INOVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA

Introdução

O presente projeto pretende fomentar o conhecimento da inovação na micro e pequena empresa, com o objetivo de disseminar informações e conhecimentos que são relevantes para tomada de decisão dos seus autores (empresas, empresários), estabelecendo as ferramentas necessárias para o processo de inovação.
Resultados de pesquisas sobre o universo de micro e pequenas empresas brasileiras abrirão novos horizontes ao micro e pequeno empreendedor que perceberá o sucesso em que as empresas inovadoras tiveram em suas inovações e a possibilidade de financiamentos do governo que são, por natureza, direcionados aos projetos inovativos das micro e pequenas empresas.


Definição do problema

As Micro e Pequenas Eempresas brasileiras apresentam resistência sobre o tema inovação, demorando assim a se adaptarem às necessidades do mercado e às exigências dos clientes, correndo o risco de se incluírem no grupo de mortalidade.
Para que isso não ocorra, o empresário brasileiro de todas as regiões, deverá se dedicar à inovação como forma de atender às necessidades do mercado ? o que significa manter sua empresa atuante e competitiva.


Levantamento da hipótese

Inovar não é difícil mais é trabalhoso, e seu resultado pode ser positivo ou negativo, como qualquer tipo de mudança organizacional, tudo dependerá da preparação e conhecimento do empreendedor.
O que tem impedido a inovação nas micro e pequenas empresas é, na maioria das vezes, o receio dos resultados da mudança que o próprio dono do negócio possui.
Tal resistência se deve ao fato dos pequenos empresários acharem que não seja o tempo de inovar, que talvez não dê certo, que essa pode não ser a melhor idéia, etc. Com o pensamento de que a inovação é mais uma despesa, ao invés de investimento.
A empresa inovadora oferece produtos e serviços que são mais úteis aos seus clientes, utiliza processos de produção mais eficientes, é aberta a novos métodos organizacionais, e, está sempre renovando sua estratégia de marketing . Enfim, empresa que inova é a que estará sempre preparada para continuar viva no mercado.
Dentro desse contexto, como poderemos promover a inovação dentro da micro e pequena empresa brasileira?


Objetivo Geral

Difundir este tema aos novos administradores a fim de que, ao entrarem no mercado de trabalho, seja em empresas públicas, privadas, ou ainda em seu próprio negócio, possam agir de forma inovadora buscando sempre novas formas de trabalhar e produzir de maneira que seu resultado seja capaz de satisfazer os consumidores e transformar o mercado com seus serviços e produtos.


Objetivo Específico

Alcançar o maior número de empresários e novos empresários com a informação contida neste trabalho de pesquisa, despertando a criatividade e ousadia para a inovação da sua empresa em relação aos serviços, produtos, processos, marketing, etc. Com o fim de continuar movendo o país e promovendo a geração de empregos que as Micro e Pequenas Empresas têm feito até hoje.


Metodologia

Será utilizada uma pesquisa analítica utilizando informações de literaturas, teses e materiais relevantes que tratam do assunto em questão, para o enriquecimento do trabalho e uma elaboração que promova um entendimento claro e conciso.




Justificativa

As micro e pequenas empresas são um dos principais pilares de sustentação da economia brasileira, tanto pela sua enorme capacidade geradora de empregos, quanto pelo significativo número de estabelecimentos desconcentrados geograficamente.
Em termos estatísticos, esse segmento empresarial representa 25% do Produto Interno Bruto (PIB), gera 14 milhões de empregos, ou seja, 60% do emprego formal no país, e constitui 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes, respondendo ainda por 99,8% das empresas que são criadas a cada ano, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Diante dessa competitividade, o empresário que desejar se manter em atividade no mercado deve buscar o conhecimento e ferramentas necessárias para promoção da inovação em todos os departamentos de sua empresa.
























INOVAÇÃO: CONCEITO E APLICABILIDADE



A palavra inovação vem do latim innovatio, que significa a introdução de alguma novidade, de algo novo, em qualquer atividade humana.
Pode-se dizer que, a inovação é a combinação de coisas já existentes que trouxeram mudanças no mercado ao ser inserida.
O Manual de Oslo é a principal fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras na indústria(Finep,2004).No capítulo 3 do Manual, diz que:

"Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas."


