MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM INDÚSTRIA DE ALIMENTOS

1. INTRODUÇÃO

O mercado brasileiro passou por diversas mudanças significativas ao longo dos últimos anos.Esta adequação a novas estratégias de mercado, muitas vezes tem se dado pelo que se denomina Produção Enxuta, que teve como origem o Sistema Toyota de Produção, o qual tem se tornado um modelo referência em termos de eficácia e competitividade na indústria automobilística, assumindo uma abordagem de combate às fontes de desperdício e foco na totalidade do fluxo produtivo (CALARGE et al.2009).

Em relação à produtividade, o conceito pode ser visto sobre duas vertentes. De uma forma restrita, podemos definir como a relação entre os recursos empregados e os resultados que foram obtidos, ou seja: a produtividade é vista como eficiência e é conseguida através da utilização de recursos, a fim de melhorar o resultado final.

Em um mercado cada vez mais globalizado, cada vez mais empresas sofrem transformações com o intuito de se manterem competitivas perante seus concorrentes, sendo que para superar fatores como: consumidores mais exigentes, concorrência em nível mundial, mudanças de mercados e instabilidade econômica é essencial que a empresa possua um sistema de qualidade confiável, que forneça informações relevantes para o gestor, além de manter ações que melhorem a qualidade dos sistemas e processos no ambiente de trabalho.

O principal objetivo deste trabalho é comparar a maneira como que um o mapeamento de fluxo de valor é descrito na literatura e como pequenas mudanças podem incidir diretamente na produtividade e qualidade, contribuindo para melhoria dos negócios.

Para o desenvolvimento desse trabalho, optou-se pelo uso de pesquisa bibliográfica. Quanto à abordagem, optou-se por uma análise teórica, ancorada nos seguintes procedimentos: Pesquisa Bibliográfica a partir da revisão de literatura, enquanto a pesquisa documental valeu-se de informações colhidas em uma industria de alimentos de médio porte.

As publicações encontradas serão organizadas como pesquisa e de revisão e, posteriormente, categorizadas. A revisão bibliográfica será feita mediante análise acurada da literatura aplicada, extraindo-se os pontos relevantes ao tema explicitado, com o fim de justificar as ações apresentadas.

Apesar da existência de outras pesquisas envolvendo o tema, há ainda, fatos a serem destacados no desenvolvimento deste estudo, principalmente na industria alimentícia. Dessa forma espera-se que este trabalho possa contribuir para o preenchimento dessa lacuna, servindo de base para outros pesquisadores que se interessem pelo assunto.

Porém, cabe ressaltar que não é objetivo do presente trabalho esgotar todas as considerações sobre a temática tratada, e sim, realizar uma análise sucinta sobre os pontos mais importantes, de maneira a esclarecer da melhor maneira possível as hipóteses expostas ao longo deste trabalho.

A relevância do assunto deve atingir tanto professores como os demais profissionais que se interessem pelo assunto, assim como acadêmicos, se mostrando um assunto que deve ser discutido e debatido de modo conceitual visando a sua totalidade.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

Conforme Stoner (1985), a visão sistêmica da administração focaliza a organização como um sistema unificado, formado por partes inter-relacionadas e voltado para um determinado fim, que possibilita ao administrador considerar a organização como um todo e como parte do meio exterior mais amplo.

Segundo Ballestero Alvarez (2009), os sistemas de administração da produção (SAP) são o centro gerenciador dos processos produtivos. Estes sistemas têm como objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis. É através dos SAP que a organização garante que suas decisões operacionais sobre o que, quanto, quando e com o que produzir e comprar, sejam adequadas as suas necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seu mercado.

De acordo Ballestero Alvarez (2010), os SAP apresentam algumas características importantes, que acabam se destacando como conceitos fundamentais, sem os quais, se podem provocar um verdadeiro caos dentro da produção e na empresa inteira.

