PDCA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA PRODUÇÃO NO SEGMENTO DE BRINQUEDO
Publicado em 05 de dezembro de 2019 por JAIME MATEUS
PDCA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA PRODUÇÃO NO SEGMENTO DE BRINQUEDO
Jaime Mateus Junior[1]
RESUMO
O presente trabalho aborda a importância do planejamento estratégico e de ferramentas estratégicas como o ciclo PDCA e utilizados para o planejamento das metas da EMPRESA X e como plano de ação para se atingir as propostas de melhorias foi utilizado o 5W2H. Foram abordados os conceitos e metodologias de planejamentos estratégicos bem como a maneira correta de se aplicar o ciclo PDCA e o 5W2H foram escolhidas essas ferramentas estratégias porque mais se encaixa como planejamento estratégico que visa sanar problemas da organização que é a falta de integração dos colaboradores, e a falta de treinamento e no ambiente de trabalho no qual a organização tem convivido com problemas de falta de treinamento para ocupar os cargos dentro da organização e realizar as tarefas e atividades com perfeição e exatidão também para tentar resolver os problemas de falta de inserção dos colaboradores com o mundo corporativo da organização foi desenvolvido pelo plano de ação 5W2H um plano de integração que visa inserir, integrar e socializar os novos colaboradores com a cultura da organização, aproximando mais dessa forma os colaboradores com a organização alinhando os com a missão visão e valores da empresa bem como os seus objetivos estratégicos organizacionais e ao solucionar a falta de treinamento no ambiente de trabalho com colaboradores mais antigos e experientes treinando, instruindo e capacitando os novos colaboradores a organização irá sanar todos os seus problemas atuais, por meio desses programas de integração e de treinamento aplicados por meio do planejamento estratégico utilizando as ferramentas do ciclo PDCA e 5W2H.
Palavras chaves: Planejmaneto Estratégico, Ciclo PDCA, 5W2H
1. INTRODUÇÃO
A relevância da pesquisa tem como objetivo identificar quais são as metodologias, práticas, e importância do PDCA, e o 5W2H para o planejamento estratégico, gestão da qualidade e para organização ter uma produtividade e um crescimento maior e com mais lucratividade e otimizações de operações e serviços por meio das etapas do ciclo PDCA e 5W2H.
Como deve ser aplicado o ciclo PDCA Como ferramenta estratégica para melhorias na integração e treinamento dos colaboradores na EMPRESA X ?
O objetivo geral é abordar as metodologias do planejamentos estratégico e por meio de ferramentas estratégicas do ciclo PDCA propor as soluções para organização para a falta de um manual de integração e treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Os objetivos específicos são: Abordar os conceitos e metodologias do Ciclo PDCA; Aplicar ferramentas estratégicas para melhorias organizacionais da empresa; Aplicar a Metodologia do Ciclo PDCA na Usual Brinquedos.
A metodologia adotada nesta pesquisa trata-se de revisão de literatura com método de revisão bibliográfica com base nos autores Bezerra, Mariani, Machado, Campos, Rocha por meio de consultas a livros, artigos, sites confiáveis publicados nos últimos dez anos. Os critérios de exclusão se basearam no descarte de artigos sem teor científico. Foram utilizadas as palavras chave: Strategic Planning, PDCA Cycle, 5W2H.
2. 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Dutra (2002, p. 29) “planejamento da estratégia organizacional representa uma temática relativamente recente na administração”.
Outro acontecimento marcante no planejamento estratégico foi o estudo da estratégia na década de 1980 com as obras Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, de Michael Porter, que apresentam novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito empresarial e dos países, influenciando fortemente, até os dias atuais, os debates sobre competição.
Segundo Dutra (2002, p.15-59),”as primeiras menções sobre este assunto surgiram nas décadas de 1960 e 70, tendo apresentações notáveis desenvolvimento na década de 1980 e, principalmente, nos anos 90”.
Na década de 1990, trouxe novas ideias à estratégia organizacional, entre elas arquitetura estratégica, intento e competências essenciais, em continuidade à busca de foco pelas empresas, para sobreviverem no jogo competitivo. Um momento importante para o entendimento do pensamento sobre as novas tendências nas organizações sugira com as estratégias diversificadas, porque qualificações e confiança são desenvolvidas para seguirem um método para a vantagem competitiva.
O Planejamento estratégico são modelos de estratégias e recursos que mobiliza para se atingir determinados objetivos e metas para se atingir determinado resultado positivo organizacional que pode ser aplicado em qualquer setor ou departamento da organização para otimizar os seus custos lucros, programas de desenvolvimento organizacional e de pessoas e melhorias de processos e serviços, para a otimização e eficácia das atividades dentro da organização o planejamento estratégico poderá ser de curto prazo um ano de médio prazo de um a três anos ou um planejamento estratégico á longo prazo cinco anos.
Planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, como o objetivo de formular ( formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade. (PEREIRA, 2010, p. 53.)
Segundo Pereira o planejamento estratégico é um processo de análise sistemático dos pontos fortes das competências dos colaboradores e da organização bem como os seus pontos fracos que seriam as suas incompetências ou possibilidades de desenvolver as competências que precisam ser desenvolvidas para se alcançar os resultados organizacionais e do ambiente externo as oportunidades e ameaças, com o intuito de formular estratégias de curto médio e longo prazo, com o objetivo de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
- O Planejamento Estratégico:
- Relaciona-se com os objetivos de longo prazo com as maneiras de alcançá-los;
- Trata de questões que afetam a organização como um todo;
- É de responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos da organização, ou seja, dos diretores da organização;
- É um processo político que envolve conflitos, poder e interesses;
- Sua introdução enfrenta resistências, porque implica uma mudança;
- Requer comprometimento de toda a organização, caso contrário não vai funcionar. Por isso, a sua complexidade é tão grande; e
- é um processo de adaptação da organização ao ambiente. (PEREIRA, 2010, p. 53.)
Conforme Pereira o Planejamento estratégico se relaciona com os objetivos de longos prazo e a usa maneira de atingi-los por meio de suas metas, trata de questões que afetam o desempenho e a lucratividade organizacional, é formulado e de responsabilidade dos níveis mais altos da organização. É um processo que envolve conflitos políticos poder e interesses dos colaboradores e da organização. Sua introdução enfrenta resistências, porque implica em mobilizar mudanças dentro de processos, operações, produtos e planejamentos, requer a participação de toda organização, caso contrário não será eficiente ou nãos e atingirá com totalidade suas metas e objetivos por falta de integração no planejamento estratégico, a organização precisa adotar suas estratégias de organização ao ambiente executivo, tático e operacional.
Contudo é possível afirmar que a estratégia, em termos gerais, lida com (1) a definição das linhas de negócio da organização, (2) a definição dos objetivos organizacionais, (3) a determinação de como desenvolver as atividades empresariais frente ao ambiente competitivo (4) a forma de articular as diversas áreas funcionais para facilitar o êxito da organização. (ANDRADE, 2016, p.5).
Para Andrade afirma que as estratégias organizacionais lidam com a definição das linhas de negócios da organização, define as metas e os objetivos organizacionais a serem atingidos define como desenvolver as atividades organizacionais para ganhar competitividade perante o mercado e seus concorrentes e a estratégia é a forma de articular as diversas áreas de uma organização para se atingir com sucesso o resultado pretendido pela organização por meio de seu planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é de responsabilidade de nível institucional, envolvendo assim decisões globais e de longo prazo, cuja finalidade principal é estabelecer um senso de direção para os caminhos alternativos futuros que a organização poderá seguir. Tais decisões geralmente são instituídas através de um processo formal e de cima para baixo, sendo posteriormente desdobrado em planos táticos e operacionais que tratam de detalhar as ações de médio e curtos prazos.
Sob está ótica, o conceito de estratégia está vinculado a um processo de planejamento formal, que é conscientemente deliberado para abordar situações específicas com a finalidade de atingir os objetivos desejados pela organização. (ANDRADE, 2016, p.113).
Segundo Andrade o planejamento estratégico é um planejamento formal que é conscientemente deliberado para abordar situações específicas de melhorias, inovações desempenhos com a finalidade de se atingir os resultados desejados para a organização poder obter maior competitividade se destacar no mercado competitivo, reduzir custos e obter maior produtividade e por consequência uma maior lucratividade ele é de responsabilidade institucional sua decisões são globais e de longo prazo seu intuito de estabelecer um senso de direção de caminhos alternativos por meio dos objetivos e metas do planejamento estratégico da organização alinhado a sua missão visão e valores, análises do ambiente interno e externo e conquistas de mercados altamente competitivos ocorre a sua formulação e funcionamento em um processo formal de cima para baixo que depois são desdobrados as suas estratégias para nível tático e operacional que tratam de detalhar as ações do planejamento estratégico de curto e médio prazo.
2.2 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formalizam as declarações em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma sequência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.
