Gerenciar Menos é Gerenciar Melhor

Quando Jack Welch tornou-se o CEO da General Electric, em 1981, o faturamento da companhia era de US$ 25 bilhões, com lucro de US$ 1,5 bilhão. Em 1999, as vendas haviam atingido US$ 112 bilhões, com lucro na casa dos US$ 11 bilhões. Em 2000, com a aquisição da Honeywell, as vendas alcançaram US$ 136 bilhões e o lucro US$ 13,5 bilhões.

Criticado por uns (principalmente em decorrência da redução do número de empregados), admirado por muitos (considerado "o executivo do século"), a GE com Welch foi palco de grandes inovações estratégicas, como seu objetivo de só participar de mercados onde pudesse estar em primeiro ou segundo lugar (posteriormente substituído pelo conceito de redefinição da visão de negócio), o programa 6-Sigma (quando os resultados dos programas tradicionais de qualidade mostravam-se insatisfatórios), e-business e o Work-Out (incentivo à participação dos funcionários).

No livro Get Better Or Get Beaten, Jack Welch defende que os dirigentes de empresa devem gerenciar menos, pois isso significa gerenciar melhor (usando a palavra "gerenciar" em sentido genérico, "management"). E esse é o paradoxo do gerenciamento. Normalmente os chefes, gerentes, diretores, etc., confundem sua atividade com poder, com supervisão, com vigiar se os funcionários estão trabalhando. Soma-se a isso a necessidade dos mesmos em se manter ocupados, em "dar exemplo", mostrarem-se importantes. Como resultado, de um lado, os chefes acabam produzindo menos, ocupando muito tempo com assuntos de menor importância e/ ou que poderiam ser delegados, acabam deixando de considerar decisões estratégicas e de melhoria, e, de outro lado, os funcionários acabam se tornando menos produtivos, tendo que se enquadrar no modelo organizacional hierarquizado, sem grande influência na melhoria do trabalho (não se enfatiza a inovação).

Assim, Welch defende que gerenciar menos significa diminuir a vigilância e imposição de regras. O tempo dos líderes numa empresa deve ser focado em aprender, em facilitar o surgimento de novas idéias e em procurar ensinar e aplicar novos conceitos, implantando inovações:

"Quando focamos no aprendizado nos comunicamos melhor, com menos intérpretes e filtros. Com menos intermediários o gerenciamento se expande, se torna melhor.
Mas não estamos gerenciando melhor. Estamos gerenciando menos, e isso que é bom." (1)

Gerenciar menos significa que os líderes devem diminuir o tempo gasto enviando memorandos ou se preocupando com números e supervisão (vigilância) de funcionários, mas devem procurar entender seu papel no contexto do negócio, ensinando, buscando sinergia, incentivando a criatividade e atividades que tenham verdadeiro impacto no resultado. Ao seu grupo mais próximo, 12 executivos sob sua tutela direta, Jack Welch ensinou que cada dia de trabalho deve se iniciar como se fosse o primeiro dia na empresa. Isso significa ter a mente fresca, desimpedida para pensamentos novos, e não se acomodar com o sucesso ou fracasso do passado, não se prendendo a hábitos (não se tornar inerte, resistente à mudança).

Ao não enfatizar a supervisão, mas sim o entendimento do negócio, a disseminação de estratégia e a busca de melhoria constante, os dirigentes acabam gerando comprometimento e segurança nos funcionários, o que cria condições para participação, inovação e melhoria de resultado.

"Líderes (...) inspiram pessoas, com visão clara de como as coisas podem ser feitas de maneira melhor. Alguns executivos, por outro lado, confundem com muita complexidade e detalhamento. Eles usam de falsa sofisticação, fazendo parecer serem mais inteligentes que os outros. Não inspiram ninguém. Eu não gosto das características associadas ao gerenciamento - controlar, oprimir pessoas, deixá-las sem informações, perdendo tempo com coisas de pouco valor e relatórios.
(...) Você deve sair do caminho, deixando as pessoas fazerem as coisas certas e recompensando-as, quando conseguem." (2)

Muitas vezes, os executivos não conseguem delegar funções porque supostamente não encontram pessoas que possam fazer determinado trabalho, da forma que consideram ideal, sem necessidade de supervisão constante (escassez de pessoal qualificado). Mas, frequentemente, e até mesmo de forma inconsciente, não querem delegar, pois isso representa perda de poder, de importância e até de auto-estima (não estão preparados para gerenciar estrategicamente, pois nunca o fizeram).

Muitas vezes, inclusive, o próprio chefe não conhece suficientemente todo processo que está sob seu comando. Por isso sua função se concentra em supervisão, em verificar se os funcionários estão trabalhando, se determinada tarefa foi realizada. Acabam se sobrecarregando de trabalho e perdendo o precioso tempo para pensar, avaliar, planejar e aprender. E somente pelo aprendizado, seja por contato com nova tecnologia, interação com outras realidades, análise de idéias e sugestões e da propensão a estudar sempre, mantendo a humildade, que o líder acaba realmente conhecendo o processo que gerencia. E compreende melhor onde estão as oportunidades para melhoria e inovação constantes. Acaba por compreender quais funções importantes precisam ser incentivadas ou mesmo implantadas em sua área, pois compreenderá melhor a relação entre custos e benefícios.

Infelizmente, em nossa realidade reina a política, o poder, o status, a indicação. Delegar e ensinar significa risco ao cargo - "ensino ele hoje e amanhã pode tomar meu lugar ou passar para concorrência". Disso resulta uma imensa perda de oportunidades, onde os líderes se concentram nos problemas e não nas soluções, sufocando o potencial de inovação e tornando cada vez mais necessária uma maior supervisão.

