O uso da Administração Estratégica como diferencial competitivo.
Publicado em 12 de agosto de 2011 por Marcos Carvalho da Silva
PROBLEMA
As empresas capixaba atuantes no mercado varejista de autopeças passaram a sentir o peso das mudanças política, econômica e social vividas nas últimas décadas. A abertura do mercado automobilístico brasileiro, o fortalecimento do poder de barganha dos fornecedores e as mudanças no comportamento de consumo têm obrigado essas Organizações a repensarem seus processos internos e a forma de enfrentarem as mudanças no cenário externo. Nesse sentido, torna-se necessário formular Planos Estratégicos ajustados à dinâmica de mercado. Principalmente focados em evidenciar atributos que de fato agregam valor para o seu público alvo. Para sanar as inquietudes expostas, levantou-se a seguinte questão: Como intensificar oportunidades de mercado para o segmento varejista da Gama Auto Peças Ltda através da Administração Estratégica?
OBJETIVOS
Para responder à problemática dessa pesquisa, optou-se pelos seguintes objetivos:
Objetivo Geral
Intensificar oportunidades de mercado para o segmento varejista da Gama Autopeças Ltda, levando-se em consideração a sua estrutura interna e o cenário econômico vigente. Por meio da aplicação dos instrumentos da Administração Estratégica.
Objetivos Específicos
Apontar as adaptações ocorridas na estrutura da empresa para alavancar o desempenho o portfólio de varejo nos últimos anos; Mapear o comportamento de consumo desse segmento; Analisar o ambiente interno e externo, antecipando-se às oportunidades e ameaças, com base nos seus pontos fortes e fracos; Estreitar o relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores; Coordenar as orientações, decisões e ações estratégicas visando à determinação de um desempenho superior da empresa no longo prazo; Integrar o seu Capital Humano com as estratégias de negócios do Grupo; Instituir métodos de avaliação e de controle da eficácia das estratégias adotadas;Ajustar a demanda; Reduzir custos; Ampliar o seu portfólio de clientes;
JUSTIFICATIVA
O segmento varejista de autopeças no Brasil adquiriu um novo caráter nas últimas décadas. Fato que ficou mais visível com a última crise mundial, afetando a demanda por produtos e serviços. O que alterou o sentido da compra, e consequentemente, o modo de proceder dos consumidores.
Além do custo para manter e captar novos clientes. Sem necessariamente ficar refém de concessões como promoções, descontos e pacotes.
Surge como alternativa intensificar as relações comerciais com clientes, parceiros e fornecedores. Mais que isso, aprimorar as suas estratégias de alcance de mercado, alinhando-as com suas operações essenciais.
Caracterização da empresa:
Na década de 70 do século passado sobre o contexto da Ditadura Militar, o mercado de autopeças, assim como o automobilístico viveu momentos positivos no Brasil. O milagre econômico e a criação dos Grandes Projetos no estado do ES foram propulsores desse desenvolvimento.
Fato que não alcançou maior dimensão devido à Primeira Crise do Petróleo. O que obrigaria o governo barrar as importações por meio de aumentos sucessivos de alíquotas. (SEBRAE, 2009)
Mesmo assim, até meados da década de 80 o crescimento nacional do setor foi exponencial. Todavia, os choques do petróleo e a intensificação das políticas protecionistas limitaram avanços mais significativos.
O final da década de 80 e inicio dos anos 90 foram marcados por profundas transformações no âmbito político e econômico. Entre as quais, as inúmeras tentativas de estabilização da moeda e a abertura do mercado brasileiro. Iniciada no Governo Sarney e consolidada no Governo Collor.
Nos anos que se seguiram, o Plano Real foi responsável por equilibrar a inflação e liberalizar as importações. Já no Governo Lula, o mercado demonstraria certo equilíbrio e maturidade. Fato marcante nesse período foi à expansão do crédito e o aumento do consumo interno.
Destaque também nessa nova era para a participação do capital externo como majoritário, tanto na base da cadeia produtiva, quanto na revenda final de peças. Além da pressão fiscal reflexo da adesão capixaba ao regime de substituição tributária e a pulverização de veículos e peças importados. (SEBRAE/ES, 2009)
Regional Grande Vitória
Nos últimos anos a evolução do setor de autopeças no Brasil seguiu a tendência da venda de veículos novos. Em contrapartida, as empresas isoladas foram mais sensíveis às mudanças conjunturais do período.
Essas mudanças nos últimos anos foram decorrentes da conjuntura econômica que levaria o Governo a tomar ações mais rígidas de proteção contra importações e incentivos para a compra de veículos novos e semi-novos. Mesmo assim, foi inevitável um choque nas vendas.
As Instituições ligadas ao Governo foram mais otimistas nas suas constatações:
No que se refere ao ano de 2008 em relação a 2007 apresentou um ganho de produtividade de (22,7%), nas vendas internas (26,2%), no total de vendas (21,6%) e na frota circulante (16,6%). A produção se concentra no estado de São Paulo (71,2%) e os demais estados contribuem com 28,8%. (SEBRAE/ES, 2009, p. 4)
De qualquer maneira, essa dinâmica tem uma influência direta no varejo de peças de reposição, uma vez que, ao efetuar a troca nas concessionárias os consumidores lançam no mercado automóvel usados.
Esses bens constituem um mercado em franca expansão para as empresas de autopeças. Por outro lado, o setor passa a caracterizar-se pela sensibilidade a preços e condições de pagamento.
As vendas no varejo da Regional Grande Vitória representaram 56% da sua receita interna e 38% do faturamento do Grupo, quando considerada a média dos últimos quatro anos (2004-2008).
Todavia, esse percentual vem caindo substancialmente em função da perda de mercado para os concorrentes e de mudanças no comportamento de consumo.
As oficinas autônomas, importantes parceiras do varejo, passaram a não mais priorizar a revenda de peças e acessórios, dando a opção aos clientes de buscarem orçamento e efetuarem a compra onde acharem conveniente. Isso lhes poupa tempo, futuros incômodos com garantias e peças com defeitos de fábrica. Além de especializarem-se somente em serviços.
O cliente por sua vez, tem opção de cotar preços e/ou optar pela compra agregada ao serviço, no caso dos mais tradicionais. De qualquer forma, o serviço agregado à venda fica em média 10% mais caro.
Em períodos de crise econômica, os consumidores tendem a decidir por aquelas empresas que oferecem produto/serviços a preços mais competitivos e/ou condições de pagamento mais acessíveis.
Outro fato que merece destaque é que, no caso do varejo de peças automotivas, existe uma sazonalidade alta no primeiro trimestre do ano em relação ao último. Fato que pode ser explicado pela variação de recursos disponíveis na economia.
Normalmente nos períodos que sucedem ao recebimento do 13º salário (setembro e dezembro) são caracterizados pelo aquecimento das vendas.
O inverso acontece no inicio e meados do ano, fase em que a incidência de impostos e taxas (IPVA, taxa de condomínio), acaba por tornar-se prioridade no orçamento familiar.
ESTUDO DE CASO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA REGIONAL GRANDE VITÓRIA
Até 2006 as aquisições de mercadorias eram centralizadas por sua Distribuidora, para posteriormente serem deslocadas para as outras lojas.
Após a contratação de uma consultoria independente em 2007, foi identificado que, a empresa possuía um volume muito alto de estoque obsoleto. E o que é pior, seu principal mercado, o varejista, chegara a um estágio de maturidade.
A quantidade de reposição anual de peças por unidade de veículo havia se tornado menos intensa. O tempo de vida útil dos produtos e a concorrência com outros estados são bons exemplos dessa problemática.
O processo de renovação de frota foi responsável pela especialização da oferta de peças, profissionais e do comércio. (SEBRAE, 1999). O que talvez explicasse a queda no desempenho da empresa nesse segmento nos últimos anos.
Más esses motivos por si só não respondiam as indagações da gerência. Foi identificado ainda que, o custo da mercadoria vendida era alto, se comparados com a concorrência. Isso em função do baixo giro de um número exorbitante de itens, e por outro lado, alto giro para modelos mais novos.
Soma-se a isso, a adesão do Estado do ES ao protocolo de ICMS 24, referente à tributação sob o Regime de Substituição Tributária com São Paulo, cujos efeitos dar-se-iam a partir de 01-08-09.
Antes, as empresas varejistas de autopeças com sede no estado do ES que mantinham relações comerciais com São Paulo tinham a opção de postergar o recolhimento de ICMS para o caso de alguns produtos.
Isso dava um fôlego ao caixa dessas empresas, uma vez que, o Imposto era recolhido na revenda da mercadoria. Posteriormente passaria a ser recolhido no ato da compra de abastecimento de estoques.
