MODELO TOYOTA DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL - O Sistema Toyota de Produção

 1) A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO.

Anteriormente à Segunda Guerra Mundial os japoneses constituíam em um modelo de Estado social e politicamente organizado, com base em objetivos militares, expansionista e imperialista. O esforço e o orgulho nacional centravam-se no Exército e na Marinha de Guerra do Império Japonês para mantê-los fortes e operantes. A derrota frente aos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, fez com que surgissem estudos e reflexões que visavam entender o desastre que atingira o Japão, e os seus principais motivos. Uma das muitas conclusões aponta para que os japoneses teriam perdido a Guerra não porque os americanos fossem superiores aos japoneses em suas capacidades de combate, mas devido à enorme e organizada produção da indústria da América.

 Com o desmonte da indústria e da organização militar japonesa, realizada pelos norte-americanos no pós-guerra, o esforço do país passou a ser na produção civil. Os oficiais do Exercito, da Marinha de Guerra e os engenheiros militares transpuseram o orgulho e dedicação prestadas ao regimento, e as fábricas que agora estavam sendo reconstruídas para a produção de bens civis e não mais armamentos, processo que foi intensificado após 1950 com o inicio a Guerra da Coréia. Um setor industrial bastante fomentado foi o automobilístico, devido a sua capacidade de agregar e alavancar diversos outros. Neste processo de modernização, o Japão procurou adaptar-se a constante influência externa.

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 No contexto de reconstrução após a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coréia (ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) foi de grande valia para o Japão, pois os dois lados, Coreia do Norte e a do Sul em conflito, fizeram grandes encomendas ao Japão, que ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de batalha, além de caminhões Toyota, o que livrou a empresa da falência. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, já que a localização geográfica do Japão favoreceu o fluxo da produção à Coréia.

 Vale registrar que, em 1937, a Toyota Motor Co. Ltd. foi inicialmente foi criada como uma subsidiária da Toyoda Automatic Loom Works, um dos principais fabricantes mundiais de máquinas de tecelagem sob a chefia de Sakichi Toyoda, "Rei dos Inventores" do Japão. Depois da venda dos direitos da patente de uma das suas máquinas, a parcela inicial do investimento a longo prazo é que foi para o desenvolvimento e fabricação experimental dos primeiros automóveis da Toyota, e finalmente para o lançamento do seu primeiro carro de pequenas dimensões (Modelo SA) em 1947.

 A indústria automobilística japonesa desenvolveu-se de tal maneira que, em 1974, superou a Alemanha Ocidental que era a como a maior exportadora de automóveis do mundo. Em 1980, ultrapassou a indústria norte-americana em nível de produção. O mercado japonês era considerado pequeno para as grandes séries produzidas pelos métodos tradicionais norte-americanos.

 A cada nova situação surgida em sua recuperação material e econômica, os japoneses necessitavam de veículos específicos e quantidades limitadas e pontuais. Havia a necessidade de mudar os modelos dos automóveis em produção conforme as necessidades da demanda exigida. A produção deveria ser puxada pelo consumo e não mais empurrada pela indústria ao mercado. A Toyota aprendeu a projetar testar e colocar seus produtos mais rapidamente que as indústrias da América do Norte e isto foi essencial para seu sucesso.

 Essa capacidade de flexibilizar a produção, adequando-a as necessidades pontuais do mercado, tornou o Japão detentor da vantagem do lançamento de novidades. Os japoneses puderam copiar rapidamente as experiências de sucesso dos concorrentes, adequando-as as suas necessidades. Essa foi semente da produção flexível que fez surgir uma tecnologia adequada e versátil. As origens da flexibilização produtiva relaciona-se à introdução, na Toyota, de experiências conduzidas quando a empresa operava no setor têxtil. Na época, a Toyota conduzia dois teares de maneira simultânea, obtendo desta forma o dobro de produtividade.

 Nos Estados Unidos a produção em massa de mesmos modelos era primordial para diminuir custos. Produziam-se grande quantidade com poucos tipos diferentes, enquanto na produção japonesa o objetivo era cortar custos, com quantidades menores, mas de diferentes tipos de carros. O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, impossibilitavam a solução Taylorista-Fordista de produção em massa.

 A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para a importação dos equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização.