Diante dessas considerações, a idéia de "gerenciar menos" de Welch é ainda extremamente válida e atual, não devendo deixar de ser considerada por nenhum líder empresarial, independentemente da organização. Mas, há de se argumentar, onde os dirigentes vão arranjar tempo para se reciclar, para trocar informações, para pesquisar, ler, estudar, manter a mente "fresca"? Afinal, dizem, as coisas hoje em dia (e o mercado) mudam muito rapidamente.

Será mesmo? Em primeiro lugar, o mercado, a moda, o pensamento, a tecnologia, etc., não mudam tão rapidamente quanto nos fazem parecer. A crise das empresas ".com" mostrou que a nova tecnologia não necessariamente significa vantagem competitiva - o próprio Welch não chegou a usar computador numa época em que o mesmo já estava difundido. A última moda no mercado não significa o produto que vai atingir o maior sucesso (a história está cheia de exemplos). A Microsoft, por exemplo, não é uma empresa pioneira por excelência, mas tende a agir depois que outros entram em novos mercados, podendo avaliar onde estão as melhores oportunidades. Enfim, os concorrentes não se tornam mais competitivos de uma hora para outra (competitividade se constrói num processo constante e não num piscar de olhos, pois todos têm seus problemas). Afinal, as coisas mudam tão rapidamente ou nós é que, muitas vezes, só percebemos a mudança tarde demais?

Enfim, não há nada desesperador para quem tem conhecimento do negócio, para quem está constantemente informado (e isso não significa acompanhar freneticamente telejornais, jornais, revistas, etc., como fazem alguns). Grandes inovações não surgem de um dia para outro, elas são frutos de trabalho constante, de avaliação, de troca de opiniões, de interação, de tentativa e erro, são resultado de uma disciplina, de mente aberta. São também frutos do meio, do ambiente que fomenta o surgimento de idéias e não as censura, não se preocupa apenas na defesa do status quo. E esse ambiente certamente não é uma empresa que age de forma afoita, sem o devido planejamento, preocupada somente com o imediatismo de custos, preços, concorrentes, defeitos, desperdício e tantos outros problemas do dia a dia, pois esses problemas são consequência de se trabalhar melhor ou pior - e não a causa do insucesso.

Em segundo lugar, e isso não se aplica apenas ao trabalho, não existe exatamente falta de tempo. Existe, isso sim, sede de poder, desejo de se sentir e se mostrar importante, falta de foco nas atividades-chave, enfim, tempo desperdiçado (nós confundimos um mundo em mudança com sobrecarga de informações).

Nenhuma pessoa consegue manter o mesmo nível de concentração durante todo o dia, qualquer que seja a atividade. Já foi dito que genialidade se resume a 10% de inspiração e 90% de expiração. O problema é que, sem perceber isso, acabamos desprezando os 10% que, muitas vezes, valem mais que os 90%. Por acaso, poderíamos chamar de improdutivo aquele que ficasse um período considerável sem apresentar nada de importante, mas tivesse uma idéia brilhante que resultasse por dobrar os lucros da empresa? Então, perguntamos: o que ele (ela) fez durante o tempo que não apresentou nada de novo? Concentrou-se em tarefas cotidianas? Não deve ter deixado de considerá-las, mas talvez não tão intensamente quanto a maioria está acostumada. Certamente fez observações, pesquisas, troca de idéias, colheu opiniões, aprendeu, ensinou, etc. Enquanto a maioria apenas se mantém ocupada e sobrecarregada com os incêndios do dia a dia.

Quem trabalha com produção, compras e estoque, conhece de perto o princípio da Curva ABC, que estabelece a importância de pequena quantidade de itens (10% a 20%) sobre o resultado total, e que esses itens merecem uma acompanhamento mais constante. Esse é um conceito importante, que pode ser expandido:

"A eficácia é o fundamento do sucesso - eficiência é a condição mínima de sobrevivência após o sucesso ter sido atingido. A eficiência se ocupa em fazer as coisas corretamente. Eficácia significa fazer as coisas certas.
E eficiência inclui o insumo de esforços em todas as áreas de atividades.
A eficácia, por outro lado, parte do princípio que nas empresas, como em qualquer outro organismo social, entre 10 e 15 por cento dos fenômenos - produtos, pedidos, clientes, mercados ou pessoas - produzem de 80 a 90 por cento dos resultados. Os outros 85 ou 90 por cento dos fenômenos, por mais eficientemente que possam ser dirigidos, produzem somente custos (sempre proporcionais às transações, isto é, ao trabalho incorrido)." (3)

Em suma, esse é o primeiro passo para que possamos focar nos resultados e gerenciar com eficácia. Ou gerenciar menos, conforme Jack Welch. Mas talvez esteja aí o verdadeiro sentido da palavra "gerenciar". Que não se pense que basta dedicar certa parte do tempo de trabalho para reflexões, análises e estudo. É preciso dedicação e humildade para reconhecer que grandes resultados são fruto de um processo contínuo, cheio de frustrações, experiências e tentativas, com erros e acertos. Mas isso é melhor do que enganar a si mesmo, concentrando-se em muitas tarefas pequenas que, embora de resultado rápido, pouco representam quando consideramos o todo.

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(1) Slater, Robert. Get better or get beaten! 2nd. ed. New York: McGraw-Hill, 2001, p. 18 [tradução livre].

(2) Slater, p. 25-26, tradução livre.

(3) DRUCKER, Peter. Fator humano e desempenho. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.