Mas é importante que se mantenha o foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulação estratégia sob o enfoque de um ativo intangível, como o ativo intelectual humano. Ressaltam-se as decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à participação e ao comprometimento das pessoas com os objetivos e planos estratégicos, bem como aquelas relativas à administração necessárias para viabilizá-los, neste ponto evidencia-se as mudanças. Com a mesma visão, Stoner e Freeman (1994, pg. 136) afirmam que o planejamento estratégico é o “processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequada para alcançá-los”. O planejamento deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia organizacional, baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia operacional que irão integrar a estratégia da organização. Stoner e Freeman (1994, p. 137) ressaltam ainda mais a importância do planejamento, uma vez que, na sua visão, “sem plano, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara do que precisam organizar”. Neste ponto cabe ressaltar a importância do feedback ou da retroalimentação contínua de informações em todas as diversas etapas do processo através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Esse processo torna-se mais ou menos eficaz na medida em que contribui para a fluência das comunicações entre as pessoas nos diversos níveis e para sua conscientização e respeito do direcionamento da organização. A participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. Muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a capacidade do negócio quanto a do mercado, o comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação estratégica e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis da organização.
2.3 ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
O Planejamento estratégico ele é elaborado para curto prazo até um ano, em médio prazo de um a três anos ou pode ser a longo prazo de três a cinco anos. Ele é elaborado pelo setor executivo da empresa em seguida ele é desdobrado para ser aplicado em outros níveis e departamentos da organização do executivo que é o executivo se desdobra para o tático e operacional. Ele é composto por metas para se atingir os objetivos organizacionais e é medido por indicadores quantitativos e qualitativos.
Figura 01: Abrangência do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Estratégico
Tático
Planejamento Tático
Planejamento Operacional Operacional
Fonte: Autoria Própria
O Planejamento Estratégico: é determinado pelo nível hierárquico mais alto, normalmente pela presidência, conselhos e diretoria. Ela abrange a empresa como um todo e são os macros aspectos, políticas e enfim as estratégicas do negócio.
Planejamento Tático: já é um nível intermediário e envolve aspectos gerenciais.
Planejamento Operacional: ações, operações ou a execução do plano em detalhes.
As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.
Segundo Lacombe O planejamento estratégico, refere - se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcança-los, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação, considerando não só os seus aspectos internos, mas também e principalmente o ambiente externo no qual ela está inserida. O planejamento estratégico deve definir, os rumos do negócio e, portanto, responder à pergunta: Qual é o nosso negócio e como ele deveria ser? Seu propósito geral é influenciar, os ambientes interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário aprovado. (LACOMBE, 2005, p. 28).
As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a curto, médio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades básicas operacional no período de há 1 ano; o médio determina analisando o planejamento estratégico organizacional as estimativas por um período 1 ano a 3 anos; quando se menciona em longo prazo se estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5 anos.
No decorrer das décadas, as empresas passaram a refletir sobre novas estratégias que possibilitassem uma maior inserção no mercado global e passaram a criar maneiras para atrair a confiança do consumidor quanto à qualidade dos produtos ofertados e, com isso, transformá-lo em cliente fiel a empresa. Para alcançar esses objetivos, muitas empresas passaram a inserir no gerenciamento dos seus negócios administradores que pudessem desenvolver métodos que viabilizassem a maior lucratividade nos negócios empresariais.
Acostumada a uma economia em que o preço do produto final era resultado da soma dos custos de produção da empresa e do lucro previamente arbitrado, as empresas iniciam uma nova formulação, em que o lucro passa a ser resultante do diferencial entre o preço praticado pelo mercado e os custos diretos e indiretos incorridos na geração do produto. A lucratividade torna-se decorrência da capacidade da empresa em racionalizar seu processo de produção, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e satisfazer as exigências dos clientes (SOUZA; ABIKO, 1997, p.01).
Com a intenção não só de reduzir custos, mas também de atender as demandas do mercado e, principalmente dos clientes, as empresas passaram a adotar e aplicar nos seus processos o Ciclo PDCA. Segundo Leonel (2008, p. p.07) “o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”.
Conforme aponta Campos (1992; 1994), o Ciclo PDCA é composto por quatro etapas: planejamento (P), Execução (D); Verificação (C) e Atuação Corretiva (A). Contudo, Bueno (et al., 2003, s/f) descreve e explica sobre essas quatro fases como sendo:
- P (plan-planejar): seleção de um processo, atividade ou máquina que necessita de melhoria, com medidas claras para obtenção de resultados;
- D (do-fazer): implementação do plano elaborado e acompanhamento do seu progresso;
- C (check – verificar): análise dos resultados obtidos na execução do plano e se necessário, avaliação do plano;
- A (act – agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão.
O autor ainda menciona sobre a importância desse instrumento valioso no controle gerencial na rotina do trabalho e, ainda ressalta que os funcionários devem possuir o domínio das etapas inerentes ao ciclo PDCA.
Cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial, planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, está nova sistemática de ação é padronizada [...] (BUENO et al., 2003, s/f).