Para Porter (2004, p.184):
"As inovações podem exigir novos métodos de fabricação, distribuição e marketing que alteram as economias de escala ou outras barreiras de mobilidade."
Ou seja, na implementação da inovação alterações no processo do produto, na logística e na forma em que ele é levado ao mercado provoca como resultado um crescimento na indústria e ainda, uma diferenciação do produto.
A implementação da inovação dentro da empresa deve ser empregada dentro de um entendimento sistêmico. A análise de cada uma de suas vertentes é fundamental para um resultado positivo do objetivo de mudança organizacional e de mercado.

Gibson e Skarzynski (2008, p. 13), fazem uma comparação da inovação:

"Podemos comparar a inovação a uma matryoshka (boneca russa). Do lado de fora,
a boneca parece simples. Mas, como sabemos, há muito mais do que essa visão
periférica. Quando abrimos, descobrimos que ela é composta por várias camadas
aninhadas, uma dentro da outra, todas essenciais para que a boneca fique completa. O
mesmo acontece quando nos aprofundamos no entendimento da inovação: descobrimos
que se trata de um complexo desafio sistêmico que envolve um esforço considerável
em várias dimensões interdependentes. Como ocorreu com a qualidade, a inovação
requer treinamento, ferramentas, sistemas de TI, indicadores, valores e processos
gerenciais novos, entre outros quesitos, e todos esses mecanismos devem ser
intimamente integrados ? ou "aninhados" - para que o sistema funcione de maneira
eficaz."


1.1 MICRO E PEQUENA EMPRESA

Os critérios utilizados para classificar o tamanho de uma empresa é um fator muito importante, pois favorece aos micro e pequenos empresários um claro entendimento de onde sua empresa se encaixa, ajudando de modo que possam desfrutar dos benefícios e incentivos que são oferecidos pelo governo, previstos em legislação.
As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com sua receita bruta anual e, quanto ao seu número de mepregados.


1.2 Quanto à Receita Bruta Anual

No Estatuto da Micro e Pequena Empresa (Lei N° 9.841, de 5 de outubro de 1999,capítulo II, art.2°, I e II) o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, em que seus valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004:

Art. 2o Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3o, considera-se:
I - microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta
anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais);
Nota: O Decreto nº 5.028, de 31.3.2004, reajustou o limite de receita bruta anual das
microempresas para R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e
cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos).
II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não
enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00
(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão
e duzentos mil reais).
Nota: O Decreto nº 5.028, de 31.3.2004, reajustou o limite de receita bruta anual das
empresas de pequeno porte com receita bruta anual superior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos)
e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e
vinte e dois reais).


1.3 Quanto ao número de Empregados

O SEBRAE utiliza como critério de classificação do porte das empresas, o critério do IBGE que é feito de acordo com o número de empregados.
Na indústria a classificação é feita da seguinte maneira:
Microempresa: com até 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Média: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados

Já no setor de comércio e serviços:
Microempresa: até 9 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Média: de 50 a 99 empregados
Grande: mais de 100 empregados


2 Tipos de Inovação


A inovação pode ser aplicada em diferentes setores de uma empresa, em apenas um ou em todos de uma só vez. O que trará transformação para as organizações de maneira abrangente é o que determinará o resultado positivo dessa transformação que revelará sua aceitabilidade pelo mercado e a notoriedade crescente de sua demanda.

Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas ? SEBRAE (2009,p. 10-15), existem cinco possibilidades de se fazer inovação dentro da empresa, dependendo do setor de atividade, como:
> Inovação de produto: ocorre quando um novo produto é colocado no mercado, ou então quando um produto já existente é significativamente melhorado, ou seja, passa por transformações importantes.
>Inovação em serviço: em geral, a inovação em serviço ocorre na forma de melhoria de um serviço existente ou de agregação de um serviço a um produto.
>Inovação em processo: introdução de um novo método de produção ou de gestão ou à melhoria significativa de um método já utilizado pela empresa. Esses métodos novos podem estar ligados a vários fatores: fabricação de produtos; distribuição de produtos; redução de custos e de distribuição, e; melhoria da qualidade de produtos já existentes.
>Inovação em marketing: é a implementação de um novo método de marketing, com alterações significativas na concepção de um produto, na sua apresentação ou na sua comercialização. Inovação em marketing pode ter objetivos específicos, tais como: causar uma surpresa agradável nos clientes auxiliando em sua fidelização; promover a abertura de novos mercados; melhorar o atendimento aos consumidores.
São algumas maneiras de se inovar em marketing: promover mudanças substanciais na embalagem do produto; fazer promoção de bens ou serviços por intermédio de um meio de comunicação não usado antes pela empresa; fazer parcerias com outras empresas; desenvolver novas maneiras de relacionamento com os clientes.
>Inovação organizacional: são inovações de caráter gerencial, voltadas na maioria das vezes, à gestão de pessoal e à redução de custos administrativos, de produção ou de suprimentos. Elas ocorrem por meio da utilização de métodos organizacionais, novos ou já conhecidos, ainda não utilizados pela empresa.
A inovação organizacional pode também ocorrer nas relações externas à empresa, por meio do estabelecimento de parcerias com outras empresas do mesmo setor ou de outros setores, com fornecedores e clientes, com universidades e instituto de pesquisas.

