Análise Integrada do Comportamento Organizacional
Publicado em 14 de junho de 2011 por Roberto Ilo Horst da SIlva
PREFÁCIO
Através deste trabalho, pretendemos avaliar o comportamento organizacional da Companhia Riograndense de Saneamento (CORSAN) e de seus funcionários como indivíduos inseridos neste contexto. Considerando a grande quantidade de funcionário que estão distribuídos em cerca de 400 unidades funcionais espalhadas por todo o estado e ainda, considerando a proposta do estudo, focamos a pesquisa na Sede da empresa, em Porto Alegre, com aproximadamente 700 funcionários, mais especificamente na SURH ? Superintendência de Recursos Humanos¹ subordinada a DAFRI ? Diretoria Administrativa, Financeira e de Relações com o Investidor².
A escolha do foco nessa Superintendência não foi aleatória, pois percebemos que ao analisar o comportamento organizacional por meio RH da empresa, estarímos observando os funcionários de duas formas: como executores e representantes das diretrizes da empresa no que diz respeito à gestão de recursos humanos e como funcionários sujeitos a estas diretrizes.
A pesquisa foi realizada através de observações e de entrevistas a funcionários, da leitura de normativos e através do próprio site da empresa na internet.
1 ? CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO:
Nome: Companhia Riograndense de Saneamento ? CORSAN
Empresa de economia mista vinculada a Secretaria Estadual da Habitação e Saneamento com mais de 5000 funcionários atuante na área de saneamento básico através do tratamento de água e do esgotamento sanitário. Seus clientes são as prefeituras, que pela Constituição Federal, tem a responsabilidade de promover o saneamento. Dentre os principais clientes destacam-se os municípios de Canoas, Passo Fundo, Gravataí, Santa Maria e Rio Grande.
A SEDE da empresa está situada no Centro de Porto Alegre, na Rua Caldas Júnior, 120, apesar de a empresa não possuir operaçõs na Capital.
O saneamento básico, como negócio, não propicia a concorrência direta, pois atualmente apenas uma empresa atua em cada município. No entanto, ao término de cada contrato as prefeituras tem a opção de renová-lo coma, assumir o saneamento através da municipalização ou ainda contratar uma empresa privada.
Missão
Promover o saneamento ambiental, com preço justo e excelência nos serviços, cumprindo o papel social da Companhia.
Visão
Ser referência na qualidade da prestação dos serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário no Rio Grande do Sul e no Brasil.
2. BASE TEÓRICA
O presente estudo tem como fundamentação, as teorias vistas no livro Fundamentos do comportamento organizacional, de Stephem P. Robbins estudado em aula. Por meio das respostas às perguntas formuladas abaixo, observadas à luz das teorias estudadas nesta disciplina através do livro citado, pretendemos chegar ao diagnóstico da situação atual da empresa pesquisada.
2.1 Fundamentos do comportamento individual (valores, atitudes, percepção e aprendizagem):
? Quais são os fatores internos da empresa que determinam a satisfação com o trabalho e a produtividade?
Considerando que a satisfação com o trabalho está relacionada às atitudes apresentadas por seus funcionários, que estas atitudes são afirmativas e avaliativas tanto para um contexto favorável quanto para desfavorável, que as atitudes apresentadas sejam os reflexos da satisfação com o trabalho e ainda considerando o quão envolvido com o labor o indivíduo está, pretendemos observar dentro do contexto da organização estudada, como estes itens são percebidos pelos indivíduos que a compõe e como esta percepção se reflete no desempenho dos mesmos.
2.2 Personalidade e emoções:
É feita, atualmente, no processo de seleção da empresa, uma análise de personalidade e um mapeamento de tarefas com base no resultado dessa análise?
Sabemos que a personalidade do indivíduo exerce forte influência sobre o seu comportamento no trabalho. A adequação da personalidade ao trabalho pode melhorar o desempenho dos trabalhadores.
? Atualmente, o líder da empresa vem aplicando o gerenciamento de emoções, adequadamente, a fim de melhorar o desempenho de seus funcionários?
As emoções são sentimentos intensos dirigidos a alguém ou alguma coisa e normalmente constituem uma reação àquele objeto; por exemplo, podemos sentir raiva, medo ou felicidade em relação a um objeto específico (seu colega, chefe ou cliente). Os trabalhadores despendem um esforço físico e mental quando concentram o seu corpo e mente na realização de tarefas. Para que este esforço mental seja congruente com os objetivos da empresa, as emoções dos trabalhadores devem estar alinhadas com sentimentos positivos em relação à empresa e os seus líderes.
2.3 Técnicas e programas de motivação.
? Qual a percepção dos executivos da empresa em relação à motivação dos seus funcionários, de acordo com a teoria de Douglas McGregor?
A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor, propõem duas visões distintas do ser humano, uma negativa, a teoria X, e outra positiva, a teoria Y. Estas teorias descrevem a visão e a percepção que um executivo tem de seus funcionários. As premissas da teoria X regem que os trabalhadores não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, evitam responsabilidades, demonstram pouca ambição e colocam a segurança em primeiro lugar. Já, a teoria Y sugere que os trabalhadores encaram o trabalho como algo natural e prazeroso; demonstram comprometimento com os objetivos; buscam responsabilidade e são naturalmente criativos e inovadores.
? Sendo a organização avaliada, de caráter público, como é resolvida a questão de equidade na empresa em relação à comparação de salários com outros indivíduos com empregos similares na mesma organização?
A teoria da Equidade foca na questão de como o trabalhador percebe a justiça do sistema de recompensas. Sabe-se que os funcionários fazem comparações entre a proporção de seus ganhos no trabalho, avaliando o esforço que dedicam a uma atividade e o resultado que obtiveram, em comparação a outros funcionários que consideram relevantes.
2.4 Tomada de decisão individual:
? Como funciona o processo de tomada de decisões na organização?
Pretendemos através da resposta a esta pergunta identificar que fatores influenciam a tomada de decisões na Empresa, qual o grau de autonomia dos líderes e quais são e como os vieses das tomadas de decisão podem influenciá-lo.
2.5 Comunicação:
? Como é feita a comunicação na empresa?Os funcionários consideram satisfatórios esses processos? Existe algum tipo de feedback?
Pretendemos compreender como é direcionada a comunicação na Empresa, quais os recursos comunicativos mais comumente utilizados e se existe bilateralidade no fluxo de informações.
2.6 Compreendendo as equipes de trabalho:
? Que critérios são utilizados na formação das equipes na organização?
Sabendo que grupo difere de equipe, pela interação, alcance de resultados e objetivo, pretendemos observar como a empresa se divide quanto a grupos ou equipes de trabalho, a importância dos grupos informais no desenvolvimento das interações dentro da organização e se a empresa compreende a importância de adotar equipes de trabalho como uma alternativa para a estrutura organizacional da empresa.
2.7 Liderança e confiança:
? Existe confiança por parte dos funcionários para com seus lideres?
Considerando as limitações das teorias comportamentais pretendemos verificar neste tópico, como são divididos os cargos de liderança na empresa, se são utilizados critérios técnicos ou de afinidades, e como isso se reflete nas equipes lideradas. Analisaremos se existem e quais são as características comportamentais e/ou traços comuns entre os funcionários em cargos de chefia na empresa quais desses traços ou comportamenstos podem ser considerados mais importantes na determinação de êxito ou fracasso na capacidade de influenciar e motivar os funcionários subordinados.
2.8 Poder e política:
? Em quais fundamentos se baseiam as relações de poder na Empresa?