 No Japão, em algumas áreas, a produção em massa foi muito utilizada. Ao imitar os Estados Unidos os japoneses aprenderam muito com suas técnicas de CQ (Controle de Qualidade), CQT (Controle de Qualidade Total) e GQT (Garantia da Qualidade Total). Mas o principal objetivo do Sistema Toyota era produzir muitos modelos em pequenas quantidades.
 Quando o Japão perdeu a guerra em 1945, o presidente da Toyota, Kiichirõ Toyoda, disse que teriam que alcançar os Estados Unidos em três anos, caso contrário a indústria automobilística do Japão não sobreviveria. Mas a força de trabalho de um americano vale por nove japoneses. Conclui-se que os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa. Se conseguissem eliminar o desperdício, a produtividade deveria duplicar. Foi essa idéia que marcou o início do atual Sistema Toyota de Produção.

 Os sistemas de produção também foram melhorados no final dos anos 50, culminando na criação do "Sistema de Produção Toyota". Baseado nos preceitos Jidoka (Autonomação), "Just-in-Time" (Pontualidade a todos os níveis) e "Kaizen" (Melhoria Contínua), o sistema ajuda a reduzir inventários e defeitos em todas as nossas operações a nível mundial.
 Com base na absoluta eliminação do desperdício, foram necessários dois sistemas para sustentação:

 - "Just-in-Time" a cada produto recebe o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, utilizando assim estoque zero.
 - Autonomação, ou automação com um toque humano a uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Apenas quando a máquina parar devido a uma situação anormal é que ela recebe atenção humana. Com isso um trabalhador pode atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção.

 Para que a produção possa fluir suavemente com a quantidade necessária, o Kanban é usado para transmitir informação sobre apanhar ou receber a ordem de produção, ele é sustentado pelo Sistema Just-in-Time, pela automação.

 A autonomação conhecida também como automação com um toque humano, elimina a superprodução ? um desperdício significativo na manufatura evita a produção de produtos defeituosos, obtendo trabalho padronizado. O controle passa a ser visual, ou "gestão pela visão", em que um operador controla muitos processos.

 O que houve na Toyota foi uma mudança de atitude e ponto de vista, pois num período de crescimento lento manter estoques causava desperdício.
 A produção de veículos fora do Japão começou em 1959 numa pequena fábrica no Brasil, e continuou com uma crescente rede de fábricas em diversos pontos do globo.

 A Toyota acredita na localização das suas operações, pois permite fornecer aos clientes os produtos que eles necessitam onde mais são precisos; esta filosofia cria relações reciprocamente benéficas a longo prazo com fornecedores locais e ajuda a empresa a satisfazer os seus compromissos para com as fábricas instaladas em vários países por todo o mundo.

 Para além da produção, a Toyota também possui uma rede global de instalações de design e de "Pesquisa e Desenvolvimento", abrangendo os três mais importantes mercados de automóveis no Japão, América do Norte e Europa.

 Antes da ocupação americana, ao fim da segunda guerra mundial, a estrutura industrial do Japão era fortemente influenciada pelos Zaibatsus. Estes eram conglomerados de empresas, de propriedade familiar, constituídas por uma empresa central (geralmente um banco) e de vinte a trinta organizações periféricas. Após a guerra, a dissolução dos Zaibatsus resultou em democratização do capital.

 Durante o pós-guerra, em função do avanço comunista no extremo oriente, foi de interesse das potências ocidentais restabelecerem o Japão como potência industrial. Sob a tutela americana, representada pelo general Douglas McArthur, serviria como baluarte capitalista: uma base avançada no extremo-oriente.

 O engenheiro da Toyota Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificou que os supermercados americanos repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata medida de seus consumos. Esta idéia, transposta para a fábrica, permitiu uma operação nivelada entre os postos operativos, onde o posto precedente repõe apenas as peças certas, na quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu, prevenindo a formação de estoques entre processos.

 O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda é conhecido por Kanban, nome dado aos cartões que autorizam a produção e movimentação dos itens. O Kanban pode ter uso estrito como gerenciador de produção de chão-de-fábrica, mas também oportuniza o processo da melhoria contínua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posições onde ocorrem faltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria.

 O Sistema Toyota de Produção foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citem-se:

 - A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas;
 - Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular;
 - O Just-in-Time, apoiado no Kanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária;
 - As sete perdas descritas por Shingo, com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Kiichiro Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos.
  

2) DESENVOLVIMENTO DO MODELO TOYOTA DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL.

O Sistema Toyota Produção Industrial teve início na década de 1950, quando o engenheiro da Toyota Eiji Toyoda passou três meses nos Estados Unidos estudando o sistema produtivo, especificamente a fábrica da Ford em Detroit. Seu objetivo era encontrar técnicas e práticas aplicáveis na melhoria do desempenho produtivo da Toyota. Estava em busca dos segredos, particularidades e especificidades da produção em massa da indústria norte-americana.