De acordo com Bueno (et al, 2003), podemos verificar que o PDCA é constituído de etapas que culminam num ciclo que permite planejar as ações, executá-las, verificar e avaliar os pontos positivos e diante dos resultados, transformá-los em um novo padrão de produção. No entanto, caso a implementação do ciclo não traga o objetivo almejado, faz-se necessário aplicar outras ferramentas que possam auxiliar no método PDCA, como por exemplo, podemos citar a Metodologia de Análise de Problemas – MASP que, na verdade, consiste em oito fases do ciclo PDCA, conforme verificamos a seguir:
PLAN (planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a “identificação do problema”, a “observação do problema”, a “análise das causas” e a “elaboração do plano de ação”; em DO(executar) está a quinta etapa que é a execução do plano de ação; em CHECK (verificação) está a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada; em caso negativo, retorna-se à etapa da “observação”. Por fim, em ACTION (atuar corretivamente) estão a sétima e a oitava etapas: a “padronização”, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a “conclusão”, onde é recapitulado todo o processo de solução do problema para melhorias no futuro (MARIANI, 2005, p. 116).
Portanto, o ciclo PDCA pode ser reelaborado de acordo com as etapas que não obtiveram o resultado esperado. O esquema a seguir, demonstra como se configura a estrutura do ciclo no momento da reelaboração das etapas:
Fonte: Bueno (et al, 2003)
Dessa forma, durante a readequação o planejamento irá ser construído mediante o levantamento dos pontos que não foram positivos e, a partir dessa identificação a execução do trabalho visará a garantia da qualidade do produto. Posteriormente, deverá ser realizada a análises dos resultados, levantando-se os pontos positivos e aqueles que ocorrerão falhas. Por fim, deverão ser adotadas medidas corretivas que visem sanar definitivamente os erros, nessa fase, os problemas serão levantados por meio de uma auditoria. Assim, mediante a nova aprendizagem e erradicados os problemas, as etapas poderão ser padronizadas e documentadas.
4. METODOLOGIA
A metodologia adotada nesta pesquisa trata-se de revisão de literatura com método de revisão bibliográfica com estudo de caso na EMPRESA X com base nos autores Bezerra, Mariani, Machado, Campos, Rocha por meio de consultas a livros, artigos, sites confiáveis. Os critérios de exclusão se basearam no descarte de artigos sem teor científico. Foram utilizadas as palavras chave: Ciclo PDCA, Gestão da Qualidade, Planejamento Estratégico.
3. HISTÓRIA DA EMPRESA
Com sede em Laranjal Paulista - SP, a EMPRESA X atua no segmento de produtos injetados em termoplásticos desde meados do ano dois mil. A empresa nasce da iniciativa de dois empreendedores, que inicialmente se interessam pelo seguimento de Utilidades Domesticas (UD), Logo o faro comercial da dupla os leva para os negócios voltados ao mercado do brinquedo que se torna alvo dos esforços dos envolvidos no projeto. Construída em uma área de aproximadamente cem mil metros quadrados as margens da rodovia Marechal Rondon em meio a importantes centros industriais e produtivos do estado de São Paulo. Sua postura administrativa é arrojada e extremamente eficiente, baseando-se em investimentos contínuos de infraestrutura produtiva e lançamentos anuais. Seus produtos se destacam principalmente pela qualidade, preço justo e design moderno. Sua constante busca é a de criar e distribuir, brinquedos cada vez mais competitivos e compatíveis com as mais novas tendências do mercado. Visando ainda maior qualidade e durabilidade de seus produtos a EMPRESA X utiliza matéria prima virgem de primeira linha. Seu portfólio é variado, atualmente são mais de 200 itens em sua linha, todos certificados pelo Instituto Nacional de Metrologia INMETRO e distribuídos por todo território nacional. A EMPRESA X destaca-se também pelo atendimento e suporte aos seus clientes, são mais de cinquenta representantes que atendem a uma ampla carteira de clientes em todo o Brasil. Seu departamento administrativo conta com colaboradores altamente qualificados e com vasta experiência. A integração entre os principais setores da empresa faz com que seu processo produtivo seja ágil e eficiente, atendendo as principais necessidades de seus clientes e buscando sempre superar suas expectativas. Na EMPRESA X todos os detalhes são acompanhados com muito carinho e cuidado, com o objetivo de atender e satisfazer todos os envolvidos no processo, porém, nossa maior satisfação é saber que nossos produtos irão divertir e colaborar com o desenvolvimento criativo de milhares de crianças.
O método PDCA pode ser aplicado em diversos ramos empresarias que tenham como objetivo, levantar as falhas e os problemas durante os processos produtivos. Portanto, iremos nos pautar nos estudos de Moreira, Moreira e Martins (2014) para demonstrar a aplicação do ciclo PDCA em uma panificadora do estado de Minas Gerais.