Considerando que poder é a capacidade de influenciar as pessoas, e que essa capacidade pode ser legitimada de forma natural, ou imposta, pretendemos verificar como é dividido o poder na organização e como ele é legitimado e assim verificar a influência política na administração de uma empresa de controle estatal, e ainda verificar como esta legitimação afeta o desempenho do poder considerando a percepção dos indivíduos que compõe a cadeia hierárquica.
2.9 Administração de conflitos:
? Em quais situações podem ser observados conflitos funcionais e disfuncionais na empresa e porque eles acontecem?
Sabendo que Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela considera importante, analisaremos como e por que os conflitos acontecem na empresa e como são encarados. Tentaremos também expor de que forma os indivíduos envolvidos e a própria organização buscam aprender a os conflitos seja eles funcionais ou disfuncionais.
3 - DIAGNÓSTICO:
3.1 Comportamento individual:
? Quais são os fatores internos da empresa que determinam a satisfação com o trabalho e a produtividade?
Percebemos na empresa alto índice de pedidos de exoneração para uma empresa pública. Podemos entender isto do ponto de vista do comportamento individual, classificando a escala de valores dos funcionários. A empresa, neste caso, funciona como o ambiente que seleciona os seus membros. Existem aquelas pessoas que possuem valores que vão ao encontro dos defendidos pela empresa e permanecem nela com bom nível de satisfação e motivação. Há os que percebem na empresa valores divergentes aos seus e optam por se desligar. Já quando há divergência de valores, mas não há convicção por parte do funcionário, este prefere se adequar a situação a fim de manter um ambiente de trabalho aceitável.
3.2 Personalidade e emoções:
? É feita, atualmente, no processo de seleção da empresa, uma análise de personalidade e um mapeamento de tarefas com base no resultado dessa análise?
O processo de seleção na empresa é feito através de concurso público, o que não possibilita a seleção do candidato com base em seu currículo e em suas experiências. Neste tipo de seleção, apenas os conhecimentos teóricos podem ser considerados. No entanto, para um melhor direcionamento departamental dos candidatos aprovados e convocados, é realizada uma avaliação psicossocial, onde se pretende perceber as características intelectuais e principalmente sociais do novo contratado a fim de direcioná-lo a um departamento onde ele possa explorar melhor suas potencialidades, favorecendo a empresa, mas também e principalmente, gerando a satisfação do funcionário com a tarefa desempenhada, e sua melhor adequação ao grupo de trabalho (neste caso, o departamento ou setor) para o qual foi direcionado.
? A liderança da empresa vem aplicando o gerenciamento de emoções, adequadamente, a fim de melhorar o desempenho de seus funcionários?
Em alguns casos, dependendo do líder, podemos até perceber algum gerenciamento de emoções no sentido de, por exemplo, adequar a quantidade de tarefas que demanda ou as responsabilidades que direciona conforme algum traço de personalidade apresentado pelo funcionário. No entanto, nas raras vezes que isso acontece, é feito de forma intuitiva e superficial. Em grande parte, esta superficialidade no gerenciamento de emoções se deve ao perfil orientado para a produção (no contexto do Estudo da Universidade de Michigan) e com alto grau de estrutura de iniciação (no contexto do estudo da Universidade Estadual de Ohio), predominante entre os líderes da empresa.
3.3 Motivação:
? Qual a percepção dos executivos da empresa em relação à motivação dos seus funcionários, de acordo com a teoria de Douglas McGregor?
A observação das técnicas administrativas e de gestão de RH da empresa nos leva a crer que seus executivos observam os funcionários principalmente (apesar de não totalmente) sob os aspectos abordados pela teoria Y, que diz:
1. Os indivíduos podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e divertir-se.
2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole, se estiverem comprometidas com os objetivos.
3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.
(ROBINS, 2009)
Concluímos isso considerando o pouco controle sobre o registro de ponto, a flexibilidade de horários, a total inexistência de ferramentas de medição de desempenho.
? Sendo a organização avaliada, de caráter público, como é resolvida a questão de equidade na empresa em relação à comparação de salários com outros indivíduos com empregos similares na mesma organização?
A empresa oferece plano de cargos e salários baseados em fatores como tempo de serviço e formação, que não beneficia o mérito, possibilitando que funcionários com o mesmo cargo e mesmas responsabilidades recebam salários diferentes. Com isso, ela cria um ambiente que não agrada as pessoas que buscam motivação na capacidade como valor instrumental e o reconhecimento como valor terminal. Obviamente, estas características não favorecem a motivação dos funcionários, pois em nenhum momento o bom desempenho, a criatividade ou a proatividade oferecem recompensas concretas. Já o nível de insatisfação dos funcionários é muito baixo, pois os fatores higiênicos como ambiente de trabalho, relação com os colegas, segurança do emprego, benefícios etc. são adequados.
3.4 Tomada de decisões individual:
? Como funciona o processo de tomada de decisões na organização?
A tomada de decisões por funcionário que ocupam cargos correspondentes aos de supervisão ou de gerência média é bastante limitada por questões como necessidade de licitações para compras, de concurso público para contratações e de sindicância ou processo administrativo para demissões ou punições, além da total impossibilidade de premiações salariais por promoção. Desta forma, os funcionários em cargos de liderança, tornam-se apenas chefes a quem cobra-se a solução de problemas dentro de uma perspectiva limitada de opções, tornando-os meros executores de atividades mais complexas.
Os vieses das tomadas de decisão, como o que chamamos de Escalada do comprometimento, criam verdadeiras "jurisprudências" dentro deste ambiente, onde ninguém quer e nem precisa, se comprometer com uma solução criativa que possa parecer estranha ou audaciosa para o senso comum.
3.5 Comunicação:
? Como é feita a comunicação na empresa?Os funcionários consideram satisfatórios esses processos? Existe algum tipo de feedbacks?
A empresa dispõe de ferramentas tecnológicas satisfatórias pra promover a comunicação entre os diversos departamento e unidades que a compõe. Para troca de informações sobre tarefas e rotinas, a comunicação na empresa parece ser percebida como satisfatória entre seus funcionários. No que diz respeito à tomada decisão os níveis hierárquicos são bem definidos: Decisões estratégicas são tomadas de forma unilateral pela direção e decisões táticas pela gerência média, também sem a consulta a funcionário da operação. Já as decisões que alteram de forma significativa a rotina dos funcionários são tomadas com a participação de todos através de reuniões entre departamentos, que sintetizam suas opiniões e demandas, para serem levadas para a reunião de superintendência, onde são partilhadas e debatidas com os demais departamentos envolvidos. As conclusões da(s) superintendência(s) são então levadas à diretoria. Os funcionários parecem satisfeito com este modelo. Não existe avaliação de desempenho ou feedbacks formais.
3.6 Equipes de trabalho:
? Que critérios são utilizados na formação das equipes na organização?
Percebemos a empresa formada essencialmente por grupos de trabalho, chamados departamentos, no caso da SEDE, ou de setores no caso das unidades de saneamento. Quase não há espírito de equipe, cada tarefa é executada estritamente dentro da atribuição do setor ou departamento ao qual o funcionário pertence. A exceção fica a cargo de equipes que se formam a partir dos grupos informais: a busca individual pela realização no ambiente de trabalho faz com que alguns funcionários acabem agindo de forma interdependente com resultados notoriamente positivos para o alcance dos objetivos da empresa e de seus clientes, mesmo sem o reconhecimento formal da empresa a este tipo de associação. Quando algum funcionário percebe afinidade com alguém de outro departamento cliente ou fornecedor interno, forma-se uma parceria na troca de informações e priorizações de demandas.