Se por um lado essa medida passou a equilibrar os custos com tributação dos concorrentes, uma vez que combatia a sonegação. Por outro, elevava os riscos do investimento, já que os transferia para os revendedores.
Pois passava a desconsiderar perdas por obsolescência, furtos, avarias, entre outros.
Sem falar na tendência de arroxo na vendas a prazo, principalmente para àquelas empresas que ofereciam crédito próprio como diferencial de mercado, como era o caso do varejo da empresa.
Surge como desafio ajustar a demanda, reduzir custos e manter e ampliar o seu portfólio de varejo em meio a mudanças profundas de mercado.
Cultura empresarial da Regional Grande Vitória
A empresa de caráter familiar ostentava certa tranqüilidade e inércia face às mudanças e inovações do mercado.
Fato que se traduzia numa cultura tradicionalista empregada: Carência de Políticas de Recursos Humanos, Política ineficaz de compras e de Gestão de estoques; Política ineficaz de Marketing e a necessidade de laços mais intensos com clientes e parceiros.
A saber, foi identificado que 10% dos itens em estoques que mais giravam eram responsáveis por acima de 40% do volume de vendas no varejo. Por outro lado, a sua margem de lucratividade não ultrapassava 3,5 %.
No que tange a Política de Recursos Humanos, por exemplo, reconheceu-se que a sua Força de Vendas possuía em média mais de 10 anos de carreira. Normalmente, as competências adquiridas pelos funcionários eram frutos da experiência ao longo dos anos. Ou seja, o indivíduo começava desempenhando tarefas básicas e seu auge de promoção profissional era o cargo de Balconista.
As contratações e promoções eram feitas com base no caráter pessoal, sem nenhuma aplicação de técnicas de Recursos Humanos para identificação de competências específicas para determinados cargos.
Análise das operações essenciais da Regional Grande Vitória
As vendas efetuadas no balcão não tinham um caráter de segmentação. Eram feitas aleatoriamente sem respeitar critérios de carteira, ou qualquer outro. O atendimento por telefone confundia-se e coincidia-se com aqueles que dependiam de uma abordagem pessoal.
Por essa falta de especialização, os profissionais de vendas consideravam-se quase sempre desatualizados em relação às novidades de mercado.
Já os serviços de instalação e montagens das peças e acessórios eram desempenhados por empresas terceirizadas dentro do espaço físico agregado as lojas. Os contratos de concessão terminariam o seu longo ciclo de duração em janeiro de 2009.
Até então, elas detinham o direito de prestação de serviços e em contra partida adquiriam peças exclusivamente do Grupo a uma margem de 15% abaixo do que normalmente era vendido. Essa margem oscilava de acordo com o volume de serviços prestados ou pela quantidade de peças adquiridas.
Embora essas empresas utilizassem a logomarca do Grupo, suas estratégias e seus custos não eram rateados com as operações de vendas. Se por um lado o segmento de varejo privilegiava-se do fato de oferecer um preço mais competitivo do que os demais Centros Automotivos, por outro, deixava a desejar no quesito qualidade, eficácia e comprometimento com resultados de longa duração.
Após minuciosa avaliação da relação custo benefício, chegou-se a conclusão de que esses contratos atendiam os aspectos de competitividade no curto prazo, más se analisados por um longo período, poderiam trazer prejuízos, principalmente no que tange ao processo de fidelização e manutenção da carteira de clientes. (Alfa Consultoria, 2008)
A consultoria mencionou também a falta de motivação e comprometimento com resultados das equipes auxiliares (limpeza, carregamento, entrega, conferência e logística). Fato que era demonstrado no alto índice de absenteísmo e baixo índice de turnover (rotatividade).
De fato, 90% desse quadro consideravam-se desmotivados em função do tempo de trabalho e/ou de expectativas quanto à possibilidade de promoção.
Tanto a Força de Vendas quanto as Equipes Auxiliares consideravam que havia pouco comprometimento e trabalho em equipe na empresa. Fato comprovado após análise do número de devoluções e não conformidades no ciclo de vendas.
Visão, Missão e Valores da Regional Grande Vitória
A empresa não possuía formalmente visão, missão e valores. Aliás, essas implantações seriam feitas juntamente com certificações, que entre as quais merece destaque o PRODFOR.
PRODFOR - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores, representando uma ação conjunta com as principais empresas estabelecidas no Espírito Santo para promover o desenvolvimento e a qualificação de seus fornecedores. (PRODFOR, 2009)
Análise da Diretoria e Gerência
A Consultoria identificou certa resistência da Diretoria em admitir mudanças estruturais tanto do mercado automotivo quanto no segmento varejo de autopeças. Embora, tivesse ciência do baixo desempenho da empresa nesse nicho de mercado nos últimos anos e da perda de competitividade face á concorrência.
Vale destacar que, o grau de delegação e o tipo de controle exercido por parte da gerência seguiam os padrões do segmento de mercado, caracterizado como tradicional e centralizador.
A gerência em sua maioria era composta por indivíduos cujo nível acadêmico era 2ª grau (ensino médio). E o controle exercido aos subordinados se dava basicamente pela afinidade e/ou influência no grupo.
PRÁTICA ESTRATÉGICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
A Diretoria Executiva do Grupo delega as seguintes diretrizes para a Unidade Varejo da Gama Autopeças: Integrar o segmento de varejo com as demais Unidades Estratégicas de Negócios do Grupo; Fortalecer a relação entre o comércio e serviços de instalação e montagem de peças e acessórios; Reorganizar as carteiras de clientes, a fim de garantir mais dinamicidade e foco em segmentos estratégicos de clientes; Garantir mais autonomia do varejo nos contratos de negociações de aquisição e venda de mercadorias; Alinhar a sua Força de Vendas às tendências e inovações de mercado; Fornecer treinamento periódico e reciclagem para os membros da força de vendas; Instituir estratégias de marketing com foco no cliente; Implementar políticas de fidelização e captação de clientes; Minimizar custos e perdas;
A Unidade Varejo em consonância com as Diretrizes do Grupo passa a formalizar a partir de janeiro de 2009 as estratégias apontadas, bem como implementá-las e adaptá-las à nova realidade, tomando como base os seguintes princípios:
Valores que passam nortear as ações da Unidade Varejo: Buscar o crescimento contínuo e sustentável dos negócios com objetivo de geração e manutenção de emprego e renda. Além de prezar pela ética e transparência nas relações com clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores e sociedade;
Visão: Garantir ao cliente excelência dos seus produtos e serviços, visando um relacionamento contínuo e duradouro.
Missão, propósito ou filosofia: Fornecer peças, acessórios e serviços automotivos, priorizando a satisfação e realização do cliente, tendo como base à ética e o envolvimento no desafio de desenvolver colaboradores, parceiros, fornecedores e sociedade.
Objetivos da Unidade Varejo:
Fortalecimento e integração das Unidades Estratégicas de Negócios da empresa; Desenvolver clientes, fornecedores, parceiros e sociedade; Alinhar suas estratégias aos objetivos financeiros do Grupo com a finalidade de satisfazer as expectativas dos envolvidos; Liderança de mercado;
Metas para o varejo:
Melhoria de 10 pontos percentuais na competitividade do portfólio global de produtos. Provável impacto a ser causado: passar da 11º para a 5º posição no ranking das empresas mais competitivas no segmento de varejo de peças na região da Grande Vitória no ano de 2009; Redução de 12% no índice de avarias e perdas por manuseio inadequado. Impacto: redução para níveis aceitáveis de prejuízos no processamento e transporte de mercadorias; Ser reconhecida pela excelência de seus produtos e serviços. Impacto: Ser lembrada pelos consumidores como a principal empresa varejista de peças e acessórios da Região Metropolitana da Grande Vitória; Envolver 100% dos colaboradores e parceiros no desafio de oferecer um atendimento diferenciado ao cliente. Impacto: maximização da sinergia entre as operações da empresa e realização das expectativas do cliente; Redução de 30% no índice de devolução por não conformidade no processo de vendas. Provável impacto: 95% dos consumidores finais satisfeitos; Redução média de 10% na sazonalidade do volume de vendas do trimestre em relação ao subseqüente. Impacto: fortalecimento do capital de giro da empresa e da capacidade de investimento; Aumento de 30% nas negociações internas com a Unidade Serviços. Impacto: Aumento do consumo médio de peças e acessórios por veículo, maximização da competitividade do Grupo, ganho de escala, escopo e mobilidade de estoques.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS IMPLANTAÇÕES E ALOCAÇÕES PREVISTAS NO PLANO ESTRATÉGICO
A perda de mercado em relação à concorrência traduzida no déficit de crescimento em 2008 dava sinais claros de que o Grupo precisaria reformular suas estratégias de alcance mercadológico. Principalmente naqueles departamentos mais críticos.