De acordo com o Manual de Oslo, "o requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, processo, método de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos que as empresas são as pioneiras a desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas ou organizações."

Porter (2004, p. 184), considera apenas três tipos de inovação, a inovação no produto, inovação no marketing e, inovação no processo. Segundo ele, "a inovação do produto pode ampliar o mercado e, conseqüentemente, promover o crescimento da indústria e/ou pode acentuar a diferenciação do produto". Pode também trazer conseqüências indiretas, pois, "o processo de introdução rápida do produto e as necessidades associadas de altos custos de marketing podem por si só criar barreiras de mobilidade".

Em inovação no marketing Porter, diz que: "Rupturas no uso de meios de publicidade, novos temas ou canais de marketing etc. podem permitir que novos clientes sejam atingidos ou podem reduzir a sensibilidade ao preço (aumentando a diferenciação do produto). A descoberta de novos canais de distribuição pode ampliar a demanda ou aumentar a diferenciação do produto; as inovações no marketing que o tornam mais eficiente podem reduzir o custo do produto."

Sua visão para a inovação no processo é que "as inovações podem tornar o processo mais ou menos intenso em capital, aumentar ou diminuir as economias de escala, alterar a proporção dos custos fixos, aumentar ou diminuir a integração vertical, afetar o processo de acúmulo de experiências etc.- todos afetando a estrutura da indústria. As inovações que aumentam as economias de escala ou estendem a curva da experiência para além dos limites dos mercados nacionais podem levar à globalização da indústria."

Gibson e Skarzynski (2008, p. 44), tratam da inovação organizacional de forma a auxiliar empresários a desenvolverem uma capacidade inovadora e incentivar seus colaborados internos e externos no processo de geração de idéias.
Com o conhecimento de inúmeros casos, definiram então as quatro lentes da inovação, como perspectivas essenciais para enxergar a situação em determinado ângulo de visão. Constataram que os inovadores tiveram seus insights:

1 ? Desafiando as ortodoxias: questionando dogmas profundamente arraigados nas empresas e nos setores a respeito do que impulsiona o sucesso.

São aqueles colaboradores que percebem oportunidades em situações em que todos aceitam como verdade absoluta a sua aplicação e as transforma em grandes idéias com resultados positivamente significativos.

2 ? Tirando proveito de descontinuidades: identificando padrões despercebidos que poderiam mudar significativamente as regras do jogo.

São aqueles que planejam o cenário da empresa, projetam seu futuro,elaboram estratégias, reúnem um conjunto de tendências e daí, provocam uma inovação radical nas tendências de sua organização.

3 ? Alavancando competências e qualidades estratégicas: vendo as empresas como um portfólio de habilidades e qualidades, e não como um fornecedor de produtos ou serviços para mercados específicos.

Esses inovadores desmembram determinadas atividades para assim, gerar oportunidades de crescimento.

4 ? Entendendo necessidades não-articuladas: colocando-se no lugar do cliente, desenvolvendo empatia com sentimentos não-articulados e identificando necessidades não atendidas.

Esses inovadores reconhecem necessidades dos consumidores que eles mesmos ainda não perceberam que possuíam, adiantam-se em solicitar um novo produto ou serviço de forma a satisfazer essa necessidade à frente do seu concorrente.