3.7 Liderança:
? Existe confiança por parte dos funcionários para com seus lideres?
A partir das Teorias da Contingência, podemos fazer as seguintes observações:
Considerando modelo de contingência de Fiedler que diz que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o controle de que a situação lhe proporciona, notamos:
1 - A relação entre líderes e liderados apresenta baixo grau de confiança;
2 - Os procedimentos são altamente estruturados;
3 - O líder possui muito pouca influência sobre as variáveis de poder, como contratar (só por concurso público), demitir ou aplicar punições (somente por sindicância ou processo administrativo) ou conceder promoções (inexistente).
Estas características enquadram a situação em moderada à desfavorável no modelo de Fiedler o que, segundo ele, não favorece ao líder orientado para tarefas, tipo mais comumente encontrado na empresa estudada.
Segundo a teoria da meta e do caminho, notamos um conflito: O estilo de liderança, principalmente nos setores técnicos da empresa, é do tipo diretivo. Considerando que as tarefas e atribuições desses setores apresentam alto grau de estruturação, este tipo de liderança se torna redundante. Muitas vezes vemos chefes de departamentos técnicos que não conhecem o trabalho desempenhado por seus subordinados, o que também dificulta a relação de confiança entre líder e liderado. Podenos resumir o ambiente de trabalhos, em setores administrativos da empresa como informais, apesar de atividades altamente burocráticas e estruturadas. A presença do chefe não altera muito a forma como os funcionários de comportam como é comum na maioria das empresas.
3.8 Poder e política:
? Em quais fundamentos se baseiam as relações de poder na Empresa?
O poder dentro da empresa é principalmente distribuído por afinidade política. Quando esta afinidade é compartilhada pelos subordinados daquele que recebeu o poder, este acaba adquirindo característica de liderança. Quando não há compatibilidade, o poder de fato fica sujeita apenas à autoridade formal e ao controle sobre as informações, pois devido a normas da empresa, equivalentes as de serviço público, não há capacidade de coagir nem de recompensar.
O método questionável de distribuição de cargos acaba gerando conflitos que ocasionam alto grau de absenteísmo, agravado pela dificuldade de controle sobre este tipo de atitude. Isso se evidencia principalmente a cada mudança de governo na esfera estadual, mais acentuadamente quando a transição se dá entre ideologias opostas. Vemos muitas vezes funcionários admitidos para cargos de nível médio administrativo ou operacional, exercendo função de chefia em departamentos técnicos cujo quadro predominante é formado por funcionários de nível superior. Mesmo assim, os poderes na empresa são reconhecidos como legítimos e respeitados, mesmo que, não obstante, gere a procura por parte dos subordinados contrários, por subterfúgios também legítimos para a não submissão, como licenças saúde, licenças prêmio e pedidos de transferência
A sustentabilidade dessa situação é garantida pela busca natural dos indivíduos em estabelecer harmonia, devido a características históricas de garantia do emprego que ocasiona falta de domínio dos detentores do poder sobre os funcionários. O assédio moral caracterizado pela desqualificação do funcionário ou exclusão dos círculos de relação torna-se o único meio utilizado para exercer pressão a funcionários insubordinados, apesar de não ser uma situação comum nem defendida pela empresa.
3.9 Administração de conflitos:
? Em quais situações podem ser observados conflitos funcionais e disfuncionais na empresa e porque eles acontecem?
A empresa, como não poderia deixar de ser, possui normativos que regulamentam a atuação e as atribuições das superintendências e seus departamentos. No entanto este normativo, de abordagem bastante ampla, não define procedimentos. Isto obviamente acaba gerando o chamado conflito de processo, quando não fica claro a quem deve ser atribuído determinada tarefa. Muitas vezes este tipo de conflito surge de forma funcional e acaba criando consensos que até melhoram os procedimentos. Em outras, as discussões surgem após em erro cometido e tem por objetivo apenas livrar-se da responsabilidade. Como de fato muitas vezes não é bem clara a atribuição de cada um, esse tipo de conflito assume forma disfuncional e não contribui para o melhoramento dos procedimentos. Muitos conflitos disfuncionais também são percebidos entre a chefia e seus subordinados, pricipalmente em função dos critérios para escensão a cargos desse nível. É comum acontecer principalmente nas transisões de governo, inversões de papéis, quando o gerente de uma unidade ou o chefe de um departamento perde essa condição e passa a receber ordens de um antigo subordinado. Nem todos lidam bem com esta situação.
4 - ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
4.1 Práticas satisfatórias relativas ao comportamento organizacional:
Durante a elaboração do diagnóstico observamos alguns aspectos positivos no processo de gestão de pessoas da CORSAN, dos quais destacamos:
? Infraestrutura tecnológica satisfatória como equipamentos de microinformática, registro de ponto biométrico, sistema de teleconferência, intranet e sistemas de informação;
? Benefícios concedidos aos funcionários como horário flexível possibilitando ao funcionário organizar seus próprios horários; distribuição de lucros e resultados, plano de saúde, auxílio educação entre outros, acima da média do mercado.
? Ambiente de trabalho que favorece o relacionamento pessoal informal.
? Distribuição de atribuições e nível de tarefas compatíveis com o realizável.
? Avaliação psicossocial admissional que direciona os funcionários recém contratados às áreas de atuação compatível com suas habilidades e afinidades.
? Horário flexível, possibilitaondo ao funcionário compatibilizar sua vida profissional à pessoal. Horas excedentes ou faltantes durante a jornada diária, ficam acumuladas para posterior compensação.
4.2 Práticas insatisfatórias relativas ao comportamento organizacional:
Percebemos, como descrito no item acima, que os fatores insatisfacientes ou higiênicos são bons, no entanto sabemos que esses fatores não garantem funcionários motivados. Encontramos práticas questionáveis no processo de gestão de pessoas da empresa essencialmente quanto aos fatores motivacionais. Como descrito no diagnóstico, a CORSAN não oferece um plano de carreira adequado, que incentive e premie o desempenho e não possui avaliação de desempenho formal, e mesmo os feedbacks informais são raros e subjetivos. A empresa fornece auxílio educação para cursos de nível técnico ou superior compatíveis com a função desempenhada pelo funcionário, porém, por questões legais, não pode promover o funcionário depois de formado. Isto, além desmotivar os funcionários, é uma das causas de rotatividade e de evasão de mão de obra qualificada.
Assim como as demais Superintendências da Empresa, a de recursos humanos é dividida em diversos departamentos que funcionam como uma linha de produção. Cada um deles é responsável por uma pequena etapa dos procedimentos de RH. A transição de pendências entre os departamentos torna os procedimentos muito mais lentos e burocráticos.
Claro que vemos ainda assim muitas pessoas que trabalham com grande motivação. O trabalho não é a única forma de realização pessoal, então se considerarmos que a CORSAN favoresce os relacionamentos interpessoais na empresa, e que disponiviliza através do horário flexível uma amaior compatibilização do trabalho com a vida pessoal, é fácil perceber por que muitos funcionários trabalham com grande empenho mesmo sem grandes desafios ou oportunidades no emprego.
Outro ponto a ser observado refere-se à utilização da infraestrutura de Tecnologia da Informação disponível: Apesar de possuir os equipamentos necessários, a utilização dos mesmos é insatisfatória. Talvez por uma questão cultural ou burocrática, a utilização de fichários e documentos não oficiais em papel, ainda é prática dominante.