O segmento de varejo foi o primeiro deles. O cenário desfavorável associado a distorções na sua estrutura organizacional o transformou num dos grandes responsáveis pelo baixo desempenho do Grupo no ano de 2008.
Identificados os problemas, era preciso atacá-los. Como a própria Diretoria mencionou. "Era preciso primeiramente colocar ordem na casa para depois agir".
Para acompanhar os ajustes e alocações nos processos internos da Unidade Varejo, a Diretoria Executiva contratou uma consultoria independente.
Os consultores consideravam que o Grupo visto sob uma ótica global havia passado por um crescimento significativo nos últimos 10 anos. Más a sua estrutura e processos não haviam acompanhado tal dinâmica. (Alfa Consultoria, 2008)
Principalmente no que tange a gestão de estoques, gestão de recursos humanos e gestão de compras. Além da falta de foco dos negócios propriamente dito.
Prova disso é que, alguns segmentos eram responsáveis por alavancar a competitividade da empresa no curto prazo, más quando projetados por um período mais extenso, caracterizavam-se por um ganho de custo exorbitante. Principalmente se fossem rateados com as demais operações. Era o caso dos serviços de Autocenter.
Outros isoladamente representavam potenciais geradores de receitas, somente se analisados no médio e longo prazo. Tais como Consultorias, Programas de relacionamento com clientes e fornecedores, entre outros.
Por isso, a diretoria resolveu acatar a sugestão dos consultores em dividir o Grupo em Unidades Estratégicas. A empresa passou a contar formalmente a partir de janeiro de 2009 com três Frentes de Negócios distintas, más operacionalmente interligadas. Sendo elas:
Unidade Varejo: passou a integrar as Vendas no balcão, Estandes de vendas e o Setor de telepeças (vendas de peças por telefone).
Unidade Serviços: Passou a agregar os setores de Instalação e Montagem de peças e acessórios e o Setor de pós-vendas.
Unidade Atacado: Manteve-se como a provedora das Vendas no atacado, das Relações corporativas e das Visitas técnicas, porém mais focada na sua atividade fim.
Entre as possíveis vantagens de tais mudanças, estariam: a potencialização de cada segmento sem necessariamente isolá-lo dos demais, o ganho de competitividade de cada Frente de Negócios, especialização e foco nas suas operações essenciais, entre outros.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS RELAÇÕES COM FORNECEDORES
A Diretoria passa a delegar mais poderes ao varejo para a aquisição de peças e acessórios de acordo com a sua demanda real, seja do distribuidor próprio e/ou de outros fornecedores mais competitivos.
Por outro lado, toda vez que o custo das aquisições externas ultrapassarem a meta projetada, o mesmo passa ser incorporado somente à estrutura de custos da Unidade pertencente, e não mais do Grupo.
A mesma regra passa a valer em negociações bem articuladas que por ventura garantam melhor competitividade. Esses ganhos deverão ser incorporados prioritariamente a Unidade pertencente, devendo assim ser responsáveis por gerar uma redução de custos na mercadoria vendida ou no serviço prestado.
Salienta-se que, as aquisições externas continuaram respeitando o critério de prioridade para fornecedores exclusivos previstos em contrato, além da ordem da cadeia produtiva.
De qualquer forma, passa a ser meta de todas as Frentes, a redução de custos, minimização de estoques e articulação com fornecedores, afim de que suas negociações sejam alinhadas aos objetivos da Unidade pertencente.
Os custos de obsolescência e perdas até então computados e retroativos às mercadorias "encalhadas" serão rateados com todo o Grupo até a data vigente.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS RELAÇÕES COM PARCEIROS
Em janeiro de 2009 foram encerrados os contratos de terceirização de prestação de serviços de instalação e montagem das peças e acessórios agregados às vendas. A Unidade Serviços ficará responsável por assumi-los pessoalmente nos locais onde os considera estratégicos. Caso contrário, a mesma incumbe-se de repassar para terceiros e controlar a sua concessão.
Os Centros Automotivos onde trabalham-se preferencialmente com veículos de pequeno e médio porte, passaram para o poder da própria empresa.
Para os serviços de logística (expedição, organização e entrega de mercadorias), até em então em poder do próprio Grupo, passa oficialmente a partir de Janeiro de 2009 para as mãos de empresas terceirizadas, devendo essas assumirem o compromisso de seguir as exigências de qualidade e operacionalidade previstos em contrato. O controle de cada uma fica na responsabilidade da unidade pertencente.
O varejo disponibilizará dentro de suas instalações estandes e gôndolas de distribuidores, assim como fechamento de parcerias com marcas fortes no mercado.
Destaque para o Programa de Relacionamento com uma das grandes fabricantes de pneus do mundo. Essa manterá um estande dentro das oficinas, oferecendo não só seus produtos, como também consultoria aos clientes.
Além disso, as lojas passarão a disponibilizar uma maior variedade de marcas, sobretudo peças similares.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
O Grupo reafirma a sua preocupação com o desempenho do seu quadro de mão-de-obra, o que só seria possível com a sua profissionalização e especialização.
Para isso, precisaram transferir para terceiras aquelas atividades que não agregavam valor (como era o caso da organização, expedição e carregamento) e incorporar outras que ao longo do tempo tornaram-se estratégicas (a exemplo os serviços de montagem e instalação dos itens).
Para acompanhar essas mudanças, o setor de Recursos Humanos dedicou especial atenção na divulgação e conscientizarão quanto à nova proposta empresarial.
Os intensos treinamentos da Unidade Serviços e Varejo foram prioridades no primeiro momento. Não poderiam ficar de fora os prestadores de serviços, parceiros e fornecedores. Aliás, nas negociações com esses últimos, foram mantidas cláusulas que garantissem sinergia entre seus objetivos e a nova Política Empresarial.
No que se refere à requalificação, treinamento e capacitação de mão-de-obra para atividades cernes do varejo/serviços (gerência, força de vendas e manutenção), foram mantidos os antigos funcionários. Porém incorporados a novos membros.
O aumento de quadro na Unidade Varejo não ultrapassou 20%. Porém foram redimensionados e substituídos alguns indivíduos. A novidade é que os setores de Pós-venda e Televendas passaram a ficar mais próximos ao Setor de montagem e instalação, de modo a estreitar suas relações de aprendizado.
Definiu-se ainda uma comissão de profissionais da Unidade Atacado que passa agora a serem responsáveis por articular junto aos fornecedores e disponibilizar treinamentos periódicos juntamente com o setor de Recursos Humanos sobre as novidades e tendências de mercado para todo o Grupo.
No que se refere à abordagem no balcão, passa a ser segmentada em vendas de pessoa jurídica e de pessoa física. Além disso, serão disponibilizados funcionários especialistas em determinadas marcas e modelos para prestar consultorias internas e externas sobre problemas específicos (motores, caixas de marchas, parte elétrica, entre outros).
CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROGRAMA DE CAPTAÇÃO, FIDELIZAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS CARTEIRAS DE CLIENTES
A empresa tem ciência da dificuldade em fidelizar clientes no varejo. Más como a própria gerência ressaltou. "o processo de relacionamento duradouro com clientes não deve constituir num meio, más o fim de qualquer estratégia", ou seja, é conseqüência de atributos que ao longo do tempo superam o valor do produto e as expectativas do consumidor final.
De qualquer forma, as ações devem ser tomadas com foco no seu principal alvo. O cliente. (Alfa Consultoria, 2008) No primeiro momento, a Unidade Varejo em consonância com a Unidade serviço decidiu combater as principais fragilidades na relação empresa-cliente.
Entre elas, a sazonalidade, a baixa freqüência de compra por cliente e a falta de flexibilidade na prestação de serviços.
O varejo passa a focar no desafio de trazer o cliente em determinados períodos do ano em que a quantidade de recursos disponíveis na economia são escassos.
Anteriormente tinha-se ciência que a venda casada de peças e serviços seria uma saída para períodos de desaquecimento do comércio. Porém não conseguia-se consolidar tal estratégia devido à dissonância entre seus objetos e os dos seus prestadores de serviços diretos.
Sabia-se que, nos períodos que a sazonalidade era alta nas vendas, o setor de serviços também acompanhava a mesma tendência e vice-e-versa.
