Desenvolvimento de Projecto de Intervenção

Índice

Introdução ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...       3

I Parte – O Projecto e a Intervenção sobre uma Situação Insatisfatória ...      5

Projecto de Intervenção – clarificação do conceito   ...   ...    ...   ...   ... ...   ...         5

A necessidade de projectar   ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...    7

A questão de partida para uma intervenção   ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...       8

A procura de informações...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   ...                   10

Contexto da intervenção...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   ...                      11

Situação insatisfatória e  problemas  ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   ...                     11

O que é um problema?     ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...        14

Problemas e objectivo     ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...         14

Análise da situação         ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...          15

À procura das causas.    ..   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...            16

Das causas hipotéticas as causas validas     ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...                19

Os indicadores        ...   ...     ...   ...   ... ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...                20

Instrumentos de recolha de dados  ...   ... ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...            23

Encontrar os instrumentos adequados   ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...               26

Preparação para a recolha de dados    ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...           27

Algumas dificuldades na compilação da informação   ... ...   ...    ...   ...   ...           30

O diagnóstico da situação insatisfatória   ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...      33

II Parte – Um Futuro Satisfatório (SFS)    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...              36

Definição da Situação Futura Satisfatória – O Ideal e o Possível ...    ...   ...   ...       36

III Parte – Problemas, Soluções e Actividades ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   ...      41

À procura dos problemas dados    ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   ---            41     

À procura das soluções         ...   ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   -...      --   44

Plano de Actividades           ...   ...    ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   -...      --     47

III Parte – Avaliação do Projecto   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   -...      --   51

Avaliação do impacto do projecto   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   -...      --      51

Operacionalização da Avaliação   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   -...      --         52

Bibliografia   ...    ...   ...   ... ...   ...    ...   ...   ...   ...   -...      -...   ...   ...   ...   ... -                 56

Desenvolvimento de Projecto de Intervenção

Introdução

Este trabalho foi elaborado a partir da prática de orientação de construção de Projetos de Intervenção ao longo de vários anos. Corresponde, portanto, a uma sistematização de elementos provenientes de várias fontes que foram sendo mobilizados para a elaboração de Projetos de Intervenção nas áreas do campo educativo e formativo, no campo social e no de desenvolvimento pessoal, social e comunitário e no do mundo do trabalho e das organizações. É, pois, um trabalho essencialmente pragmático que procura abrir caminhos aos que iniciam um trabalho deste tipo.

Pela sua natureza não vou, portanto, aprofundar teoricamente os diferentes conceitos que utilizo[1] mas, tão-somente explicitar a posição em que me coloco em relação a cada um deles. Para ajudar a compreender os diferentes passos a dar utilizarei exemplos de peças parciais de projetos elaborados sobre diferentes temáticas em contexto académico.

Em primeiro lugar procuraremos enumerar os diferentes passos a dar para compreender a Situação Presente Insatisfatória (SPI), que nos constrange e nos vai levar à ação. Depois explicitaremos o conceito de projeto adequado a uma intervenção deste tipo e da necessidade que temos em projetar. Abordaremos a necessidade da recolha de informações e de uma revisão bibliográfica sobre a problemática em causa sem a qual jamais poderemos compreender a Situação Presente Insatisfatória (SPI) em profundidade. O compulsar de estudos e investigações feitos na área em que vamos intervir vai possibilitar a formulação de hipóteses de causas geradoras da situação, causas essas a confirmar através de uma recolha de dados no terreno a fim de podermos chegar a um diagnóstico da situação.

Na segunda parte procuremos definir qual o futuro possível aceitável, tendo em conta as condicionantes de partida.

Posto isto estaremos em condições de equacionar os problemas que se nos deparam para a consecução dos nossos objetivos, as soluções possíveis a as atividades a desenvolver para construir o «futuro» apontado no projeto.

Finalmente, faremos uma proposta de instrumentos a utilizar, após a implementação do projeto, através dos quais será possível verificar o grau de consecução do projetado em relação à realidade que se nos depara.

I Parte

Intervenção numa Situação Insatisfatória através de um Projeto

Projeto de Intervenção – clarificação do conceito

O termo “ projeto” é utilizado quotidianamente. Refere-se a um futuro, próximo ou mais distante, em que se realizará algo que desejamos. Neste sentido, é uma imagem antecipadora do que ambicionamos que se venha a concretizar numa determinada data, ou a partir dessa data.  É uma representação, individual ou coletiva, alicerçada numa realidade que conhecemos e que queremos alterar. Projetar é, por outras palavras, configurar hoje o futuro, segundo a perspetiva que julgamos adequada, e enunciar todas as atividades que devem ser levadas a cabo no calendário que separa o presente do futuro delineado.  

Um arquiteto quando se senta à mesa a trabalhar, por exemplo, sobre um projeto para uma praça histórica de uma cidade está a antecipar o que essa praça será num futuro por ele determinado. Antes de imaginar alterações ou edifícios a construir, inicia um estudo sobre a história dos edifícios e demais envolvimentos, os estilos arquitetónicos presentes, as eventuais alterações sofridas e o sentido delas. Isto é, tenta compreender a realidade presente e os seus antecedentes. Posto isto, tem em conta os objetivos que lhe foram propostos para a elaboração do projeto. Só então está em condições de começar a conceber a configuração que a praça terá a partir do ano ( ... ), bem como todas as iniciativas e intervenções que deverão ser levadas a cabo durante o lapso de tempo que medeia entre o presente e a data fixada..

Ao apresentar a maquete ao seu cliente está a mostrar em miniatura o aspeto da praça a partir da data determinada, situação que se manterá. Todos poderão desde logo visualizar esse futuro. Nessa altura o Projeto (após a sua realização) deixou de existir enquanto projeto porque é a própria realidade Todavia, apenas a maquete de pouco serviria se não fosse acompanhada de um amplo estudo técnico de todas as ações que terão de ser levadas a cabo, com prazos, recursos materiais e humanos e custos. Este será um Projeto de Arquitetura.

. Como fica claro do exemplo do trabalho do arquiteto projetar implica um conhecimento prévio e aprofundado da realidade sobre a qual queremos agir e que objetivo pretendemos atingir. (Cfr. BARBIER, 1996, pp. 51-56 e BOUTINET, 1996, pp.24.25)

É evidente que, acabados, pode haver discrepâncias entre o que nós queríamos que a realidade fosse e aquilo que constatamos. Essa discrepância pode ser avaliada. Podemos fazer uma retrospetiva e tentar identificar quais os fatores que conduziram a uma realidade diferente da desejada.

Podemos falar de Projetos cuja realização está prevista num determinado tempo como são os casos de projetos de urbanização, da conceção de um avião, de um computador. Está previsto um início e um fim para a sua execução. Existem, porém, outros projetos em que só é assinalado um início e a direção a seguir: o futuro vai-se construindo. É o caso dos projetos que têm como objetivo o desenvolvimento de um país ou de uma região, o sistema de saúde ou de educação e formação.

Pode-se dizer que um país está desenvolvido em contraponto com aqueles que se encontram em vias de desenvolvimento. Todavia, o próprio país não considera que o seu desenvolvimento está terminado. A investigação e o avanço das tecnologias atiram constantemente para novos patamares. Neste tipo de projetos há um impulso inicial a que se segue, digamos, uma velocidade de cruzeiro. O projeto orienta e dinamiza a ação. (Cfr. BOUTINET, o..c. pp. 116-122)

Os Projetos de que nos vamos ocupar têm determinados campos privilegiados de aplicação. Neles se incluem os de intervenção educativa, de administração de organizações educativas, socioculturais, de desenvolvimento social, de desenvolvimento local, de promoção da qualidade de vida e outros de perfis equiparáveis. Estes projetos, na perspetiva em que os vamos trabalhar são, como referem NOCE e PARADOWSKI (2009, pp. 17-18) «uma resposta coletiva a uma situação insatisfatória ou a uma necessidade ou a uma ambição (desejo)». Assim, seja qual for a forma como serão desencadeados, «visam transformar uma situação insatisfatória numa situação satisfatória para atingir uma meta», normalmente plurifacetada. (ibidem)

A necessidade de projectar

Podemos dizer que não há desenvolvimento, não há progresso nem qualidade, sem projetar.

Embora sempre tivesse estado à mão do homem tanto a figura de “Projeto” como do “Planeamento prospetivo” só nos últimos 40 anos essa prática passou a constituir uma forma de organização do trabalho. Podemos ligar este tempo de projetos à cultura tecnológica recente que se opõe – ou que está num outro polo – da cultura tradicional. O modo de vida baseado na cultura tradicional ainda está presente em muitas comunidades que podem estar perto ou longe de uma pequena cidade ou de uma grande metrópole. Aí, nessas ‘aldeias’, as pessoas vivem o seu dia-a-dia da mesma forma que os seus pais e os seus avós: no tempo certo fazem as suas sementeiras, cuidam delas, recolhem-nas e da mesma forma vão providenciando a sua sobrevivência. A tradição contém todos os elementos e saberes necessários para agir em qualquer eventualidade não esperada ou adversa. Os jovens emigraram para as cidades próximas, onde fazem a sua vida, tendo uma influência reduzida na organização social ou económica da ‘sua aldeia’. O ano decorre com as suas festividades e celebrações; a uma estação sucede outra. As chuvas, os ventos, a subida de preços, as condicionantes de escoamento de produtos, são contingências que ultrapassa a vida destas comunidades. Para muitos o presente é um intrincado de dificuldades a vencer, de problemas a resolver. Este presente é agreste e sombrio; as boas recordações são as do passado, muitas vezes delas vivendo para alento das agruras do dia-a-dia; o futuro é um buraco negro, é um desconhecido: não é raro ouvir-se dizer “o futuro a Deus pertence”. Estas são comunidades sem projeto, ou mesmo fora de qualquer projeto, porque a precariedade que suportam no seu modo de existência os impede de fazer o recuo necessário à antecipação. (Cfr. BOUTINET, o.c., pp. 18-19)

Caso mais paradigmático é o da posição «anti-projeto»: interessa apenas o momento que passa; há uma recusa de pensar o amanhã. Interrogamo-nos se poderemos considerar os ‘sem abrigo’ como pessoas anti-projeto. Consideramos que sim. Porém, MARTINS não as considera desta forma: afirma que “os sem abrigo, não tendo um projeto, repetem um padrão de falhanço e sofrem de (…) falta de resiliência, estão encurralados no presente e não têm nenhuma consciência do tempo” (2007, p.39).