Os autores realizaram a aplicação do ciclo PDCA para levantar possíveis problemas relacionados à produção de pães, cuja etapa final consistia no fabrico de pães torrados e/ou brancos demais, assim desagradando os clientes. Para o transcorrer do estudo os pesquisadores usaram técnicas de entrevista respaldadas em questionários voltados para os clientes da padaria, participaram de reuniões entre administradores e funcionários, com o objetivo de compreenderem as atividades rotineiras da equipe, e com isso, levantados os resultados, aplicaram o ciclo PDCA, a fim de detectarem os motivos pelos quais o resultado final dos pães não estavam correspondendo às expectativas dos clientes.
Com isso, a aplicação do método PDCA foi organizada da seguinte forma:
Etapa P: IDENTIFICAÇÃO – pão branco ou torrado; OBSERVAÇÃO – não agrada o consumidor; ANÁLISE – tempo de fornada desregulado.
Etapa D: PLANO DE AÇÃO: foi colocado um alarme no forno que toca ao atingir o tempo de 16 minutos de fornada. Além disso, um sinal luminoso também foi instalado.
Etapa C: VERIFICAÇÃO: verificação se houve melhorias com o alarme e o sinal luminoso.
Etapa A: PADRONIZAÇÃO: marcação da hora correta no alarme (liga/desliga) e no sinal luminoso, para manutenção da padronização; CONCLUSÃO: obteve melhora ou não? (MOREIRA; MOREIRA; MARTINS, 2014, P. 6).
Após a aplicação do método PDCA e das correções dos problemas levantados pelos pesquisadores, um novo questionário foi aplicado aos clientes para verificar se os mesmos percebiam as diferenças quanto a produção de pães produzidas a partir do PDCA.
A fim de verificar qual seria o pão preferido, 40 consumidores, com idades entre 20 e 60 anos, foram testados na própria padaria. Cada um recebeu uma bandeja com duas amostras codificadas, um com o pão produzido conforme modelo PDCA com padronização de cor e outro da forma como havia sendo produzido, ou seja, muito torrado ou muito branco. (escolhidos aleatoriamente). Dos 40 consumidores testados, 27 preferiram o pão produzido pelo método PDCA. Foi detectado, portanto, consultando a tabela própria de comparação pareada-monocaudal (p=1/2) que houve preferência significativa entre as formulações antigas de pães e a formulação usando o método PDCA, em nível de 2% de probabilidade, sendo a formulação do método PDCA a preferida (MOREIRA; MOREIRA; MARTINS, 2014, P. 7).
De acordo com a pesquisa realizada, podemos verificar a importância da aplicação do método PDCA para a correção de possíveis problemas nas etapas produtivas das mercadorias e/ou serviços ofertados pelas empresas.
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA.
Em cada etapa do ciclo PDCA são integradas ferramentas da qualidade, sendo importante destacar que a quantidade e grau de sofisticação das ferramentas variam de acordo com a complexidade do problema a ser solucionado. As ferramentas são encaixadas nas etapas PDCA em 8 fases, sendo as fases de 1 a 4 partes da etapa de planejamento (P), a fase 5, correspondente a etapa de execução (D), a fase 6 pertencente a etapa de verificação (C) e as fases 7 e 8 pertencentes a etapa de atuação corretiva (A) (MARIANI, 2005).
3.4 FERRAMENTAS NA ETAPA DE PLANEJAMENTO (P)
Ao realizar o planejamento da EMPRESA X devido ao problema que a empresa tem com que falta de integração, de um manual das obrigações e responsabilidades dentro da empresa e falta de treinamento na execução das tarefas no dia a dia. Dai como melhorias por meio do 5W2H um programa de integração e distribuição de manual dos direitos e deveres para os colaboradores e treinamentos nas áreas de produção, observando e aprendendo com os colaboradores na própria linha de produção a melhor forma de se produzir, separar e armazenar os produtos da EMPRESA X . Essa será a primeira etapa do planejamento (Planing), composta de quatro fazes para implantação das melhorias por meio do ciclo de planejamento estratégico o PDCA.
A fase 1 da etapa de planejamento (P) contempla ferramentas estatísticas para identificação do problema, para isso são utilizadas as ferramentas de amostragem e análise multivariada que permitem a identificação da necessidade do consumidor para a partir dessa análise estabelecer metas de qualidade. Também se utiliza da folha de verificação para a coleta dos dados e identificação da meta, com o auxilio do gráfico de pareto consegue-se estabelecer entre as metas, prioridades a partir de uma análise numérica. Durante a fase 1 pode-se utilizar também das ferramentas histograma que serve par apontar entre as informações dos dados históricos, uma possível falha de processo, gerando uma meta de melhoria, e também a ferramenta de gráfico de controle, capaz de monitorar a variabilidade no processo também resultando em uma meta de melhoria a partir do resultado (MONTGOMERY, 2004).