Por exemplo, nos fins de ano em que a quantidade de capital circulando tende a ser maior, os clientes buscam com mais intensidade a revisão preventiva do seu veículo. O que demanda mão-de-obra capacitada.
Nesse período, os produtos mais comercializados são de conveniência (acessórios, filtros, óleos lubrificantes, reparos de freios, mangueiras, velas, entre outros). Como se sabe, a natureza dessa venda se caracteriza como sendo a vista, de alto volume, porém baixa rentabilidade.
Por outro lado, nos períodos entre janeiro e maio; setembro até novembro, a venda de implementos mais específicos (reparos para motores, caixas de marchas, latarias e tintas) tendem a aquecer-se. Por outro lado, as operações a prazo disparavam e junto delas a inadimplência e a escassez de serviços para o Autocenter.
Mudada a estrutura da empresa, foi definido então que nos períodos de alta estação, aumentam-se o quadro de serviços de Autocenter, más sem oferecer grandes promoções nas mercadorias vendidas.
Já no período de baixa estação, passa a utilizar-se desse quadro ocioso de mão-de-obra de montagem e instalação, para atender com prestação de serviço de vendas casadas e promoções. Compensando em ganho de escala quaisquer defasagens no volume de produtos vendidos. Exemplo: na compra do kit de amortecedores pagos à vista, o cliente passa a ter direito a descontos no serviço de alinhamento e balanceamento.
Aliado a isso, intensificou-se nesse período as parcerias e visitas junto aquelas oficinas e centros automotivos que oferecem serviços mais específicos e mais complexos. Como manutenção de motores, lanternagem e pintura.
Por outro lado, para que essa estratégia funcionasse eficazmente, foi preciso facilitar condições e prazos de pagamentos. Além de ações intensivas de marketing.
Por isso a empresa buscou diversificar as condições de pagamento, além de buscar nos bancos e financeiras parcerias mais sólidas de crédito.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS AÇÕES DE MARKETING
Para elevar o desempenho dos seus produtos e serviços, era preciso que os fornecedores, parceiros e clientes tivessem conhecimento dos benefícios possíveis de serem agora alcançados. Mais que isso, era necessário despertar interesses positivos quanto à nova proposta comercial da Unidade.
Daí a importância de uma estratégia marketing querente e adaptada ao segmento alvo. Sabe-se que para uma campanha de marketing bem sucedida é preciso no mínimo um posicionamento claro da empresa sobre qual segmento atingir e quais atributos evidenciar.
Resolvidas às pendências de alocações e adaptações internas, a Unidade Varejo procurou focar no segmento de veículos de pequeno e médio porte (populares, utilitários e esportivos) cujas marcas tivessem representante de peças no Brasil.
E principalmente, voltou sua atenção para os indivíduos alimentadores da cadeia (consumidor final, oficinas mecânicas e centros automotivos).
Foram eleitos pela Alfa Consultoria, juntamente com a Diretoria da Unidade Varejo como principais atributos a serem evidenciados nas campanhas de marketing do próximo ano: 1º Localização; 2º Disposição da mercadoria/serviço e/ou a possibilidade de consegui-la no menor tempo possível; 4º Atendimento; 4º Preço/Condição de pagamento; 5º Confiabilidade.
O plano piloto foi implantado na Região da Grande Vitória. A empresa já tinha o hábito de publicar semanalmente em anúncios de jornais. Porém sem um foco específico quanto ao público a se atingir.
A partir de janeiro de 2009 passam a publicar semanalmente nos jornais de grande circulação e em cadernos especializados os anúncios relativos a novidades, promoções de peças, acessórios e serviços. Em parceria com fabricantes e distribuidores. Aliado a isso, cerca de dez outdors foram fixados em pontos estratégicos para dar sustentação a campanha.
Nomeou-se ainda um responsável pelas Relações Púbicas e por acompanhar o resultado da campanha no ano de 2009.
CONCLUSÃO
O objetivo desse estudo foi intensificar as oportunidades de mercado para o segmento varejista da empresa Gama Autopeças Ltda, fazendo uso dos instrumentos da Administração Estratégica orientada para o mercado.
A metodologia utilizada foi considerada adequada, posto que, permitiu analisar o ambiente interno e externo nesta empresa, definindo sólidos parâmetros para a tomada de decisões.
No que se refere ao problema de pesquisa, ele foi particularmente elaborado para evidenciar a importância do Planejamento Estratégico como instrumento para singularizar oportunidades de mercado.
A partir dos estudos realizados e tomando como base o referencial teórico, pode-se verificar de maneira ampla que as mudanças no cenário político, econômico e social brasileiro têm forçado as empresas a modernizar e ajustar a sua estrutura interna às expectativas do consumidor.
Até 2008, a Gama Autopeças fazia parte da unanimidade estatística do setor capixaba. Conforme pesquisa publicada pelo SEBRAE/ES em março de 2009, onde 59,8% declaravam não possuir Planejamento Estratégico, 68% afirmaram não efetuar nenhum tipo de pesquisa de pós vendas, 59 % não realizavam divulgação da loja nem dos produtos. Além do mais, 41,1% declaram nunca terem efetuado promoções, 37,3 % apenas disseram realizar esporadicamente. (Ver gráficos 3 ao 5 em Anexo).
O primeiro passo para a mudança desse paradigma foi identificar e eliminar aquelas atividades que não agregavam valor ao produto. Por outro lado, foram incorporadas outras que ao longo dos anos tornaram-se estratégicas.
Posteriormente, dividiu-se o Grupo em Frentes de Negócios estabelecendo claramente políticas e programas adaptados a cada Unidade. Definiu-se ainda missão, objetivos e metas a serem alcançadas individual e coletivamente. Para isso, precisou envolver todos os colaboradores, parceiros, fornecedores e interessados na nova proposta empresarial.
A Unidade Varejo passou a partir de janeiro de 2009 a basear-se num Plano de Ação orientado para o Mercado. Em âmbito macro buscou-se segmentar a empresa, elevar o desempenho das operações cernes e auxiliares consolidando-as com as demais Frentes de Negócios.
Vale destacar que, a diretriz orientadora para o varejo baseou-se no princípio de exploração do negócio minimizando investimentos. A estratégia adotada foi a diversificação do âmbito de atuação da empresa
Se analisados os aspectos micro. Buscou-se maior sinergia com a Unidade Serviços. De forma que essa passaria a representar mais do que uma possibilidade de aquecimento vertical na demanda. Seria o marco para a oportunidade de agregação de valor entre o comércio de peças e prestação de serviços.
As estratégias adotadas focaram nos principais fomentadores do varejo de autopeças e serviços. O consumidor final e as oficinas autônomas.
Para isso foi preciso interferir nas principais variáveis que compõem o elo da cadeia de valores desses indivíduos. Entre elas: as relações com fornecedores e parceiros, a sua política de recursos humanos, o programa de captação, fidelização e manutenção das carteiras de clientes e o programa de marketing.
Cumpre esclarecer que, se antes havia um foco indefinido (Varejo, Centro Automotivo e/ou autopeças). Com a segmentação da empresa, cada atividade fora transferida para mãos de especialistas (expertise). Seja mão-de-obra da própria empresa ou terceirizada. Ficando em poder da Unidade Varejo as Vendas no balcão, Estandes de vendas e o Serviço de telepeças.
Os primeiros resultados obtidos revelaram com clareza a importância dos Planos de Ajustes Internos mediante cenários desfavoráveis, assim como desdobramentos positivos da utilização de estudos de mercado focados na busca e/ou intensificação de oportunidades. Além da reformulação de processos, impactando diretamente na maximização da produtividade e na abertura para mudanças no portfólio de produtos/serviços.
Entre os primeiros resultados extraídos merece especial atenção: a expressiva recuperação nas vendas no varejo, o combate a sazonalidade, às operações de riscos. Sem falar do maior envolvimento e integração do quadro de mão-de-obra.
Desse modo pode-se concluir que, a utilização de instrumentos da Administração Estratégica como forma de intensificar oportunidades de mercado é notoriamente eficaz, uma vez que, não só baliza a tomada de decisões, como também indica tendências e oportunidades latentes. Mesmo diante de cenários desfavoráveis.
Destaca-se ainda que, intensificar oportunidades no varejo de autopeças está diretamente associado à identificação e satisfação das necessidades do seu público alvo, à redução de custos (sobretudo aqueles ligados obsolescência de estoques e perdas por manuseio inadequado), à eliminação de atividades que não agregam ou passaram a não mais agregar valor ao portfólio de negócios. Por outro lado, a incorporação de elementos que podem vir a ser estratégicos no médio e longo prazo.
