GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS BRASILEIRAS E SEU IMPACTO NO DESEMPENHO DO NEGÓCIO

1. INTRODUÇÃO

Em um período, como o atual, marcado pela rápida alteração das condições mercadológicas verifica-se a necessidade, por parte das empresas e das pessoas que nestas trabalham, do desenvolvimento da capacidade de adaptação dinâmica às mudanças. No entanto, as organizações, muitas vezes, possuem uma estrutura gerencial tradicional que dificulta a introdução das mudanças necessárias.


Tal estrutura se caracteriza por priorizar o controle e a previsibilidade de funções específicas, adequada a condições estáveis e à realização eficiente dos trabalhos rotineiros, mas ineficaz, quando em um ambiente dinâmico e complexo.
A complexidade atual das atividades econômicas, baseadas em uma atuação e competição global e nas alterações constantes do mercado, tem transformado o conhecimento no principal insumo aplicável em qualquer atividade econômica. O conhecimento se tornou um importante e determinante fator para a competitividade econômica para as empresas em todo o globo.
As mudanças dos fatores para obtenção de competitividade tornam necessários ir além da tradicional combinação de capital e trabalho, pois, mais do que nunca, o conhecimento tornou-se um fator decisivo no sucesso de qualquer empreendimento. Neste cenário surge então a temática deste estudo focando a gestão do conhecimento na prática da gestão administrativa. Tem-se como objetivo geral analisar como a gestão do conhecimento pode ser posta em prática para uma melhoria no desempenho dos negócios empresariais.
De forma a gerar subsídios para alcançar o objetivo proposto para este estudo, tem-se o seguinte problema a ser respondido: como a gestão do conhecimento pode gerar melhorias do desempenho dos negócios empresariais?
Através de uma metodologia cientifica, utiliza-se a pesquisa bibliográfica em livros e artigos para se atingir o objetivo acima proposta através de uma base teórica sólida.

2. GESTÃO DO CONHECIMENTO
A humanidade vem ao longo dos tempos se modificando e se adequando a tudo que seja necessário a sua inovação constante, visando acompanhar a evolução do novo ambiente de negócios. Neste contexto as organizações se deparam com novas necessidades, colocando em questão os conceitos ou modelos administrativos tradicionais.
A ênfase no capital financeiro cedeu espaço ao capital intelectual, ou seja, percebeu-se a importância do conhecimento do trabalhador, e mais ainda, a importância do conhecimento na empresa como fonte de sustentabilidade e vantagem competitiva. Para que haja a perpetuação de uma empresa é necessário que a mesma administre o conhecimento nela desenvolvido, independente dos indivíduos que o detém. É neste contexto que todas as organizações estão inseridas, inclusive, as empresas familiares, o mais antigo e predominante empreendimento em todo o mundo.
Este trabalho aborda as práticas de gestão administrativa na perspectiva de diagnosticar a gestão do conhecimento. Em um período, como o atual, marcado pela rápida alteração das condições mercadológicas verifica-se a necessidade, por parte das empresas e das pessoas que nestas trabalham, do desenvolvimento da capacidade de adaptação dinâmica às mudanças. No entanto, as organizações, muitas vezes, possuem uma estrutura gerencial tradicional que dificulta a introdução das mudanças necessárias. Tal estrutura se caracteriza por priorizar o controle e a previsibilidade de funções específicas, adequada a condições estáveis e à realização eficiente dos trabalhos rotineiros, mas ineficaz, quando em um ambiente dinâmico e complexo.
A complexidade atual das atividades econômicas, baseadas em uma atuação e competição global e nas alterações constantes do mercado, tem transformado o conhecimento no principal insumo aplicável em qualquer atividade econômica. O conhecimento se tornou um importante e determinante fator para a competitividade econômica para as empresas em todo o globo.
As mudanças dos fatores para obtenção de competitividade tornam necessários ir além da tradicional combinação de capital e trabalho, pois, mais do que nunca, o conhecimento tornou-se um fator decisivo no sucesso de qualquer empreendimento. Stewart (1998) entende que a entrada do conhecimento como fator de competitividade e a importância do estoque de capital intelectual marcam uma revolução econômica que está criando a "Era do Conhecimento".
