Belo Horizonte

2019

 

 amanda marques mendes da rocha

 

 

 

gestão estratégica de pessoas como diferencial competitivo organizacional

 

 

 

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Instituição Faculdade Pitágoras como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Administração

Orientador: Anderson Almeida


 

 

 

 

 

 

Belo Horizonte

2019

 

 

amanda marques mendes da rocha

 

gestão estratégica de pessoas como diferencial competitivo organizacional

 

 

 

 

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Instituição Faculdade Pitágoras, como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Administração

 

 

BANCA EXAMINADORA

 

 

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

 

 

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

 

 

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

 

 

Belo Horizonte, 25 de novembro de 2019

 

 

 

ROCHA, Amanda Marques Mendes da Rocha. Gestão Estratégica de Pessoas Como Diferencial Competitivo Organizacional. 2019. 26 fls. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Pitágoras, Belo Horizonte, 2019.

 

RESUMO

 

Esta pesquisa foi construída com a finalidade de descrever o modo como a gestão de pessoas pode resultar no alcance de vantagens competitivas pelas entidades, através de um debate teórico fundamentado na visão dos autores selecionados, baseando-se na atual perspectiva mercadológica. A metodologia utilizada classifica-se como revisão de literatura, sugerindo um aporte teórico pautado em um modelo de gestão mais humanizado. Quanto ao seu desenvolvimento, este contempla responder as seguintes especificidades: a primeira refere-se a abordar de maneira conceitual sobre a gestão estratégica de pessoas; a segunda consiste em retratar a relevância dos colaboradores no ambiente interno e por último, demonstrar como a gestão de pessoal atua como agente principal na obtenção de resultados satisfatórios, resultando no alcance do diferencial competitivo. Quanto ao resultado encontrado a partir do desenvolvimento da pesquisa, verificou-se que o processo de reflexão sobre o papel funcional dos recursos humanos deve se tornar prática permanente e constante, uma vez que afeta todo o ambiente interno operacional da organização e consequentemente, induz a obtenção de resultados benéficos ou maléficos.

 

Palavras-chave: Capital intelectual; Gestão de pessoas; Vantagens competitivas.

 

 

 

 

 

 

 

 

ROCHA, Amanda Marques Mendes da Rocha. Strategic People Management as Organizational Competitive Differential. 2019. 26 fls. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Pitágoras, Belo Horizonte, 2019.

 

RESUMO

 

This research was designed to describe how people management, especially human capital, can result in the achievement of competitive advantages by entities. Therefore, its main objective is to emphasize the importance of obtaining a competitive advantage, given the scenario of great uncertainty, marked by high levels of competitiveness and shortage of inputs. In this sense, technological advances have influenced organizations to obtain a competitive differential, adapting to new market requirements and ensuring their continuity and survival in the midst of the turbulent market. Investing in more advanced people management methods that prioritize employee recruitment, training and retention, as well as their well-being, prompting the improvement of their skills represents the effective achievement of satisfactory results that meet the established planning. by companies. In this sense, it is expected that these organizations will suffer from substantial changes regarding the multiple dimensions of their activities and, among these changes, changes in the form of remuneration, training and the implementation of management models aimed directly at factors related to these factors can be cited. such as competence and motivation. Regarding the result found from the development of the research, it was found that the process of reflection on the functional role of human resources should become permanent and constant practice, since it affects the entire internal operating environment of the organization and consequently induces the obtaining beneficial or harmful results.

 

Keywords: Competitive advantages; Intellectual capital; People management.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SUMÁRIO

 

1. INTRODUÇÃO.. 4

 

2. O SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO DE PESSOAS.................................... 6

 

2.1 A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..........................................6

 

2.1.1 O planejamento estratégico e as suas definições................................................6

 

2.1.2 Planejamento estratégico: instrumento de efetivas melhorias.............................7

 

2.2 O CONTEXTO EVOLUTIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS..........8

 

2.2.1 Gestão estratégica de pessoas ...........................................................................9

 

3. A IMPORTÂNCIA DOS COLABORADORES NO AMBIENTE INTERNO..............12

 

3.1 A CULTURA E O CLIMA DE UMA ORGANIZAÇÃO............................................12

 

3.1.1 Competências indispensáveis à eficácia na gestão de pessoal........................12

 

3.1.2 Motivação como estratégia de marketing interno..............................................13

 

3.2 A IMPORTÂNCIA DO GESTOR EM CAPACITAR SEUS COLABORADORES...14

 

3.3 DESAFIOS INERENTES À ADOÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ..................................................................................................................15

 

4. O DIFERENCIAL COMPETITIVO...........................................................................17

 

4.1 CAPITAL HUMANO COMO AGENTE INDUTOR AO ALCANCE DO DIFERENCIAL COMPETITIVO..................................................................................17

 

4.1.1 Diferencial competitivo x capital humano............................................................17

 

4.1.2 Capital humano como fator de riqueza das organizações..................................18

 

4.2 DIFERENCIAL COMPETITIVO CORRELACIONADO A PRODUTIVIDADE.......19

 

4.2.1 A eficácia na aplicação dos modelos de gestão................................................20

 

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................24

 

REFERÊNCIAS..........................................................................................................25

 

 

1. INTRODUÇÃO

 

 Diante da complexidade presente no atual contexto da gestão corporativa global, verifica-se a existência de uma procura intensa e contínua por instrumentos, técnicas e métodos por parte das organizações que corroborem para a obtenção de um posicionamento mais efetivo em seus mercados, cada vez mais dinâmicos e competitivos.

Perante essa conjuntura faz-se indispensável discorrer sobre as principais características intrínsecas ao sistema de gerenciamento de pessoas, uma vez que este

consiste em uma ferramenta de grande valia à sobrevida das organizações, já que sua sustentação está vinculada diretamente ao processo de transformação e difusão de informações em conhecimentos úteis ao bom funcionamento das atividades gerenciais, corroborando para a obtenção do diferencial competitivo, frente aos objetivos e metas estrategicamente alcançados.