O que só é possível graças à utilização da Administração Estratégica voltada para o mercado, associada à valorização do Capital Intelectual.
REFERÊNCIAS
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As empresas capixaba atuantes no mercado varejista de autopeças passaram a sentir o peso das mudanças política, econômica e social vividas nas últimas décadas. A abertura do mercado automobilístico brasileiro, o fortalecimento do poder de barganha dos fornecedores e as mudanças no comportamento de consumo têm obrigado essas Organizações a repensarem seus processos internos e a forma de enfrentarem as mudanças no cenário externo. Nesse sentido, torna-se necessário formular Planos Estratégicos ajustados à dinâmica de mercado. Principalmente focados em evidenciar atributos que de fato agregam valor para o seu público alvo. Para sanar as inquietudes expostas, levantou-se a seguinte questão: Como intensificar oportunidades de mercado para o segmento varejista da Gama Auto Peças Ltda através da Administração Estratégica?
OBJETIVOS
Para responder à problemática dessa pesquisa, optou-se pelos seguintes objetivos:
Objetivo Geral
Intensificar oportunidades de mercado para o segmento varejista da Gama Autopeças Ltda, levando-se em consideração a sua estrutura interna e o cenário econômico vigente. Por meio da aplicação dos instrumentos da Administração Estratégica.
Objetivos Específicos
Apontar as adaptações ocorridas na estrutura da empresa para alavancar o desempenho o portfólio de varejo nos últimos anos; Mapear o comportamento de consumo desse segmento; Analisar o ambiente interno e externo, antecipando-se às oportunidades e ameaças, com base nos seus pontos fortes e fracos; Estreitar o relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores; Coordenar as orientações, decisões e ações estratégicas visando à determinação de um desempenho superior da empresa no longo prazo; Integrar o seu Capital Humano com as estratégias de negócios do Grupo; Instituir métodos de avaliação e de controle da eficácia das estratégias adotadas;Ajustar a demanda; Reduzir custos; Ampliar o seu portfólio de clientes;
JUSTIFICATIVA
O segmento varejista de autopeças no Brasil adquiriu um novo caráter nas últimas décadas. Fato que ficou mais visível com a última crise mundial, afetando a demanda por produtos e serviços. O que alterou o sentido da compra, e consequentemente, o modo de proceder dos consumidores.
Além do custo para manter e captar novos clientes. Sem necessariamente ficar refém de concessões como promoções, descontos e pacotes.
Surge como alternativa intensificar as relações comerciais com clientes, parceiros e fornecedores. Mais que isso, aprimorar as suas estratégias de alcance de mercado, alinhando-as com suas operações essenciais.
Caracterização da empresa:
Na década de 70 do século passado sobre o contexto da Ditadura Militar, o mercado de autopeças, assim como o automobilístico viveu momentos positivos no Brasil. O milagre econômico e a criação dos Grandes Projetos no estado do ES foram propulsores desse desenvolvimento.
Fato que não alcançou maior dimensão devido à Primeira Crise do Petróleo. O que obrigaria o governo barrar as importações por meio de aumentos sucessivos de alíquotas. (SEBRAE, 2009)
Mesmo assim, até meados da década de 80 o crescimento nacional do setor foi exponencial. Todavia, os choques do petróleo e a intensificação das políticas protecionistas limitaram avanços mais significativos.
O final da década de 80 e inicio dos anos 90 foram marcados por profundas transformações no âmbito político e econômico. Entre as quais, as inúmeras tentativas de estabilização da moeda e a abertura do mercado brasileiro. Iniciada no Governo Sarney e consolidada no Governo Collor.
Nos anos que se seguiram, o Plano Real foi responsável por equilibrar a inflação e liberalizar as importações. Já no Governo Lula, o mercado demonstraria certo equilíbrio e maturidade. Fato marcante nesse período foi à expansão do crédito e o aumento do consumo interno.
Destaque também nessa nova era para a participação do capital externo como majoritário, tanto na base da cadeia produtiva, quanto na revenda final de peças. Além da pressão fiscal reflexo da adesão capixaba ao regime de substituição tributária e a pulverização de veículos e peças importados. (SEBRAE/ES, 2009)
Regional Grande Vitória
Nos últimos anos a evolução do setor de autopeças no Brasil seguiu a tendência da venda de veículos novos. Em contrapartida, as empresas isoladas foram mais sensíveis às mudanças conjunturais do período.
Essas mudanças nos últimos anos foram decorrentes da conjuntura econômica que levaria o Governo a tomar ações mais rígidas de proteção contra importações e incentivos para a compra de veículos novos e semi-novos. Mesmo assim, foi inevitável um choque nas vendas.
As Instituições ligadas ao Governo foram mais otimistas nas suas constatações:
No que se refere ao ano de 2008 em relação a 2007 apresentou um ganho de produtividade de (22,7%), nas vendas internas (26,2%), no total de vendas (21,6%) e na frota circulante (16,6%). A produção se concentra no estado de São Paulo (71,2%) e os demais estados contribuem com 28,8%. (SEBRAE/ES, 2009, p. 4)
De qualquer maneira, essa dinâmica tem uma influência direta no varejo de peças de reposição, uma vez que, ao efetuar a troca nas concessionárias os consumidores lançam no mercado automóvel usados.
Esses bens constituem um mercado em franca expansão para as empresas de autopeças. Por outro lado, o setor passa a caracterizar-se pela sensibilidade a preços e condições de pagamento.
As vendas no varejo da Regional Grande Vitória representaram 56% da sua receita interna e 38% do faturamento do Grupo, quando considerada a média dos últimos quatro anos (2004-2008).
Todavia, esse percentual vem caindo substancialmente em função da perda de mercado para os concorrentes e de mudanças no comportamento de consumo.
As oficinas autônomas, importantes parceiras do varejo, passaram a não mais priorizar a revenda de peças e acessórios, dando a opção aos clientes de buscarem orçamento e efetuarem a compra onde acharem conveniente. Isso lhes poupa tempo, futuros incômodos com garantias e peças com defeitos de fábrica. Além de especializarem-se somente em serviços.
O cliente por sua vez, tem opção de cotar preços e/ou optar pela compra agregada ao serviço, no caso dos mais tradicionais. De qualquer forma, o serviço agregado à venda fica em média 10% mais caro.
Em períodos de crise econômica, os consumidores tendem a decidir por aquelas empresas que oferecem produto/serviços a preços mais competitivos e/ou condições de pagamento mais acessíveis.
Outro fato que merece destaque é que, no caso do varejo de peças automotivas, existe uma sazonalidade alta no primeiro trimestre do ano em relação ao último. Fato que pode ser explicado pela variação de recursos disponíveis na economia.
Normalmente nos períodos que sucedem ao recebimento do 13º salário (setembro e dezembro) são caracterizados pelo aquecimento das vendas.
O inverso acontece no inicio e meados do ano, fase em que a incidência de impostos e taxas (IPVA, taxa de condomínio), acaba por tornar-se prioridade no orçamento familiar.
ESTUDO DE CASO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA REGIONAL GRANDE VITÓRIA
Até 2006 as aquisições de mercadorias eram centralizadas por sua Distribuidora, para posteriormente serem deslocadas para as outras lojas.
Após a contratação de uma consultoria independente em 2007, foi identificado que, a empresa possuía um volume muito alto de estoque obsoleto. E o que é pior, seu principal mercado, o varejista, chegara a um estágio de maturidade.
A quantidade de reposição anual de peças por unidade de veículo havia se tornado menos intensa. O tempo de vida útil dos produtos e a concorrência com outros estados são bons exemplos dessa problemática.
O processo de renovação de frota foi responsável pela especialização da oferta de peças, profissionais e do comércio. (SEBRAE, 1999). O que talvez explicasse a queda no desempenho da empresa nesse segmento nos últimos anos.
Más esses motivos por si só não respondiam as indagações da gerência. Foi identificado ainda que, o custo da mercadoria vendida era alto, se comparados com a concorrência. Isso em função do baixo giro de um número exorbitante de itens, e por outro lado, alto giro para modelos mais novos.
Soma-se a isso, a adesão do Estado do ES ao protocolo de ICMS 24, referente à tributação sob o Regime de Substituição Tributária com São Paulo, cujos efeitos dar-se-iam a partir de 01-08-09.
Antes, as empresas varejistas de autopeças com sede no estado do ES que mantinham relações comerciais com São Paulo tinham a opção de postergar o recolhimento de ICMS para o caso de alguns produtos.
Isso dava um fôlego ao caixa dessas empresas, uma vez que, o Imposto era recolhido na revenda da mercadoria. Posteriormente passaria a ser recolhido no ato da compra de abastecimento de estoques.