Para Terra e Weiss (2002), se antes vantagens estratégicas baseadas em localização, mão-de-obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis determinantes, atualmente, verifica-se a existência de diversos sinais de que o conhecimento é um fator determinante para a competitividade, pois: "Vive-se um momento de importante transição do ambiente econômico, onde são crescentes os esforços de proteção da propriedade intelectual e a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central" (TERRA; WEISS, 2002, p.2).
A mudança da "Era Industrial" para a "Era do Conhecimento" é um período de transição que, segundo Stewart (1998), provoca uma crise nos padrões estabelecidos e, ao mesmo tempo, representa uma nova oportunidade para aqueles que conseguem sentir os ares de mudanças e capitalizar ações e esforços para se adaptar às transformações.
Esta mudança de paradigmas tornou necessária a realização de ações orientadas e coordenadas às estratégias da organização para obtenção de novos conhecimentos. O conjunto destas ações fizeram parte das mudanças que deram origem à Gestão do Conhecimento, tema oco deste estudo onde de pretende demonstrar a aplicação da gestão do conhecimento nas práticas gerencias.

3. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES E SEU DESEMPENHO
A partir do momento em que o conhecimento ganha importância e seu fluxo torna-se mais dinâmico, passam a ser necessárias mudanças, não apenas nos elementos de produção mas, também, na estrutura gerencial, nos procedimentos e nos comportamentos individuais e coletivos das organizações.
"O novo estilo de gestão exigirá que se forme uma verdadeira cultura empresarial de competência e resultado, o que supõe mudanças profundas não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas, mas também e principalmente na mentalidade organizacional e individual". (EBOLI, 2001, p.110)
A disseminação da tecnologia da informação e o crescimento das redes de computadores ajudaram no aumento do fluxo de informações e na possibilidade de criação e disseminação do conhecimento e o gerenciamento deste passa a ser o principal ativo para as organizações.
"As tecnologias de informação e de comunicações formam um conjunto das principais forças que levaram à gestão do conhecimento para o primeiro plano e para o centro". (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.18)
É nesse contexto que Stewart (1998) observa
"o desmantelamento da hierarquia empresarial composta de vários níveis ? a arquitetura característica da organização industrial ? e o downsizing (com enorme carga política) e a destruição de empregos que se segue a ele (...)". (STEWART, 1998, p.6)
O conhecimento se constitui em poder e a existência dentro da empresa de uma estrutura tradicional de administração baseada em controle, hierarquização centralizada das decisões e nos rígidos limites entre os diferentes níveis hierárquicos e funções organizacionais, não favorece o relacionamento e o compartilhamento de conhecimento interpessoal e, conseqüentemente, a criação e a disseminação do conhecimento na organização.
Uma empresa que estimula o conhecimento, segundo Oliveira Júnior, Fleury e Child (2001), possui definidas as competências essenciais para suas atividades e enfatiza a criação de condições ambientais, sociais e tecnológicas que mobilizem a geração, a disponibilização e a internalização de conhecimentos por parte dos indivíduos.
Tais atividades visam a preparação das pessoas para o reconhecimento de saberes e conhecimentos úteis à organização, bem como a estimular a aprendizagem e desenvolvimento constante de conhecimentos, para que, posteriormente, possam ser compartilhados por meio de informações e tecnologias, independentes de hierarquias normalmente existentes.
Os processos de reengenharia e downsizing também fizeram parte de "um conjunto de forças que empurrou a gestão do conhecimento para frente" (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.18), pois, levaram à perda de capital intelectual nas empresas em função do desligamento de pessoas que detinham conhecimento.
Após a saída destas pessoas, percebeu-se que elas levaram consigo parte do conhecimento das empresas que não foram incorporados à memória organizacional destas.
Então, "a gestão do conhecimento representa um esforço para reparar prejuízos anteriores e uma política de segurança contra a perda da memória organizacional no futuro". (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.18)
Esta perda de conhecimento pelas organizações deveu-se ao fato do conhecimento se movimentar pelas organizações por redes hard e soft. Segundo Davenport e Prusak (1998), a rede hard tem uma infraestrutura definida: fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correios, endereços, caixas postais eletrônicas.