Entende-se que os respectivos processos de estudo e abordagem do método de gestão estratégica de pessoas se justifica à medida em que pode ser visualizada a relevância da temática para a sobrevida das organizações, haja vista que o detalhamento de seus preceitos e principais técnicas propicia aos gestores a tomada de medidas mais assertivas, induzindo os colaboradores a desenvolverem suas habilidades com uma maior precisão e qualidade, tornando-os mais satisfeitos e motivados, resultando, por fim, na aquisição de uma maior eficácia nas atividades desenvolvidas pelas empresas.

Assim, a exposição dos fatos supracitados permite-se obter a seguinte reflexão: Qual a influência do método de gestão de pessoal na obtenção do diferencial competitivo pelas organizações?

Dentro dessa moldura o objetivo desse trabalho consiste em evidenciar o modo como o diferencial competitivo organizacional pode ser adquirido, através do processo de gestão estratégica de pessoas. Este se dará por meio do desenvolvimento dos seguintes objetivos específicos: apresentar os conceitos relativos ao sistema gerencial estratégico de pessoas; descrever o papel relevante dos colaboradores no ambiente de trabalho e compreender como a gestão de pessoal interfere para o alcance do diferencial competitivo na elevação da produtividade dos colaboradores .

O presente trabalho teve o seu desenvolvimento pautado na metodologia de Revisão de Literatura, que pode ser classificada, segundo Júnior (2011), como todo pesquisa que resulta do processo de levantamento e análise de materiais publicados que tratam da problemática em questão. Logo, foram selecionados materiais publicados nas últimas duas décadas que apresentam um conteúdo mais próximo aos objetivos propostos, através de artigos científicos publicados em revistas científicas digitais, bem como livros publicados em meios físicos relativos as áreas da administração, metodologia científica e recursos humanos, utilizando referências de autoria de Chiavenato (2010), Faria (1994), Kotler (2005), Maximiano (2005), dentre outros.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. O SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO DE PESSOAS

 

2.1 A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

O contexto histórico evolutivo do planejamento estratégico inicia-se, segundo Faria (1994) com a construção das pirâmides no antigo Egito, haja vista que as realizações de tais obras foram viabilizadas com tal afinco, em virtude da elaboração de inúmeras ações e projetos previamente definidos.

Há de se ressaltar porém, que o desenvolvimento da teoria do planejamento estratégico solidificou-se com o advento da Revolução Industrial, através da modificação das relações de produção, visando suprir à necessidade de otimização dos meios produtivos, ocorrido com a implementação do método de sistematização nas indústrias, bem como da Segunda Guerra Mundial, uma vez que a implementação eficaz do conceito de estratégia implica na obtenção de vantagens sobre os concorrentes durante o período conflituoso.

 De acordo com o dicionário Aurélio (2002), a palavra estratégia tem origem do grego [(strategos, stratos: militar) + (ag: liderar)], tendo sido criada com o intuito de caracterizar o cargo de um comandante das forças armadas ou simplesmente o general do exército dos territórios gregos e romanos.

Em consonância com a afirmação supracitada, Maximiano (2004) entende que o conceito de estratégia representa a utilização de um conjunto de meios imprescindíveis ao alcance de um determinado objetivo que se colocam à disposição dos gestores com a finalidade de propiciar um maior nível de eficácia nas organizações.

 

2.1.1 O planejamento estratégico e as suas definições

 

Para Faria (1994), o conceito de planejamento estratégico encontra-se intimamente vinculado a necessidade de se definir no presente ou com a devida antecedência, o que se pretende realizar ou obter no futuro, o que implica na necessidade da tomada de decisões cada vez mais pontuais, claras e precisas por parte do corpo gestor das entidades.

Em outras palavras, o planejamento pode ser entendido como o ato ou a ação de se antecipar frente a uma determinada situação posterior, mediante a provável existência de uma oportunidade, um problema ou ameaça, a fim de se atingir uma posição mais favorável frente a concorrência, assegurando, assim, o seu êxito no futuro.

 

2.1.2 Planejamento estratégico: instrumento de efetivas melhorias

 

Diante da complexidade presente no atual contexto da gestão corporativa, verifica-se a existência de uma procura contínua por instrumentos, técnicas e métodos por parte das organizações, no intuito de obter uma melhor colocação em seus mercados, cada vez mais dinâmicos e competitivos, oportunizando, dessa forma, o estabelecimento de metas e objetivos a serem seguidos.

De acordo com Chiavenato (2010), o processo de acompanhamento das intensas transformações ocorridas constantemente nos mercados não se constitui em tarefa fácil pois, a velocidade dessas mudanças desenrola-se numa escala de aumento sem precedentes.

Segundo Freire (1997), uma correta formulação e implementação das estratégias são essenciais para o desempenho competitivo no longo prazo para qualquer organização, de forma que o maior valor oferecido pelos produtos e serviços de uma empresa do que a concorrência é fruto de alocações eficientes dos recursos disponíveis, feitas através da implementação de estratégias.

A estratégia estabelece os parâmetros para a organização em termos da definição do negócio em que ela está e a maneira pela qual ela competirá. É por isso que um dos papéis importantes da estratégia é o de fornecer o direcionamento. Para essa finalidade, a estratégia pode ser definida como sendo o tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização

Entende-se que o atual cenário globalizado impôs um elevado ritmo alucinante de acontecimentos, cujo impacto reflete diretamente no mundo dos negócios. Segundo Kotler (2005) diante dessa perspectiva, muitas empresas têm apostado e investido nas técnicas do planejamento estratégico como principal instrumento de ação para gerir os desafios e ameaças presentes no cotidiano, transformando-os em oportunidades para propiciar o fomento de soluções e abertura de novos campos de mercados e investimentos para suas mercadorias e/ou produtos.