3 Principais Financiadores

Segundo SEBRAE (2009, p.24-28), existe uma divisão dos instrumentos de apoio à inovação em dois grupos, a saber: 1- grupo de apoio à gestão e, 2- grupo de apoio financeiro.
O grupo de apoio à gestão de inovação é feito pelo SEBRAE, em todo o país, através de prestações de serviços tecnológicos (atividades de apoio financeiro para a execução de serviços em inovação e tecnologia, principalmente de consultoria tecnológica a empresas, normalização, qualidade, avaliação de conformidade, marcas, patentes, produção mais limpa, gestão ambiental, cinco menos que são mais, eficiência energética, design, indicação geográfica, entre outros); por meio de consultorias, difusão tecnológica (atividades de apoio financeiro à cultura da inovação e de transferência de tecnologia a empresários e empresas de pequeno porte, como: eventos, missões, caravanas, feiras, clínicas tecnológicas, serviços de informação tecnológica (resposta técnica), publicações, agentes locais de inovação, alavancagem tecnológica e outros) ; fomento à inovação ( atividades de apoio financeiro a projetos de pesquisa e desenvolvimento, tais como aqueles resultantes dos editais Finep ? SEBRAE, de apoio à implantação e desenvolvimento de incubadoras de empresas de base tecnológica, apoio ao desenvolvimento experimental (ensaios, protótipos, unidades piloto e de demonstração) e similares); capacitação tecnológica ( atividades de apoio à capacitação em tecnologia de consultores e técnicos do Sistema SEBRAE, bem como de empresários e técnicos de MPE, tanto na forma de cursos específicos, quanto no treinamento em técnicas e na concessão de bolsas); infra-estrutura tecnológica ( atividades de apoio a projetos para consolidação ou adaptação de infra-estruturas tecnológicas para a prestação de serviços técnicos e tecnológicos às empresas de pequeno porte); gestão da inovação e tecnologia ( atividades para captação de recursos para atividades de inovação e tecnologia, prospecção tecnológica, avaliação de desempenho, levantamento de necessidades, premiação pela qualidade em gestão, desenvolvimento de metodologias para atuação do Sistema, como outras necessárias para a gestão tecnológica das empresas).
O grupo de apoio financeiro é voltado, em sua maior parte, para inovações tecnológicas (máquinas e equipamentos, software etc.), também oferecido por todo país através do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), pelo Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal. Além das linhas de crédito que tem como público alvo as empresas localizadas nas regiões norte e nordeste do país.


3.1 BNDES

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social ? BNDES
O apoio à inovação é uma prioridade estratégica para o BNDES, devido, ao seu caráter fundamental no aumento de produtividade e competitividade das empresas e na criação de riqueza para o Brasil. O BNDES tem por objetivo, contribuir para o aumento das atividades inovativas no país e sua realização em caráter sistemático. Por essa razão, o BNDES busca financiar projetos de investimento associados à formação de capacitações e de ambientes inovadores, visando ao alcance de melhor posicionamento competitivo por parte das empresas.
Em conformidade com os Programas e Políticas Públicas do Governo Federal, na criação das linhas de apoio à inovação, o BNDES estendeu sua aplicação a todos os setores da economia, incluindo aqueles que não costumam ser vistos como inovadores. Buscando atender melhor às necessidades das empresas que pretendem inovar, as linhas de apoio criadas combinam instrumentos financeiros diversos, tanto de renda fixa quanto variável.
As empresas são beneficiadas de acordo com seu porte, nas seguintes categorias abaixo:

Classificação de Porte
Os Beneficiários serão classificados quanto ao porte, nas seguintes categorias:
Porte Receita Operacional Bruta Anual Prevista (em R$1,00)
Micro Até 1.200.000
Pequeno Acima de 1.200.000 até 10.500.000
Médio Acima de 10.500.000 até 60.000.000
Grande Acima de 60.000.000

O BNDES possui programas de apoio à inovação, como:
Finame ? Máquinas e Equipamentos: que financia a aquisição de máquinas e
equipamentos novos, que sejam de fabricação nacional.
Capital Inovador: é um programa de apoio às empresas no desenvolvimento de
atividades inovativas de forma sistemática, compreendendo investimentos em equipamentos, construções e projetos.
Inovação Tecnológica: apoio de projetos tecnológicos que visem inovação em desenvolvimento de produtos e/ou processos novos que envolvam risco tecnológico e oportunidades de mercado.
Programa Criatec: este programa oferece apoio gerencial e aplica capital em micro e pequenas empresas inovadoras.