4.3 Práticas inexistentes relativas ao comportamento organizacional.
Algumas práticas desejáveis quanto ao processo de gestão de pessoas que não são encontradas na empresa:
? Interação interdependente entre os departamentos
? Avaliação de desempenho;
? Plano de carreira meritocrático;
? Profissionalização da gestão.
? Poder administrativo da liderança sobre seus subordinados
5 - AÇÕES RECOMENDADAS
5.1 O que fazer para manter as práticas satisfatórias?
Os benefícios e outras práticas como o horário flexível, estão formalizados e não podem ser modificados sem aprovação dos funcionários, representados pelos delegados dos 13 sindicatos que negociam com a empresa.
Uma medida viável para manter as demais práticas, seria a formalização desses procedimentos em acordos coletivos. As normas são claras e dizem o que pode e o que não pode ser feito, já os procediemntos, apesar de técnicos e estruturados não são regulamentados.
A regulamentação dos procedimentos segundo as melhores práticas garantiria a contiuidade e facilitaria a aprendizagem por parte dos funcionários novos, que hoje dependem totalmente das instruções detalhadas de outros funcionários, que nem sempre estão dispostos a ensinar.
5.2 Ações de melhoria para as práticas consideradas insatisfatórias:
? Alteração do atual Plano de Cargos e Salários para um plano de carreira que premie o mérito, tendo como critério os resultados obtidos pelo funcionário em sua avaliação de desempenho.
? Profissionalização da administração, que hoje é distribuída levando em conta critérios quase que exclusivamente políticos.
? Mudança no organograma: As superintendências deveriam trabalhar com maior integração interna substituindo divisão departamental por equipes de trabalho interdependentes, com a divisão de atribuições por processos administrativos e não por etapas burocráticas desses processos.
5. 3 Proposta para implantação de práticas inexistentes.
? Criação de equipes multidisciplinares, onde cada uma seria responsável por todas as etapas de um mesmo processo.
? Implantação de avaliação de desempenho no modelo 360º, pois este modelo proporciona um melhor feedback e ainda diminui a possibilidade de distorções causadas por critérios muito subjetivos, ou distorcidos por diferenças políticas ou ideológico comuns nas avaliações unilaterais.
? Implantação de plano de carreira meritocrático. Considerando algumas peculiaridades de empresa pública, vemos como uma sugestão viável, a alteração dos critérios para ascensão de nível e classe salarial. Hoje os critérios se baseiam apenas no tempo de serviço e na formação acadêmica que muitas vezes é incompatível com a função desempenhada. A sugestão seria a utilização da pontuação obtida na avaliação de desempenho como critério para ascensão profissional.
? Definição de critérios técnicos para indicação de funcionários para gerência de Unidades de Saneamento e chefias de departamentos.
1. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebemos através da análise da instituição, que os fatores humanos do comportamento organizacional são uma via de mão dupla: São as pessoas que dão vida as empresas, que as personificam. É através de seus funcionários que formaremos nossa opinião sobre um determinda empresa e que conheceremos os seus valores. Por outro lado, as pessoas também são influenciadas pelo meio organizacional. Os pepéis que desempenhamos no trabalho dependem do que se espera de nós e do quanto estamos dispostos a sujeitar nossos valores a estas espectativas.
Notamos através desse estudo que os funcionários novos são influenciados pelo senso comum da empresa (os negativos e os positivos), antes que consigam influenciá-lo. É comum que novos contratados cheguem cheios de idéias e expectativas, porém com o tempo, perceberem que mudar 45 anos de história moldando costumes não é uma tarefa muito fácil.
Legalmente os funcionários da CORSAN, bem como de qualquer outra empresa pública ou de economia mista, não possuem estabilidade, pois são regidos pela CLT e não pelo estatuto dos servidores Estaduais. Numa avaliação superficial isto poderia parecer uma desvantagem em relação aos funcionários da administração direta. Na prática, porém, graças aos acordos coletivos, os funcionários e sindicatos dessas empresas conseguiram juntar as conveniências do Estatudo dos Servidores com as da CLT. Os funcionários da CORSAN tem, por exemplo, jornada semanal de 40 horas, quando a maioria dos trabalhadores da iniciativa privada regidos pela mesma consolidação, trabalham 44 horas por semana. Outro exemplo é quanto à estabilidade no emprego: Oficialmente nenhumn funcionário de empresa pública tem garantia de estabilidade, na prática, porém, a empresa simplesmente não demite seus funcionários.
É notável como estas características protecionistas não planejadas administrativamente e dificilmente imagináveis em uma empresa privada, acabam trazendo alguns benefícios. Percebemos que a maioria dos funcionários encontrou neste ambiente um local adequado para o exercício de sua vida profissional. A seleção natural encarregou-se de homogeneizar o quadro da empresa: Os funcionários insatisfeitos com a falta de perspectivas e com a previsibilidade do plano de cargos e salários acabam se desligando, outros acabam se adaptando, muitos encontram nela o emprego ideal e produzem realtivamente bem. Um grupo que percebemos ser bastante significativo é o de pessoas que buscam perspectivas de cresimento no mercado mas mantem-se bastante tempo na empresa, pois percebem nela a oportunidade de adquirir experiência enquanto buscam aprimorar sua qualificação profissional pela formação acadêmica considerando inclusive a possibilidade de prestação de concurso na própria empresa para cargos para os quais estarão aptos. Ainda assim, o número de pessoas completamente desmotivadas, e até afastadas por problemas psicológicos como depressão, em função principalmente da falta de perspectivas e de desafios é considerável.
As maiores dificuldades encontradas referem-se ao conhecimento que a maioria dos funcionários tem do mercado, para fornecer um parâmetro de comparação e assim poder avaliar a própria situação funcional sob as perspectivas do meio externo. A maioria dos funcionários - cerca de 75% do quadro da superintedência pesquisada - está na empresa há mais de 15 anos e dentre estes a maioria tem na CORSAN seu único emprego. Os funcionários mais novos foram quase unânimes em considerar a empresa como ótima para se trabalhar, quando a comparavam com seu último emprego, e, segundo suas chefias a produção entre estes funcionários é consideravelmente mair que a de fucionários antigos.
Descobrimos que as relações de poder e a liderança eficaz dependem muito dos fatores contigenciais. No caso da CORSAN, conforme o diagnóstico apresentado, muitos fatores são desfavoráveis para o líder além destes muitas vezes não terem as características mais procuradas na liderança. No entanto, em um ambiente de liberdade com pouca pressão por metas e com a quase inexistência da insegurança da empregabilidade, os funcionários acabam contribuindo positivamente para a matuneção dessa ordem. A CORSAN não depende dos cofres do governo para manter-se, apresenta gestão eficiente, apesar de não necessariamente eficaz, e ainda dispões de recursos próprios para investir e dividir os resultados com seus fucionário através do Programa de Participação dos Resultados.
O comportamento organizacional dentro da CORSAN pode ser considerado um exemplo de sistema dinâmico autogerenciável, onde os seus membros agrupados em subsistemas percebem os benefícios da ordem e acabam voluntariamente produzindo com o esforço necessário para atingir resultados que garantam sua continuidade.
REFERÊNCIAS
ROBINS, Stephen P.; Fundamentos do Comportamento Organizacional; 8ª edição; Pearson 2009
<http://www.corsan.com.br/node/4> acesso em 05 jun. de 2011.