Em suma, o desenvolvimento de um planejamento estratégico possui vital relevância para as organizações, uma vez que esta pode ser entendida como uma espécie de suporte que orienta os gestores das entidades na eficaz consecução de planos e ações, fator este que possui caráter decisivo na manutenção e continuidade futura de qualquer organização, levando-se em conta a existência das constantes transformações inseridas nos mercados competitivos.

 

 

2.2 O CONTEXTO EVOLUTIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A constante necessidade pela aquisição de tecnologias e informações mais atualizadas e inovadoras, levaram às organizações o desafio em adaptar-se frente ao contexto vivenciado. Dessa forma, a gestão de pessoas vem evoluindo no decorrer do tempo, visando atender as novas exigências instituídas.

O contexto evolutivo da gestão de recursos humanos iniciou-se no período posterior a década de 1950, através do processo de expansão mercadológica, caracterizado pela valorização do conceito de inovação e da essência humana, em substituição ao processo implementado pela Revolução Industrial. Segundo Chiavenato (2010), na chamada Revolução Industrial, os indivíduos eram considerados meros recursos de produção e, por isso, recebiam tratamento similar aos demais ativos como, máquinas, equipamentos e capital. Nessa concepção, a administração de pessoas denominava-se como Relações Industriais.

Assim, os indivíduos passaram a ser entendidos como recursos que quando administrados de maneira eficaz, resultam no surgimento de diferenciais competitivos, em conformidade com os objetivos organizacionais pré-estabelecidos. Para Chiavenato (2010), a gestão de recursos humanos entende que os indivíduos representam recursos ou ativos vivos e inteligentes, constituindo-se em fatores inertes de produção.

A partir da década de 1990, em razão do grande volume de informações requeridas pelos mercados, as organizações necessitam de maior absorção dessas informações, fator que depende diretamente da valorização dos indivíduos e suas habilidades em transformar informações em conhecimento, tornando-as competitivas. Brunning (2015) estabelece que o surgimento da tecnologia da informação trata o conhecimento ou o capital intelectual como o ativo mais valioso de uma empresa, em substituição ao capital financeiro.

Esse período denominado como Era da Informação, traduz-se no processo de valorização da capacidade intelectual das pessoas, com foco no estímulo, atração e retenção de talentos e suas habilidades, no qual os indivíduos deixam de ser vistos como um simples recurso, passando a obter o status de fontes de vantagens competitivas. A modificação dessa concepção nas empresas, projetaram o foco principal no longo prazo, com ênfase na capacidade de mudança e inovação.

Conforme Chiavenato (2010), a gestão de pessoas procura aliar os objetivos da organização aos dos colaboradores, de forma a contribuir para a elevação da produtividade e de outros resultados satisfatórios. Para o autor, o gerenciamento de pessoas constitui-se em tarefa de imensa complexidade, pois o tipo de tratamento dado aos indivíduos pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma empresa.

Percebe-se que a globalização, bem como a Era da Informação impactaram diretamente no modo operacional das organizações, instituindo o tipo de comportamento que a gestão de pessoas deve utilizar em seus processos, conduzindo os colaboradores à execução de atividades mais assertivas, mediante a presença de fenômenos imprevisíveis que podem comprometer o nível de estabilidade mercadológica.

 Há de se reconhecer, também, que o uso dos métodos de gestão de pessoas, embora seja imprescindível a obtenção do diferencial competitivo e eventual sucesso empresarial, não tem sua prática inserida em todas as organizações, uma vez que muitas dessas ainda enxergam os colaboradores como meros recursos ou produtos.

 

2.2.1 Gestão estratégica de pessoas

 

A constante necessidade pela aquisição de tecnologias e informações mais atualizadas e inovadoras, levaram às organizações o desafio em adaptar-se frente ao contexto vivenciado. Dessa forma, a gestão de pessoas vem evoluindo no decorrer do tempo, visando atender as novas exigências instituídas.

Assim, os indivíduos passaram a ser entendidos como recursos que quando administrados de maneira eficaz, resultam no surgimento de diferenciais competitivos, em conformidade com os objetivos organizacionais pré-estabelecidos. Para Chiavenato (2010), a gestão de recursos humanos entende que os indivíduos representam recursos ou ativos vivos e inteligentes, constituindo-se em fatores inertes de produção.

Ainda, segundo o autor supracitado (2010), a gestão de pessoas procura aliar os objetivos da organização aos dos colaboradores, de forma a contribuir para a elevação da produtividade e de outros resultados satisfatórios. Para o autor, o gerenciamento de pessoas constitui-se em tarefa de imensa complexidade, pois o tipo de tratamento dado aos indivíduos pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma empresa.

De acordo com Brunning (2015), inicialmente, o papel estratégico desempenhado pela gestão de pessoas tinha como prioridade a busca pelo alinhamento do modo de conduta, conhecimentos, experiências e habilidade individuais dos colaboradores às exigências inerentes ao exercício das práticas empresariais. Tempos depois, o foco principal consistiu em elaborar e implementar novos sistemas de gestão estratégica de pessoas, com vista à obtenção do diferencial competitiva.

Verifica-se que para Fragoso (2009), a evolução da gestão de pessoas resultou no surgimento de perspectivas que contemplem a presença de determinadas estratégias similares como, o reconhecimento de impactos externos na dinâmica organizacional, vinculados a questão da competitividade e transformações no mercado de trabalho; valorização de metas e objetivos de longo prazo, do processo de tomada de decisão e escolha de alternativas mais assertivas; evidenciação da relevância dos colaboradores nas entidades; busca pela integração das estratégias organizacionais  com as estratégias funcionais de cada setor; além de demonstrar as formas pelas quais à aplicação dos métodos estratégicos da gestão de pessoas tende a corroborar para o alcance do desempenho organizacional.