A grande vantagem da abordagem sistêmica é que ela ultrapassa os limites de departamentos funcionais bem como, ressalta a importância do trabalho como um todo. A empresa no contexto sistêmico é considerada como um sistema pertencente a outro sistema maior e está inter-relacionada com outros, sendo composta de subsistemas que interagem para construir um todo dinâmico (HARDING, 1992).

O SAP é um sistema de apoio à decisão gerencial que fornece informações para que gestores da produção possam:

· Planejar necessidades futuras de capacidade, tanto quantitativas quanto qualitativas, para que a empresa tenha condições de atender à demanda do cliente;

· Planejar compras de materiais, estabelecendo datas, quantidades, tipos e demais dados necessários para manutenção do processo produtivo;

· Planejar níveis adequados de estoques de matéria-prima, produtos em elaboração ou produtos acabados, de forma que não afetem o ciclo produtivo e nem o atendimento dos clientes;

· Programar a produção, fazendo com que tudo o que está envolvido com o processo produtivo flua de maneira uniforme e adequada, concentrando os recursos nas ações prioritárias;

· Estabelecer prazos para os diversos objetivos empresariais relacionados com a produção, tanto aos clientes como aos fornecedores;

· Acompanhar o desenvolvimento, proporcionando informações necessárias para um eficiente sistema de informações entre áreas internamente e entre os agentes externos, tais como fornecedores e clientes;

· Oferecer flexibilidade para as reprogramações ou simulações de atividades, desde que uma determinada situação o exija;

· Fornecer informações compartilhadas com todas as áreas da empresa e com os agentes externos, tais como fornecedores, transportadores, distribuidores e clientes.

Para Stoner (1985), a teoria dos sistemas chama a atenção para a dinâmica e natureza integrativa das organizações, permitindo visualizar a empresa que produz bens e serviços, como um conjunto de componentes relacionados e em interação, que desempenham funções e têm objetivos associados com o todo, formando um sistema.

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O modelo implantado primeiramente na Toyota levando o nome de Toyotismo atualmente é um dos modelos mais eficazes, por se basear na relação de confiança entre empresa e fornecedores, como também dos colaboradores e os chefes, sendo um processo que se foca em flexibilizar o processo, não o produto.

Sobre o assunto, Castells (2006) ressalta que O “toyotismo” é um sistema de gerenciamento mais destinado a reduzir incertezas que a estimular a adaptabilidade. Dessa forma, alguns analistas sugeriram que esse método poderia ser considerado uma extensão do fordismo, mantendo os mesmos princípios de produção em massa, mas organizando o processo produtivo com base na iniciativa humana e na capacidade de feedback para eliminar desperdícios.

No momento em que a estrutura do capital encontrava-se em crise e o modelo capitalismo procura mudar seu processo de produção, surgiu o Toyotismo. Um movimento político novo que passou a ser denominado de neoliberalismo. O neoliberalismo apresenta os postulados do Estado mínimo, da livre iniciativa, onde as atividades são consideradas mercadorias.

Neste processo a classe trabalhadora foi quem mais sofreu com as mudanças em sua estrutura política, sindical e principalmente produtiva.

Na visão de Alves (2000), a crise política (e ideológica) das estratégias de classe criou as condições “subjetivas” para a nova hegemonia do capital na produção. É uma variável política decisiva se considerarmos que, o que se procura constituir com o novo complexo de reestruturação produtiva, caracterizado pelo toyotismo sistêmico, é uma captura da subjetividade operária pela lógica do capital, um novo consentimento operário (ativo e propositivo), em especial no plano de suas organizações sindicais, compatível com as necessidades da produção capitalista.

A partir de 1979, as mudanças puderam ser destacadamente notadas, quando o capital procura reorganizar-se para resgatar domínio social. A competitividade acirrada é promovida pela medição de força entre as superpotências, que investem forte na busca de acumular capital. Pode se então notar que esse comportamento é característico das empresas japonesas, já adaptadas ao modelo Toyotista que o mundo estava almejando.