 Analisou o sistema empregado pela Ford, considerado muito rígido, mas possível de ser melhorado e reduzido à realidade da Toyota e ao cotidiano japonês. Esta tarefa foi delegada ao principal engenheiro da Toyota, Taiichi Ohno, que deveria implantar um sistema produtivo adequado às necessidades do mercado consumidor e à realidade dos trabalhadores japoneses. Ohno deveria tornar a Toyota adequada às novas necessidades da produção. Os operários japoneses eram fortemente influenciados ainda pelas tradições artesanais e relutavam em executar tarefas repetitivas e estáticas de uma linha de produção ao estilo de Ford e das indústrias norte-americanas.

 A mudança deveria ser organizacional e comportamental. Ohno precisava promover uma mudança profunda nos padrões de comportamento produtivo, tanto japonês como ocidental. Eram costumes bastante enraizados na cultura produtiva, aceitos como normais e considerados imutáveis na opinião absoluta dos envolvidos com o universo da produção industrial. A resistência ao sistema da Toyota, não ficou apenas no âmbito interno.

 Tanto os operários como os fornecedores, eram pressionados para que produzissem mais barato, com maior rapidez e com qualidade superior. Com o tempo, as resistências diminuíram e com isso, surgiu um espírito de cooperação e motivação após a constatação de bons resultados produtivos. Ohno obteve a cooperação dos operários, que enriqueceram o sistema contribuindo com suas opiniões e, especialmente, suas experiências. Eles ofereciam suas próprias idéias e soluções para os problemas surgidos dentro do novo processo produtivo.

 O sistema existente a partir de então, passou a evoluir de maneira constante e progressiva, provocando o envolvimento e o contato mais estreito dos operadores da linha de montagem com o corpo dirigente da empresa.

 Cabe registrar que a indústria automotiva japonesa passou pela experiência do crescimento negativo imediatamente após a crise do petróleo em 1973, e de uma vez só entrou em colapso. Contudo, logo após, as exportações aumentaram e, comparada ao estado de inatividade das outras indústrias, apenas a automotiva parecia gozar de boa sorte.

 Na Toyota foi analisado como instalar um sistema nervoso autonômico na própria organização empresarial, que crescia rapidamente. Na planta da produção, um nervo anatonômico significa fazer julgamentos autonomamente no nível mais baixo possível: por exemplo, quando para a produção saber que seqüência seguir na fabricação de peças, ou deduzir quando são necessárias horas extras para produzir a quantidade necessária.

 Essas análises podem ser feitas pelos próprios operários da fábrica, sem ter que consultar os departamentos de planejamento e controle da produção ou de engenharia, que correspondem ao cérebro do corpo humano. O excesso de informações geradas por computadores não é de modo algum necessário para a produção. Receber informações muito rápidas resulta na entrega precoce de matérias-primas, causando desperdício. Informação em excesso lança confusão na área de produção.

 O sistema de produção em massa dos Estados Unidos tem usado computadores extensa e efetivamente. O computador não é rejeitado, pois é essencial para o planejamento dos procedimentos e sincronização da produção e para calcular o número de peças necessárias diariamente. O computador é usado livremente, como uma ferramenta. O que é desprezado é a desumanização causada por eles e a forma com que podem conduzir a custos mais altos.

 A produção Just-in-Time da Toyota é uma forma de entregar à linha da produção exatamente o que ela precisa quando é preciso. Este método não requer estoques extras. De modo semelhante, as informações servem somente quando são necessárias. As informações enviadas à produção devem ser exatamente programadas no tempo. A Toyota faz programas de produção. Para se obter uma operação tranqüila, o programa de produção e o sistema de informação devem estar estreitamente relacionados. A Toyota tem um plano anual que prevê o número aproximado de carros a ser produzido e vendido durante o ano corrente ? por exemplo, dois milhões.

 Posteriormente, existe a programação mensal da produção. Por exemplo, os tipos e as quantidades de carros que serão produzidos em março são antes anunciados internamente e, em fevereiro, uma programação mais detalhada é estabelecida. Ambas as programações são enviadas às firmas cooperantes externas à medida que são desenvolvidas.

 Com base nestes planos, a programação diária da produção é determinada em detalhe e conclui o nivelamento da produção. Com previsões de mercado e o automóvel em geral, as quantidades e tipos de produtos mudam constantemente com ou sem grande crise econômica. Para lidar com um mercado em constante flutuação a linha de produção deve ser capaz de responder a mudanças na programação.