O advento da Era da Informação ocorrido nas últimas décadas trouxeram às organizações o entendimento sobre a importância do capital humano na prospecção de resultados satisfatórios. Nesse sentido, a obtenção de vantagens competitivas pelas empresas vincula-se à existência de ativos ligados ao capital humano, uma vez que estes são bastante almejados, mas, possuem baixo potencial de alcance.

De acordo com Chiavenato (2010), o capital humano caracteriza-se pela dificuldade em ser contabilizado e mensurado, fator que se revela como grande diferencial e vantagem competitiva. Este acrescenta, ainda, que uma vantagem competitiva pode ser entendida como uma junção de fatores que propiciam as organizações uma espécie de diferenciação de seus produtos frente aos principais concorrentes, com vista a obter uma elevação na sua participação mercadológica.

De acordo com Coutinho et al. (2009), os indivíduos representam para as organizações uma espécie de agentes capazes de modificar, fomentar e difundir informações pertinentes, traduzindo-as em conhecimento de fato. Em outras palavras, pode-se afirmar que cada indivíduo ou colaborador admitido através de processos internos ou externos de seleção, torna-se um investimento ou ativo intangível para as entidades a medida em que tende a agregar valor ao seu patrimônio.

 Faria (1994) considera que a capacidade que os indivíduos possuem em promover o aumento da competitividade está concentrada na realização de trabalhos que priorizem a utilização de habilidades mentais em detrimento de suas habilidades físicas. Para o autor, as pessoas revelam-se como fontes competitivas à medida que atendam a critérios como a virtude em encontrar formas de minimizar custos; em obter recursos diferenciados, que sejam difíceis de serem adquiridos e imitados, mas, fáceis de serem organizados e combinados, constituindo uma rede de apoio as organizações.

Kotler (2005) descreve que nos ambientes empresariais internos a utilização de procedimentos ligados a gestão de pessoal concentra-se prioritariamente na organização, treinamento e difusão de métodos mais assertivos, objetivando o desenvolvimento do capital intelectual, proporcionando a presença de fatores inovadores e arrojados nos planos e ações instituídos, zelando pela manutenção das atividades organizacionais em meio ao tumultuado ambiente concorrencial e de insumos e recursos escassos.

O ser humano representa a níveis mercadológicos fonte de competitividade, em virtude de características a este atribuídas como a presença de valores e dificuldade em serem copiadas. A ausência de valorização das habilidades vinculadas ao conhecimento humano pelas empresas ocasiona na perda de competitividade e continuidade de suas atividades no mercado inserido.

Em consonância Silveira e Miranda (2013) afirma que as organizações devem estar totalmente comprometidas com os colaboradores, através da adoção de posturas mais flexíveis, ocasionando em um maior envolvimento e engajamento dos trabalhadores à fim de corroborar para a valorização do potencial humano.

Uma das principais missões atribuídas as organizações consistem em transformar o intelecto humano de seus colaboradores em riquezas, tendo em vista que corresponde a estes a detenção do conhecimento. Logo, as organizações necessitam de profissionais alinhados aos objetivos da empresa e que estejam comprometidos com a sua continuidade, fatores que poderão ser obtidos através da utilização de métodos gerenciais de pessoas.

Através dos argumentos dispostos, entende-se que o contexto mercadológico vivenciado nos últimos anos está concentrado na capacidade em adquirir e reter conhecimento, visando melhorias na criação e modificação de processos, ao contrário do que ocorria em décadas passadas, no qual a obtenção de vantagens competitivas estava condicionada à aquisição de máquinas e equipamentos os mais tecnológicos possíveis.

 

 

 

 

 

 

 

3. A IMPORTÂNCIA DOS COLABORADORES NO AMBIENTE INTERNO

3.1 A CULTURA E O CLIMA DE UMA ORGANIZAÇÃO

 

Considerando o contexto evolutivo vivenciado pelas organizações no passado tem- se o entendimento de que seus principais esforções estavam concentrados em sua estrutura externa, com foco total nos ganhos financeiros auferidos, ao contrário do que vem ocorrendo nos últimos anos, período marcado pela evidenciação nas relações humanas.

O alto nível de competitividade envolto nos atuais mercados globalizados, instituiu entre os gestores das entidades uma maior procura pela adoção de modelos de gestão mais flexíveis e dinâmicos que contenham em seu interior uma série de planos de ações que visam satisfazer as exigências presentes no atual cenário corporativo.

Esse novo enfoque, bastante distinto a velha e ultrapassada visão mecanicista que encara a organização como estrutura inflexível foi substituída pelo novo modelo humano, em que as organizações constituem uma espécie de organismo vivo, requerendo a existência de um profissional de gerenciamento de negócios e pessoas que atue de maneira natural e espontânea, frente as equipes de trabalho.

Para Oliveira e Passos (2013), a realidade vivenciada nas últimas décadas, revela que grande parte das organizações colocam em primeiro plano os resultados econômicos, sem considerar as questões sociais e morais, correrão o risco em ter a sua atividade descontinuada.

 A palavra cultura pode ser definida como um conjunto de padrões que possibilitam a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente.

 

3.1.1 Competências indispensáveis à eficácia na gestão de pessoal

 

 Identificam-se as competências gerenciais de um indivíduo através da sua capacidade motivacional inerente ao desempenho dos seus colaboradores. Para Chiavenato (2010), o conceito de motivação trata do comportamento oriundo de eventuais necessidades individuais voltadas em direção dos objetivos que sejam capazes de satisfazer essas lacunas.

 De um modo geral, o gestor representa não somente um líder como, também, uma espécie de agente mediador que busca ser referência positiva no processo da delegação de tarefas. Tal feito requer a presença de determinadas virtudes que incluem características como iniciativa, pró atividade, ser um bom ouvinte, além do hábito de estar aberto a sugestões.

De acordo com dicionário Aurélio (2002), a palavra gerenciar consiste no ato de administrar e dirigir algo ou alguém. Chiavenato (2010) estabelece que o gestor é responsável por criar e fomentar um ambiente propicio que corrobore para a realização das metas das instituições, através da criação de planejamentos estratégicos.