Lei Complementar nº 10.098, de 03 de fevereiro de 1994. Disponível em <http://www.educacao.rs.gov.br/pse/html/legislacao.jsp?ACAO=acao1> Acesso em 05 jun. 2011
Através deste trabalho, pretendemos avaliar o comportamento organizacional da Companhia Riograndense de Saneamento (CORSAN) e de seus funcionários como indivíduos inseridos neste contexto. Considerando a grande quantidade de funcionário que estão distribuídos em cerca de 400 unidades funcionais espalhadas por todo o estado e ainda, considerando a proposta do estudo, focamos a pesquisa na Sede da empresa, em Porto Alegre, com aproximadamente 700 funcionários, mais especificamente na SURH ? Superintendência de Recursos Humanos¹ subordinada a DAFRI ? Diretoria Administrativa, Financeira e de Relações com o Investidor².
A escolha do foco nessa Superintendência não foi aleatória, pois percebemos que ao analisar o comportamento organizacional por meio RH da empresa, estarímos observando os funcionários de duas formas: como executores e representantes das diretrizes da empresa no que diz respeito à gestão de recursos humanos e como funcionários sujeitos a estas diretrizes.
A pesquisa foi realizada através de observações e de entrevistas a funcionários, da leitura de normativos e através do próprio site da empresa na internet.
1 ? CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO:
Nome: Companhia Riograndense de Saneamento ? CORSAN
Empresa de economia mista vinculada a Secretaria Estadual da Habitação e Saneamento com mais de 5000 funcionários atuante na área de saneamento básico através do tratamento de água e do esgotamento sanitário. Seus clientes são as prefeituras, que pela Constituição Federal, tem a responsabilidade de promover o saneamento. Dentre os principais clientes destacam-se os municípios de Canoas, Passo Fundo, Gravataí, Santa Maria e Rio Grande.
A SEDE da empresa está situada no Centro de Porto Alegre, na Rua Caldas Júnior, 120, apesar de a empresa não possuir operaçõs na Capital.
O saneamento básico, como negócio, não propicia a concorrência direta, pois atualmente apenas uma empresa atua em cada município. No entanto, ao término de cada contrato as prefeituras tem a opção de renová-lo coma, assumir o saneamento através da municipalização ou ainda contratar uma empresa privada.
Missão
Promover o saneamento ambiental, com preço justo e excelência nos serviços, cumprindo o papel social da Companhia.
Visão
Ser referência na qualidade da prestação dos serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário no Rio Grande do Sul e no Brasil.
2. BASE TEÓRICA
O presente estudo tem como fundamentação, as teorias vistas no livro Fundamentos do comportamento organizacional, de Stephem P. Robbins estudado em aula. Por meio das respostas às perguntas formuladas abaixo, observadas à luz das teorias estudadas nesta disciplina através do livro citado, pretendemos chegar ao diagnóstico da situação atual da empresa pesquisada.
2.1 Fundamentos do comportamento individual (valores, atitudes, percepção e aprendizagem):
? Quais são os fatores internos da empresa que determinam a satisfação com o trabalho e a produtividade?
Considerando que a satisfação com o trabalho está relacionada às atitudes apresentadas por seus funcionários, que estas atitudes são afirmativas e avaliativas tanto para um contexto favorável quanto para desfavorável, que as atitudes apresentadas sejam os reflexos da satisfação com o trabalho e ainda considerando o quão envolvido com o labor o indivíduo está, pretendemos observar dentro do contexto da organização estudada, como estes itens são percebidos pelos indivíduos que a compõe e como esta percepção se reflete no desempenho dos mesmos.
2.2 Personalidade e emoções:
É feita, atualmente, no processo de seleção da empresa, uma análise de personalidade e um mapeamento de tarefas com base no resultado dessa análise?
Sabemos que a personalidade do indivíduo exerce forte influência sobre o seu comportamento no trabalho. A adequação da personalidade ao trabalho pode melhorar o desempenho dos trabalhadores.
? Atualmente, o líder da empresa vem aplicando o gerenciamento de emoções, adequadamente, a fim de melhorar o desempenho de seus funcionários?
As emoções são sentimentos intensos dirigidos a alguém ou alguma coisa e normalmente constituem uma reação àquele objeto; por exemplo, podemos sentir raiva, medo ou felicidade em relação a um objeto específico (seu colega, chefe ou cliente). Os trabalhadores despendem um esforço físico e mental quando concentram o seu corpo e mente na realização de tarefas. Para que este esforço mental seja congruente com os objetivos da empresa, as emoções dos trabalhadores devem estar alinhadas com sentimentos positivos em relação à empresa e os seus líderes.
2.3 Técnicas e programas de motivação.
? Qual a percepção dos executivos da empresa em relação à motivação dos seus funcionários, de acordo com a teoria de Douglas McGregor?
A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor, propõem duas visões distintas do ser humano, uma negativa, a teoria X, e outra positiva, a teoria Y. Estas teorias descrevem a visão e a percepção que um executivo tem de seus funcionários. As premissas da teoria X regem que os trabalhadores não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, evitam responsabilidades, demonstram pouca ambição e colocam a segurança em primeiro lugar. Já, a teoria Y sugere que os trabalhadores encaram o trabalho como algo natural e prazeroso; demonstram comprometimento com os objetivos; buscam responsabilidade e são naturalmente criativos e inovadores.
? Sendo a organização avaliada, de caráter público, como é resolvida a questão de equidade na empresa em relação à comparação de salários com outros indivíduos com empregos similares na mesma organização?
A teoria da Equidade foca na questão de como o trabalhador percebe a justiça do sistema de recompensas. Sabe-se que os funcionários fazem comparações entre a proporção de seus ganhos no trabalho, avaliando o esforço que dedicam a uma atividade e o resultado que obtiveram, em comparação a outros funcionários que consideram relevantes.
2.4 Tomada de decisão individual:
? Como funciona o processo de tomada de decisões na organização?
Pretendemos através da resposta a esta pergunta identificar que fatores influenciam a tomada de decisões na Empresa, qual o grau de autonomia dos líderes e quais são e como os vieses das tomadas de decisão podem influenciá-lo.
2.5 Comunicação:
? Como é feita a comunicação na empresa?Os funcionários consideram satisfatórios esses processos? Existe algum tipo de feedback?
Pretendemos compreender como é direcionada a comunicação na Empresa, quais os recursos comunicativos mais comumente utilizados e se existe bilateralidade no fluxo de informações.
2.6 Compreendendo as equipes de trabalho:
? Que critérios são utilizados na formação das equipes na organização?
Sabendo que grupo difere de equipe, pela interação, alcance de resultados e objetivo, pretendemos observar como a empresa se divide quanto a grupos ou equipes de trabalho, a importância dos grupos informais no desenvolvimento das interações dentro da organização e se a empresa compreende a importância de adotar equipes de trabalho como uma alternativa para a estrutura organizacional da empresa.
2.7 Liderança e confiança:
? Existe confiança por parte dos funcionários para com seus lideres?
Considerando as limitações das teorias comportamentais pretendemos verificar neste tópico, como são divididos os cargos de liderança na empresa, se são utilizados critérios técnicos ou de afinidades, e como isso se reflete nas equipes lideradas. Analisaremos se existem e quais são as características comportamentais e/ou traços comuns entre os funcionários em cargos de chefia na empresa quais desses traços ou comportamenstos podem ser considerados mais importantes na determinação de êxito ou fracasso na capacidade de influenciar e motivar os funcionários subordinados.
2.8 Poder e política:
? Em quais fundamentos se baseiam as relações de poder na Empresa?