Já na fase 2 da etapa de planejamento utilizam-se ferramentas de observação para caracterizar os problemas localizados, nesta etapa pode ser utilizar novamente a folha de verificação, histograma e diagrama de pareto, além da ferramenta de estratificação que consiste em obter o máximo de informações do problema a partir de todos os pontos de vista possíveis como tempo, local, tipo, sintoma, indivíduo. Também se utilizam técnicas de estatística como intervalos de confiança, testes de hipóteses e análise de variância para verificar a partir do processo de estratificação se o problema ocorre da mesma forma em todas as variáveis ou se ele se manifesta de maneira diferente em cada grupo. E por fim são utilizadas técnicas de avaliação da capacidade dos sistemas de medição, para garantir a confiabilidade dos dados coletados (MARIANI, 2005).
Na fase 3 da etapa de planejamento pode-se utilizar novamente o gráfico de controle, intervalos de confiança, testes de hipóteses, análise de variância, histograma e gráfico de pareto, além de ferramentas como diagrama de causa e efeito que apresenta a relação entre o problema e os fatores que o causam, técnicas de amostragem para coleta de dados de possíveis causas do problema, diagrama de dispersão para apresentar de forma visível as relações entre os problemas e possíveis causas. Já a análise de regressão é empregada para quantificar a intensidade da relação entre o problema e suas causas, outra técnica estatística importante é o planejamento de experimentos, onde pode ser dimensionado com um alto nível de confiabilidade possíveis falhas no processo de melhoria sobre as metas estabelecidas. A partir de então pode se utilizar a ferramenta de otimização de processos nas falhas identificadas, e a partir de outra ferramenta, a análise multivariada pode-se estabelecer relação entre as variáveis desse processo de melhoria (MACHADO, 2007).
A fase número 4 é a ultima da etapa de planejamento e consiste num plano de ação a partir das detecções feitas com as 3 fases anteriores, com as informações estatísticas passa-se para a etapa seguinte de execução.
3.5 FERRAMENTAS NA ETAPA DE EXECUÇÃO (D)
Essa será a segunda etapa que será empregada na EMPRESA X . A faze (DO) que siguinifica em inglês executar.
A etapa de execução (D) é composta por apenas uma fase, a de número 5, onde são tomadas ações baseadas nas análises estatísticas anteriores. Nesta etapa pode-se utilizar novamente as ferramentas da qualidade, criando uma nova coleta de dados que será utilizada na etapa seguinte a partir da análise de regressão e gráfico de controle (MARIANI, 2005).
3.6 FERRAMENTAS NA ETAPA DE VERIFICAÇÃO (C)
É a Terceira etapa (Check) que inglês siguinifica checar, verificar será feito a verificação do planejamento estratégico 5W2H na EMPRESA X se está sendo feito maneira correta todas as suas etapas e toda os seus objetivos e metas estratégicas.
A etapa de verificação (C) consiste na fase número 6, onde é feita uma confirmação efetiva de todos os dados levantados e novamente podem ser utilizadas as ferramentas gráfico de pareto, histograma, medidas de locação e variabilidade, intervalos de confiança, teste de hipóteses, análise de variância, gráfico de controle, além do índice de capacidade de processos onde pode ser avaliado a capacidade de atender as metas de melhoria pré-estabelecidas e também a ferramenta de confiabilidade, capaz de mensurar se houveram ganhos consideráveis a partir das mudanças implantadas (MACHADO, 2007).
3.1.1 FERRAMENTAS NA ETAPA DE ATUAÇÃO CORRETIVA (A)
Essa será a última etapa do ciclo A avaliable avaliação de maneira corretiva é composta por duas fases, a primeira será feito na empresa Usual Brinquedos as devidas correções dos planos de melhorias descritos no 5W2H, todas as falhas que tiverem ocorridos serão corrigidos.
A última etapa do ciclo é atuação corretiva (A) e composta pelas fases 7, que consiste na padronização, eliminando as causas influentes detectadas e tornando padrão as ações adequadas, isso pode ser feito através da folha de verificação, onde a partir da coleta de dados é analisada a utilização padrão do procedimento implantado e também da amostragem, onde obtém-se informações representativas sobre a efetividade do novo modelo adotado. Já a fase 8 denominada conclusão, são utilizadas ferramentas as mesmas ferramentas estatísticas para recapitular possíveis falhas remanescentes e iniciar novamente o ciclo PDCA (MACHADO, 2007).