Kotler (2005) acredita que muitas empresas têm apostado e investido nas técnicas do planejamento estratégico como principal instrumento de ação para gerir os desafios e ameaças presentes no cotidiano, transformando-os em oportunidades para propiciar o fomento de soluções e abertura de novos campos de mercados e investimentos para suas mercadorias e/ou produtos.

Em suma, o desenvolvimento de um planejamento estratégico possui vital relevância para as organizações, uma vez que esta pode ser entendida como uma espécie de suporte que orienta os gestores das entidades na eficaz consecução de planos e ações, fator este que possui caráter decisivo na manutenção e continuidade futura de qualquer organização, levando-se em conta a existência das constantes transformações inseridas nos mercados competitivos.

 

3.1.2 Motivação como estratégia de marketing interno

 

Chiavenato (2010) acredita que as organizações que se mantêm com o decorrer do tempo atualizadas e bem informadas têm a ciência de que a condição básica para agradar os anseios do público externo concentra-se, primeiramente, na obtenção de confiança em seu público interno, uma vez que o último constitui um dos maiores diferenciais que podem ser adquiridos pelas organizações.

O entendimento acerca dessa mudança de foco perpassa, também, pelos clientes externos através da necessidade do próprio colaborador em tornar-se cliente e acreditar no serviço ou produto ofertado. Segundo essa lógica, Bernardes (2004) estabelece que o colaborador deve se sentir uma ferramenta importante para a organização em que atua à medida que possa se sentir motivado no exercício de sua função.

Por fim, fica estabelecido que a motivação representa uma espécie de peça chave que quando utilizada de forma eficaz, corrobora para que os colaboradores possam atuar de maneira satisfatória, em benefício e em conformidade com os objetivos da empresa.

 

3.2 A IMPORTÂNCIA DO GESTOR EM CAPACITAR SEUS COLABORADORES

 

Em termos de gestão, modelos que utilizam um comando controlador e com políticas internas fragilizadas possuem uma chance elevada de ser descontinuada. A necessidade permanente de mudança induz as empresas ao aprimoramento de técnicas e modelos que estiverem mais próximos das exigências atuais.

De acordo com Chiavenato (2010), o processo de acompanhamento das intensas transformações ocorridas constantemente nos mercados não se constitui em tarefa fácil pois, a velocidade dessas mudanças desenrola-se numa escala de aumento sem precedentes.

Nos atuais modelos de gestão corporativa vigente, o aspecto mais importante a ser considerado remete a motivação, uma vez que a presença dessa característica garante uma atuação mais satisfatória, participativa e mais bem preparada dos colaboradores ao lidar com as dificuldades inerentes ao ambiente empresarial.

Para Chiavenato (2010), o conceito de capacitação correlaciona-se diretamente com o desenvolvimento profissional individual, haja vista que o último possibilita a ampliação e o aperfeiçoamento de aspectos profissionais e pessoaisAinda para o autor, um projeto de capacitação de qualidade, como os treinamentos representam um instrumento efetivo e eficaz que contribui para a melhoria na qualidade dos serviços prestados.

Conforme Gil (2001), o avanço tecnológico e a sua contínua evolução, exige que o processo de atualização ocorra de forma continuada, por meio de cursos e treinamentos que estejam alinhados com os objetivos e a missão empresarial. Nesse sentido, o autor entende, também, que os colaboradores que almejam uma oportunidade em ascender profissionalmente na organização em que atuam, devem sempre que possível lançar mão do aprimoramento pessoal e profissional, através da aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de novas habilidades.

Para Chiavenato (2010), o processo de capacitação implementado pelas organizações tem sua continuidade instituída pois, possibilita uma autoavaliação dos recursos humanos disponíveis. De maneira complementar, o autor afirma que o alcance de um resultado eficaz, requer a presença de programas de capacitação que sejam realizados por meio de profissionais terceirizados contratados por uma consultoria, complementando as ações de direcionamento já instituídas pelos gestores.

Bernardes (2004) acredita que a obtenção de um desempenho satisfatório dos colaboradores encontra-se diretamente relacionada as questões que envolvam o relacionamento interpessoal. Dessa forma, fica explicitado que uma equipe que desempenha suas atividades de forma conjunta e que possui seus objetivos pessoais aliados aos da empresa, tende a alcançar mais facilmente níveis mais elevados de qualidade e eficiência nas suas atribuições.

 Chiavenato (2010) descreve que o líder possui grande responsabilidade nos processos que envolvam os relacionamentos interpessoais, haja vista que dentre as suas atribuições encontra-se a responsabilidade em administrar os conflitos existentes entre os integrantes de sua equipe, contribuindo para a melhora no clima e ambiente organizacional, através da presença de características como, a cooperação, espírito de equipe, profissionalismo e comunicação eficiente.

De maneira similar, a implementação de métodos de comunicação eficaz corrobora por facilitar a execução de atividades que envolvam questões de responsabilidade. Assim, Bernardes (2004) descreve que o gestor que procura liderar de maneira satisfatória, tende a se preocupar mais efetivamente pela definição de metas, incentivos e orientações a equipes, bem como a administração de conflitos em menor grau. Aos colaboradores fica a responsabilidade por contribuir para a obtenção das metas propostas, identificação de problemas e sugestões de melhorias às atividades desempenhadas pelos outros e por eles mesmos.

 

3.3 DESAFIOS INERENTES À ADOÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

 

Considerando a matéria das legislações vigentes até a década de 1940, entende-se que o modelo de gestão de pessoas utilizados nas organizações, se manteve basicamente sem alterações consideráveis, fato que só foi modificado com o desenvolvimento das medidas trabalhistas que regulavam as relações entre capital e emprego, denominada como Consolidação das leis trabalho. Em outras palavras, verifica-se a implementação de alterações nas normas já estabelecidas culminaram na transformação estrutural das técnicas de departamento de pessoal empregadas internamente.