Considerando que poder é a capacidade de influenciar as pessoas, e que essa capacidade pode ser legitimada de forma natural, ou imposta, pretendemos verificar como é dividido o poder na organização e como ele é legitimado e assim verificar a influência política na administração de uma empresa de controle estatal, e ainda verificar como esta legitimação afeta o desempenho do poder considerando a percepção dos indivíduos que compõe a cadeia hierárquica.
2.9 Administração de conflitos:
? Em quais situações podem ser observados conflitos funcionais e disfuncionais na empresa e porque eles acontecem?
Sabendo que Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela considera importante, analisaremos como e por que os conflitos acontecem na empresa e como são encarados. Tentaremos também expor de que forma os indivíduos envolvidos e a própria organização buscam aprender a os conflitos seja eles funcionais ou disfuncionais.
3 - DIAGNÓSTICO:
3.1 Comportamento individual:
? Quais são os fatores internos da empresa que determinam a satisfação com o trabalho e a produtividade?
Percebemos na empresa alto índice de pedidos de exoneração para uma empresa pública. Podemos entender isto do ponto de vista do comportamento individual, classificando a escala de valores dos funcionários. A empresa, neste caso, funciona como o ambiente que seleciona os seus membros. Existem aquelas pessoas que possuem valores que vão ao encontro dos defendidos pela empresa e permanecem nela com bom nível de satisfação e motivação. Há os que percebem na empresa valores divergentes aos seus e optam por se desligar. Já quando há divergência de valores, mas não há convicção por parte do funcionário, este prefere se adequar a situação a fim de manter um ambiente de trabalho aceitável.
3.2 Personalidade e emoções:
? É feita, atualmente, no processo de seleção da empresa, uma análise de personalidade e um mapeamento de tarefas com base no resultado dessa análise?
O processo de seleção na empresa é feito através de concurso público, o que não possibilita a seleção do candidato com base em seu currículo e em suas experiências. Neste tipo de seleção, apenas os conhecimentos teóricos podem ser considerados. No entanto, para um melhor direcionamento departamental dos candidatos aprovados e convocados, é realizada uma avaliação psicossocial, onde se pretende perceber as características intelectuais e principalmente sociais do novo contratado a fim de direcioná-lo a um departamento onde ele possa explorar melhor suas potencialidades, favorecendo a empresa, mas também e principalmente, gerando a satisfação do funcionário com a tarefa desempenhada, e sua melhor adequação ao grupo de trabalho (neste caso, o departamento ou setor) para o qual foi direcionado.
? A liderança da empresa vem aplicando o gerenciamento de emoções, adequadamente, a fim de melhorar o desempenho de seus funcionários?
Em alguns casos, dependendo do líder, podemos até perceber algum gerenciamento de emoções no sentido de, por exemplo, adequar a quantidade de tarefas que demanda ou as responsabilidades que direciona conforme algum traço de personalidade apresentado pelo funcionário. No entanto, nas raras vezes que isso acontece, é feito de forma intuitiva e superficial. Em grande parte, esta superficialidade no gerenciamento de emoções se deve ao perfil orientado para a produção (no contexto do Estudo da Universidade de Michigan) e com alto grau de estrutura de iniciação (no contexto do estudo da Universidade Estadual de Ohio), predominante entre os líderes da empresa.
3.3 Motivação:
? Qual a percepção dos executivos da empresa em relação à motivação dos seus funcionários, de acordo com a teoria de Douglas McGregor?
A observação das técnicas administrativas e de gestão de RH da empresa nos leva a crer que seus executivos observam os funcionários principalmente (apesar de não totalmente) sob os aspectos abordados pela teoria Y, que diz:
1. Os indivíduos podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e divertir-se.
2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole, se estiverem comprometidas com os objetivos.
3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.
(ROBINS, 2009)
Concluímos isso considerando o pouco controle sobre o registro de ponto, a flexibilidade de horários, a total inexistência de ferramentas de medição de desempenho.
? Sendo a organização avaliada, de caráter público, como é resolvida a questão de equidade na empresa em relação à comparação de salários com outros indivíduos com empregos similares na mesma organização?
A empresa oferece plano de cargos e salários baseados em fatores como tempo de serviço e formação, que não beneficia o mérito, possibilitando que funcionários com o mesmo cargo e mesmas responsabilidades recebam salários diferentes. Com isso, ela cria um ambiente que não agrada as pessoas que buscam motivação na capacidade como valor instrumental e o reconhecimento como valor terminal. Obviamente, estas características não favorecem a motivação dos funcionários, pois em nenhum momento o bom desempenho, a criatividade ou a proatividade oferecem recompensas concretas. Já o nível de insatisfação dos funcionários é muito baixo, pois os fatores higiênicos como ambiente de trabalho, relação com os colegas, segurança do emprego, benefícios etc. são adequados.
3.4 Tomada de decisões individual:
? Como funciona o processo de tomada de decisões na organização?
A tomada de decisões por funcionário que ocupam cargos correspondentes aos de supervisão ou de gerência média é bastante limitada por questões como necessidade de licitações para compras, de concurso público para contratações e de sindicância ou processo administrativo para demissões ou punições, além da total impossibilidade de premiações salariais por promoção. Desta forma, os funcionários em cargos de liderança, tornam-se apenas chefes a quem cobra-se a solução de problemas dentro de uma perspectiva limitada de opções, tornando-os meros executores de atividades mais complexas.
Os vieses das tomadas de decisão, como o que chamamos de Escalada do comprometimento, criam verdadeiras "jurisprudências" dentro deste ambiente, onde ninguém quer e nem precisa, se comprometer com uma solução criativa que possa parecer estranha ou audaciosa para o senso comum.
3.5 Comunicação:
? Como é feita a comunicação na empresa?Os funcionários consideram satisfatórios esses processos? Existe algum tipo de feedbacks?
A empresa dispõe de ferramentas tecnológicas satisfatórias pra promover a comunicação entre os diversos departamento e unidades que a compõe. Para troca de informações sobre tarefas e rotinas, a comunicação na empresa parece ser percebida como satisfatória entre seus funcionários. No que diz respeito à tomada decisão os níveis hierárquicos são bem definidos: Decisões estratégicas são tomadas de forma unilateral pela direção e decisões táticas pela gerência média, também sem a consulta a funcionário da operação. Já as decisões que alteram de forma significativa a rotina dos funcionários são tomadas com a participação de todos através de reuniões entre departamentos, que sintetizam suas opiniões e demandas, para serem levadas para a reunião de superintendência, onde são partilhadas e debatidas com os demais departamentos envolvidos. As conclusões da(s) superintendência(s) são então levadas à diretoria. Os funcionários parecem satisfeito com este modelo. Não existe avaliação de desempenho ou feedbacks formais.
3.6 Equipes de trabalho:
? Que critérios são utilizados na formação das equipes na organização?
Percebemos a empresa formada essencialmente por grupos de trabalho, chamados departamentos, no caso da SEDE, ou de setores no caso das unidades de saneamento. Quase não há espírito de equipe, cada tarefa é executada estritamente dentro da atribuição do setor ou departamento ao qual o funcionário pertence. A exceção fica a cargo de equipes que se formam a partir dos grupos informais: a busca individual pela realização no ambiente de trabalho faz com que alguns funcionários acabem agindo de forma interdependente com resultados notoriamente positivos para o alcance dos objetivos da empresa e de seus clientes, mesmo sem o reconhecimento formal da empresa a este tipo de associação. Quando algum funcionário percebe afinidade com alguém de outro departamento cliente ou fornecedor interno, forma-se uma parceria na troca de informações e priorizações de demandas.