A indústria japonesa estava ao fim da década de 60, totalmente adaptada aos moldes flexíveis de produção. Essa informação já era divulgada dentro e fora do país. Segundo Dyer e Hatch (2003), utilizando dessa prática desde 1965 no Japão e desde 1989 nos Estados Unidos, o crescimento de produtividade da Toyota no período de 1965/1992 aumentou em cerca de 700%, enquanto a das montadoras americanas subiu somente 250%. Outras empresas como a Boeing e a Harley-Davidson instituíram o modelo da Toyota em suas fábricas.

O Toyotismo passou a ser na década de 80 a ideologia universal da produção sistemática de capital e seus princípios organizacionais passaram a sustentar técnicas empresariais como modelos administrativos.

Em visita a Detroit na indústria automotiva, Eiji Toyoda, engenheiro japonês, observou que o modelo Fordista, cujo fluxo primeiro se produz, depois se vende não atendia às estruturas e condições da produção japonesa.

Sobre o assunto, Wood Jr. (1992) completa que Toyoda relatou isso quando escreveu á sede de sua empresa dizendo que ia ser necessário uma nova forma de organização de trabalho, mais flexível e que exigisse menor concentração de estoques, pois sabia que o Japão possuía um mercado pequeno, capital e matéria prima escassos, sendo que a compra de tecnologia no exterior era impossível e a possibilidade de exportação era remota.

Fez-se necessário modificar o modelo americano de produção, implantando novas técnicas que permitem alterar a estrutura de máquinas rapidamente em processo de produção, ampliando o volume e variedade de itens produzidos. Essa passou a ser a filosofia do modelo de produção Japonês.

A automatização era considerada um dos principais elementos desse modelo. Um trabalhador que, por exemplo, era treinado para utilizar uma máquina, poderia se responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores necessários em uma linha de montagem, fato relatado por Ocada (2004), em uma fábrica de máquinas copiadoras a tarefa que é atribuída a autora consiste em prender inúmeros fios, fixar quatro mil parafusos por dia (45 em cada máquina, dependendo do modelo), alem de fixar gavetas laterais. O tempo exigido para a realização dessa atividade é de quatro a cinco minutos, dependendo do modelo. No interior da fabrica, robôs transitam pelo imenso espaço levando os esqueletos das máquinas, de um posto a outro. Um sensor faz que ele pare no local devido. Também são eles que repõem as peças solicitadas, pelos operários através de um painel eletrônico.

Dentre as características do Toyotismo, regras precisaram ser firmadas para eliminar do produto todos os elementos que não agregam valor como:

• Tempo perdido em consertos ou refugos;

• Sobra de produção ou antecipação de produção;

• Retrabalho ou processos desnecessárias de manufatura;

• Tempo longo em Transporte;

• Grande volume de estoque;

• Movimentação humana desnecessária;

• Grandes esperas.

Com base nesses princípios o modelo de produção foi desenhado por:

• Just-in-time;

• Trabalho em equipe;

• Automatização;

• Controle de qualidade;

• Flexibilização da mão de obra;

• Gestão participativa;

• Administração por estresse;

• Subcontratação.

2.3 MANUTENÇÃO NO PROCESSO PRODUTIVO

Como se pode perceber, uma função de produção é um órgão vital de um sistema produtivo, pois ela é responsável por gerar bens e serviços a serem comercializados pela empresa. Para Laraia (2009), sua essência consiste em: “adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas”, ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente.

Para Martins & Laugeni (2005), a manutenção produtiva total (TPM) é uma filosofia gerencial, atuando no comportamento das pessoas, na forma organizacional, tratando dos problemas do processo produtivo.

Agora, observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela que executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não planejadas.

Em relação aos equipamentos, significa promover a revolução junto a linha de produção, por meio da incorporação da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente Zero". Mais que um simples conceito, ela representa a mola mestra do desenvolvimento e otimização da performance de uma indústria produtora, por meio da maximização da eficiência das máquinas, com o envolvimento incondicional do capital humano (LARAIA, 2009).

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