Um jovem ou um adulto ao candidatar-se a um curso de licenciatura arquitetou na sua mente um projeto. Não foi escrito, foi apenas idealizado com todas as várias componentes: sabia que tinha de dispor de tempo para assistir às aulas, para ler e estudar,  para fazer trabalhos. Estabeleceu metas a curto prazo e idealizou um tempo pós licenciatura: pôde pensar em continuar pelo mestrado, ou, tão-somente, sobre a forma de rentabilizar os conhecimentos e o grau adquirido. O mesmo acontece com aqueles que se inscrevem num curso profissional: fazem projectos, antecipam o que pode ser o futuro que pode passar por ingressar num posto de trabalho para exercer a profissão para que está preparado ou ingressar no ensino superior em área próxima.

Os projectos pessoais são, por muitos, sentidos como coisas íntimas. Porém, não adquirem consistência senão materializando-se verbalmente: não há projecto senão através da especificação de uma intenção a realizar num determinado lapso de tempo, tempo esse que, atingido, faz com que o projecto desapareça como tal e dê lugar a uma nova realidade.

Mas o projeto não é só capacidade de antecipação; é também força de mobilização. A vontade é o motor que permite ao homem realizar o que deseja; o projeto está ligado à razão que lhe permite conhecer exatamente o que deseja obter, o que deve evitar, e distinguir o utópico do operativo. O projeto será a apropriação do futuro possível. Não é uma previsão. Esta preocupa-se em conhecer as situações e a sua evolução nos seus detalhes enquanto que o projeto procura transforma-las naquilo que desejamos que sejam (Cfr BOUTINET, p. 100).

A questão de partida para uma intervenção

Para chegar à questão à questão de partida para uma intervenção temos que colocar, a nós mesmos (ou a equipa organizada para o efeito) duas séries de perguntas como as que se seguem:

I Série: O que é que nos descontenta? … Temos problemas na nossa vida profissional, social, comunitária com os quais estamos pouco conformados? … A forma como o trabalho está organizado na nossa empresa é o mais eficaz e racional? … Há alguma necessidade ou lacuna na nossa freguesia ou concelho que tenha urgência em ser colmatada? … No campo social que situações nos agridem ou constrangem?  ..

Somos capazes de idealizar um futuro melhor? … Uma situação mais satisfatória do que a existente? …Somos capazes de superar as necessidades ou lacunas que identificamos? …

II Série, tão essencial como a primeira: Estamos dispostos a intervir em quê? … Temos vontade, motivação e determinação para alterar a situação A ou B …que se vem a arrastar ao longo do tempo? …Temos a motivação necessária para alterar práticas, modos de atuar, rotinas, usos, costumes, usando para isso a inovação e a criatividade?

Respondidas estas duas questões podemos avançar se a resposta for afirmativa para as duas séries de perguntas. Se houver uma resposta negativa a alguma delas então é porque somos pessoas felizes porque temos tudo o que queremos e não achamos que nada esteja mal. Nada nos constrange nem nos agride. Pode haver dificuldades, necessidades ou ineficiências, mas estas são naturais. Não temos vontade de alterar nada. Estamos conformados com o nosso dia a dia e com tudo o mais que nos rodeia.

Dois exemplos concretos de situações presentemente insatisfatórias identificados em contexto académico (SPIs).

1.ª  SPI

No concelho de  (... ) um número importante de mulheres vêem-se constrangidas a abandonarem os seus empregos para cuidarem de idosos ou familiares que estão a seu cargo. Este número é estimado em cerca de 9% da população feminina ativa. A situação é vivida de forma insatisfatória porque prevêem dificuldades no seu reingresso no mundo do trabalho e o agregado familiar fica afetado pela redução do rendimento mensal.

2.ª  SPI

Na Escola ABC o insucesso escolar atinge 35% dos alunos que a frequentam. Este insucesso conduz em muitos casos ao abandono precoce, em % não calculada.

A procura de informações

O primeiro passo a dar na busca de informações é procurar dados, estudos e investigações que me proporcionem uma visão global e aprofundada da problemática em que vamos trabalhar. Com efeito, quando formulamos uma SPI fazemo-lo com as informações que temos, com os nossos valores, com as nossas convicções e preconceitos. Isto é, da situação identificada não temos mais de que uma representação nossa. No caso de ter sido uma equipa a responsável pela formulação, a subjetividade é menor, mas não deixa de ser uma representação, neste caso, coletiva. Importa, pois fazer uma revisão bibliográfica, socorrendo-nos de autores credíveis que se tenham dedicado ao estudo de questões ligadas á problemática que nos propomos tratar.

Interessa, por exemplo saber:

Na 1.ª SPI, se a % de mulheres que deixam o emprego para cuidar de idosos no concelho é semelhante noutros concelhos; se há diferenças entre os concelhos rurais e os urbanos; se apenas as mulheres deixam o emprego por esse motivo ou também os homens o fazem. Que fatores contribuem para as mulheres tomarem essa decisão e que papel desempenham as redes de apoio social. Interessa também estudar quais são os efeitos psicológicos e afetivos reais que afetam a mulher constrangida a abandonar o seu trabalho e que consequências tem a nível familiar e social.

Na 2.ª SPI é decisivo saber:  o que se entende por insucesso; a que é devido; que fatores concorrem para que haja insucesso; sucede o mesmo em todas as escolas; nos países desenvolvidos como se lida com esta ineficiência; que iniciativas são conhecidas para o diminuir ou eliminar .

Essa revisão bibliográfica vai possibilitar olharmos para as situações com uma pluralidade de informações, estudos e investigações disponíveis e percebe-las não apenas nos seus detalhes mas em profundidade.

Descrição do contexto em que se insere a situação

A situação sobre a qual decidimos intervir insere-se num determinado contexto que é preciso ser descrito. Nesta descrição deverão figurar todos os elementos necessários para a sua contextualização, elemento necessário para a conceção da intervenção que se vai implementar. A saber:

- quais as características do meio (socioeconómicas, demográficas, culturais);

- que pessoas serão envolvidas direta ou indiretamente ( a comunidade, grupos específicos);

- que organizações estão envolvidas (públicas, privadas, de solidariedade social, culturais, grupos ativos de cidadãos)

Podem utilizar-se dados estatísticos, se for caso disso. Quando tal for pertinente tem de ser verificado se os dados estão organizados por sexo, idade, nível de rendimento e grupo étnico. No caso de se tratar de uma instituição ou de uma organização deve indicar-se todos os dados disponíveis.

Para se perceber a situação contextual é, por vezes necessário falar dos antecedentes. Isto é, como foi o caminho percorrido até se chegar à presente situação. A descrição dos antecedentes, que deverá ser breve, serve para ajudar a perceber o cenário sobre o qual vai incidir a nossa ação. Deverá, se for caso disso, mencionar-se, ainda, todos os esforços já efetuados para resolver os problemas que se colocam assim como os resultados obtidos.

Neste momento trata-se, sim, de “fotografar” o meio, a organização, a freguesia, a situação onde projetamos uma determinada intervenção. Não de procurar justificá-la.

Situação Insatisfatória e Problemas

Na nossa vida, por vezes, quando nos encontramos perante situações que são insatisfatórias ou constrangedoras dizemos, normalmente, que estamos com problemas:

            Exemplos:

- A minha empresa está a vender menos do que o previsto há já um ano;

- A instituição que dirijo está com meios insuficientes para fazer face às despesas e não sei como superar a situação,

-O meu serviço não é capaz de se modernizar e o pessoal continua a trabalhar à moda antiga. São alérgicos às novas tecnologias.

A situação que sentimos como insatisfatória pode conter uma série de problemas. Não sairemos desse contexto se não nos lançarmos na identificação desses problemas, se não os analisarmos e não procedermos à sua resolução.

A angústia provocada pela existência de problemas pode levar-nos a confundirmos estes com objetivos e soluções. Por exemplo:

« A melhoria da qualidade das peças fabricadas» não é a formulação de um problema mas de um objetivo;

«A mudança de máquinas», «aquisição de novos equipamentos» ou «a modificação dos modos operatórios» não são problemas, mas soluções.

A maior parte das vezes problematizamos de forma espontânea. Vejamos a seguinte situação:

Um professor tem provas de exame num determinado dia. Para garantir a sua chegada ao Instituto com a antecedência suficiente para dispor tudo de forma conveniente, decidiu utilizar o seu carro, evitando o transporte público que tem uma frequência irregular. A meio do percurso o carro começa a diminuir a velocidade e acaba por parar.

Pensar em quem vai chamar para reparar o carro ou leva-lo para uma oficina é equacionar mal o problema que o professor tem neste momento. O problema real deve ser assim formulado: «De que forma posso chegar a horas ao Instituto para fazer tudo o que tinha planeado?» As hipóteses de solução surgirão rapidamente e escolherá a mais eficaz.

Em experiências feitas em contexto académico com situações problemáticas diversas a maior parte dos alunos, antes de problematizar, tendo em conta a meta pré-definida, lança uma série de soluções para tentar resolver a situação proposta explicitadas através de verbos todos no infinito. Ora um verbo no infinito indica uma acção a desenvolver o que quer dizer que não está acautelada a meta predefinida.

Este tipo de abordagem denominada de “tentativa e erro”, sem reflexão nem estudo prévios tem, regra geral, graves inconvenientes, a saber: tem custos elevados em tempo e esforço; conduz frequentemente a fracassos sucessivos; é, de todo, inadequada para tratar problemas humanos. Neste domínio uma tentativa falhada piora a situação (Cfr. LEMAITRE, o.c. pp  77-80).

Nos estudos efetuados por LEMAITRE o autor constata que poucas pessoas, quando inquiridas, expressam problemas: face a uma dificuldade arranjam soluções de forma espontânea. Tal acontece porque «o facto de se encontrar um problema cria um clima de tensão e de desconforto psicológico ( ...)  e não ser agradável falar de  dificuldade que se sentem» . Por isso é compreensível a tendência quase impulsiva para encontrar uma solução para superar essa dificuldade. Esta procura leva a saltar de imediato para as soluções possíveis ou, mesmo, encontrar o «culpado» de tal situação. (o.c., p 81).