O argumento supracitado aliado a concepção de que o ser humano representa a níveis mercadológicos fonte de competitividade, em virtude de características a este atribuídas como a presença de valores e dificuldade em serem copiadas, tornam a ausência de valorização das habilidades vinculadas ao conhecimento humano pelas empresas, fator crucial que imputa na perda de competitividade e continuidade de suas atividades no mercado inserido.

Segundo Ruas et al. (2005), a existência de constantes obstáculos inerentes a um mercado movido por uma alta competitividade, traz um papel desafiador às organizações que consiste na busca por estratégias que tratem das relações interpessoais como meio de consecução de objetivos e missões. 

Em consonância, Oliveira e Passos (2013) entendem que as organizações devem estar totalmente comprometidas com os colaboradores, através da adoção de posturas mais flexíveis entre estes e seus líderes, ocasionando em um maior envolvimento e engajamento dos trabalhadores à fim de corroborar para a valorização do potencial humano.

A capacidade de inovação e renovação de processos são atribuições pertencentes aos indivíduos e, por isso, estes são considerados ativos raros para uma empresa. Chiavenato (2010) destaca a relevância das pessoas para uma empresa, creditando a estas o sucesso nos resultados, haja visto que máquinas não possuem capacidade em gerar ideias, resolver e superar obstáculos e avaliar oportunidades.  Além disso, o autor destaca que grande parte das organizações possuem acesso as mesmas tecnologias, sendo o modo como os indivíduos são utilizados e envolvidos, o fator determinante para o alcance do diferencial competitivo.

Uma das principais missões atribuídas as organizações consistem em transformar o intelecto humano de seus colaboradores em riquezas, tendo em vista que corresponde a estes a detenção do conhecimento. Logo, as organizações necessitam de profissionais alinhados aos objetivos da empresa e que estejam comprometidos com a sua continuidade, fatores que poderão ser obtidos através da utilização de métodos gerenciais de pessoas.

Segundo Vergara (2006), a existência dessas modificações, de maneira geral, ocasionou na utilização das técnicas da gestão de pessoas como fonte de aprimoramento das demandas de excelência organizacionais, proporcionando uma nova roupagem, aliado a uma nova gestão do quadro funcional. Logo, esse processo aliado ao contexto da globalização das informações acarretaram na implementação de instrumentos mais eficazes, tanto em questões de custos, tempo e outros recursos escassos, quanto na elevação dos níveis de produtividade, eficiência, confiança e satisfação, como as fontes de recrutamento; métodos de seleção mais adequados a realidade, treinamento e desenvolvimento com múltiplas facetas; planos de carreira, gestão por remuneração, etc.  

Há de se salientar que o sucesso ou fracasso de um projeto, meta ou objetivo de uma entidade depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos, argumento sustentado por Gil (2001) que preconiza a ideia de que o sucesso ou o fracasso de um planejamento depende diretamente do nível de influência dos indivíduos, uma vez que estes só podem ser solucionados através da ação humana.

Banov (2010) acredita que a aplicação de um modelo de gestão mais eficaz deve conter e se pautar em valores éticos e morais, em detrimento de regras e papéis elaborados, propiciando o aprendizado e o aperfeiçoamento contínuos. Quanto a questão dos colaboradores e a promoção de suas habilidades e talentos, deve-se considerar que características como o autocontrole, confiança, organização, motivação, bem como, uma constante capacitação interna são tratados como qualidades preponderantes em um ambiente marcado pela alta competitividade e rotatividade.

Chiavenato (2010), explicita que os colaboradores devem desenvolver as suas atividades, sempre em total conformidade com uma de diretriz, uma espécie de guia, cujo objetivo consiste em definir um posicionamento sobre o andamento das estratégias e o alinhamento conjunto dos objetivos e metas. Para tal, é fundamental a presença de uma nova roupagem que possa suprir as necessidades oriundas de tais transformações, exigindo uma resposta imediata das organizações.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 O DIFERENCIAL COMPETITIVO

 

4.1 O CAPITAL HUMANO COMO AGENTE INDUTOR AO ALCANCE DO DIFERENCIAL COMPETITIVO

 

O advento da Era da Informação ocorrido nas últimas décadas trouxeram às organizações o entendimento sobre a importância do capital humano na prospecção de resultados satisfatórios. Nesse sentido, a obtenção de vantagens competitivas pelas empresas vincula-se à existência de ativos ligados ao capital humano, uma vez que estes são bastante almejados, mas, possuem baixo potencial de alcance.

De acordo com Chiavenato (2010), o capital humano caracteriza-se pela dificuldade em ser contabilizado e mensurado, fator que se revela como grande diferencial e vantagem competitiva. Para Chiavenato (2010), vantagem competitiva pode ser entendida como os fatores que propiciam as organizações uma espécie de diferenciação de seus produtos frente aos principais concorrentes, com vista a obter uma elevação na sua participação mercadológica.

 Bohlander (2005) considera que a capacidade que os indivíduos possuem em promover o aumento da competitividade está concentrada na realização de trabalhos que priorizem a utilização de habilidades mentais em detrimento de suas habilidades físicas. Para o autor, as pessoas revelam-se como fontes competitivas à medida que atendam a critérios como a virtude em encontrar formas de minimizar custos; em obter recursos diferenciados, que sejam difíceis de serem adquiridos e imitados, mas, fáceis de serem organizados e combinados, constituindo uma rede de apoio as organizações.

Através dos argumentos dispostos, entende-se que o contexto mercadológico vivenciado nos últimos anos está concentrado na capacidade em adquirir e reter conhecimento, visando melhorias na criação e modificação de processos, ao contrário do que ocorria em décadas passadas, no qual a obtenção de vantagens competitivas estava condicionada à aquisição de máquinas e equipamentos os mais tecnológicos possíveis.