3.2 BANCO DO BRASIL

Proger Urbano Empresarial ? Este programa do banco do Brasil oferece linhas de crédito para empresas que possuem o faturamento bruto anual de até R$ 5 milhões, destinado a ampliação, modernização ou implantação de empresas.

3.3 BANCO DA AMAZÔNIA

FNO Amazônia Sustentável (Fundo Constitucional de Financiamento do Norte) ? Este projeto destina-se a micro e pequenas empresas financiando projetos de implantação, ampliação, modernização, reforma, relocalização e adequação ambiental de empresas nos setores agroindustriais, industriais, de turismo, infraestrutura, comércio e serviços localizados na Região Norte.
Proger Urbano Microempresa e Empresas de Pequeno Porte ? Este projeto é uma parceria do Banco da Amazônia com o SEBRAE Nacional para orientação de micro e pequenos empresários sobre as linhas de crédito destinadas ao setor, promovendo seminários na Amazônia Legal divulgando a obtenção do financiamento.
Tem por objetivo, a ampliação do acesso ao crédito e de serviços financeiros para as micro e pequenas empresas localizadas na região da Amazônia Legal. Financia investimento fixo e capital de giro para projetos de manutenção de postos de trabalho e geração de emprego e renda.


3.4 BANCO DO NORDESTE

FNE Cresce Nordeste (Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste) ? Este projeto, trabalha em respeito às diretrizes legais de investimentos para o semi-árido, ação integrada com as instituições federais sediadas na Região Nordeste, com tratamento preferencial aos micro e pequenos empreendedores para a preservação do meio ambiente, conjugação do crédito com a assistência técnica, democratização do acesso ao crédito e apoio às atividades inovadoras. Financia projetos de investimento de empreendimentos produtivos da indústria, agroindústria, aquicultura e pesca industrial, desenvolvimento tecnológico do meio ambiente, turismo, comércio e serviços.


3.5 FINEP

A Finep ( Financiadora de Estudos e Projetos), trabalha de acordo com a política do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), e com articulação com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e tecnológico (CNPq); apóia ações de C,T&I de instituições públicas e privadas. Uma de suas finalidades em que seus financiamentos e ações estão voltados é a realização de atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos e processos.
Alguns de seus programas de estímulo à inovação são:
Finep Inova Brasil ? Este programa atende à empresas de todos os portes, oferecendo taxas diferenciadas de acordo com as diretrizes da nova política industrial, que divide os setores da economia em três eixos: programas mobilizadores em áreas estratégicas; programa para conciliar e expandir liderança; e programas para fortalecer a competitividade.
Juro Zero ? Este programa de apoio concede empréstimos a juro zero a micro e pequenas empresas inovadoras, sejam nos aspectos comerciais, de processo, de produto ou serviços.
Programa de Apoio às Pesquisas em Empresas (Pappe) ? Tem por objetivo estimular a capacidade das MPE das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste por meio do apoio, visando agregar valor aos seus negócios e ampliar seus diferenciais. Apóia projetos de P&D de produtos e processos, elaboração de planos de negócios e estudo de mercado e empresas de base tecnológica, sob a responsabilidade de pesquisadores.
Programa Inovar ? Dirigido às MPE que possuem como centro de suas estratégias de negócio a inovação tecnológica. Promove instrumentos de apoio financeiro a empresas através do capital de risco. Tem por objetivo, apoiar as empresas inovadoras através de um programa estruturado de venture capital.
Subvenção Econômica ? Este programa tem por objetivo, promover um significativo aumento das atividades de inovação e o incremento da competitividade das empresas e da economia do país. Para isso, destina recursos públicos não reembolsáveis a projetos de inovação tecnológica desenvolvidos por empresas de todos os portes.
Programa Primeira Empresa (Prime) ? Este programa foi posto em operação pela Finep ( em 03/12/2008), com 18 assinaturas de incubadoras-âncoras conveniadas, que lançarão editais para selecionar novas empresas, de até dois anos, interessados no financiamento. O recurso do Prime é de R$ 249 milhões.


3.6 CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Proger Investgiro Caixa PJ ? Este programa financia projetos de investimentos de implantação de sistemas de gestão empresarial, máquinas e equipamentos etc., com capital de giro associado de MPE, com faturamento fiscal bruto anual de até R$ 5 milhões.