Se por um lado essa medida passou a equilibrar os custos com tributação dos concorrentes, uma vez que combatia a sonegação. Por outro, elevava os riscos do investimento, já que os transferia para os revendedores.
Pois passava a desconsiderar perdas por obsolescência, furtos, avarias, entre outros.
Sem falar na tendência de arroxo na vendas a prazo, principalmente para àquelas empresas que ofereciam crédito próprio como diferencial de mercado, como era o caso do varejo da empresa.
Surge como desafio ajustar a demanda, reduzir custos e manter e ampliar o seu portfólio de varejo em meio a mudanças profundas de mercado.
Cultura empresarial da Regional Grande Vitória
A empresa de caráter familiar ostentava certa tranqüilidade e inércia face às mudanças e inovações do mercado.
Fato que se traduzia numa cultura tradicionalista empregada: Carência de Políticas de Recursos Humanos, Política ineficaz de compras e de Gestão de estoques; Política ineficaz de Marketing e a necessidade de laços mais intensos com clientes e parceiros.
A saber, foi identificado que 10% dos itens em estoques que mais giravam eram responsáveis por acima de 40% do volume de vendas no varejo. Por outro lado, a sua margem de lucratividade não ultrapassava 3,5 %.
No que tange a Política de Recursos Humanos, por exemplo, reconheceu-se que a sua Força de Vendas possuía em média mais de 10 anos de carreira. Normalmente, as competências adquiridas pelos funcionários eram frutos da experiência ao longo dos anos. Ou seja, o indivíduo começava desempenhando tarefas básicas e seu auge de promoção profissional era o cargo de Balconista.
As contratações e promoções eram feitas com base no caráter pessoal, sem nenhuma aplicação de técnicas de Recursos Humanos para identificação de competências específicas para determinados cargos.
Análise das operações essenciais da Regional Grande Vitória
As vendas efetuadas no balcão não tinham um caráter de segmentação. Eram feitas aleatoriamente sem respeitar critérios de carteira, ou qualquer outro. O atendimento por telefone confundia-se e coincidia-se com aqueles que dependiam de uma abordagem pessoal.
Por essa falta de especialização, os profissionais de vendas consideravam-se quase sempre desatualizados em relação às novidades de mercado.
Já os serviços de instalação e montagens das peças e acessórios eram desempenhados por empresas terceirizadas dentro do espaço físico agregado as lojas. Os contratos de concessão terminariam o seu longo ciclo de duração em janeiro de 2009.
Até então, elas detinham o direito de prestação de serviços e em contra partida adquiriam peças exclusivamente do Grupo a uma margem de 15% abaixo do que normalmente era vendido. Essa margem oscilava de acordo com o volume de serviços prestados ou pela quantidade de peças adquiridas.
Embora essas empresas utilizassem a logomarca do Grupo, suas estratégias e seus custos não eram rateados com as operações de vendas. Se por um lado o segmento de varejo privilegiava-se do fato de oferecer um preço mais competitivo do que os demais Centros Automotivos, por outro, deixava a desejar no quesito qualidade, eficácia e comprometimento com resultados de longa duração.
Após minuciosa avaliação da relação custo benefício, chegou-se a conclusão de que esses contratos atendiam os aspectos de competitividade no curto prazo, más se analisados por um longo período, poderiam trazer prejuízos, principalmente no que tange ao processo de fidelização e manutenção da carteira de clientes. (Alfa Consultoria, 2008)
A consultoria mencionou também a falta de motivação e comprometimento com resultados das equipes auxiliares (limpeza, carregamento, entrega, conferência e logística). Fato que era demonstrado no alto índice de absenteísmo e baixo índice de turnover (rotatividade).
De fato, 90% desse quadro consideravam-se desmotivados em função do tempo de trabalho e/ou de expectativas quanto à possibilidade de promoção.
Tanto a Força de Vendas quanto as Equipes Auxiliares consideravam que havia pouco comprometimento e trabalho em equipe na empresa. Fato comprovado após análise do número de devoluções e não conformidades no ciclo de vendas.
Visão, Missão e Valores da Regional Grande Vitória
A empresa não possuía formalmente visão, missão e valores. Aliás, essas implantações seriam feitas juntamente com certificações, que entre as quais merece destaque o PRODFOR.
PRODFOR - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores, representando uma ação conjunta com as principais empresas estabelecidas no Espírito Santo para promover o desenvolvimento e a qualificação de seus fornecedores. (PRODFOR, 2009)
Análise da Diretoria e Gerência
A Consultoria identificou certa resistência da Diretoria em admitir mudanças estruturais tanto do mercado automotivo quanto no segmento varejo de autopeças. Embora, tivesse ciência do baixo desempenho da empresa nesse nicho de mercado nos últimos anos e da perda de competitividade face á concorrência.
Vale destacar que, o grau de delegação e o tipo de controle exercido por parte da gerência seguiam os padrões do segmento de mercado, caracterizado como tradicional e centralizador.
A gerência em sua maioria era composta por indivíduos cujo nível acadêmico era 2ª grau (ensino médio). E o controle exercido aos subordinados se dava basicamente pela afinidade e/ou influência no grupo.
PRÁTICA ESTRATÉGICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
A Diretoria Executiva do Grupo delega as seguintes diretrizes para a Unidade Varejo da Gama Autopeças: Integrar o segmento de varejo com as demais Unidades Estratégicas de Negócios do Grupo; Fortalecer a relação entre o comércio e serviços de instalação e montagem de peças e acessórios; Reorganizar as carteiras de clientes, a fim de garantir mais dinamicidade e foco em segmentos estratégicos de clientes; Garantir mais autonomia do varejo nos contratos de negociações de aquisição e venda de mercadorias; Alinhar a sua Força de Vendas às tendências e inovações de mercado; Fornecer treinamento periódico e reciclagem para os membros da força de vendas; Instituir estratégias de marketing com foco no cliente; Implementar políticas de fidelização e captação de clientes; Minimizar custos e perdas;
A Unidade Varejo em consonância com as Diretrizes do Grupo passa a formalizar a partir de janeiro de 2009 as estratégias apontadas, bem como implementá-las e adaptá-las à nova realidade, tomando como base os seguintes princípios:
Valores que passam nortear as ações da Unidade Varejo: Buscar o crescimento contínuo e sustentável dos negócios com objetivo de geração e manutenção de emprego e renda. Além de prezar pela ética e transparência nas relações com clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores e sociedade;
Visão: Garantir ao cliente excelência dos seus produtos e serviços, visando um relacionamento contínuo e duradouro.
Missão, propósito ou filosofia: Fornecer peças, acessórios e serviços automotivos, priorizando a satisfação e realização do cliente, tendo como base à ética e o envolvimento no desafio de desenvolver colaboradores, parceiros, fornecedores e sociedade.
Objetivos da Unidade Varejo:
Fortalecimento e integração das Unidades Estratégicas de Negócios da empresa; Desenvolver clientes, fornecedores, parceiros e sociedade; Alinhar suas estratégias aos objetivos financeiros do Grupo com a finalidade de satisfazer as expectativas dos envolvidos; Liderança de mercado;
Metas para o varejo:
Melhoria de 10 pontos percentuais na competitividade do portfólio global de produtos. Provável impacto a ser causado: passar da 11º para a 5º posição no ranking das empresas mais competitivas no segmento de varejo de peças na região da Grande Vitória no ano de 2009; Redução de 12% no índice de avarias e perdas por manuseio inadequado. Impacto: redução para níveis aceitáveis de prejuízos no processamento e transporte de mercadorias; Ser reconhecida pela excelência de seus produtos e serviços. Impacto: Ser lembrada pelos consumidores como a principal empresa varejista de peças e acessórios da Região Metropolitana da Grande Vitória; Envolver 100% dos colaboradores e parceiros no desafio de oferecer um atendimento diferenciado ao cliente. Impacto: maximização da sinergia entre as operações da empresa e realização das expectativas do cliente; Redução de 30% no índice de devolução por não conformidade no processo de vendas. Provável impacto: 95% dos consumidores finais satisfeitos; Redução média de 10% na sazonalidade do volume de vendas do trimestre em relação ao subseqüente. Impacto: fortalecimento do capital de giro da empresa e da capacidade de investimento; Aumento de 30% nas negociações internas com a Unidade Serviços. Impacto: Aumento do consumo médio de peças e acessórios por veículo, maximização da competitividade do Grupo, ganho de escala, escopo e mobilidade de estoques.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS IMPLANTAÇÕES E ALOCAÇÕES PREVISTAS NO PLANO ESTRATÉGICO
A perda de mercado em relação à concorrência traduzida no déficit de crescimento em 2008 dava sinais claros de que o Grupo precisaria reformular suas estratégias de alcance mercadológico. Principalmente naqueles departamentos mais críticos.