Este investigador constatou que em muitas empresas quando se pergunta aos funcionários quais são as suas dificuldades respondem que nas as têm. Vai tudo bem, sem dificuldades. Com efeito, é penoso e difícil admitir, diante de outros, que se tem fraquezas e dificuldades; tal é sentido por muitos como se se estivessem a pôr em causa. E tal não ocorre apenas com os funcionários e com os quadros de uma empresa. Ocorre, também, na cúpula de gestão de determinadas empresas, e  organizações públicas ou privadas.

Sendo um problema uma situação insatisfatória, isto é, um resultado diferente do objectivo pretendido – muitas vezes anunciado – e que seria alcançado através de determinadas acções realizáveis ou através da introdução de melhorias, muitas vezes os gestores em vez identificarem os problemas a tratar “preferem recalcar ou eliminar, os problemas em vez de os enfrentarem. Afirmam orgulhosamente: «Não há problemas », o que significa, na verdade: «Não quero problemas!» No entanto, as análises mais recentes em matéria de gestão mostram que as empresas mais competitivas são as que praticam a «caça aos problemas»: estudam os defeitos, as reclamações, os incidentes, os acidentes, as avarias, os disfuncionamentos de todos os géneros e aproveitam-nos para progredir. A famosa «gestão ambulat6ria», ou «gestão de contacto», criada pela Hewlet-Packard, consiste, no caso do responsável, em sair do gabinete para enfrentar os verdadeiros problemas, os do terreno, os dos operacionais e os dos clientes” (SIMONET & SIMONET; 1990; p.30)

O que é um problema?

Um problema é, em primeiro lugar, um estado ou uma situação presente insatisfatória.  Esta situação pode ser “absoluta (experiência dolorosa, desconfortável, inadmissível ...)  ou relativa (melhorar, tornar mais perfeito, criar mais qualidade, ...)”. Também se entende por problema qualquer questão que surge a propósito da acção que desenvolvemos, particularmente aquelas para as quais não conhecemos as soluções adequadas nem a forma de as obter, pelo menos no momento em que se colocou. (Cfr. LEMAITRE, o.c. p.91)

Podemos dizer que há problema quando numa determinada situação existem factos antagónicos, que se mantêm estáveis e que constituem verdadeiros obstáculos para se atingir os objectivos. Tal situação “tem de ser sentida como crítica por alguém” que se sinta obrigado a encontrar uma solução. Quando ninguém está inquieto nem desconfortável então «não há problemas». “Só há problemas de pessoas”. Há, também, problema quando alguém sente uma situação ou um facto como insatisfatório ou que está a correr de forma imperfeita quando seria possível correr bem e com qualidade. Neste caso, para essa pessoa, há um problema que se pode colocar ao nível da representação no plano intelectual, ao nível da acção ou da forma de fazer ou ao nível da vivência afectiva. (ibidem)

Sintetizando podemos dizer que há problemas quando, num dado momento, um conjunto de fenómenos insatisfatórios são sentidos por pessoas – qualquer que seja o nível de responsabilidade que têm – e não possuem nenhuma solução perfeitamente definida e aceitável. Se alguém sabe o que fazer nessas situações então não podemos falar de problemas, pelo menos ao nível da abordagem que aqui nos interessa

Problema e objetivo

            Não existe problema se não existir um objetivo. Para podermos dizer que temos um problema precisamos não só de definir em que é que a situação atual é insatisfatória ou constrangedora mas também o que será a situação futura que nos satisfaça.

Fig 1

Adaptado de LEMAITRE, o.c., p.94                                                 

É evidente que uma pessoa tem um problema quando não tem aquilo que quereria ter, nem sabe como pode vir a ter. Encontra-se, portanto, num estado insatisfatório e visa um estado diferente: «o desejado». Para que o problema seja resolvido precisa de agir de forma adequada sobre o estado inicial para se aproximar ou atingir o estado desejado. Tal será possível se enunciar claramente o que contribui para o presente estado insatisfatório e identificar o que será satisfatório. Cfr.(o.c., p.95)

Análise da situação

A análise da situação tem como objetivo um estudo dos factos, de informações complementares, que permitam determinar, com o maior rigor possível, a situação presente insatisfatória ou o problema.

Numa primeira fase questionamos:   De que se trata exatamente?... Qual é a extensão da situação?...  Quais as consequências? ...  Quem é atingido? Quando? Em quê? Como? Porquê? ...  Quais são os dados ou números disponíveis sobre a situação atual? (Cfr NOCE e PARADOWSKI, o.c., pp. 62-67 e SIMONET e SIMONET o.c.,pp. 31-32)

O registo dessas respostas vai ajudar a ver a situação de uma forma mais alargada e numa dimensão mais ampla. O interesse desta técnica, nesta primeira fase de análise, reside na obrigação de nos confrontarmos com a realidade a fim de ultrapassarmos a ligeireza ou o simplismo das apreciações rápidas, subjetivas, iníquas ou incompletas. Nesta fase podemos utilizar dados estatísticos diversos, quadros de repartição de tarefas ou de atividades, diagramas de análise dos factos ou dos processos, etc.

Esta fase é semelhante à que se passa no campo médico. Quando um ‘doente’ se senta num consultório e descreve os sintomas que sente raramente o médico se dá por satisfeito e faz perguntas a fim de completar a sintomatologia: quando sente isso?... sente diariamente? ... afeta-lhe a visão? ... afeta-lhe a capacidade de trabalho? ... . Enfim, toda uma série de perguntas que são indispensáveis cujas respostas são indispensáveis para perceber, realmente, qual é a situação do ‘doente’.

Interessa, nesta fase uma descrição exaustiva da situação dispondo de todos os dados disponíveis. Na fase subsequente vamos tentar compreender a situação.

À procura das causas

A situação insatisfatória acima descrita, dispondo de todos os dados disponíveis, corresponde a uma representação de sintomas. Estamos ao nível da descrição. Temos de passar para o da sua compreensão.

 A situação ocorre porque foi originada por algo que interessa identificar para a perceber. Existem factos, que neste momento desconheço, que se encontram a montante da situação e que são por ela responsáveis. Temos que questionar: ‘Que factos se encontram na origem desta situação? ...’ ; ‘O que a provoca? ...’ A procura das causas é uma fase importante do processo que se vai refletir no delineamento de todo o projeto. (Cfr. NOCE e PARADOWSKI, o.c., p. 68)

Na busca das causas um instrumento clássico é o diagrama causa-efeito: formulam-se hipóteses de causas que podem estar na origem – podem gerar –  determinados efeitos que são os sentidos na situação presente (SPI). Interessa-nos identificar essas causas para poder agir sobre elas. É evidente que, terão que ser verificadas no terreno para poderem ser tidas em conta.

                                                                 Fig. 2

Diagrama causa-efeitos

      As causas da uma situação presente insatisfatória podem estar ligadas às qualificações das pessoas envolvidas; aos equipamentos de que dispõem;  à cultura do meio ambiente; aos hábitos e métodos que utilizam; á falta de informação, entre outros a descortinar.

Conforme explicita SIMONET e SIMONET, (o.c. p.33) na formulação hipotética das causas temos que ter os seguintes cuidados:

a)                          “Procurar causas e não culpados”. Embora pareça simples e óbvio o facto é que existe uma tendência para encontrar ‘bodes expiatórios’ que criem ‘boa consciência’. Tal, não ajuda a resolver nada. A discussão sobre ‘eventuais culpas’ é uma pura perda de tempo.

b)                          “Procurar várias causas” e não ‘a causa’. Ao analisar qualquer situação rapidamente nos apercebemos que na origem dela estão uma multiplicidade causas. Por exemplo em matéria de qualidade e segurança todos os acontecimentos que nos incomodam são fruto de várias causas. Alias, “o estereótipo da causa única é tão falso como o da solução única”.

c)                           Distinguir as causas principais das acessórias; “as causas sobre as quais é possível agir das que dependem de outros ou do ambiente”

As causas, ao contrário do que sucede com os sintomas, raramente são claramente percetíveis. A equipa do projeto tem de ter alguma intuição para trazer para o primeiro plano as causas hipotéticas. Todavia a intuição não basta. Importa, para uma análise criteriosa, estabelecer uma hierarquia dos problemas contidos na SPI a fim de para cada um deles identificar as hipóteses de causas em termos de causa-efeito.

A SPI é sempre sintoma de algo que não vai bem. Só teremos um verdadeiro diagnóstico da situação após uma recolha de dados que nos permitam provar quais as causas que são, realmente, geradoras da situação insatisfatória. Para exemplificar as situações mais próximas são as que se passam nos campos da investigação criminal e da saúde.

Mais um exemplo:

Um paciente vai ao médico e descreve a sua situação de saúde que há algum tempo tem vindo a ser insatisfatória: tem dores de estômago, geralmente depois de comer, acompanhada muitas vezes de dores de cabeça.

O médico faz-lhe várias perguntas com o objetivo de obter uma descrição o mais exaustiva possível da situação.: ‘Há quanto tempo?...’ ; ‘Como?...’. ‘O que sente, precisamente?...’

Depois de ter a situação completamente descrita imagina várias causas hipotéticas que podem estar a molestar o paciente. Todavia só fará o diagnóstico depois de lhe indicar uma série de exames (indicadores) que terá de fazer para verificar das hipóteses que equacionou quais as que de facto são causadoras do mal-estar sentido.

Após as análises poderá dizer, por exemplo: as dores de estômago são provocadas por ( .... )  e a dor de cabeça é um sintoma parasita das do estômago

Interessa, pois, identificar o que é afetado por determinados fatores e qual a interligação de relações que uns exercem sobre os outros.

A admissão de uma situação insatisfatória como natural, fatal, ou como sequência lógica de um processo é o principal obstáculo à procura da qualidade, da melhoria ou da alteração da situação: adotam-se ‘medidas paliativas’ em vez de procurar a raiz das causas e adotar ‘medidas curativas’

Vamos analisar um exemplo de adoção de medidas paliativas que, dando a sensação de melhoria, mantém a situação insatisfatória inalterada:

Uma empresa recebe um número elevado de reclamações acerca de um produto que até então fornecia com qualidade e que a matéria prima recebida recentemente alterou muito ligeiramente.