 Como não é possível prever o futuro com exatidão, as ações devem mudar para se adaptar a situações mutantes. Na indústria, é importante capacitar o pessoal da produção para lidar com mudanças e para pensar com flexibilidade. A recomendação é a seguinte: corrigir um erro imediatamente, apressar e não dar tempo necessário para corrigir um problema causa perda de trabalho mais tarde.

 O papel dos ajustes finos não é apenas indicar se uma mudança na programação significa um "continue" ou um "pare temporariamente", mas é também para capacitar a descobrir por que ocorreu uma parada e como fazer os ajustes finos necessários para fazer o processo andar de novo.
 A redução da força de trabalho na Toyota é uma atividade que atinge toda a empresa e tem por fim a redução de custos. Portanto, todas as considerações e idéias de melhoria devem estar relacionadas à redução de custos.

 Dizendo isto ao contrário, o critério de todas as decisões é se a redução de custos pode ou não ser atingida. Na seleção, podem ser considerados muitos métodos para se conseguir a redução da força de trabalho. Por exemplo, pode-se comprar máquinas automatizadas ou alterar a combinação do trabalho ou mesmo considerar compras de robôs.

 O Sistema Toyota de Produção é um método para eliminar integralmente o desperdício e aumentar a produtividade, ou seja, o excesso de pessoas, de estoques e equipamentos. Afinal todos os desperdícios se tornam parte dos custos diretos e indiretos de mão-de-obra, do custo de depreciação e dos gastos gerais com administração.

 Eles contribuem para aumentar os custos. A inspeção cuidadosa de qualquer área de produção revela desperdício e espaço para melhorias. Ninguém pode entender a manufatura simplesmente caminhando pela área de trabalho e olhando para ela. É preciso ver o papel e a função de cada área no quadro geral.

 O desperdício é o movimento repetido e desnecessário que deve ser imediatamente eliminado. O Trabalho pode ser sem valor adicionado ou com valor adicionado. O movimento do operário na área de produção deve ser movimento de trabalho, ou movimento de agregar valor. Estar se movendo não significa estar trabalhando. A redução da força de trabalho significa aumentar a proporção de trabalho com valor agregado. O ideal é ter 100% de trabalho com valor agregado.

 Para evitar a superprodução e produzir os itens conforme necessário, um a um, é preciso saber quando eles são necessários. Portanto, o tempo de atividade adequado se torna importante. Tempo médio de saída entre duas unidades é o período de tempo, em minutos e segundos, que se leva para produzir uma peça do produto. Deve ser calculado ao inverso do número de peças a ser produzido. O tempo médio de saída entre duas unidades é obtido dividindo-se o tempo operacional por dia pelo número necessário (de peças) por dia.

 No Sistema Toyota de Produção, é feita uma distinção entre taxa de operação e taxa operacional. A taxa de operação significa o recorde total de produção de uma máquina baseado na sua capacidade total de operação. Por outro lado, a taxa operacional se refere à disponibilidade de uma máquina em condições operacionais, quando for preciso. A taxa operacional real é de 100%. Para atingi-la, a manutenção das máquinas deve ser constante e os tempos de troca de ferramentas devem ser reduzidos.

 As quantidades necessárias estão baseadas nas vendas, isto é, determinadas pelo mercado. Conseqüentemente, à produção é dada uma quantidade baseada na demanda ou nos pedidos reais, uma quantidade que não pode ser aumentada ou diminuída arbitrariamente. Para aumentar a eficiência é preciso: aumentar as quantidades produzidas ou reduzir o número de trabalhadores.

 Se solicitadas a escolher entre esses métodos, a maioria das pessoas tenderá a escolher aumentar a produção. Isto acontece porque provavelmente a redução de trabalhadores é mais difícil e envolve reorganizar a força de trabalho. Entretanto, é irreal não reduzir o número de operários se a demanda estiver caindo.

 O valor de uma máquina não é determinado pelos seus anos de serviço ou idade. Ele é determinado pelo poder de ganho que ela ainda possui. A máquina antiga não precisa necessariamente ser substituída, pois se ela receber uma manutenção adequada, a substituição por uma máquina nova nunca será mais barata, mesmo se manter o equipamento antigo exigir alguns gastos. Se for decidido substituir deve se entender que um erro de cálculo levou à decisão errada, ou o programa de manutenção está inadequado.

 Nos negócios, a preocupação é produzir mais com menos trabalhadores.
 Nas fábricas de automóveis um problema mais importante é a automação parcial e localizada. Por exemplo, num trabalho envolvendo várias fases, um dispositivo automático é instalado somente no último estágio. Em outros pontos de operação, o trabalho continua a ser feito manualmente. Não é possível aumentar a produção com menos trabalhadores.

