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O mundo empresarial, numa sociedade extremamente competitiva, durante o primeiro quarto do século XXI, ainda em curso, tem de se adaptar a todo um conjunto de novos produtos, novas técnicas de produção, comercialização, assistência pós-venda e fidelização de clientes, fornecedores e empregados da respetiva organização empresarial.

O espaço e o tempo dos negócios são, também eles, diferentes do espaço e do tempo comuns, porque as decisões, implementação e verificação de resultados, frequentemente, ocorrem com demasiada rapidez, sem quaisquer barreiras físicas ou fronteiras político-geográficas.

Os negócios não têm nacionalidade, nem idade, tempo ou espaço, eles se escondem por detrás de rostos humanos, que se assumem responsáveis, ou não, pelo êxito das organizações, a partir de resultados objetivos quantificados, do grau de satisfação de todos os intervenientes, desde: o acionista ao executivo, passando por todos os que, de alguma forma, direta ou indiretamente, se envolvem em qualquer fase do processo.

As empresas, instituições públicas, organizações não-governamentais, associações e quaisquer outras coletividades, criadas para os mais diversos fins, buscam, legitimamente, os melhores resultados, segundo os objetivos constantes do pacto social e/ou dos estatutos em vigor, para o que se impõe a aprovação e implementação de políticas realistas, a serem exercitadas com o máximo rigor e probidade, pelos responsáveis indigitados pelos corpos sociais da instituição.

Subentende-se, portanto, a existência de um quadro de pessoal, altamente competente, motivado e responsável, sob a orientação de executivos igualmente empenhados na obtenção dos melhores resultados e na satisfação de todos os colaboradores, considerando, que: «O aumento da competitividade no mundo dos negócios, o crescente desenvolvimento da consciência de cidadania; a proliferação dos conceitos de qualidade e melhoria contínua (e agora do conceito de competência); e o advento da era do capital humano exigirá dos indivíduos, dos profissionais e das organizações (operadas por pessoas), o desenvolvimento da orientação voltada para resultados, ou da competência de saber orientar-se para resultados. O desenvolvimento desta competência será condição de êxito pessoal, profissional, gerencial, empresarial.» (RESENDE, 2000:99).

O termo “resultados”, habitualmente tomado no seu sentido quantitativo, tenderá a tornar-se mais abrangente, inclusivamente, numa vertente subjetivo-qualitativa, designadamente, no que se refere à manifestação de contentamento, entusiasmo e espírito de missão, no âmbito da cultura da instituição, de tal forma que os respetivos comportamentos contribuam para a satisfação de todos os participantes, no desenvolvimento da empresa, o que, inevitavelmente, vai influenciar, positivamente, os resultados materiais, quantificáveis por unidades de medida concretas, seja a unidade-dinheiro, seja a unidade-benefícios sociais diversos, naturalmente extensivos aos respetivos familiares e dependentes.

A gestão moderna de quaisquer instituições, direcionar-se-á, cada vez mais, para a atribuição de determinadas regalias aos seus funcionários, para além de um salário quantificado numa específica unidade monetária, eventual e periodicamente valorizado. O executivo deste primeiro quarto do século XXI, entre as suas diversas funções, competências e responsabilidades, deverá saber avaliar o grau de satisfação, entusiasmo e fidelidade dos seus colaboradores e propor, em tempo útil, à administração, as melhorias que visem elevar cada vez mais a dedicação e competências várias dos funcionários.

As instituições empresariais, públicas, privadas, quaisquer que sejam os seus objetivos, estrutura, procedimentos e composição humana, terão tudo, e tanto mais a ganhar, quanto investirem na valorização e dignificação dos seus colaboradores, na medida em que as pessoas ficarão mais sensibilizadas para defender e praticarem os valores institucionais, que incorporam toda uma cultura emblemática.

Por outro lado, igualmente, importante é cada trabalhador estar colocado no local certo, nas funções que melhor sabe executar, e que as realiza com prazer, sem pressões nem perseguições, com a maior liberdade possível, sabendo, previamente, que quanto mais independência tiver, mais responsabilidades lhe serão exigidas.

O grau de satisfação dos funcionários também passa por eles poderem fazer o que gostam, aliás: «Todo o mundo sabe que é preciso gostar do que se faz. Isso é fundamental, importantíssimo, mas as vitórias são construídas sobre coisas que gostamos e também sobre outras que não gostamos de fazer. (…) Precisamos colocar o máximo prazer em nosso trabalho, mas temos também de fazê-lo com a máxima qualidade, mesmo que isso implique horas e horas de desprazer.» (SHINYASHIKI, 2000:162-63).

O exercício de funções executivas, numa determinada instituição, envolve requisitos de exigência, rigor e maturidade que, noutras atividades não serão decisivos, embora, analogamente, importantes para o sucesso da organização e dos seus colaboradores.

Com efeito, a vida profissional de um cidadão, titular de um cargo executivo, implica, desde logo, um forte domínio da componente emocional, para que nele se possam encontrar a segurança, a credibilidade, a maturidade e a competência, que conduzem à tomada de boas, eficazes e justas decisões.

O grau de exigência que se lhe impõe deve ser compatível, não só com um estatuto proporcional ao nível social, mas também remuneratório, obviamente, partindo do princípio, segundo o qual, os resultados justificam a diferenciação entre o executivo e os demais trabalhadores da mesma organização.

Naturalmente que, individualmente considerado, o executivo não resolverá, apenas por si só, todos os problemas da instituição, dos colaboradores, utentes, acionistas e outra população, a ela ligada por qualquer vínculo. O executivo carece do apoio e cooperação de toda uma equipa, dos diversos departamentos da instituição, embora ele se deva assumir como o garante dos sucessos e o responsável pelas diversas situações que se vão originando ao longo do exercício.