Face a esta situação pode ter duas atitudes:

1.ª – responder de forma convincente a todos os reclamantes, no sentido de os fazer compreender a situação e justificando que a qualidade do produto não foi afetada solicitando que sejam compreensivos para com a situação que pensa será passageira: espera que a próxima remessa de  matéria-prima seja igual à inicial;

2.º - mandar averiguar, de imediato, os motivos geradores das reclamações, atuar sobre eles a fim de os eliminar, sem prejuízo de dar uma satisfação aos reclamantes.

No primeiro caso o diretor da empresa – ou o responsável pela organização – adota medidas paliativas sobre os sintomas revelados pelo mal-estar provocado pelas reclamações. A situação insatisfatória subjaz.

No segundo caso, embora as medidas paliativas sejam usadas para aliviar a pressão, o responsável estuda a disfunção e identifica as causas para sobre elas agir - com vista à sua eliminação.

As medidas paliativas devem ser proscritas?

Em princípio não. Mas se apenas adotarmos medidas deste tipo para aliviar a pressão e dar a ideia de que a situação melhorou é negativo na medida em que os sintomas, cedo ou tarde, vão continuar a manifestar-se e o mal-estar virá continuamente à superfície podendo, mesmo, agravar-se

Porém, se for iniciado um trabalho de fundo sobre a situação, as medidas paliativas podem atenuar o sentimento de mal-estar enquanto são aplicadas medidas visando a alteração profunda da situação. Aliás, encontramos, por vezes, alguns aspetos sociais ou contextuais que, apenas poderão ser minorados com ações de carácter paliativo.

Das causas hipotéticas às causas válidas

Tudo o que temos até agora são hipóteses. As hipóteses são, também, representações baseadas em convicções, valores, preconceitos e informações não provadas. São, com efeito, representações do real. Para chegarmos a causas que tenham um peso significativo de autenticidade temos que encetar um processo de pesquisa que mostre que as hipóteses têm fundamento e portanto as poderemos considerar como válidas. A busca de dados no terreno, feita de uma forma criteriosa, revela-nos que nem sempre as nossas convicções estão alicerçadas na realidade. Não é raro que das causas hipotéticas encontradas para uma determinada situação sejam validadas muito poucas.

Esse processo não é muito diferente do de uma investigação criminal. Vejamos:

No início da investigação os detetives encarregados de desvendar um crime não têm mais do que suspeitas. Todas essas suspeitas, porém, caem por terra se não forem encontrados factos comprovados que as sustentem.

Há casos em que a convicção dos investigadores é tal que mantêm os suspeitos em prisão preventiva durante meses, enquanto procuram os indícios de culpa, utilizando todos os meios ao seu dispor. No final têm que os libertar por falta de provas.

O mesmo sucede no campo médico: face a determinados sintomas é determinada uma bateria de análises. Os relatórios destas análises podem não conter nenhum indicador que confirme as suspeitas do médico. Nesse caso a investigação terá que ser direcionada a para outro campo.

O primeiro passo para validar as causas é encontrar informações fiáveis, factos observáveis ou outros elementos mensuráveis que evidenciem que as causas formuladas de forma hipotética existem. Estes factos, informações ou outros elementos mensuráveis denominam-se ‘indicadores’.  Cada causa terá o seu feixe ou acervo de indicadores.  Cada indicador poderá revelar uma faceta diferente da causa em análise direta ou indiretamente.  Encontrar para uma causa um só indicador introduz na sua validação um sinal de fragilidade.

Para ilustrar a importância dos indicadores vamos recorrer, mais uma vez ao que se passa no campo médico:

- a febre é um indicador relevante para diagnosticar determinado tipo de doenças. Sem ter a certeza de que ela existe, e em que grau, nenhum médico tem elementos suficientes para verificar se há ou não qualquer tipo de infeção. A febre é observável e quantificável.

- a análise ao sangue é um indicador crucial para identificar a causa de determinadas patologias cujo sintoma pode ser apenas  um mal-estar físico.

Os indicadores

Para encontrarmos os indicadores devemos questionar cada causa de uma forma muito simples: quais são as informações, os factos observáveis ou outros elementos mensuráveis a que possamos ter acesso que demonstrarão que as causas formuladas de forma hipotética existem, ou se, pelo contrário, não passam de meras impressões?

Encontrar os indicadores fiáveis é um passo importante nesta etapa. Eles são indispensáveis para, após a recolha de dados, podermos definir o diagnóstico da situação com segurança.

A existência – ou não – de uma causa será comprovada através da observação de vários indicadores. A metodologia é próxima da investigação judicial. A causa é a ‘suspeita’ os indicadores encontrados são as ‘provas’  Em qualquer processo judicial, na maioria dos casos, são sempre precisas pelo menos duas testemunhas, para que o caso vá por diante, podendo, no final,  a suspeita ser provada ou não, conforme as provas.

Cada causa poderá ter várias facetas (dimensões) e teremos que encontrar indicadores para cada uma delas. Assim cada uma terá o seu feixe ou acervo de indicadores. De outra forma a sua validação reveste-se de grande fragilidade. (Cfr, QUIVY  e CAMPENHOUDT, 2008, pp. 122-124)

Em síntese podemos dizer que os indicadores são factos observáveis e mensuráveis que permitem clarificar e provar que uma causa, enunciada de forma hipotética, existe realmente e gera a situação que sentimos como insatisfatória (Cfr. o.c., pp. 261-262)

Pela sua importância devemos ter especiais cuidados na sua formulação. Os indicadores deverão ser:

a) Precisos no que diz respeito à ordem de grandeza e ao tempo.  Termos tais como ‘um grande número’ não tem qualquer valor como elemento de um indicador porque eles não precisam qualquer espécie de crescimento ou de procura.  Não é a mesma coisa uma mudança de 100 para 110 ou uma mudança de 100 para 400.  A indicação de uma percentagem é muito mais precisa. O mesmo se passa com o tempo: quanto é? ... Uma hora pode ser ‘muito tempo’ em determinadas circunstâncias noutras ser ‘ínfimo’.

b) Independentes. Não estão subordinados a qualquer dos outros enunciados nem são causa nem efeito de nenhum deles. Normalmente o mesmo indicador não é utilizado para mais do que uma causa. Todavia pode haver exceções.

c) Factuais. Devem referir-se a factos ou a dados e não a uma impressão subjetiva.  Deverão ter o mesmo sentido tanto para um indivíduo implicado no projeto como para um cético bem informado.

d) Válidos. O conjunto de indicadores devem provar que uma determinada causa existe. Não são elementos complementares ou adjacentes à causa.

e) Observáveis. Devem referir-se a dados disponíveis no terreno e acessíveis para uma recolha.

f) Mensuráveis. É possível quantificar a frequência com que são observados e a sua dimensão.

Exemplo de indicadores para uma causa encontrados em contexto académico

Causa

A população do distrito de (...) não está suficientemente educada para proteger e preservar o meio ambiente

Indicadores

1 -  Os cidadãos não colocam o lixo nos recipientes e locais apropriados;

2 - Não existem campanhas de sensibilização ambiental;

3 - Há um défice de formação e de formadores;

4- As atividades formativas e de sensibilização ambiental levadas a cabo foram pouco frequentadas;

5 . Os programas do ensino básico e secundário não integram componentes de educação ambiental.

Os indicadores acima enunciados abordam 3 facetas (dimensões) da causa a saber:

Indicador n.º 1                        Comportamentos dos cidadãos

Indicadores n.ºs 2, 3 e 4         Preocupação da entidades públicas e culturais pela formação para preservar o meio ambiente

Indicador n.º 5                        Preparação das crianças e jovens para os problemas ambientais

A observação dos factos acima referidos carece da maior atenção. Se utilizarmos um meio ou um instrumento pouco fiável ou desadequado vai inutilizar todo o trabalho feito até aqui.

No exemplo médico acima citado o instrumento adequado para saber se um paciente tem febre ou não é o termómetro. Qualquer outro processo será muito impreciso. A análise ao sangue só poderá ser feita com o equipamento e os reagentes que os laboratórios de análises clínicas possuem. Por isso não basta saber que dados preciso obter mas também que meios e instrumentos vou utilizar para os conseguir de forma fiável.

Instrumentos de recolha de dados

A utilização de instrumentos de recolha de dados requer conhecimentos sobre o seu manejo que, por vezes, se revestem de alguma complexidade. Nos casos acima expostos se o termómetro pode ser utilizado com poucas informações o mesmo não se poderá dizer da análise ao sangue.

Vamos abordar, de forma simples, três instrumentos de recolha de dados que podem relevantes para um trabalho deste tipo, a saber[2]:

1. consulta de documentos ou de outros dados que constam de textos escritos;

2. conversa informal com terceiros;

3. Observação direta.

1. Consulta de documentos ou de outros dados que constam de textos escritos

São de considerar como fidedignos os documentos oficiais ou textos académicos de autores reconhecidos. O mesmo não acontece, pelo seu perfil, com os dados constantes de artigos de opinião ou relatos jornalísticos. (Cfr NOCE e PARADOWSKI, o.c., p. 92)

A pesquisa feita através de consulta de documentos requer determinados cuidados a saber:

a) Ir buscar ao lugar certo. Deve gastar-se algum tempo a inventariar as fontes disponíveis que possam conter os dados que procuramos.

b)  Verificar se os dados são atuais. As fontes são datadas.

c) Verificar se há outros elementos que apontam noutro sentido. Numa mesma fonte podemos ter informações que se contradizem ou, pelo menos, carecem de reflexão. Importa fazer uma análise da coerência interna das informações constantes de uma mesma fonte.

d) Ter o cuidado de relativizar as informações que veiculam. As palavras têm, muitas vezes, a função de revelar uma realidade mas, por vezes, também, podem ocultar ou ofuscar essa mesma realidade. Por exemplo, quando se trata de dados quantitativos sobre a realidade nacional, a média não pode ser transposta para um concelho: a percentagem nacional de licenciados na população ativa não é a mesmo no distrito de Lisboa e no distrito da Guarda.