 Se considerar esta questão em termos do número de dias trabalhados, isto é um erro. Deve-se considerá-la em termos de número de operários. Quando se fala sobre "poupar mão-de-obra", pensa-se em eliminação de um trabalhador, o que soa mal. Poupar mão-de-obra significa, por exemplo, que um trabalho que utilizava dez trabalhadores no passado agora é feito com oito, eliminando-se duas pessoas.

 A Toyota teve uma disputa trabalhista em 1950, como resultado da redução da força de trabalho. Imediatamente após o acordo, estourou a Guerra da Coréia, que trouxe demandas especiais. Mas essas demandas foram atendidas com pessoal suficiente e ainda aumentaram a produção. Esta experiência foi valiosa e, desde então, temos produzido a mesma quantidade que outras companhias, mas com 20% a 30% menos trabalhadores.

 A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrial japonês surpreendeu o ocidente. Esta surpresa deu-se principalmente nos aspectos de gerenciamento da qualidade, emprego da automação e técnicas de marketing reverso, ou seja, partindo-se do foco do cliente, chega-se à organização, passando pelo desenvolvimento de novos produtos, novas aplicações para os produtos existentes, novas embalagens, etc., invertendo a rota usual de negócios. Entre outras razões, subjacente à "ponta do iceberg", reside um modo de gerir o negócio, subsidiado por uma mudança de paradigma: o Sistema Toyota de Produção e um de seus pilares; o paradigma Just-in-Time.

 Entende-se melhor o real significado do Just-in-Time (JIT) comparando-o com seu antecessor: o Just-in-Case (JIC). A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade.

 O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. Já o JIT gerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo.

 Atribuem-se pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações estatísticas dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantém uma quantidade de estoques intermediários bastante inferiores ao JIC. Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de todo desperdício.

 Em uma interpretação literal, associa-se ao termo JIC uma idéia como: ?caso for necessário, estará pronto?, o que difere de ?quando for necessário estará pronto?, associado ao JIT.

 Para evitar a formação de grandes estoques de componentes, que ocupavam espaços físicos e consideráveis somas de capitais, foi idealizado um processo considerado revolucionário, apesar de simples, onde a produção era puxada pelo consumo. As peças necessárias à produção, somente eram encomendadas quando estavam para ser utilizadas na montagem. Entregues e utilizados os componentes, retornava-se o container vazio ao fornecedor, para que este fosse devolvido novamente cheio, à fábrica, com o que era solicitado.

 Tudo isso na quantidade e no prazo que já haviam sido estipulados. Ao procedimento de controle utilizado neste processo denominou-se "Kanban", cartão em japonês, devido ao registro escrito empregado. No Ocidente esse processo foi chamado de Just-in-Time (no momento certo).
 Ao encomendar os componentes que seriam usados de maneira imediata, combatia-se o desperdício de espaço, capital e especialmente de atenção (tempo), visto que o desperdício é uma das maiores fontes geradoras de custos em qualquer organização produtiva:

 O sistema Kanban foi idealizado quando Eiji Toyoda observou que as donas de casa norte-americanas, ao fazer compras em supermercados, tinham sempre em mãos uma lista de produtos que necessitavam comprar, e somente apanhava-se nas gôndolas aquilo que necessitavam e em quantidade necessária. Esta observação foi responsável pelo conceito de clientes internos, aplicados entre os diversos setores da linha de montagem da Toyota.

 Uma característica importante do Kanban é que dentro de certos limites ele faz ajustes finos, automaticamente. Uma linha não tem programação detalhada de antemão, e assim não sabe que tipo de carro montar até que o Kanban seja removido e lido. Exemplo: ela antecipa quatro carros A e seis carros B para um total de 10 carros. Mas, no fim, a proporção pode acabar sendo o inverso, seis carros A e quatro carros B.

 O segredo do sucesso e abrangência deste sistema, no Japão e em outras diversas partes do mundo, está na atenção dispensada ao ser humano. Atenção especial também ao consumidor, que teve a possibilidade de encomendar seu carro customizado, sem custo adicional, dedicada também ao trabalhador, que, na indústria, envolvia-se com a manutenção e melhoria contínua da qualidade, tornando-se muito mais capacitado para suas funções e mais instruído, de uma forma geral.

 No sistema Toyota, o operário fazia parte de uma equipe, um organismo vivo, não de uma máquina. O sistema produzia agora, não somente automóveis de maneira inovadora, mas gerava também um homem com comportamento diferenciado na indústria. Fossem operários ou administradores, as ações e reações humanas não eram mais as mesmas esperadas no sistema Fordiano.

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