3.1.2 ORGANOGRAMA USUAL BRINQUEDOS
Figura 04: Organograma hierarquia das estratégias da Usual Brinquedos
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ANALISTA |
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Fonte: Autoria Propria
A EMPRESA X atua na área de vendas de produtos sempre inovando atender a cada necessidade Específica a EMPRESA X investe forte no desenvolvimento de produtos de alta tecnologia para cuidar da sua beleza e garantir o seu bem-estar Mesmo com tanta mudança no consumo ao longo dos anos, sempre seguimos nossos valores e compromissos com nossos consumidores. Acreditamos em entregar qualidade aliada ao preço justo, garantindo assim a satisfação total daqueles que confiam em nossa marca.
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Lista de atividades para o projeto |
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INÍCIO |
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A |
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B |
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FIM |
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E |
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D |
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C |
Organograma elaborado por: Autoria Propria
Um processo é uma organização especifica das atividades de trabalho no tempo e no espaço com um começo e um fim (inputs (entradas) e outputs (saídas)) notoriamente identificados, definindo assim uma estrutura para ação. Assim, são tarefas interligadas coerentemente, utilizando os recursos da organização para obter resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (DAVENPORT, 1994; HARRINGTON, 1993).
O processo poder ser caracterizado em: Macroprocesso: engloba mais de uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto relevante na funcionalidade da organização; Processo: conjunto de atividades ordenadas, que utilizam um input com um fornecedor adicionando valor a este e produzindo um output para um consumidor; Subprocesso: é a parte que mantém uma relação mútua com outro subprocesso, realizando um objetivo especifico de apoio ao macroprocesso; Atividades: são ações que acontecem dentro do processo ou subprocesso, desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) e produzindo um resultado particular. Formam a maior parte dos fluxogramas de mapeamento de processos; Tarefa: é uma parte específica do trabalho, com menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade (HARRINGTON, 1993).
Para Crosby (1992), a qualidade em processos produtivos é fundamentada no atendimento e na conformidade das especificações exigidas, com o objetivo da não incidência de defeitos, visando na cultura organizacional à disciplina, a persistência, exemplos construtivos, o foco na liderança e o investimento em treinamentos dos indivíduos, considerando que o custo da qualidade é o preço da não conformidade.
4.1 5W2H
No ano de 1961, Armand Vallin Feigenbaum desenvolve uma ferramenta que ele chama de “5W2H”. Mariani (2005) explica que o nome da ferramenta refere-se às iniciais de cinco palavras em inglês com a letra “W” = What, Who, Why, When e Where, que significam: O Que, Quem, Por Quê, Quando e Onde, e outras duas palavras iniciando com a letra “H” = How e How Much, que se traduzem por Como e Quanto Custa.
Essa ferramenta, segundo Mariani (2005), é uma espécie de plano de ação, porém com funcionamento bem mais simples, embora com grande poder de resolução de problemas. Utilizando-se apenas essas sete palavras em forma de pergunta é possível chegar-se à solução do problema.
Na empresa Usual Brinquedos o 5W2H será implantado como objetivo de solucionar os principais problemas da organização que são falta de integração, falta de um manual de integração para colaboradores com direitos deveres, história da organização e regras institucionais, também será aplicado ao 5W2H para resolver a falta de capacitação dos colaboradores para execução das atividades e tarefas dentro da linha de produção onde colaboradores que necessitam de treinamentos receberão treinamento e desenvolvimento dentro da própria linha de produção, nas máquinas que atuam, o treinamento será aplicado pelos colaboradores mais antigos e experientes que se responsabilizaram pelo aprendizado do colaborador que está sendo treinado, o colaborador mais experiente será o facilitador que se responsabilizará por treinar e desenvolver o novo colaborador ou aquele que não está indo bem na linha de produção, com dificuldades na execução das tarefas será treinado por meio desse facilitador.
Wath (O que?): Integração; Manual de integração dos Colaboradores; Treinamento e Desenvolvimento.
Who (Quem?): Alta Administração; Recursos Humanos; Departamento de Treinamento e Desenvolvimento.
When (Quando?): Sempre que entrar um novo colaborador; Sempre que o colaborador precisar de treinamento e desenvolvimento.
Where (Onde?): Dentro do setor de produção cosméticos será feito na própria linha de produção.
Why (Por quê?): Falta de um programa de integração e de um manual para os colaboradores contendo os seus direitos e deveres; Falta de profissionais capacitados ao executar as tarefas na linha de produção.
How (Como?): Integração e manual dos colaboradores realizado pelo departamento de recursos humanos, Treinamento e desenvolvimento será realizado pelos próprios colaboradores mais experientes na própria linha de produção.
How Much (Quanto?): trinta e seis mil reais.
4.2 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIAS
- Plano de Integração.
- Manual dos colaboradores.
- Treinamento e Desenvolvimento na Linha de Produção.