Aceite-se que: «A vida executiva, particularmente nas grandes empresas ou nas organizações governamentais, constitui um rigoroso teste de maturidade emocional. Poucos dos que ingressam nessa vida sabem, exatamente, quão perto eles chegarão de se afastarem de seus ancoradouros emocionais. A tensão e a pressão do papel executivo se refletem na procura quase universal de um ideal para o desempenho executivo e eficaz.» (JENNINGS, 1972:17).

Assumir o papel executivo, humanamente ambicioso, pressupõe conhecer muito bem o meio socioprofissional, político-constitucional e ético-empresarial, onde ele vai desenvolver as suas competências técnicas, humanas e prospetivas, em ordem à obtenção dos melhores resultados. Na verdade, todas as habilidades, conhecimentos e virtualidades, que ele possa aplicar, nunca serão demais, face à competitividade e globalização de produtos e mercados.

Nesse sentido, uma qualidade que se lhe pode (e deve) exigir é a sua capacidade para trabalhar em equipa e, no âmbito desta, ser leal, transparente, justo e ético para com os seus colaboradores, tendo por objetivos: alcançar a máxima união, o maior entusiasmo e o empenhamento de todos, para que o produto final seja da melhor qualidade e a um preço imbatível: «Podendo fornecer um bom produto ao mercado, ou mesmo um produto razoável, o único fator dentro do negócio capaz de afetar a sua rentabilidade e a sua expansão está na direção da equipe. (…) A falta de objetividade na seleção de uma equipe ou das habilidades especiais dos membros dos grupos produzirá vínculos frágeis que se farão refletir na perda de lucros e no moral do conjunto.» (BARTON, 1975:10).

Modernamente, primeiro quarto do século XXI, exercer funções executivas, com ambição, competência e humanismo, significa: antes de mais, administrar pessoas, com ética, com imparcialidade; depois, os restantes recursos técnicos, equipamentos, financeiros, formativos e quaisquer outros inerentes a uma determinada atividade, seja esta empresarial, política, social, religiosa ou de lazer.

Nessa perspectiva, se têm vindo a instituir as Escolas de Ciência Administrativa, várias são as teorias que, ao longo dos tempos, se têm elaborado, divulgado e tentado colocar-se em prática, sendo certo que a fórmula eficaz, infalível e perfeita ainda não foi descoberta, justamente, pela grande complexidade por que se caracteriza a pessoa humana e o relacionamento recíproco que envolve toda e qualquer atividade, na qual intervém a pessoa.

Compreendem-se, muito bem, as dificuldades do Executivo Humanamente Ambicioso que, no conjunto das suas funções, tem de administrar pessoas; reconhecer-se-lhe um elevado grau de exigências, a vários níveis, para bem desempenhar o seu papel.

Considerando-se, portanto, o alto nível de conhecimentos e atualização, que se lhe pede, concorda-se que: «O administrador devia possuir predicados mentais, físicos, morais, além de uma educação geral (conhecimento de assuntos não ligados especificamente à função desempenhada), conhecimento especializado (peculiar à função desempenhada) e experiência (conhecimentos a partir do desempenho da função). A escolha de um chefe quando realizada entre pessoas de igual nível técnico, deveria recair sobre aquele cuja conduta, autoridade, ordem, organização e outras caraterísticas que compõem a capacidade administrativa, evidenciavam-se sobre os demais.» (FAYOL, in: PRADO, et. al., 1985:19).

A valência humana, em qualquer executivo, é fundamental, não só para o próprio como, e principalmente, para todos aqueles que com ele vão trabalhar e/ou dele vão depender ou, ainda, beneficiar dos produtos, atividades e intervenções que serão originados na empresa, instituição ou organização social, onde o cidadão executivo esteja a exercer as suas funções.

Indiscutivelmente, tal valência vale, cada vez mais, na atividade política, através da qual se tomam e implementam decisões fundamentais para a vida das pessoas, singulares e coletivas. Cada pessoa, na sua atividade, é igualmente importante e digna. Não há profissões e atividades de primeira, de segunda ou de terceira, porque também não há pessoas de primeira, segunda ou terceira, classes.

O Executivo, Humanamente Ambicioso, não pode perder de vista este princípio ético-deontológico, respeitando a sua própria atividade, para ter condições de compreender e respeitar a de seus subordinados.

 

Bibliografia

 

BARTON, Anthony, (1975). A Formação do Executivo. Tradução, Roberto Cataldi. S. Paulo: Difel

JENNINGS, E. E. (1972). O Executivo, Autocrata-Burocrata-Democrata. Tradução, Oswaldo Chiquetto. S. Paulo: Livraria Pioneira Editora

PRADO, Jonas Reginaldo (Org.) (1985). Iniciação à Administração. Preceitos Básicos. São Paulo: Papelivros

RESENDE, Enio, (2000). O Livro das Competências. Desenvolvimento das Competências: A melhor Auto-Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark

ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, (1985). Organização e Método: Uma Abordagem Prática. 4ª Edição. São Paulo: Atlas

SHINYASHIKI, Roberto T., (2000). Os Donos do Futuro. 31ª Edição. S. Paulo: Editora Infinito.

 

 

 

Venade/Caminha – Portugal, 2021

Com o protesto da minha permanente GRATIDÃO

 

Diamantino Lourenço Rodrigues de Bártolo

Presidente do Núcleo Académico de Letras e Artes de Portugal

 

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