2. Conversa informal com terceiros

Existem dados que só poderemos conhecer por informação de terceiros. Para obter esses dados podemo-nos socorrer de uma conversa informal com quem detenha a informação. Essa conversa pode assumir, por vezes, o aspeto de uma entrevista informal com notação diferida. (ibid., pp. 93-94)

Como no caso anterior devemos ter determinados cuidados, a saber:

a) Evitar induzir as respostas dando a impressão de que só há uma resposta certa;

b)  Ter cuidado em criar a situação mais espontânea possível;

c) Não criar situações que induzam nas pessoas o desejo por coisas que não têm Exemplo: perguntar a um aluno:  onde estudas? E nunca : tens um quarto só para ti ?; perguntar a um trabalhador – quando tem férias como as passa? E nunca; em que zona do país passa as suas férias? ou  passa as suas férias  em Portugal ou no estrangeiro?

d)  Não levantar questões do foro íntimo.

e)  Deixar a conversa fluir.

f) Testar a mesma questão com perguntas diferentes, quando tal se revelar oportuno

3. Observação direta

Observar é um processo que inclui a atenção voluntária para um objeto ou uma situação para dela recolher informações. Não se trata, portanto, de um mecanismo simples como é o caso de um registo de uma fotografia.

No exemplo abaixo descrito podemos delimitar bem o que é observar e o seu objetivo:

Uma patrulha de polícia de trânsito dá conta que um automóvel fez uma manobra que, embora não infringisse nenhuma regra do código lhe pareceu pouco segura. Para se certificar da segurança da condução colocou-se atrás dele durante cerca de três quilómetros e foi ‘observando’ a condução. No final passou para o lado do condutor e mandou estacionar e disse-lhe:

- O senhor não respeitou a passadeira para peões depois da Rua de ( ... ). Os peões já na passadeira tiveram de esperar que passasse;

- Os veículos, oriundos da mesma rua, têm prioridade sobre si e tiveram que parar porque o senhor não lhes deu passagem;

- A meio do trajeto deu sinal que ia virar para a direita ou parar junto ao passeio – situações proibidas – manobra que não executou mas que criou insegurança a quem vinha atrás de si;

- Em alguns metros do percurso circulou muito perto do passeio sem qualquer necessidade.

Advertência: Está cansado, enervado ou doente?  ... Veja lá como conduz!

Durante três quilómetros a brigada foi observando com atenção todos os comportamentos do condutor, retirando as informações pertinentes para apreciar a forma como conduzia. Esta observação teve um objetivo que organizou o próprio processo de observação: seguir o carro e anotar todos os comportamentos que consideraram referenciais da boa condução, ou a sua falta.

A observação é, pois, um processo cuja função é recolher informações sobre um determinado objeto ou comportamento – com um determinado objetivo - e anotar o resultado da respetiva observação..(Cfr. COSTA, s/d, pp. 132-136)

Encontrar os instrumentos adequados

Para cada indicador deve ser encontrado o instrumento adequado para a recolha dos dados necessários para verificar se o indicador é observável e em que medida. Umas vezes é fácil, outras nem tanto. Muitas vezes, para ajudar a descobrir, podemos colocar perguntas tais como:  ‘O que é que é importante verificar ou saber para provar que este indicador existe? ...’; ‘Como posso verificar? ...’; ‘Quem me poderá dar informações relevantes para poder concluir da sua existência ou não? ...’; ‘Que documentos posso consultar para encontrar os elementos de que necessito? ...’; ‘Como posso ter acesso a determinados  dados? ...’

Vamos analisar uma grelha, construída em contexto académico, que contém uma série de indicadores e os instrumentos de recolha de dados considerados adequados. Vamos verificar que para alguns indicadores vão ser utilizados dois instrumentos. Tal sucede porque a equipa considerou que nenhum dos instrumentos era completamente fiável. Porém, quando tal sucede, a análise dos dados recolhidos tem de ser objeto de cuidadosa ponderação.

Quadro 1

Exemplo de instrumentos de recolha de dados encontrados em contexto académico

para uma série de indicadores de uma causa

Neste exemplo utilizamos como instrumentos de recolha de dados a “consulta de documentos” (quadro de pessoal de cada creche e Carta Educativa do concelho) e a “conversa informal” (com o responsável de cada creche; com a assistente social, com o Presidente da Câmara e com famílias). 

Preparação para a recolha de dados

Recordando o caso da patrulha que seguiu um condutor:

Um dos membros da patrulha foi anotando rapidamente tudo o que observava ou que lhe era relatado pelo companheiro e as eventuais repetições do mesmo facto. Para tal dispunham de uma grelha com os vários tipos de infrações possíveis a sua natureza e gravidade.

Este é um procedimento que se revela fiável e seguro. O trabalho de recolha de dados no terreno tem de ser preparado através de grelhas que prevejam todas as situações possíveis. Tal impede, ou pelo menos dificulta, que as convicções e preconceitos possam influenciar a interpretação dos factos observados.

Analisemos mais dois exemplos de observações:

1. Para recolher determinadas informações sobre atitudes, comportamentos[3] ou motivos de conversa na sala de aula, um investigador treinou três alunos a anotar numa grelha preestabelecida os dados relevantes que necessita sejam observados e marca o ritmo das observações: de 3 em 3 minutos, o que corresponde a 15/16 registos numa aula de 50 minutos. Os demais colegas obviamente que desconhecem o facto.

2. Um assistente regista todas as interações e comentários do público que observou durante uma conferência do investigador sobre um tema polémico seguindo os parâmetros por este definidos.

O tipo de anotação pode ser imediata quando se segue imediatamente à observação. Será o caso dos exemplos atrás descritos. Porém, se os observados têm possibilidade de verificar que estão a ser objeto de observação a anotação deverá ser diferida. Isto é, entre a observação e anotação vai mediar um tempo que poderá ser mais ou menos longo. Sempre que a presença de um observador é captada os comportamentos dos indivíduos alteram-se. A naturalidade deixa de existir. Sabem que todos os seus atos serão registados. (Cfr. DAMAS e DE KETELE, 1985, pp. 43-45)

Antes de ir para o terreno a equipa encarregada de recolher dados deve preparar, para cada um dos instrumentos de recolha, uma grelha de apoio contendo todos os dados necessários e as respostas ou resultados possíveis de forma a possibilitar uma anotação rápida e ‘precisa’. No caso da conversa informal a anotação deve ser simplificada e, parcialmente, diferida para que a conversa possa fluir..

No caso de a conversa ser com várias pessoas ou responsáveis de instituições deve estar indicado na grelha quantas pessoas e onde devem ser encontradas para que os resultados retratem aproximadamente o pensamento das pessoas abordadas.

Em qualquer das situações a estrutura das grelhas deve facilitar a conclusão do resultado da observação

Servindo-nos do exemplo do exercício sobre as creches atrás transcrito vimos que serão necessárias quatro grelhas duas para uma conversa com uma pessoa: o Presidente da Câmara e a Assistente Social e outras duas para conversas colectivas: Responsáveis por creches e famílias com bebés

Vejamos um exemplo:

As informações para apurar se os rendimentos das famílias não permitem (ou permitem) pagarem os preços praticados pelas creches vão decorrer de duas fontes:

1 – A Assistente Social;

2 –  30 famílias com bebés de várias freguesias do concelho ( ... )

Esta opção foi tomada no sentido de evitar respostas convenientes ou consideradas como as adequadas em lugar das reais. Esta questão foi discutida pela equipa porquanto sentiam que as respostas poderiam ser contaminadas por aquilo ‘que é voz corrente’ no concelho. O recurso a duas fontes pode assegurar uma verificação mais consistente da realidade. É, pois, natural que haja eventuais divergências nas respostas. Essas divergências devem ser interpretadas.

Quadro 2

Grelha para a conversa informal com a Assistente Social

Quadro 3

Grelha para a conversa informal com famílias com bebés

Algumas dificuldades na compilação da informação

Há um número não despiciendo de dificuldades na maneira de reunir informação e proceder à sua compilação. Enunciaremos algumas das mais frequentes - sem pretendermos ser exaustivos - no sentido de prevenir as equipas encarregadas dessa recolha contra eventuais distorções que podem comprometer os resultados:

a) Utilizar apenas uma parte das informações disponíveis no sentido de aproximar o resultado do que se pretende que seja observado. Dito desta forma parece uma atitude pouco séria e ao arrepio de todo um trabalho que se pretende rigoroso, todavia, quando acontece, é feito sem dolo e de forma inconsciente. Este ‘perigo’ pode ser minimizado utilizando as grelhas de apoio com um elenco alargado de respostas possíveis.

b) Confundir ou fazer simultaneamente a pesquisa e a análise dos dados. Tal procedimento pode levar a uma seleção à medida que as informações vão aparecendo. Tal ‘perigo’ aconselha a que a análise só deve ter lugar depois de todos os dados estarem recolhidos.

c) Considerar que o que é mencionado como meros ‘pontos de vista’ é válido. Os dados devem ser, quanto possível, objetivos e não meras opiniões pouco fundamentadas. Usando o exemplo do tribunal importa reter respostas: “sim”, “não”, “viu”, “não viu” e não considerações acerca da pergunta.

d) Dedicar pouco esforço à sistematização das informações como se os dados recolhidos não necessitassem de uma compreensão das relações entre eles.

Vejamos o exemplo da compilação dos quadros seguintes:

Quadro 4

No exemplo acima transcrito o indicador não foi observado apesar da convicção firme da equipa do projeto. Tal facto alerta para o cuidado que temos de ter na enunciação dos indicadores. Vários indicadores consistentes garantem maior segurança no resultado. É inútil trabalhar com dados que apenas existem nas nossas “certezas”  A equipa também estava convicta que haveria discrepância entre os dados fornecidos pelas famílias e pela Assistente Social o que não se veio a verificar.

Neste campo é preciso humildade e partir para a pesquisa de dados com o espírito aberto. A convicção de que ‘sabemos o que se passa’ só prejudica e atrasa. Isto não quer dizer que não usemos o nosso espírito crítico para compreender os dados que recolhemos e as relações entre eles.

Como dissemos atrás utilizando o exemplo de um processo de investigação criminal as causas hipotéticas são ‘as suspeitas’ e os indicadores são ‘os factos observados e verificados’ Assim, as causas hipotéticas só serão consideradas válidas se indicadores tiverem sido observados.

Após termos procedido à compilação dos dados recolhidos e à verificação dos indicadores observados e dos não verificados (ou observados parcialmente) estamos em condições de proceder à validação das causas enunciadas de forma hipotética. Para proceder a essa validação podemos utilizar uma grelha do seguinte tipo:

Quadro 5

Um exemplo concreto da validação de uma das causa de um projeto que visava eliminar ou minorar o insucesso escolar em determinado concelho elaborado em contexto académico

Quadro 6

As causas hipotéticas enunciadas para a situação insatisfatória deste projeto (insucesso escolar elevado) eram oito das quais apenas cinco foram validadas.