O segmento de varejo foi o primeiro deles. O cenário desfavorável associado a distorções na sua estrutura organizacional o transformou num dos grandes responsáveis pelo baixo desempenho do Grupo no ano de 2008.
Identificados os problemas, era preciso atacá-los. Como a própria Diretoria mencionou. "Era preciso primeiramente colocar ordem na casa para depois agir".
Para acompanhar os ajustes e alocações nos processos internos da Unidade Varejo, a Diretoria Executiva contratou uma consultoria independente.
Os consultores consideravam que o Grupo visto sob uma ótica global havia passado por um crescimento significativo nos últimos 10 anos. Más a sua estrutura e processos não haviam acompanhado tal dinâmica. (Alfa Consultoria, 2008)
Principalmente no que tange a gestão de estoques, gestão de recursos humanos e gestão de compras. Além da falta de foco dos negócios propriamente dito.
Prova disso é que, alguns segmentos eram responsáveis por alavancar a competitividade da empresa no curto prazo, más quando projetados por um período mais extenso, caracterizavam-se por um ganho de custo exorbitante. Principalmente se fossem rateados com as demais operações. Era o caso dos serviços de Autocenter.
Outros isoladamente representavam potenciais geradores de receitas, somente se analisados no médio e longo prazo. Tais como Consultorias, Programas de relacionamento com clientes e fornecedores, entre outros.
Por isso, a diretoria resolveu acatar a sugestão dos consultores em dividir o Grupo em Unidades Estratégicas. A empresa passou a contar formalmente a partir de janeiro de 2009 com três Frentes de Negócios distintas, más operacionalmente interligadas. Sendo elas:
Unidade Varejo: passou a integrar as Vendas no balcão, Estandes de vendas e o Setor de telepeças (vendas de peças por telefone).
Unidade Serviços: Passou a agregar os setores de Instalação e Montagem de peças e acessórios e o Setor de pós-vendas.
Unidade Atacado: Manteve-se como a provedora das Vendas no atacado, das Relações corporativas e das Visitas técnicas, porém mais focada na sua atividade fim.
Entre as possíveis vantagens de tais mudanças, estariam: a potencialização de cada segmento sem necessariamente isolá-lo dos demais, o ganho de competitividade de cada Frente de Negócios, especialização e foco nas suas operações essenciais, entre outros.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS RELAÇÕES COM FORNECEDORES
A Diretoria passa a delegar mais poderes ao varejo para a aquisição de peças e acessórios de acordo com a sua demanda real, seja do distribuidor próprio e/ou de outros fornecedores mais competitivos.
Por outro lado, toda vez que o custo das aquisições externas ultrapassarem a meta projetada, o mesmo passa ser incorporado somente à estrutura de custos da Unidade pertencente, e não mais do Grupo.
A mesma regra passa a valer em negociações bem articuladas que por ventura garantam melhor competitividade. Esses ganhos deverão ser incorporados prioritariamente a Unidade pertencente, devendo assim ser responsáveis por gerar uma redução de custos na mercadoria vendida ou no serviço prestado.
Salienta-se que, as aquisições externas continuaram respeitando o critério de prioridade para fornecedores exclusivos previstos em contrato, além da ordem da cadeia produtiva.
De qualquer forma, passa a ser meta de todas as Frentes, a redução de custos, minimização de estoques e articulação com fornecedores, afim de que suas negociações sejam alinhadas aos objetivos da Unidade pertencente.
Os custos de obsolescência e perdas até então computados e retroativos às mercadorias "encalhadas" serão rateados com todo o Grupo até a data vigente.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS RELAÇÕES COM PARCEIROS
Em janeiro de 2009 foram encerrados os contratos de terceirização de prestação de serviços de instalação e montagem das peças e acessórios agregados às vendas. A Unidade Serviços ficará responsável por assumi-los pessoalmente nos locais onde os considera estratégicos. Caso contrário, a mesma incumbe-se de repassar para terceiros e controlar a sua concessão.
Os Centros Automotivos onde trabalham-se preferencialmente com veículos de pequeno e médio porte, passaram para o poder da própria empresa.
Para os serviços de logística (expedição, organização e entrega de mercadorias), até em então em poder do próprio Grupo, passa oficialmente a partir de Janeiro de 2009 para as mãos de empresas terceirizadas, devendo essas assumirem o compromisso de seguir as exigências de qualidade e operacionalidade previstos em contrato. O controle de cada uma fica na responsabilidade da unidade pertencente.
O varejo disponibilizará dentro de suas instalações estandes e gôndolas de distribuidores, assim como fechamento de parcerias com marcas fortes no mercado.
Destaque para o Programa de Relacionamento com uma das grandes fabricantes de pneus do mundo. Essa manterá um estande dentro das oficinas, oferecendo não só seus produtos, como também consultoria aos clientes.
Além disso, as lojas passarão a disponibilizar uma maior variedade de marcas, sobretudo peças similares.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
O Grupo reafirma a sua preocupação com o desempenho do seu quadro de mão-de-obra, o que só seria possível com a sua profissionalização e especialização.
Para isso, precisaram transferir para terceiras aquelas atividades que não agregavam valor (como era o caso da organização, expedição e carregamento) e incorporar outras que ao longo do tempo tornaram-se estratégicas (a exemplo os serviços de montagem e instalação dos itens).
Para acompanhar essas mudanças, o setor de Recursos Humanos dedicou especial atenção na divulgação e conscientizarão quanto à nova proposta empresarial.
Os intensos treinamentos da Unidade Serviços e Varejo foram prioridades no primeiro momento. Não poderiam ficar de fora os prestadores de serviços, parceiros e fornecedores. Aliás, nas negociações com esses últimos, foram mantidas cláusulas que garantissem sinergia entre seus objetivos e a nova Política Empresarial.
No que se refere à requalificação, treinamento e capacitação de mão-de-obra para atividades cernes do varejo/serviços (gerência, força de vendas e manutenção), foram mantidos os antigos funcionários. Porém incorporados a novos membros.
O aumento de quadro na Unidade Varejo não ultrapassou 20%. Porém foram redimensionados e substituídos alguns indivíduos. A novidade é que os setores de Pós-venda e Televendas passaram a ficar mais próximos ao Setor de montagem e instalação, de modo a estreitar suas relações de aprendizado.
Definiu-se ainda uma comissão de profissionais da Unidade Atacado que passa agora a serem responsáveis por articular junto aos fornecedores e disponibilizar treinamentos periódicos juntamente com o setor de Recursos Humanos sobre as novidades e tendências de mercado para todo o Grupo.
No que se refere à abordagem no balcão, passa a ser segmentada em vendas de pessoa jurídica e de pessoa física. Além disso, serão disponibilizados funcionários especialistas em determinadas marcas e modelos para prestar consultorias internas e externas sobre problemas específicos (motores, caixas de marchas, parte elétrica, entre outros).
CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROGRAMA DE CAPTAÇÃO, FIDELIZAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS CARTEIRAS DE CLIENTES
A empresa tem ciência da dificuldade em fidelizar clientes no varejo. Más como a própria gerência ressaltou. "o processo de relacionamento duradouro com clientes não deve constituir num meio, más o fim de qualquer estratégia", ou seja, é conseqüência de atributos que ao longo do tempo superam o valor do produto e as expectativas do consumidor final.
De qualquer forma, as ações devem ser tomadas com foco no seu principal alvo. O cliente. (Alfa Consultoria, 2008) No primeiro momento, a Unidade Varejo em consonância com a Unidade serviço decidiu combater as principais fragilidades na relação empresa-cliente.
Entre elas, a sazonalidade, a baixa freqüência de compra por cliente e a falta de flexibilidade na prestação de serviços.
O varejo passa a focar no desafio de trazer o cliente em determinados períodos do ano em que a quantidade de recursos disponíveis na economia são escassos.
Anteriormente tinha-se ciência que a venda casada de peças e serviços seria uma saída para períodos de desaquecimento do comércio. Porém não conseguia-se consolidar tal estratégia devido à dissonância entre seus objetos e os dos seus prestadores de serviços diretos.
Sabia-se que, nos períodos que a sazonalidade era alta nas vendas, o setor de serviços também acompanhava a mesma tendência e vice-e-versa.
Por exemplo, nos fins de ano em que a quantidade de capital circulando tende a ser maior, os clientes buscam com mais intensidade a revisão preventiva do seu veículo. O que demanda mão-de-obra capacitada.
