto principal a ser destacado é que os funcionário das empresas de teleatendimento na maior parte das vezes sentem-se apenas como um produto da empresa e não como uma pessoa, no qual o único objetivo do trabalhador é gerar uma receita, criando um juízo de valor incorreto, além da insegurança que vivem 

 
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pela alta rotatividade de funcionários, o que os fazem sentir meros objetos que podem ser descartados tão facilmente como uma folha de papel, é pouca valorização para profissionais que compõem o setor de serviços, responsável por quase 75% do PIB do Brasil no ano de 2017 segundo os dados divulgados pelo IBGE (2018). 
Resultados como este são reflexos de uma globalização desenfreada, que causa um desemprego estrutural, que para ser evitado, trabalhadores se sujeitam cada vez mais a serviços que o minimizam como ser humano, ou até mesmo recorrem a novas formas de geração de renda, criando um aumento significativo do emprego informal, sendo estes trabalhadores novamente vítimas da estratificação social, pois não estão em condições de escolha da condição de trabalho, ocupam profissões que são menosprezadas pela sociedade, possuem baixa remuneração e são de classes sociais mais baixas.
6 CONCLUSÃO 
Observa-se que a globalização tem exercido uma grande influência na sociedade, trazendo inovações para o mercado e as operações das empresas, como por exemplo, os call center que atuam, geralmente, em empresas de prestação de serviços, facilitando o relacionamento com o cliente e oferecendo um diferencial para essas empresas. 
Outra consequência gerada por esse fenômeno (globalização), é o aumento da terceirização do telemarketing, ou seja, contratação de outra empresa para realização deste serviço, já que atualmente passamos por uma crise e uma determinada classe de pessoas não possuem oportunidade para ingressar no mercado de trabalho. Portanto, ficam sujeitos a trabalhar com uma jornada de trabalho intensiva e em um ambiente precário e sob pressão, devido ser uma profissão de alta rotatividade. 
Sendo assim, após análise do estudo de caso em conjunto com as informações sobre o telemarketing, evidenciamos que essa possível terceirização desse serviço pode reduzir os gastos da empresa, influenciando positivamente em seus lucros. Porém, esse método, pode acarretar em um ambiente inadequado para crescimento e consolidação deste tipo de trabalhador. 

 
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7 REFERÊNCIAS 
CATHO. Guia de profissões e salários. Disponível em < https://www.catho.com.br/profissoes/operador-de-call-center/>. Acesso em: 15 out. 2018.  
 
DUARTE, Joaquim Alberto Marques. Metodologias de investigação, questionário, entrevistas, estudo de caso. Lisboa: Virgula, 2013. 
 
DUARTE, Vânia Maria do Nascimento. Pesquisas: Exploratória, Descritiva e Explicativa, disponível: http://monografias.brasilescola.uol.com.br/regrasabnt/pesquisa-exploratoria-descritiva-explicativa.htm acesso: 10 de out de 2018. 
 
ESTRATIFICAÇÃO SOCIAL. 2018. Disponível em: . Acesso em: 18 out. 2018. 
 
FINE, C. H. Clockspeed: winning industry control in the age of temporary advantage. Reading, MA: Massachusetts Institute of Technology Perseus Book, 1998. 
 
LOGOS, We Do. Inovação em serviços: Clientes sempre satisfeitos. Disponível em < https://blog.wedologos.com.br/empreendedorismo/expandir- negócio/inovacao-em-servicos/>. Acesso em: 14 out. 2018. 
 
NEVES, Jose Luiz. Pesquisa Qualitativa-característica, usos e possibilidades. Caderno de pesquisa em administração, São Paulo, v.1, n3,1996. 
 
OLIVEIRA, Emanuelle. Estudo de caso.InfoEscola, disponível em: https://www.google.com.br/amp/s/www.infoescola.com/sociedade/estudo-de- caso/amp/ acessado em: 18 de outubro de 2018 
 
OLIVEIRA, M.R.C.T.; ITUASSU, C.T. Uma análise dos impactos do treinamento e desempenho de profissionais e gerentes. Anais do Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração – ENANPAD, 2004. OLIVEIRA, Pérsio Santos de; Introdução à Sociologia, São Paulo, Ática, 1997, 17ª edição, pp. 71-80 
 
PAVITT, K. Patterns of technical chane: towards a taxonomy and a theory. Research Policy, North Holland, v.13, n° 6. Dec, 1984. 
 
 
UOL. O que é terceirização? Disponível em < http://porque.uol.com.br/cards/o- que-e-terceirizacao/ >. Acesso em: 15 out. 2018. 
 

 
16 
 
VASCONCELLOS, Luis Henrique Rigato. A contribuição do Call Center para a inovação em empresas de prestação de serviços. São Paulo, 2010. 
 
Venco, S. (2009). Centrais de teleatividades: O surgimento dos colarinhos furta- cores? In R. Antunes, & R. Braga (Orgs.), Infoproletários (pp. 153-171). São Paulo: Boitempo. 
 