O diagnóstico da situação insatisfatória

Depois de termos as causas validadas estamos em condições de enunciar a situação insatisfatória em termos de diagnóstico.

A forma de o fazer é simples: utilizamos o efeito de causalidade.

Exemplo:

(SPI - Sintoma): O paciente X queixa-se de dores ao andar (Causa): que são provocadas pela artrite e artrose que tem na cabeça do fémur

A cada sintoma enunciado na SPI deverá corresponder pelo menos uma causa validada. Poderão existir sintomas que são parasitas de outros. Isto é, quando o sintoma principal desaparecer o outro desaparece também na medida em que era uma ressonância do primeiro.

Analisemos o seguinte esquema:

Figura 3

A situação insatisfatória identificada era revelada por quatro sintomas, que constam da coluna à direita.

Das 12 causas hipotéticas enunciadas inicialmente foram validadas 3. Estas causas geram os efeitos que se encontram na coluna central com as seguintes peculiaridades:

A Causa A é a responsável pelo efeito X (identificado pelo sintoma 1) mas, normalmente, também gera o efeito U que não foi identificado por nenhum sintoma;

A Causa B gera o efeito Y (identificado pelo sintoma 2) mas contribui também para os efeitos X (acima referido) e  W (não identificado por nenhum sintoma)

A Causa C é responsável pelo efeito Z (identificado pelo sintoma 4)

Em relação ao “sintoma 3” nenhuma causa foi validada. Analisando a descrição da situação insatisfatória chegamos á conclusão que este sintoma é um prolongamento do Sintoma 2. Se este não existisse também não existira o sintoma 3. Portanto podemos dizer que é um sintoma parasita

Transpondo para o campo da saúde corresponde a um doente do estômago que sofre de dores de cabeça. O mesmo sucede, muitas vezes, com pessoas com problemas de coluna. As dores de cabeça não correspondem a doença nenhuma mas são, sim, o reflexo do seu problema nas cervicais.

Tudo visto e analisado vamos transcrever um exemplo da redação, em termos de diagnóstico, de uma situação insatisfatória:

No concelho ( ... ) um número importante de mulheres vêem-se constrangidas a abandonarem os seus empregos para cuidarem de idosos que estão a seu cargo. Este número é estimado em cerca de 9% da população feminina ativa. Tal acontece porque as instituições do concelho têm a sua lotação esgotada existindo uma longa fila de espera(1)Também não existe o serviço de apoio domiciliário(2) O rendimento familiar é baixo e não permite contratar alguém para prestar assistência ao idoso(3)A situação é vivida de forma insatisfatória porque se  preveem dificuldades no reingresso no mercado de trabalho e o agregado familiar fica afetado pela redução do rendimento. A eventual dificuldade de reingresso no mercado de trabalho deve-se ao facto de as mulheres em causa possuírem apenas a escolaridade obrigatória não tendo frequentado nenhuma formação profissional pós escolar nem adquirido qualquer competência específica (4)

Comentário:

As razões que estão na origem da decisão das mulheres abandonarem os seus empregos estão expressas nas causas (1), (2) e (3) ;

A sua apreensão em relação a um futuro reingresso no mercado de trabalho tem por base o expresso na causa (4)

II Parte

Situação Futura Satisfatória (S F S)

Definição da Situação Futura Satisfatória - O Ideal e o Possível

Face a uma situação insatisfatória o primeiro impulso é idealizar uma situação em que a insatisfação não exista dentro do paradigma que nos serve de referência. Essa situação ideal seria a oposta da descrita.  Todavia, o diagnóstico a que chegamos chama-nos à realidade porque é a partir dele que podemos fixar a situação desejável tendo em conta as causas que estão na base da geração da situação. Enquanto essas causas existirem não haverá qualquer mudança. Além disso, a SPI terá de estar contextualizada porquanto tal é decisivo para a definição do que será uma situação com mais qualidade ou maior desenvolvimento. Por exemplo num determinado país africano um espaço para dar aulas debaixo de um alpendre tem uma qualidade superior a um espaço semelhante mas sem alpendre. As pessoas encontram-se encerradas num determinado contexto e as soluções ideais serão encontradas nesse mesmo contexto. Assim neste caso, o que apresenta maior qualidade é um espaço para ensinar com alpendre.

Alterar o nível cultural de uma comunidade ou de um povo é uma tarefa que está fora do alcance de um projeto deste tipo. Raramente se passa do preto para o branco de forma súbita. Os problemas sociais têm uma carga de fatores que os geram que tornam a mudança muito morosa e difícil. Poderão, alguns ser, mesmo, inultrapassáveis no espaço de uma geração Todavia são desafiantes todos os projetos que visam alterar, dentro do possível, um número importante de situações desde que mereçam a aceitação das comunidades a que se dirigem.

Foi este o caso de uma Escola Preparatória e Secundária de um concelho rural próximo de uma grande cidade cuja direção não se conformava com o abandono escolar precoce existente nem com o insucesso (retenções) que havia anualmente, apesar dos números não serem percentualmente discrepantes em relação a outras escolas da região. Tomou, assim, a iniciativa de criar uma equipa encarregada de construir um projeto que visasse recuperar todos os menores de 18 anos do concelho que tinham abandonado a escola sem o 9.º ano e eliminar o insucesso em todos os ciclos. O projeto foi implementado durante os anos 2000-2001 a 2003-2004. Embora a comunidade educativa considerasse o projeto desejável tinha dúvidas de que os objetivos fossem alcançados; apesar disso deu toda a colaboração que lhe foi pedida; foram envolvidas as entidades locais e regionais.

A escola, seguindo o plano estratégico traçado, que implicava ajustes nos objetivos, currículos e horários, criou atividades e cursos em diversas áreas profissionais, desde “corte e costura” a “mecânica automóvel” e abriu os serviços dos ateliers e oficinas à comunidade. Os alunos passaram a estar na escola a tempo inteiro.

No final registou-se um pequeno desvio por relação à meta dos 100% , o que não deixou de fazer deste projeto, um projeto de notável sucesso.

Não podemos enunciar uma situação satisfatória sem um paradigma. A questão é saber a que nível se coloca esse paradigma. Nenhuma situação ao longo do tempo permanece estática. Evolui com o passar do tempo. Analisemos o seguinte esquema:

Figura 4

(Adaptado de LEMAITRE, 1989, p.113)     

            A situação ´natural’ (traço azul claro) conhecida no momento presente vai evoluir no tempo: prospectivamente, tendo em conta o contexto, a cultura e as tradições, podemos antecipar uma ligeira melhoria ao longo do tempo, eventualmente fruto da acumulação de experiência e de conhecimento. Todavia não é de excluir uma degradação do processo evolutivo de contornos imprevisíveis. Esta situação tem um histórico que é conhecido e que permite fazer esta projeção.

É possível a partir da situação presente projetar uma evolução ideal (linha verde) completamente diferente e com um nível de qualidade bastante superior. Tal seria mera utopia porque não haveria suporte para um processo consistente para alterar de uma forma tão radical a situação presente.

A eventual situação possível é aquela que se encontra entre as duas (linha vermelha). Está enquadrada num determinado tempo e necessita de uma intervenção estratégica para ser alcançada. A partir de um determinado patamar definido previamente poderá prosseguir no mesmo rumo graças à intervenção efetuada. Temos, para planear o projeto de intervenção, o histórico que nos pode revelar algumas das causas que levam a que o seu desenvolvimento no tempo ocorra da forma prevista.

Antes de enunciar a situação desejável convém analisar as características das causas, verificar sobre que causas podemos agir, qual o nível de dificuldades, de constrangimentos e de resistências que vamos encontrar para alterar alguma coisa.

Temos de nos interrogar com base nos dados de que dispomos colocando questões como as que se seguem: ‘Poderemos agir sobre todas as causas? ...’; ‘Tenho recursos para agir sobre elas de forma estratégica? ...’; ‘Tenho aliados para este tipo de intervenção? ...’; ‘Que causas estão ligadas à tradição? ..?;. ‘Que causas estão ligadas à falta de informação? ...’; ‘Que causas têm a ver com a falta de expectativas positivas? ...’.

Nem tudo é completamente racional: por vezes certos fatores de ordem afetiva têm um peso muito grande na resistência à mudança. Vejamos um exemplo:

Hoje, na Europa, não se concebe uma escola que não disponha de espaços pedagógico - didáticos       para além das salas de aulas, para Educação Física, Educação Musical, Salas de Informática, Sala de Educação Visual, Biblioteca, Ginásio, Cantina, Sala de jogos, etc. Todavia, em muitas aldeias do nosso país, houve verdadeiros levantamentos populares contra a ideia de os seus filhos irem frequentar tais escolas.

Ao descrever a situação futura temos de ser simultaneamente realistas e ambiciosos. Deve ficar registada a data em que se verificará a situação desejada quer em termos quantitativos (se for o caso) quer em termos comportamentais. Deverá ser precisa, motivadora para que seja aceite por todos os que lidam com a situação, compatível com os graus de autonomia dos atores e dispor dos meios necessários. As metas a alcançar deverão ser devidamente quantificadas.

As Metas são os elementos indispensáveis para trabalhar a planificação de todas as atividades. Devem ser balizadas por indicadores precisos, factuais e mensuráveis.

Muitas vezes as ‘metas’ a alcançar são confundidas com ‘objetivos’. Estes são formulados no infinito e portanto indicam ações a desenvolver enquanto a meta indica um tempo em que algo de concreto – observável e mensurável - foi concretizado. Vejamos um exemplo:

Objetivo: É política desta empresa diminuir os acidentes de trabalho.