A rede soft é menos formal e visível uma vez que "ela é circunstancial, alguém que lhe entregue uma informação ou uma cópia de um artigo marcado ?para sua informação? é um exemplo de uma informação da rede soft". (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.4)
O conhecimento, desse modo, é algo dinâmico que necessita ser aprimorado e desenvolvido para que se possa continuar a representar uma vantagem competitiva para organização. Para que isto ocorra, é necessário estar sempre atento para a necessidade de reciclar o conhecimento e produzir inovações que o aprimore. "O conhecimento organizacional combina sentir, conhecer e fazer em ciclos contínuos de interpretação, inovação e ação". (CHOO, 2003, p.351)
4. CIRCULAÇÃO DO CONHECIMENTO DENTRO DA GESTÃO ADMINISTRATIVA
Uma vez estabelecidas as precondições e os demais aspectos necessários à implantação da GC, cumpre explorar o processo de circulação do conhecimento ? KCP, por intermédio de seus componentes, conforme a seguir.
? Criação
? Acumulação
? Compartilhamento
? Utilização
? Internalização
4.1 Criação do Conhecimento
O primeiro componente do KCP é a criação do conhecimento, a qual implica uma variedade de conhecimentos, tácitos ou explícitos, que é acelerada com o encorajamento de inter-relações sinérgicas entre indivíduos de diversas formações, experiências e origens.
Para medir a criação do conhecimento, Lee et al. (2005) desenvolveram dois construtos dedicados à compreensão das tarefas e das informações. O foco do primeiro é dirigido ao uso freqüente de boletins eletrônicos para a análise das atividades; à transmissão adequada das tarefas entre antecessores e sucessores; à existência de pleno domínio do conhecimento essencial às atividades desempenhadas.
No tocante à procura e compreensão das informações, Leonard e Sensiper (1998) exploram o emprego de recursos, como as sessões de brainstorming e outras fontes de conhecimento administradas pelas organizações, para serem obtidas de informações úteis e sugestões de modo ágil, auxiliando essa compreensão. Os autores atribuem grande importância ao domínio de tecnologia, como os programas de computador, necessário à realização das tarefas. A orientação voltada à aceitação de novos conhecimentos e sua aplicação oportuna em suas atividades é também destacada por eles.
Nonaka et al. (2000) entendem que os gerentes têm um papel-chave na transformação de conhecimento tácito ? aquilo que sabemos implicitamente ? em conhecimento explícito ? aquilo que sabemos formalmente. Os gerentes são as pessoas que sintetizam o conhecimento tácito, não só dos funcionários da linha de frente, como também dos executivos, tornando-os explícitos, incorporando-os a novos produtos e tecnologias. Visão semelhante tem Figueiredo (2005), em termos da importância de um sistema gerencial que estimule a inovação e a criatividade, explorando as competências essenciais às organizações, aproveitando as melhores práticas, fazendo fluir o conhecimento ao longo das organizações.
Esse fluxo do conhecimento é caracterizado pela conversão do conhecimento, que ocorre de quatro modos: socialização, externalização, combinação e internalização e implica a interação entre eles (NONAKA et al. 2000).
4.2 Acumulação de Conhecimento
A acumulação de conhecimento é o segundo componente do Processo de Circulação do Conhecimento - KCP. O conhecimento acumulado nas empresas pode desempenhar um papel importante na eliminação de obstáculos e ineficiências e, ao mesmo tempo, melhorar a performance da gestão. Deste modo, deve ser sistematicamente acumulado, pois do contrário poderá não atender às futuras necessidades na tomada de decisão. Neste sentido, Moresi, (2006) destaca que há que se desenvolver uma solução que armazene e recupere o conhecimento organizacional e o torne disponível para uso, e acresce que, diante do grande fluxo de informações nas organizações, torna-se necessário vincular o conhecimento produzido aos objetivos estratégicos da organização.
Cumpre ressaltar que a acumulação do conhecimento refere-se ao conhecimento explícito, e não ao tácito que as organizações não acumulam. Deve ser criado um ambiente propício para que este conhecimento emerja.