3.7 Liderança:
? Existe confiança por parte dos funcionários para com seus lideres?
A partir das Teorias da Contingência, podemos fazer as seguintes observações:
Considerando modelo de contingência de Fiedler que diz que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o controle de que a situação lhe proporciona, notamos:
1 - A relação entre líderes e liderados apresenta baixo grau de confiança;
2 - Os procedimentos são altamente estruturados;
3 - O líder possui muito pouca influência sobre as variáveis de poder, como contratar (só por concurso público), demitir ou aplicar punições (somente por sindicância ou processo administrativo) ou conceder promoções (inexistente).
Estas características enquadram a situação em moderada à desfavorável no modelo de Fiedler o que, segundo ele, não favorece ao líder orientado para tarefas, tipo mais comumente encontrado na empresa estudada.
Segundo a teoria da meta e do caminho, notamos um conflito: O estilo de liderança, principalmente nos setores técnicos da empresa, é do tipo diretivo. Considerando que as tarefas e atribuições desses setores apresentam alto grau de estruturação, este tipo de liderança se torna redundante. Muitas vezes vemos chefes de departamentos técnicos que não conhecem o trabalho desempenhado por seus subordinados, o que também dificulta a relação de confiança entre líder e liderado. Podenos resumir o ambiente de trabalhos, em setores administrativos da empresa como informais, apesar de atividades altamente burocráticas e estruturadas. A presença do chefe não altera muito a forma como os funcionários de comportam como é comum na maioria das empresas.
3.8 Poder e política:
? Em quais fundamentos se baseiam as relações de poder na Empresa?
O poder dentro da empresa é principalmente distribuído por afinidade política. Quando esta afinidade é compartilhada pelos subordinados daquele que recebeu o poder, este acaba adquirindo característica de liderança. Quando não há compatibilidade, o poder de fato fica sujeita apenas à autoridade formal e ao controle sobre as informações, pois devido a normas da empresa, equivalentes as de serviço público, não há capacidade de coagir nem de recompensar.
O método questionável de distribuição de cargos acaba gerando conflitos que ocasionam alto grau de absenteísmo, agravado pela dificuldade de controle sobre este tipo de atitude. Isso se evidencia principalmente a cada mudança de governo na esfera estadual, mais acentuadamente quando a transição se dá entre ideologias opostas. Vemos muitas vezes funcionários admitidos para cargos de nível médio administrativo ou operacional, exercendo função de chefia em departamentos técnicos cujo quadro predominante é formado por funcionários de nível superior. Mesmo assim, os poderes na empresa são reconhecidos como legítimos e respeitados, mesmo que, não obstante, gere a procura por parte dos subordinados contrários, por subterfúgios também legítimos para a não submissão, como licenças saúde, licenças prêmio e pedidos de transferência
A sustentabilidade dessa situação é garantida pela busca natural dos indivíduos em estabelecer harmonia, devido a características históricas de garantia do emprego que ocasiona falta de domínio dos detentores do poder sobre os funcionários. O assédio moral caracterizado pela desqualificação do funcionário ou exclusão dos círculos de relação torna-se o único meio utilizado para exercer pressão a funcionários insubordinados, apesar de não ser uma situação comum nem defendida pela empresa.
3.9 Administração de conflitos:
? Em quais situações podem ser observados conflitos funcionais e disfuncionais na empresa e porque eles acontecem?
A empresa, como não poderia deixar de ser, possui normativos que regulamentam a atuação e as atribuições das superintendências e seus departamentos. No entanto este normativo, de abordagem bastante ampla, não define procedimentos. Isto obviamente acaba gerando o chamado conflito de processo, quando não fica claro a quem deve ser atribuído determinada tarefa. Muitas vezes este tipo de conflito surge de forma funcional e acaba criando consensos que até melhoram os procedimentos. Em outras, as discussões surgem após em erro cometido e tem por objetivo apenas livrar-se da responsabilidade. Como de fato muitas vezes não é bem clara a atribuição de cada um, esse tipo de conflito assume forma disfuncional e não contribui para o melhoramento dos procedimentos. Muitos conflitos disfuncionais também são percebidos entre a chefia e seus subordinados, pricipalmente em função dos critérios para escensão a cargos desse nível. É comum acontecer principalmente nas transisões de governo, inversões de papéis, quando o gerente de uma unidade ou o chefe de um departamento perde essa condição e passa a receber ordens de um antigo subordinado. Nem todos lidam bem com esta situação.
4 - ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
4.1 Práticas satisfatórias relativas ao comportamento organizacional:
Durante a elaboração do diagnóstico observamos alguns aspectos positivos no processo de gestão de pessoas da CORSAN, dos quais destacamos:
? Infraestrutura tecnológica satisfatória como equipamentos de microinformática, registro de ponto biométrico, sistema de teleconferência, intranet e sistemas de informação;
? Benefícios concedidos aos funcionários como horário flexível possibilitando ao funcionário organizar seus próprios horários; distribuição de lucros e resultados, plano de saúde, auxílio educação entre outros, acima da média do mercado.
? Ambiente de trabalho que favorece o relacionamento pessoal informal.
? Distribuição de atribuições e nível de tarefas compatíveis com o realizável.
? Avaliação psicossocial admissional que direciona os funcionários recém contratados às áreas de atuação compatível com suas habilidades e afinidades.
? Horário flexível, possibilitaondo ao funcionário compatibilizar sua vida profissional à pessoal. Horas excedentes ou faltantes durante a jornada diária, ficam acumuladas para posterior compensação.
4.2 Práticas insatisfatórias relativas ao comportamento organizacional:
Percebemos, como descrito no item acima, que os fatores insatisfacientes ou higiênicos são bons, no entanto sabemos que esses fatores não garantem funcionários motivados. Encontramos práticas questionáveis no processo de gestão de pessoas da empresa essencialmente quanto aos fatores motivacionais. Como descrito no diagnóstico, a CORSAN não oferece um plano de carreira adequado, que incentive e premie o desempenho e não possui avaliação de desempenho formal, e mesmo os feedbacks informais são raros e subjetivos. A empresa fornece auxílio educação para cursos de nível técnico ou superior compatíveis com a função desempenhada pelo funcionário, porém, por questões legais, não pode promover o funcionário depois de formado. Isto, além desmotivar os funcionários, é uma das causas de rotatividade e de evasão de mão de obra qualificada.
Assim como as demais Superintendências da Empresa, a de recursos humanos é dividida em diversos departamentos que funcionam como uma linha de produção. Cada um deles é responsável por uma pequena etapa dos procedimentos de RH. A transição de pendências entre os departamentos torna os procedimentos muito mais lentos e burocráticos.
Claro que vemos ainda assim muitas pessoas que trabalham com grande motivação. O trabalho não é a única forma de realização pessoal, então se considerarmos que a CORSAN favoresce os relacionamentos interpessoais na empresa, e que disponiviliza através do horário flexível uma amaior compatibilização do trabalho com a vida pessoal, é fácil perceber por que muitos funcionários trabalham com grande empenho mesmo sem grandes desafios ou oportunidades no emprego.
Outro ponto a ser observado refere-se à utilização da infraestrutura de Tecnologia da Informação disponível: Apesar de possuir os equipamentos necessários, a utilização dos mesmos é insatisfatória. Talvez por uma questão cultural ou burocrática, a utilização de fichários e documentos não oficiais em papel, ainda é prática dominante.