Nesse período, os produtos mais comercializados são de conveniência (acessórios, filtros, óleos lubrificantes, reparos de freios, mangueiras, velas, entre outros). Como se sabe, a natureza dessa venda se caracteriza como sendo a vista, de alto volume, porém baixa rentabilidade.
Por outro lado, nos períodos entre janeiro e maio; setembro até novembro, a venda de implementos mais específicos (reparos para motores, caixas de marchas, latarias e tintas) tendem a aquecer-se. Por outro lado, as operações a prazo disparavam e junto delas a inadimplência e a escassez de serviços para o Autocenter.
Mudada a estrutura da empresa, foi definido então que nos períodos de alta estação, aumentam-se o quadro de serviços de Autocenter, más sem oferecer grandes promoções nas mercadorias vendidas.
Já no período de baixa estação, passa a utilizar-se desse quadro ocioso de mão-de-obra de montagem e instalação, para atender com prestação de serviço de vendas casadas e promoções. Compensando em ganho de escala quaisquer defasagens no volume de produtos vendidos. Exemplo: na compra do kit de amortecedores pagos à vista, o cliente passa a ter direito a descontos no serviço de alinhamento e balanceamento.
Aliado a isso, intensificou-se nesse período as parcerias e visitas junto aquelas oficinas e centros automotivos que oferecem serviços mais específicos e mais complexos. Como manutenção de motores, lanternagem e pintura.
Por outro lado, para que essa estratégia funcionasse eficazmente, foi preciso facilitar condições e prazos de pagamentos. Além de ações intensivas de marketing.
Por isso a empresa buscou diversificar as condições de pagamento, além de buscar nos bancos e financeiras parcerias mais sólidas de crédito.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS AÇÕES DE MARKETING
Para elevar o desempenho dos seus produtos e serviços, era preciso que os fornecedores, parceiros e clientes tivessem conhecimento dos benefícios possíveis de serem agora alcançados. Mais que isso, era necessário despertar interesses positivos quanto à nova proposta comercial da Unidade.
Daí a importância de uma estratégia marketing querente e adaptada ao segmento alvo. Sabe-se que para uma campanha de marketing bem sucedida é preciso no mínimo um posicionamento claro da empresa sobre qual segmento atingir e quais atributos evidenciar.
Resolvidas às pendências de alocações e adaptações internas, a Unidade Varejo procurou focar no segmento de veículos de pequeno e médio porte (populares, utilitários e esportivos) cujas marcas tivessem representante de peças no Brasil.
E principalmente, voltou sua atenção para os indivíduos alimentadores da cadeia (consumidor final, oficinas mecânicas e centros automotivos).
Foram eleitos pela Alfa Consultoria, juntamente com a Diretoria da Unidade Varejo como principais atributos a serem evidenciados nas campanhas de marketing do próximo ano: 1º Localização; 2º Disposição da mercadoria/serviço e/ou a possibilidade de consegui-la no menor tempo possível; 4º Atendimento; 4º Preço/Condição de pagamento; 5º Confiabilidade.
O plano piloto foi implantado na Região da Grande Vitória. A empresa já tinha o hábito de publicar semanalmente em anúncios de jornais. Porém sem um foco específico quanto ao público a se atingir.
A partir de janeiro de 2009 passam a publicar semanalmente nos jornais de grande circulação e em cadernos especializados os anúncios relativos a novidades, promoções de peças, acessórios e serviços. Em parceria com fabricantes e distribuidores. Aliado a isso, cerca de dez outdors foram fixados em pontos estratégicos para dar sustentação a campanha.
Nomeou-se ainda um responsável pelas Relações Púbicas e por acompanhar o resultado da campanha no ano de 2009.
CONCLUSÃO
O objetivo desse estudo foi intensificar as oportunidades de mercado para o segmento varejista da empresa Gama Autopeças Ltda, fazendo uso dos instrumentos da Administração Estratégica orientada para o mercado.
A metodologia utilizada foi considerada adequada, posto que, permitiu analisar o ambiente interno e externo nesta empresa, definindo sólidos parâmetros para a tomada de decisões.
No que se refere ao problema de pesquisa, ele foi particularmente elaborado para evidenciar a importância do Planejamento Estratégico como instrumento para singularizar oportunidades de mercado.
A partir dos estudos realizados e tomando como base o referencial teórico, pode-se verificar de maneira ampla que as mudanças no cenário político, econômico e social brasileiro têm forçado as empresas a modernizar e ajustar a sua estrutura interna às expectativas do consumidor.
Até 2008, a Gama Autopeças fazia parte da unanimidade estatística do setor capixaba. Conforme pesquisa publicada pelo SEBRAE/ES em março de 2009, onde 59,8% declaravam não possuir Planejamento Estratégico, 68% afirmaram não efetuar nenhum tipo de pesquisa de pós vendas, 59 % não realizavam divulgação da loja nem dos produtos. Além do mais, 41,1% declaram nunca terem efetuado promoções, 37,3 % apenas disseram realizar esporadicamente. (Ver gráficos 3 ao 5 em Anexo).
O primeiro passo para a mudança desse paradigma foi identificar e eliminar aquelas atividades que não agregavam valor ao produto. Por outro lado, foram incorporadas outras que ao longo dos anos tornaram-se estratégicas.
Posteriormente, dividiu-se o Grupo em Frentes de Negócios estabelecendo claramente políticas e programas adaptados a cada Unidade. Definiu-se ainda missão, objetivos e metas a serem alcançadas individual e coletivamente. Para isso, precisou envolver todos os colaboradores, parceiros, fornecedores e interessados na nova proposta empresarial.
A Unidade Varejo passou a partir de janeiro de 2009 a basear-se num Plano de Ação orientado para o Mercado. Em âmbito macro buscou-se segmentar a empresa, elevar o desempenho das operações cernes e auxiliares consolidando-as com as demais Frentes de Negócios.
Vale destacar que, a diretriz orientadora para o varejo baseou-se no princípio de exploração do negócio minimizando investimentos. A estratégia adotada foi a diversificação do âmbito de atuação da empresa
Se analisados os aspectos micro. Buscou-se maior sinergia com a Unidade Serviços. De forma que essa passaria a representar mais do que uma possibilidade de aquecimento vertical na demanda. Seria o marco para a oportunidade de agregação de valor entre o comércio de peças e prestação de serviços.
As estratégias adotadas focaram nos principais fomentadores do varejo de autopeças e serviços. O consumidor final e as oficinas autônomas.
Para isso foi preciso interferir nas principais variáveis que compõem o elo da cadeia de valores desses indivíduos. Entre elas: as relações com fornecedores e parceiros, a sua política de recursos humanos, o programa de captação, fidelização e manutenção das carteiras de clientes e o programa de marketing.
Cumpre esclarecer que, se antes havia um foco indefinido (Varejo, Centro Automotivo e/ou autopeças). Com a segmentação da empresa, cada atividade fora transferida para mãos de especialistas (expertise). Seja mão-de-obra da própria empresa ou terceirizada. Ficando em poder da Unidade Varejo as Vendas no balcão, Estandes de vendas e o Serviço de telepeças.
Os primeiros resultados obtidos revelaram com clareza a importância dos Planos de Ajustes Internos mediante cenários desfavoráveis, assim como desdobramentos positivos da utilização de estudos de mercado focados na busca e/ou intensificação de oportunidades. Além da reformulação de processos, impactando diretamente na maximização da produtividade e na abertura para mudanças no portfólio de produtos/serviços.
Entre os primeiros resultados extraídos merece especial atenção: a expressiva recuperação nas vendas no varejo, o combate a sazonalidade, às operações de riscos. Sem falar do maior envolvimento e integração do quadro de mão-de-obra.
Desse modo pode-se concluir que, a utilização de instrumentos da Administração Estratégica como forma de intensificar oportunidades de mercado é notoriamente eficaz, uma vez que, não só baliza a tomada de decisões, como também indica tendências e oportunidades latentes. Mesmo diante de cenários desfavoráveis.
Destaca-se ainda que, intensificar oportunidades no varejo de autopeças está diretamente associado à identificação e satisfação das necessidades do seu público alvo, à redução de custos (sobretudo aqueles ligados obsolescência de estoques e perdas por manuseio inadequado), à eliminação de atividades que não agregam ou passaram a não mais agregar valor ao portfólio de negócios. Por outro lado, a incorporação de elementos que podem vir a ser estratégicos no médio e longo prazo.
O que só é possível graças à utilização da Administração Estratégica voltada para o mercado, associada à valorização do Capital Intelectual.
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