4.3 Compartilhamento do Conhecimento
O terceiro componente do KCP é o compartilhamento do conhecimento que deve ser difundido e então contribuir para tornar o processo de trabalho inteligente e intensivo em conhecimento. Se os trabalhadores puderem encontrar o conhecimento a partir das fontes geridas pelas empresas, estarão aptos a aplicá-lo e realizarem seus trabalhos com sucesso, o que requer a integração do conhecimento a partir de fontes múltiplas, para obter ganhos de performance.
O compartilhamento do conhecimento abrange tanto o conhecimento estratégico quanto o conhecimento ostensivo. Ao nível estratégico, aborda-se dois aspectos: o compartilhamento das informações nas organizações e conhecimentos necessários às tarefas realizadas e o aumento da eficácia das tarefas.
Moresi, (2006) por sua vez, estuda o compartilhamento do conhecimento ostensivo com o emprego de tecnologia e interação social, por intermédio do desenvolvimento de sistemas de informação, de Intranets e boletins eletrônicos e pela promoção e incentivo às equipes.
4.4 Utilização de Conhecimento
A utilização do conhecimento, quarto componente do KCP, pode ocorrer em todos os níveis de atividade gerencial: uma das formas comuns de utilização do conhecimento é a adoção das melhores práticas de outras organizações de destaque, revelar o conhecimento relevante e aplicá-lo (O?DELL e GRAYSON, 1998; FIGUEIREDO, 2005).
Cumpre destacar que em relação às melhores práticas, Bethlem (2004) considera que estas não existem, mas mesmo que existissem, o tempo necessário ao seu estudo e replicação as tornaria inúteis em um ambiente em constante mudança.
Não obstante, dois aspectos pertinentes à utilização do conhecimento se mostram relevantes segundo alguns autores, o grau e a cultura de utilização do conhecimento nas organizações. Moresi, (2006) volta-se ao grau de utilização, expresso pelo estímulo ao trabalho em equipe, por intermédio do uso de informações e conhecimento disseminados amplamente em toda a empresa. A facilitação da realização das tarefas é potencializada com a troca extensiva de dados por via eletrônica - EDI - e com o uso de ferramentas como diagramas de fluxo de trabalho, exigidos e usados na execução de tarefas.
4.5 Internalização de Conhecimento
O quinto construto do KCP é a internalização do conhecimento, que pode ocorrer quando os trabalhadores, individualmente, descobrem o conhecimento relevante, o obtêm e o aplicam, o que pode resultar na formação de conhecimento novo.
A internalização do conhecimento, segundo Lee et al. (2005), é caracterizada e medida por intermédio de três aspectos: a capacidade para internalizar o conhecimento relacionado às tarefas, oportunidade de educação e nível de aprendizagem organizacional.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão das organizações implica a adoção de um conjunto de procedimentos de diferentes naturezas, que organizam e orientam as ações promovidas por seus integrantes com vistas à perenização destas e ao seu crescimento.
A sobrevida e a evolução das organizações estão sob constante ameaça, diante das disputas com os concorrentes e de fatos supervenientes de toda ordem. De maneira a superar os riscos e reveses, os esforços gerenciais respondem pela orientação do curso das ações em suas respectivas esferas de competência. Tal orientação requer atenção em pelo menos três aspectos do processo de gestão organizacional (GO), considerados essenciais para o alcance do nível de excelência que parece caracterizar as organizações que se destacam das demais: a Formalização do Planejamento e Controle, o Direcionamento dos Recursos Humanos e a Orientação para o Futuro, três dos macroconstrutos do modelo proposto pelo referido autor, empregados neste estudo.
Acresce ao interesse dedicado à Gestão Organizacional por acadêmicos e praticantes o entendimento de diversos estudiosos de que as métricas calcadas em dimensões financeiras não são suficientes para permitir o alcance e a preservação das vantagens competitivas, devendo ser considerados outros aspectos, dos quais se ocupa a Gestão do Conhecimento (GC).
Neste sentido conclui-se que a Gestão do Conhecimento define-se como um tema que está afeto às novas tecnologias educacionais impostas pela modernidade. Isto porque existe uma forte tendência em considerar-se a habilidade da utilização do conhecimento como um dos mais preciosos recursos que as organizações poderão utilizar de forma estratégica.
E para um desempenho positivo do negocio empresarial, com qualidade a gestão do conhecimento se faz essencial como vantagem competitiva e até mesmo como instrumento de melhoria dos processos organizacionais.
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