4.1.1 Diferencial competitivo x capital humano

 

Os benefícios e vantagens oferecidos pelas organizações aos seus colaboradores e as suas contrapartidas são fatores interdependentes, uma vez que as organizações necessitam do conhecimento, criatividade e demais habilidades, enquanto as pessoas requerem a satisfação de suas necessidades pessoais. Em suma, a unificação desses interesses, embora distintos, resultam na obtenção do sucesso de forma complementar.

Conforme Porter (1989), a vantagem competitiva origina-se nas várias atividades distintas desempenhadas pelos colaboradores de uma organização, cujas competências necessárias para o desenvolvimento dessas são conquistadas por meio de habilidades e sistemas aprimorados e culturas diferenciadas. À obtenção do diferencial competitivo está atrelado a uma força de trabalho de alta qualidade que possibilite às organizações competir com capacidade resposta no mercado, além de produtos e serviços de qualidade, diferenciados e inovadores.

Marras (2011) acredita que as organizações devem primar pelo investimento na gestão de pessoal pois, os resultados só poderão ser visualizados quando investidos de forma eficaz. Nessa lógica, as empresas que não possuem aptidão em atrair, reter e desenvolver o seu capital humano estão condicionados a perder sua maior fonte de riqueza aos seus concorrentes pois, os colaboradores quando insatisfeitos e pouco valorizados, se retiram da organização, levando consigo seu capital humano e outras habilidades.

Há de se ressaltar que como as organizações têm a sua continuidade determinada pelos desempenhos individuais, muitas vezes é necessário lançar mão de uma série de atividades de capacitadoras e dispendiosas como cursos e treinamentos, quando a obtenção direta das vantagens competitivas pelos seus colaboradores se tornarem inviáveis.

De acordo com Chiavenato (2010), o conceito de capital intelectual envolve o somatório de todo o conhecimento humano. Em se tratando das organizações, o maior patrimônio a estas atrelado dizem respeito aos conhecimentos inerentes aos produtos e serviços, clientes, processos e técnicas. Em outras palavras, o autor afirma que a chave do sucesso de uma empresa se concentra no processo de atrair, reter e monitorar as pessoas certas.

Porter (1989) descreve o capital humano como aquele que se constitui por fatores que fornecem valor econômico as empresas como talentos, experiências, competências, capacidade de inovação e habilidades que se mantem na organização à medida que os indivíduos detentores desses conhecimentos também permanecerem.

4.1.2 Capital humano como fator de riqueza das organizações

 

Entende-se que o capital intelectual representa uma imensa fonte de riqueza que para ser gerada de forma eficaz necessita da implementação dos processos de atração, retenção e desenvolvimento através do processo de gestão do capital humano que corrobora para a obtenção de um diferencial competitivo.

Segundo Marras (2011), o alcance do diferencial competitivo, ocorrido por intermédio dos colaboradores depende da adoção da melhor estratégia de recursos humanos que perpasse pelas etapas de contratação, treinamento e remuneração de indivíduos à fim de oportunizar as melhores estratégias futuras com ênfase em características como criatividade, inteligência, confiabilidade e comprometimento com a organização.

O caminho para manter-se competitivo gira em torno da criação de soluções e resolução de problemas, bem como na capacidade de inovação das pessoas. A existência do capital humano e intelectual nas empresas não constitui fator determinante para o bom aproveitamento deles. Para isso, as empresas necessitam obter o melhor aprendizado acerca do aproveitamento e desenvolvimento do capital humano na tentativa de suportar situações mais imprevisíveis.

Por fim, há de se salientar que a retenção do capital humano à fim de transforma-lo em diferencial competitivo, requer que as empresas tenham entendimento que os instrumentos tecnológicos não representam mais artigos de difícil aquisição e acesso e, que para concorrer em um ambiente altamente competitivo e se sobressair frente a este é imprescindível   contar com colaboradores  motivados  e satisfeitos que possam de fato fazer a diferença.

 

4.2 DIFERENCIAL COMPETITIVO CORRELACIONADO À PRODUTIVIDADE

 

Nos ambientes empresariais internos a utilização de procedimentos ligados a gestão de pessoal concentra-se prioritariamente na organização, treinamento e difusão de métodos mais assertivos, objetivando o desenvolvimento do capital intelectual, proporcionando a presença de fatores inovadores e arrojados nos planos e ações instituídos, zelando pela manutenção das atividades organizacionais em meio ao tumultuado ambiente concorrencial e de insumos e recursos escassos.

O ser humano representa a níveis mercadológicos fonte de competitividade, em virtude de características a este atribuídas como a presença de valores e dificuldade em serem copiadas. À ausência de valorização das habilidades vinculadas ao conhecimento humano pelas empresas ocasionam na perda de competitividade e continuidade de suas atividades no mercado inserido.

Entende-se que os respectivos processos de estudo e abordagem do método de gestão estratégica de pessoas se justifica à medida em que pode ser visualizada a relevância da temática para a sobrevida das organizações, haja vista que o detalhamento de seus preceitos e principais técnicas propicia aos gestores a tomada de medidas mais assertivas, induzindo os colaboradores a desenvolverem suas habilidades com uma maior precisão e qualidade, tornando-os mais satisfeitos e motivados, resultando, por fim, na aquisição de uma maior eficácia nas atividades desenvolvidas pelas empresas.

Em consonância Oliveira e Passos (2013) afirmam que as organizações devem estar totalmente comprometidas com os colaboradores, através da adoção de posturas mais flexíveis, ocasionando em um maior envolvimento e engajamento dos trabalhadores à fim de corroborar para a valorização do potencial humano.

Uma das principais missões atribuídas as organizações consistem em transformar o intelecto humano de seus colaboradores em riquezas, tendo em vista que corresponde a estes a detenção do conhecimento. Logo, as organizações necessitam de profissionais alinhados aos objetivos da empresa e que estejam comprometidos com a sua continuidade, fatores que poderão ser obtidos através da utilização de métodos gerenciais de pessoas.