4.3 Práticas inexistentes relativas ao comportamento organizacional.
Algumas práticas desejáveis quanto ao processo de gestão de pessoas que não são encontradas na empresa:
? Interação interdependente entre os departamentos
? Avaliação de desempenho;
? Plano de carreira meritocrático;
? Profissionalização da gestão.
? Poder administrativo da liderança sobre seus subordinados
5 - AÇÕES RECOMENDADAS
5.1 O que fazer para manter as práticas satisfatórias?
Os benefícios e outras práticas como o horário flexível, estão formalizados e não podem ser modificados sem aprovação dos funcionários, representados pelos delegados dos 13 sindicatos que negociam com a empresa.
Uma medida viável para manter as demais práticas, seria a formalização desses procedimentos em acordos coletivos. As normas são claras e dizem o que pode e o que não pode ser feito, já os procediemntos, apesar de técnicos e estruturados não são regulamentados.
A regulamentação dos procedimentos segundo as melhores práticas garantiria a contiuidade e facilitaria a aprendizagem por parte dos funcionários novos, que hoje dependem totalmente das instruções detalhadas de outros funcionários, que nem sempre estão dispostos a ensinar.
5.2 Ações de melhoria para as práticas consideradas insatisfatórias:
? Alteração do atual Plano de Cargos e Salários para um plano de carreira que premie o mérito, tendo como critério os resultados obtidos pelo funcionário em sua avaliação de desempenho.
? Profissionalização da administração, que hoje é distribuída levando em conta critérios quase que exclusivamente políticos.
? Mudança no organograma: As superintendências deveriam trabalhar com maior integração interna substituindo divisão departamental por equipes de trabalho interdependentes, com a divisão de atribuições por processos administrativos e não por etapas burocráticas desses processos.
5. 3 Proposta para implantação de práticas inexistentes.
? Criação de equipes multidisciplinares, onde cada uma seria responsável por todas as etapas de um mesmo processo.
? Implantação de avaliação de desempenho no modelo 360º, pois este modelo proporciona um melhor feedback e ainda diminui a possibilidade de distorções causadas por critérios muito subjetivos, ou distorcidos por diferenças políticas ou ideológico comuns nas avaliações unilaterais.
? Implantação de plano de carreira meritocrático. Considerando algumas peculiaridades de empresa pública, vemos como uma sugestão viável, a alteração dos critérios para ascensão de nível e classe salarial. Hoje os critérios se baseiam apenas no tempo de serviço e na formação acadêmica que muitas vezes é incompatível com a função desempenhada. A sugestão seria a utilização da pontuação obtida na avaliação de desempenho como critério para ascensão profissional.
? Definição de critérios técnicos para indicação de funcionários para gerência de Unidades de Saneamento e chefias de departamentos.
1. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebemos através da análise da instituição, que os fatores humanos do comportamento organizacional são uma via de mão dupla: São as pessoas que dão vida as empresas, que as personificam. É através de seus funcionários que formaremos nossa opinião sobre um determinda empresa e que conheceremos os seus valores. Por outro lado, as pessoas também são influenciadas pelo meio organizacional. Os pepéis que desempenhamos no trabalho dependem do que se espera de nós e do quanto estamos dispostos a sujeitar nossos valores a estas espectativas.
Notamos através desse estudo que os funcionários novos são influenciados pelo senso comum da empresa (os negativos e os positivos), antes que consigam influenciá-lo. É comum que novos contratados cheguem cheios de idéias e expectativas, porém com o tempo, perceberem que mudar 45 anos de história moldando costumes não é uma tarefa muito fácil.
Legalmente os funcionários da CORSAN, bem como de qualquer outra empresa pública ou de economia mista, não possuem estabilidade, pois são regidos pela CLT e não pelo estatuto dos servidores Estaduais. Numa avaliação superficial isto poderia parecer uma desvantagem em relação aos funcionários da administração direta. Na prática, porém, graças aos acordos coletivos, os funcionários e sindicatos dessas empresas conseguiram juntar as conveniências do Estatudo dos Servidores com as da CLT. Os funcionários da CORSAN tem, por exemplo, jornada semanal de 40 horas, quando a maioria dos trabalhadores da iniciativa privada regidos pela mesma consolidação, trabalham 44 horas por semana. Outro exemplo é quanto à estabilidade no emprego: Oficialmente nenhumn funcionário de empresa pública tem garantia de estabilidade, na prática, porém, a empresa simplesmente não demite seus funcionários.
É notável como estas características protecionistas não planejadas administrativamente e dificilmente imagináveis em uma empresa privada, acabam trazendo alguns benefícios. Percebemos que a maioria dos funcionários encontrou neste ambiente um local adequado para o exercício de sua vida profissional. A seleção natural encarregou-se de homogeneizar o quadro da empresa: Os funcionários insatisfeitos com a falta de perspectivas e com a previsibilidade do plano de cargos e salários acabam se desligando, outros acabam se adaptando, muitos encontram nela o emprego ideal e produzem realtivamente bem. Um grupo que percebemos ser bastante significativo é o de pessoas que buscam perspectivas de cresimento no mercado mas mantem-se bastante tempo na empresa, pois percebem nela a oportunidade de adquirir experiência enquanto buscam aprimorar sua qualificação profissional pela formação acadêmica considerando inclusive a possibilidade de prestação de concurso na própria empresa para cargos para os quais estarão aptos. Ainda assim, o número de pessoas completamente desmotivadas, e até afastadas por problemas psicológicos como depressão, em função principalmente da falta de perspectivas e de desafios é considerável.
As maiores dificuldades encontradas referem-se ao conhecimento que a maioria dos funcionários tem do mercado, para fornecer um parâmetro de comparação e assim poder avaliar a própria situação funcional sob as perspectivas do meio externo. A maioria dos funcionários - cerca de 75% do quadro da superintedência pesquisada - está na empresa há mais de 15 anos e dentre estes a maioria tem na CORSAN seu único emprego. Os funcionários mais novos foram quase unânimes em considerar a empresa como ótima para se trabalhar, quando a comparavam com seu último emprego, e, segundo suas chefias a produção entre estes funcionários é consideravelmente mair que a de fucionários antigos.
Descobrimos que as relações de poder e a liderança eficaz dependem muito dos fatores contigenciais. No caso da CORSAN, conforme o diagnóstico apresentado, muitos fatores são desfavoráveis para o líder além destes muitas vezes não terem as características mais procuradas na liderança. No entanto, em um ambiente de liberdade com pouca pressão por metas e com a quase inexistência da insegurança da empregabilidade, os funcionários acabam contribuindo positivamente para a matuneção dessa ordem. A CORSAN não depende dos cofres do governo para manter-se, apresenta gestão eficiente, apesar de não necessariamente eficaz, e ainda dispões de recursos próprios para investir e dividir os resultados com seus fucionário através do Programa de Participação dos Resultados.
O comportamento organizacional dentro da CORSAN pode ser considerado um exemplo de sistema dinâmico autogerenciável, onde os seus membros agrupados em subsistemas percebem os benefícios da ordem e acabam voluntariamente produzindo com o esforço necessário para atingir resultados que garantam sua continuidade.
REFERÊNCIAS
ROBINS, Stephen P.; Fundamentos do Comportamento Organizacional; 8ª edição; Pearson 2009
<http://www.corsan.com.br/node/4> acesso em 05 jun. de 2011.
Lei Complementar nº 10.098, de 03 de fevereiro de 1994. Disponível em <http://www.educacao.rs.gov.br/pse/html/legislacao.jsp?ACAO=acao1> Acesso em 05 jun. 2011