Meta: No final do ano de ( ... ) os acidentes de trabalho terão diminuído 10% em relação aos dados dos dois últimos  anos

Cada meta deve ser formulada de forma que permita REMAR para diante. REMAR são as iniciais de cinco palavras chave que correspondem às características das  metas formuladas: Relevantes; Específicas; Mensuráveis Alcançáveis; Registáveis. Isto é, são globalmente:

Relevantes para a eliminação das causas e concretização da Situação Futura Satisfatória (SFS),

Específicas porque contêm todos os elementos necessários para se perceber completamente o que se pretende,

Mensuráveis para possibilitar o controle do grau de consecução;

Alcançáveis dentro do limite de tempo estabelecido para a implementação do projeto e,

Registáveis. Este registo vai permitir analisar a forma como foram implementadas as soluções e desenvolvidas as atividades ao longo de todo o processo. (Cfr. BLANCHARD, ZIGARMI,  et all, 1986, pp 84-85)

Para potenciar a especificidade das metas e as balizar importa para cada uma delas definir os indicadores que serão observados quando elas forem atingidas. Analisemos o exemplo que se segue para verificarmos a importância que os indicadores têm para precisar o alcance da Meta:

O sucesso ‘um projecto de formação profissional que visa superar a falta de mão-de-obra existente na indústria química de um país’, não se poderá medir apenas pelo aumento do número de técnicos formados em cada ano. O seu grau de realização poderá ser confirmado por indicadores que permitam saber:

a) se uma percentagem significativa de diplomados estão realmente colocados nos postos de trabalho adequados;

b) se a formação proporcionada responde às necessidades dos empregadores;

c) se foram tomadas medidas de encorajamento para o pessoal docente para manter uma taxa de formação de nível elevado;

d) se os orçamentos das escolas são suficientes para manter as instalações e o material didático sempre atualizado;

e) se a falta de mão-de-obra qualificada registada pelo Ministério do Trabalho diminui progressivamente;

f) se a baixa produtividade e competitividade dos produtos neste sector de produção - que os industriais tinham atribuído às insuficiências de qualificação da mão-de-obra - diminuiu, elevando a qualidade e o volume de vendas.

São todos estes indicadores, considerados em conjunto, que darão, certamente, conta da realização desta meta do projeto. A simples enumeração dos diplomados, indicará a atividade da escola mas não do impacto social e económico que se pretendia obter com o investimento na escola.

III Parte

Problemas, soluções e Atividades

À procura dos problemas

A descrição de uma Situação Futura Satisfatória (SFS) devidamente documentada com metas impulsiona-nos, naturalmente, a pensar em inúmeras atividades. Por vezes não somos muito inovadores. A necessidade de equacionar atividades leva-nos, com alguma frequência, a recorrer a um stock de atividades aplicáveis sem termos em conta que algumas delas foram já postas em prática num passado recente com pouco sucesso. O estudo do histórico da situação insatisfatória (Fig. 4) pode revelar-se muito interessante. Para ultrapassar problemas complexos que se arrastam, por vezes, há anos e parecem resistir a todas as iniciativas tomadas temos que alterar a forma tradicional de trabalhar e apostar na inovação. Potenciar atividades e iniciativas que se mostraram pouco eficazes num passado recente ou não tiveram a adesão do público a que se destinavam é apostar no insucesso.

O facto de sabermos que não há planos estratégicos totalmente eficazes e que não somos infalíveis nas nossas previsões deve servir de desafio para, de uma forma inovadora e criativa, utilizarmos todos os meios e recursos disponíveis para conseguir alcançar as metas que desejávamos alcançar. Existem muitos contributos no campo da gestão de empresas ligados à aplicação da criatividade na resolução de problemas. Percorrendo a literatura da especialidade verificamos que são bem conhecidos os métodos criativos aplicados: uns aderem de forma entusiástica; outros suscitam críticas. Não vamos adotar nenhum mas, também, não vamos ignorá-los na medida em que representam uma busca e uma tentativa de encontrar soluções novas para problemas antigos que parecem resistir a todas as medidas adotadas.

De uma forma pragmática vamos utilizar um método que utilizamos durante vários anos introduzindo algumas alterações aconselhadas pelas dificuldades e ineficiências encontradas. Vamos, portanto, partir da prática.

Para termos uma referência para darmos exemplos de como se pode proceder para tentar ser abrangente vamos utilizar uma meta das que constam do Anexo 1 do “Programa Educação 2015” do Ministério da Educação:

«Meta: Até 2020, uma média de pelo menos 15%[4] de adultos[5] deverá participar na aprendizagem ao longo da vida»

Face a esta meta interrogamo-nos: Que problemas temos de resolver para que esta meta possa ser alcançada?

Para enunciar os problemas importa saber, em primeiro lugar: Quem está envolvido? ...Como? ...Quando? ...Porquê? ...As respostas a estas perguntas permitirão equacionar uma série de problemas para os quais serão necessárias soluções. (Cfr. ISAKSEN et all, 2003, pp. 80-85)

A nossa pretensão é, apenas, exemplificar como se encontram os problemas e não encontra-los.

A formulação de problemas, utilizando o método CPS[6]  contêm quatro elementos:

1. Um começo em forma de desafio que possibilita enunciar o problema da forma mais adequada. São exemplos os seguintes: a) «De que forma ... ?;», b) «De que maneira pode ... ?»; c) « Como fazer para ...?»;d) «Como ... ?».

2. Os sujeitos ( a quem concerne a resolução do problema). No caso da meta acima transcrita é o Ministério da Educação que desencadeia um processo para que a meta seja concretizada entregando a uma pessoa ou a uma equipa a responsabilidade de o pôr em andamento. Colocando-nos na pele dessa equipa poderemos enunciar todas as instituições que o ministério tutela e outras ainda com as que pode estabelecer acordos de cooperação. Assim, poderemos enunciar[7]: a) As Escolas, b) As Instituições de Ensino Superior, c) Os Centros de Novas Oportunidades - CNOs; d) O Instituto de Emprego e Formação Profissional - IEFP; e) As Empresas; f) Os Professores; g) A População Ativa; h) Os Órgãos de Comunicação Social; etc.[8]

3. O verbo da Ação que identifica o cerne do enunciado do problema: por exemplo «Como ‘criar condições’ para ... » ; « De que forma ‘podemos sensibilizar’ a população activa a ...»;

4. O objectivo que completa o enunciado. Identifica o alvo ou o resultado desejado através da resolução do problema. (ibid. pp. 87-90)

O problema é formulado contendo uma peça de cada um dos elementos  «1+2+3+4». Vejamos alguns exemplos com os quatro elementos:

‘ (1) De que forma (2) os CNOs (3) podem atrair mais trabalhadores (4)  para completarem os seus cursos?’ ;

‘(1) De que maneira (2) a comunicação social (3) pode sensibilizar a população activa (4) a aumentar as suas habilitações?’;

‘(1) Como fazer para que (2) as empresas (3) incentivem os seus trabalhadores (4) a aumentarem as suas competências?’.

Só problemas correctamente formulados permitem soluções de qualidade

Cada um dos elementos 2, 3 e 4 devem ser levados à exaustão. O uso de uma ‘bengala’ pode ajudar. Por exemplo:

- para encontrar sujeitos pode-se interrogar a meta: «quem está envolvido?» «Quem pode ajudar? ... e mais quem? »...

- para encontrar verbos de acção perguntar à meta « Como?»

- para encontrar objectivos perguntar à meta «Porquê?» ou «Para quê?»

Utilizando a criatividade, vamos deixar fluir todas as ideias que vierem à nossa imaginação com o objectivo de provocar uma exploração de todas as possibilidades. Todas as ideias são bem vindas num primeiro momento. A equipa deve chegar à exaustão de ideias possíveis ou absurdas. Para se conseguir este desiderato a autocensura e a heterocensura devem ser banidas. Cada um deve preocupar-se unicamente em verbalizar as ideias que lhe vão surgindo. Não se encontrará qualidade sem quantidade.

Encontrados os elementos 2, 3  e 4 trata-se que formular os problemas utilizando todas as possibilidades matemáticas de conjugação possíveis. Se surgirem enunciados absurdos ou desadequados serão eliminados na fase seguinte.

A fase posterior é a da racionalidade: a equipa, ou um júri nomeado pela equipa, vai apreciar todos os problemas quanto à correcção do enunciado e quanto à sua pertinência para que a meta seja atingida. A escolha dos problemas cuja resolução é essencial para a meta ser atingida exige o estabelecimento de critérios que facilitem a comparação entre problemas que parecem semelhantes e a eficácia que a sua resolução tem.  ISAKSEN sugere a possibilidade do uso de post-its para facilitar o processo de seleção (o.c., pp 107-108). É importante que todos os ‘sujeitos’ identificados sejam mobilizados para  contribuir para o desígnio anunciado na meta . .

À procura das soluções

Neste momento tenho um conjunto de problemas que foram considerados essenciais, relevantes ou importantes, atribuídos a diversos responsáveis (sujeitos) para os quais temos de encontrar soluções. A partir do momento em que passarmos a conhecer as soluções deixamos de ter problemas. À nossa frente temos a conceção de um conjunto de atividades a desenvolver para implementar as soluções encontradas.

Tal como fizemos para encontrar os problemas vamos proceder do mesmo modo para chegar às soluções através da produção criativa de ideias promissoras. Devem ser numerosas, variadas e originais.

Uma solução corretamente formulada comporta os elementos 2+3+4

Para que as soluções surjam é essencial que cada problema esteja bem formulado, como dissemos anteriormente. Esta fase depende, portanto, do cuidado colocado na anterior.

Esta fase inicia-se encontrando, em primeiro lugar, ações possíveis como solução para um problema. Isto é, verbos que indiquem o que se deve fazer.

Um exemplo da produção ideias para encontrar soluções

Problema: De que maneira a comunicação social pode sensibilizar a população ativa a aumentar as suas habilitações?

a) deixar fluir as ideias

·         divulgando estudos sobre a necessidade de maior formação,

·         comparando a formação académica dos portugueses com as dos cidadãos de outros países

·         ligando a competitividade à aquisição de novas competências,

·         divulgando testemunhos de realizações pessoais através de novas habilitações;

·         criando um programa semanal sobre a necessidade da elevação das habilitações em Portugal;

·         anunciando os cursos existentes para adultos;

·         divulgando os avisos de abertura de novas formações

·         etc

·         etc.

b) Formular as soluções utilizando as ideias que surgiram (2+3+4). O sujeito encontra-se sempre no problema:

Ø  A comunicação social divulga estudos sobre a necessidade de maior formação da população ativa;

Ø   A comunicação social promove programas em que compara a formação académica da população ativa de Portugal com a de outros países;

Ø  A comunicação social promove debates que ligam a competitividade das empresas à aquisição de novas competências por parte dos seus trabalhadores,

Ø  A comunicação social promove programas para divulgar testemunhos de realizações pessoais através de novas habilitações;

Ø   A comunicação social cria um programa semanal sobre a necessidade da elevação das habilitações em Portugal;

Ø   A comunicação social anuncia, de forma sistemática, os cursos existentes para adultos;

Ø   A comunicação social divulga os avisos de abertura de candidaturas para novas formações

Ø   Etc.