O plano de integração dos colaboradores na EMPRESA X será feito pelo próprios recursos humanos da organização o RH será responsável em realizar a integração e a socialização dos novos colaboradores com a organização bem como será responsável em entregar uma versão impressa do manual dos colaboradores da EMPRESA X , bem como após a execução da integração e da entrega do manual dos colaboradores irá conduzir os novos colaboradores até a linha de produção onde receberão o treinamento e desenvolvimento na linha de produção para a execução das atividades pertinentes ao seu cargo e a sua função. O Facilitador desse processo de treinamento e desenvolvimento serão os colaboradores mais antigos e experientes da EMPRESA X , para garantir o máximo de eficiência no treinamento e na capacitação desses novos colaboradores, assim com os colaboradores que estiverem com uma avaliação de desempenho ruim e estiverem necessitando de uma reciclagem ou de um treinamento e desenvolvimento para execução das suas atividades.
5W2H
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Wath (O que?)
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O que deve ser realizado?
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Integração Manual de integração dos Colaboradores Treinamento e Desenvolvimento |
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Who (Quem?)
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Quem é e quem são os responsáveis pela execução das tarefas?
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Alta Administração Recursos Humanos Departamento de Treinamento e Desenvolvimento |
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When (Quando?)
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Tempo ou ocasião que a tarefa deverá ser realizada?
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Sempre que entrar um novo colaborador Sempre que o colaborador precisar de treinamento e desenvolvimento |
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Where (Onde?)
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Setor ou local onde a ação irá ocorrer?
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Dentro do setor de produção cosméticos, será feito na própria linha de produção. |
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Why (Por quê?) |
Por que deve ser executado? |
Falta de um programa de integração e de um manual para os colaboradores contendo os seus direitos e deveres. Falta de profissionais capacitados ao executar as tarefas na linha de produção. |
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How (Como?)
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Que métodos utilizaremos para executar? |
Integração e manual dos colaboradores realizado pelo departamento de recursos humanos Treinamento e desenvolvimento será realizado pelos próprios colaboradores mais experientes na própria linha de produção. |
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How Much (Quanto?) |
Quanto irá custar a execução? |
36.000,00 |
Tabela elaborado por:
O presente trabalho abordou o plano de melhorias por meio de planejamento estratégico utilizando as ferramentas estratégicas do 5W2H e do ciclo PDCA para se implantar um plano de ação utilizando o 5W2H para implantar um programa de integração nos colaboradores da organização, EMPRESA X , como parte dessa integração também será desenvolvido pelo plano de ação do 5W2H o manual dos colaboradores que também será entregue a eles durante o seu processo de integração dentro da empresa o manual dos colaboradores fortalece esse processo de integração dos colaboradores. E também conforme os levantamentos das necessidades de treinamento e desenvolvimento encontrados dentro da Usual Brinquedos em seus setores de produção na execução de suas tarefas com feitas muitas vezes por colaboradores mal capacitados e treinados para a execução das atividades das funções pertinentes ao seus cargos, portanto para solucionar esse problema, pelo plano de ação estratégico utilizando o 5W2H será proposto para a organização treinamento após o processo de integração e entrega do manual dos colaboradores que os mesmos venham a participar dos treinamentos na linha de produção, que serão aplicados pelos próprios colaboradores na linha de produção que agirão como facilitadores dentro desse processo de integração e treinamento dentro da organização. Com isso a Usual Brinquedos espera ao utilizar os planos de ações de melhorias por meio do 5W2H resolver os seus problemas de falta de integração, de um manual para os colaboradores, agregando assim maior união, integração e socialização dos colaboradores com a cultura da organização estando mais unido e integrado a missão, visão e valores da empresa, contribuindo também para maior inserção desses colaboradores dentro da organização. E o plano de ações do 5W2H voltado para o treinamento se espera de uma forma econômica pois será aplicado pelos próprios colaboradores da Usual Brinquedos no qual visa resolver os problemas de produtividade e motivação dentro da linda de produção bem como a falta de treinamento e capacitação dos colaboradores, o 5W2H vai integrar, socializar, treinar e desenvolver os colaboradores dentro da organização, agregando maiores vantagens competitivas para a organização um maior capital intelectual e humano dentro da organização bem como alavancará a produtividade e a lucratividade, por meio de colaboradores mais bem capacitados e treinados dentro da organização, tudo isso feito conforme o planejamento do 5W2H e do ciclo PDCA.
6. REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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Disponível em: Acesso em: 16 de agosto de 2019
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MOREIRA, Elisa G; MOREIRA, Taisa G; MARTINS, Danieli D. S. Aplicação da ferramenta de qualidade PDCA para solução de problemas críticos em empresa panificadora. IX SAEPRO – Simpósio de Engenharia de Produção, 2014.
Disponível em: Acesso em: 16 de agosto de 2019
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STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª Edição. Rio de Janeiro: Editora LTC – Livros Técnicos e Científicos S.A., 1994.