ZILIOTTO, Denise Macedo; OLIVEIRA Bianca Oliveira de. Revista Psicologia: Organizações e trabalho. A organização do trabalho em call centers: implicações na saúde mental dos operadores. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rpot/v14n2/v14n2a04.pdf. Acesso em 21 out. 2018.   

 
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8 APÊNDICES  
Apêndice A –Roteiro de Entrevista   
 
1. Idade? 
2. Sexo? 
3. Quanto tempo na função de Call Center? 
4. Qual tipo de operação você atuou? 
5. Qual tipo de produto? 
6. O que você mais valorizava no seu trabalho? 
7. Quais são os principais problemas no seu ambiente de trabalho? 
8. Como você se sente realizando esta atividade? 
9. Como é ou foi a sua relação com seu supervisor? 
10. Como é ou foi sua relação com seu coordenador? 
11. Entre os operadores há alguma divisão de poder, privilegio ou benefícios indiretos? 
12. A empresa prepara ou motiva seus colaboradores a mudança de cargo? 
13. Tem alguma coisa sobre seu trabalho e suas relações de trabalho sobre a qual nós não falamos e você gostaria de comentar? 
  

 
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Apêndice B – Entrevista 1 
 
1.19 2. Feminino. 3. 7 meses. 4. Receptivo.  5. Terra Network. 6. A humildade da galera. 7. Estresse. 8. Normal, não muda muito na minha vida. 9. Minha relação com minha supervisora é legal, ela só é rigorosa com atestado. 10. Bem profissional. 11. Sim, minha equipe é considerada o aquário do meio do mar. 12. Sim.  13. Não. Acho que já foi bem falado. 
 
 
  

 
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Apêndice C– Entrevista 2 
 
1.20 2. Masculino. 3. 1 ano. 4. Receptivo. 5. Cemig. 6. O horário. 7. Atender. 8. (O candidato em questão não conseguiu opinar) 9. Normal. 10. Normal. 11. Não. 12. Sim. 13. Não. 
 
 
  

 
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Apêndice D– Entrevista 3 
 
1. 37 2. Feminino. 3. Três anos aproximadamente. 4. Antifraude documental (analisar documentos e assinaturas para impedir ações de fraudadores). 5. Cartão e empréstimo consignado. 6. Respeito e ética profissional. 7. Excesso de mudança no procedimento. 8. Sentimento de responsabilidade. 9. Sincera. 10. Distante. 11. Sim. Para aqueles mais próximos da liderança. 12. Sim. 13. Sim. Controle de pausa pessoal. 
 
  

 
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Apêndice E– Entrevista 4 
 
1.27 2. Masculino. 3. 11 meses.  4. Cobrança. 5. Cartão de crédito. 6. Fazer cobranças em todo Brasil. 7. Ligações repetidas. 8. Indiferente. 9. Ótima.  10. Normal. 11. Não.  12. Não. 
 
 
 
 
  
 
 
  

 
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Apêndice F – Entrevista 5 
 
1.22 
2. Masculino. 
3. 2 anos na função. 
4. Cobrança. 
5. Casas e apartamentos. 
6. A convivência e contato com outras pessoas. 
7. Estresse. 
8. Tranquilo e grato. 
9. Excelente. 
10. Tranquila. 
11. Sim. 
12. Sim. 
13. Não. 
  

 
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Apêndice G – Entrevista 6 
 
1.26 2. Masculino. 3. 10 meses.  4. Cobrança.  5. Imóvel MRV. 6. Argumentação. 7. Qualidade dos equipamentos. 8.Trabalhando. 9.” De Boa”. (Tranquila). 10. Nem existe. 11. Já houve. Hoje não existe mais. 12. Pode se dizer que sim. 13. Não.   

 
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Apêndice H – Entrevista 7 
 
1.23 2. Feminino. 3. 10 meses. 4. MRV Engenharia. 5. Cobrança. 6. Ambiente tranquilo. 7. Muita ligação. 8. Tranquilo. 9. Muito boa. 10. Não tenho muito contato. 11. Não. 12. Sim. 13. Não. 
  

 
25 
 
Apêndice I – Entrevista 8 
 
1.29 
2. Masculino. 
3. 2 anos e 4 meses. 
4. Cobrança /negociação. 
5. MRV Engenharia. Vivo, Oi GVT e Caixa econômica. 
6. Carga horária. 
7. Ligações excessivas. 
8. Sobrecarga  
9. Bom entrosamento e proximidade 
10.Nenhuma.Totalmente distante. 
11. Não. 
12. Sim. 
13. Não. 
 
  

 
26 
 
Apêndice J – Entrevista 9 
 
1.25 2. Feminino. 3. Ao todo 1 ano e 8 meses. 4. Televendas e Cobrança. 5. Telefonia e Imóvel. 6. A forma que o supervisor lidera a equipe. 7. Problemas sistêmicos. 8. Bem. 9. Maravilhosa. 10. Não tem muito contato com os operadores. 11. Com certeza. 12. Sim. 13. Não.