Ø  Etc.

Este processo repete-se tantas vezes quantos os problemas que selecionamos.

A SFS terá, como foi dito; um conjunto de metas para poder, no prazo fixado, poder ser atingida. Cada uma das metas vai gerar, conforme a sua natureza, vários ou dezenas de problemas A seleção tem de ser criteriosa mas conforme o número de «sujeitos» pode conter muitos problemas. Normalmente as soluções facilmente atingem uma ou várias centenas. Importa escolher as mais eficazes e exequíveis. (Cfr. ISAKSEN et all, o.c. pp. 136-145)

Embora não haja uma única forma de o fazer esta escolha contém três etapas:

1.ª Etapa -  Ler cuidadosamente todas as soluções eliminando as repetidas e as absurdas;

2.ª Etapa - Verificar em que medida cada solução contribui para a consecução das metas e da SFS. Esta verificação tem como objetivo recolher elementos para selecionar as que se revelem mais eficazes para cada um dos ‘sujeitos’

3.ª Etapa – As soluções selecionadas na etapa anterior deverão ser testadas acerca:

·          Da sua exequibilidade;

·          Da sua aceitação por parte de todos os envolvidos na sua implementação[9]

·         Da sua ética: será eticamente aceite por todos os envolvidos?;

·         Dos  recursos humanos mobilizáveis para a sua implementação;

·         Dos recursos materiais necessários à sua implementação.

Tendo passado por este crivo, se o conjunto formar um todo coerente e estratégico estamos em posse das soluções a implementar ao longo do tempo, constante no projeto, através de um plano de atividades.

Plano de Atividades

Para efeito deste trabalho vamos clarificar o nosso conceito de actividades. Entendemos como actividades acções com uma natureza social e cultural que se desenvolvem sob a forma de relações sociais e estão associadas á transformação da realidade. São estrategicamente concebidas e planeadas para atingir uma determinada finalidade ou uma determinada meta.

Exemplo de uma atividade:

‘ Exposição oral, dirigida (indicar o público alvo) por parte do perito ( indicar quem é o perito) sobre o conceito ( indicar ...). À exposição seguir-se-á um debate ou pedidos de esclarecimento. A exposição ocorre em (local, data e hora)’

            Este exemplo tem como objetivo ajudar a analisar os diversos elementos de uma atividade: Podemos verificar que o seu objeto é a exposição de um conceito e o seu debate. Visa a formação ou informação de um determinado público. Há um responsável «o perito». Mas para que a atividade pudesse ocorrer foi necessário mobilizar recursos (espaço, etc. ) estabelecer um calendário e desenvolver uma série de tarefas conducentes à realização da ‘atividade’ (Cfr. FERNANDES, 2009, pp. 92-93)

            Clarificado o conceito voltemos ao desenvolvimento do projeto:

a)      Foi definida a Situação futura satisfatória (SFS)

b)      Foram indicadas as metas que teriam de ser alcançadas no tempo indicado no projeto para a SFS se verificar

c)      Foram encontradas soluções a implementar para a concretização das metas

Neste momentos estamos em condições de conceber um plano de atividades para dar corpo ao objetivo expresso na SFS.

Dever ser concebido um plano de atividades para implementar cada solução sem perder de vista  que o objetivo final é que cada meta seja atingida.

Vejamos uma forma de organizar o trabalho:

Meta 1 : ........

Solução 1.1 .....

Atividade 1 - Descrição da pormenorizada da atividade;

                           Público alvo,

                           Responsável pela atividade;

                           Recursos humanos e materiais a utilizar.

Data e local da realização da atividade;

Atividade 2 ...

...

 Serão concebidas tantas atividades quantas as necessárias para que a solução 1.1 esteja concretizada e consolidada. Ao conceber as atividades que implementam um solução não podemos perder de vista a meta que pretendemos alcançar

Posto isto passaremos à solução 1.2 da mesma meta e a todas as outras que tiverem sido adotadas.

Trabalharemos seguidamente as restantes metas da mesma forma.

Poderemos utilizar uma outra disposição para os diferentes elementos que devem constar de cada atividade, utilizando papel com a dimensão adequada. Esta disposição permite visualizar rapidamente o conjunto de atividades que estão a ser concebidas e averiguar da sua coerência para o objetivo desejado

Quadro 7

            Depois de concebidas todas as atividades para a diferentes soluções teremos tantos mapas quantas as soluções. Para a equipa poder gerir o projeto é indispensável fazer a compilação das atividades em dois mapas, a saber.

a)      Mapa da calendarização geral em que todas as atividades se encontram por ordem cronológica permitindo à equipa responsável a sua gestão;

b)      Mapa das atividades por responsável para cada um deles agendar e prepara atempadamente o que lhe compete fazer.

Abaixo inserimos um exemplo de cada

Quadro 8

Mapa de calendarização - alínea a)

Quadro 9

Mapa de atividades por responsável – alínea b)

III Parte

Avaliação do Projeto

Avaliação do impacto do projeto

            A avaliação é uma peça indispensável para a equipa e os responsáveis pelo projeto poderem aferir qual o impacto que todo o esforço desenvolvido teve sobre a situação insatisfatória. Interessa saber em que medida foi alcançada a situação desejada.

            Porém, antes de se iniciarem todas as atividades relativas à implementação do projeto desde o seu início é conveniente fazer uma apreciação de todo o trabalho desenvolvido, verificar a coerência das diferentes peças, umas em relação às outras, e se o conjunto de atividades a desenvolver ao longo do projeto por solução e por meta revelam uma visão estratégica e consistente. Este trabalho é semelhante ao do arquiteto que depois de ter todas as peças prontas vai rever pormenorizadamente a maquete e o projeto de arquitetura para verificar se existem eventuais erros e a congruência do estudo efetuado antes de fazer a sua entrega.

            Posto em marcha, só no final podemos verificar os resultados obtidos e a distância entre a situação de que partimos, a situação desejada e a obtida. Porém, à medida que o projeto avança, que as atividades vão sendo desenvolvidas a equipa vai tendo algum feed-back dos indicadores que começam a revelar-se. As atividades vão tendo efeitos que podem começar a ser percetíveis, alguns bem antes do final do projeto. (Cfr. BOUTINET, o.c. pp. 273-274)

            Esta avaliação não substitui processos de controlo que sejam organizados pela equipa para proceder ao seguimento das diferentes ações a desenvolver e se as atividades decorreram no calendário definido e se dispuseram de todos os recursos necessários. O controle segue a par e passo o desenvolvimento do projeto.

            No final, devemos incluir grelhas de avaliação  para verificar em que medida a SFS e as metas foram alcançadas. Consideramos esta inclusão importante para se poder proceder à avaliação com os mesmos critérios que dois ou três anos antes foram utilizados para chegar ao diagnóstico da situação. Nessa grelha devem, portanto serem utilizadas as metas e os indicadores que foram expressos no início da parte operativa do projecto.

Operacionalização da Avaliação

            Terminada a implementação do Projeto de Intervenção a equipa deve reunir-se para proceder à avaliação do impacto obtido. Deve utilizar as grelhas que foram concebidas na altura para evitar a introdução de novas expectativas. Abaixo apresentamos exemplo de grelhas para a avaliação elaboradas em contexto académico.

            O exemplo comporta apenas uma das metas do referido projeto

Quadro 10

1.ª Grelha – Metas da SFS, indicadores e instrumentos de recolha de dados

            Na primeira reunião a equipa estuda os quadros que constam do projeto, prepara as fichas de apoio à recolha de dados e divide as tarefas para proceder à recolha de dados.

Na reunião subsequente, realizada após terminada a recolha, é feita a compilação dos dados e verificados os indicadores observados e não observados .

Exemplo da 2.ª grelha a trabalhar

Quadro 11

2.ª Grelha - Resultado da Recolha de dados e análise dos indicadores  observados e não observados

Na coluna de “indicadores” constam todos os indicadores identificados para todas as metas

Identificados os indicadores observados e não observados a equipa encontra-se em condições de fazer uma análise da forma como as metas foram alcançadas e de interpretar os resultados obtidos

Quadro 12

3. Grelha- Análise qualitativa  da forma como as metas foram alcançadas

Todas as Metas são analisadas e avaliadas   

Na última reunião a equipa, depois de verificar a análise da 3.º grelha e os dados dos instrumentos de controlo que foram utilizados ao longo das atividades, elaborará um Relatório de Avaliação onde constarão todos os elementos dignos de nota no final do projeto: em que medida a situação foi alcançada, os resultados relevantes que foram sendo obtidos através das diferentes atividades, eventuais constrangimentos e, finalmente, eventuais sugestões para colmatar lacunas sobrevenientes ou o prosseguimento do trabalho

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O Autor:

Luiz Gil Sousa Melo

(luis.isetmail.com)

[1] Sobre estes conceitos inclui na bibliografia obras de alguns autores que merecem ser consultadas.

[2]  Não se considera aqui o questionário por ultrapassar os limites do trabalho que se propõe.

[3] Os dados recolhidos de forma indirecta podem ser diferentes dos recolhidos directamente pelo investigador. A leitura dos comportamentos não é unívoca.

[4] Em 2008 encontravam-se em formação ao longo da vida 6,5 % de activos que correspondem  a cerca 325.000. A meta propõe que este número seja de cerca 750.000 em 2020.

[5] População activa entre 25 e 64 anos

[6] Resolução de problemas pela criatividade (sigla americana de Creative Problem Solving)

[7] O nosso propósito é, tão só, através de exemplos, indicar como se procede.

[8]  Neste item a equipa tem de ser exaustiva. Todos os que podem de alguma forma vir a contribuir directa ou indirectamente para a consecução da meta deverão estar aqui incluídos para lhe serem atribuídas tarefas

[9] Se a solução não for aceite tanto pelos responsáveis como pelo público alvo não tem condições de ser implementada ou terá um insucesso garantido.