 

4.2.1 A eficácia na aplicação dos modelos de gestão de pessoal

 

Segundo Chiavenato (2010), a utilização de um modelo de gestão de pessoal encontra-se diretamente vinculada ao nível de eficácia na sua utilização, depende substancialmente da integração e de uma orientação estratégica que contemple os princípios gerais, previamente determinados pela organização, de maneira que suas políticas, estruturas, processos e práticas operacionais, possam andar conjuntamente alinhadas.

Nesse sentido, Clodoaldo (2004) entende que a gestão de pessoas possui fator crucial  nas relações econômicas e comerciais das empresas à medida que sugere o uso de determinados fatores como a gestão do conhecimento, a criatividade e a inovação contínuas e o alinhamento do comprometimento no trabalho aos objetivos da entidade, sendo estes considerados de extrema importância, devendo ser incorporados, o mais breve possível nos planejamentos e metas funcionais dos recursos humanos nas empresas.

Deve-se, para tal, segundo  Fragoso (2009) aproximar os gerentes aos processos de criação e implementação das estratégias corporativas, de maneira que possam ser totalmente envolvidos na sua concepção e disseminação e a criação de processos que permitam a identificação, valorização e continuidade dos talentos e habilidades dos colaboradores, preconizando a ideia de que a aplicação da gestão da remuneração.

De maneira geral, acredita-se que uma das principais medidas que corroboram para a eficácia na implementação da gestão de pessoal, consiste na prática da adoção de uma remuneração salarial variável em função da competência ou da produtividade de cada funcionário, com vista a sua participação colaborativa  na geração de resultados satisfatórios, contribuindo para a redução de custos e valorização dos profissionais em virtude do seu nível de comprometimento, foco e competência.

Além disso, verifica-se que a aplicação de métodos e técnicas que incluem a capacitação e educação profissional dos empregados, a adoção da descentralização da tomada de decisões em gestão de pessoas pelos principais gestores, aliado a implementação do modelo de gestão de carreiras e de um feedback mais extensivo aos funcionários são de imensa relevância a temática da gestão de pessoal, uma vez que  permitem uma transformação na configuração do formato organizacional, através da reestruturação e capacitação de seu quadro de especialistas, bem como o aperfeiçoamento das habilidades de seus colaboradores.

Em concordância, Chiavenato (2010), transcreve a concepção de que a busca pela implementação das tendências citadas, surgiram como forma de prover o movimento o alcance de maiores níveis de competitividade que tanto afetam o cenário corporativo mundial. Nesse sentido, considera-se que o principal foco deve concentrar-se no fomento de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, de modo a corroborar para o desafio de alinhar as competências humanas às estratégias de negócio, bem como a capacitação dos gestores como ferramenta de motivação e incentivo.

Infere-se que a compatibilização mútua do crescimento dos colaboradores ao da entidade, denota-se como o principal objetivo do processo de desenvolvimento e educação organizacional, sendo esta considerada um fator de extrema importância contrastando com a sua reduzida taxa de implementação, em virtude da alta complexidade atrelada ao processo de sua implantação.

A existência de um cenário mercadológico desafiador imputa na oportunização da adoção de um novo modelo de gestão de pessoas, desafiando as empresas a se tornarem mais produtivas, comprometidas, envolvidas e motivadas em suas atividades profissionais para o trabalho.

Conforme França (2009), os novos modelos de gerenciamento possuem distintas formas de atuação que podem ser: o modelo participativo e o mercadológico. O modelo participativo requer a predominância de características como a liderança, a disciplina e a autonomia, estando os indivíduos responsáveis pela sua conduta e desempenho, enquanto o modelo mercadológico utiliza aspectos menos diretivos e participativos, cujas decisões encontram-se pautadas nas mudanças estratégicas decorrentes do mercado competitivo. Para este autor, o aspecto mais importante a ser considerado remete a flexibilização, garantindo uma atuação mais participativa e preparada para lidar com as dificuldades inerentes ao ambiente empresarial.

 

 

 

 

 

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Verifica-se que um dos principais desafios das organizações no presente cenário, consiste no processo de contratação, aperfeiçoamento e retenção de talentos, de maneira a corroborar para a geração de um maior nível de eficiência na produtividade, na qualidade dos serviços prestados e nos resultados auferidos.

Dessa forma, entende-se que o papel dos líderes nas organizações tem uma função preponderante no processo de gestão do capital humano, constituindo em uma peça chave que visa fomentar melhorias nos níveis de conhecimento, habilidade e na capacidade dos colaboradores em desenvolver atividades mais assertivas, corrigindo possíveis falhas existentes, através da utilização dos aspectos vinculados as técnicas motivacionais.

Considerada como a principal base para o alcance dos resultados pretendidos, a aplicação das teorias motivacionais na gestão de pessoal apresenta elementos que facilitam o entendimento acerca dos problemas inerentes ao desempenho de tais práticas. Acredita-se que os maiores conflitos humanos visualizados no ambiente interno das entidades, relaciona-se, principalmente, à ausência da motivação como instrumento colaborativo à consecução da eficácia nessa função que consequentemente, se estenderá ao demais áreas da organização, refletindo, também, em seu âmbito externo.

Através das definições explanadas ao longo deste estudo, verifica-se que a questão da aplicação da gestão de pessoas possui elementos de grande complexidade, haja vista que para a obtenção de um desempenho altamente satisfatório faz-se imprescindível o alinhamento e o comprometimento entre o empregador e o colaborador.

Assim, o profissional que detenha a capacidade de compreensão sobre as suas emoções e a de outros, sem abdicar do processo de reconhecimento e posicionamento de situações chave que vislumbrem a presença de ações mais desafiantes, mediante a presença de cobrança e demais transformações conflitantes, tendem a ser mais requisitados e valorizados no mercado de trabalho.

                    

         

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