Arranjos Produtivos Locais (APL) - Arranjo produtivo local - APL é um conjunto de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantém algum vínculo de cooperação e aprendizagem entre si e com outros agentes. As empresas pertencentes ao APL compartilham formas de cooperação e possuem um mecanismo de governança. Este programa é uma parceria da CAIXA com o SEBRAE com o objetivo de promover o incentivo do desenvolvimento de APL através de cursos on-line oferecidos para certificação bem como a criação e especialização de empreendedores. As MPE que participam do grupo de APL e que possuem convênio com a CAIXA terão benefícios exclusivos em linhas de crédito e condições diferenciadas.

3.7 SIMPLES NACIONAL
Instituído pela Lei Nº 9.317, de 5/12/1996, foi extinto em 1/7/2007, conforme disposto no art. 89 da Lei Complementar nº 123, de 14/12/2006.

O SIMPLES NACIONAL tem o objetivo de unificar a arrecadação dos tributos e contribuições devidas pelas micro e pequenas empresas brasileiras, nos âmbitos dos governos federal, estaduais e municipais. O regime especial de arrecadação é uma forma unificada de arrecadação dos seguintes tributos e contribuições: IRPJ; IPI; CSLL; COFINS; PIS; ICMS; ISS; INSS, a cargo da pessoa jurídica (empresas com certas atividades devem recolher a contribuição em separado). Oferece também um tratamento diferenciado e favorecido às MPE's.

4 Perfil das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras

Mesmo com toda importância que possui em nosso país, as micro e pequenas empresas não têm investido em inovação como deveriam, o que tem produzido resultados significativamente negativos diante dos outros países.
De acordo com o resultado da pesquisa feita pelo SEBRAE através das Instituições Tecnológicas: Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC), Pesquisa Industrial Anual-Empresa (PIA), Pesquisa Anual de Serviços (PAS), Secretaria de Comércio Exterior (SECEX), Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), e, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), (dados de 2005), foram identificados o número de empresas, assim como, pessoal ocupado nas atividades de indústria e serviços que são potenciais inovadoras no país.
Foi visto que, do total de empresas (1.453.477) apenas 5,5% das empresas eram potenciais inovadoras no ano de 2005, nas indústrias o número foi maior, 7,9% e em serviços 4,2%, o que revelou que poucas são àquelas que têm buscado promover a inovação de alguma forma em suas empresas, como mostra as Figuras 1 e 2 abaixo,SEBARE (2010) :


Atividades e faixa de pessoal ocupado PINTEC+PIA+PAS+SECEX+MCT+INPI+ANPROTEC
N° Empresas NºPessoal Ocupado
Total Potenciais Inovadoras Total Potenciais Inovadoras
Total 1 453 477 80 231 7 018 578 1 670 393
De 0 a 9 1 290 469 31 064 3 035 557 142 033
De 10 a 99 163 008 49 167 3 983 021 1 528 360
Indústrias extrativas e de transformação
511 927
40 512
3 040 874
1 096 339
De 0 a 9 429 591 7 497 950 152 40 186
De 10 a 99 82 336 33 016 2 090 722 1 056 153
Serviços 941 550 39 718 3 977 704 574 054
De 0 a 9 860 878 23 567 2 085 405 101 847
De 10 a 99 80 672 16 151 1 892 299 472 207


Figura 1 ? Empresas Potenciais Inovadoras no Brasil
Fonte: IBGE: CEMPRE 2005, PIA 2005, PAS 2005 e PINTEC 2005. ANPROTEC, SECEX, INPI, MCT
Fonte: SEBRAE

Figura 2 ? Universo das Micro e Pequenas Empresas
Fonte: SEBRAE


Diante desse cenário, em 2007, o SEBRAE promove uma nova pesquisa nacional para avaliar as taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas bem como seus fatores condicionantes, o que o auxiliaria nos programas de políticas públicas e no planejamento de programas e ações de apoio às micro e pequenas empresas.
Foram entrevistadas 14.181 empresas, para apurar as taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequena empresa.
Essa pesquisa analisaria também o crescimento ou redução do percentual de empresas que continuam no mercado devido à capacidade empresarial de seus administradores, conhecimento obtido através do tempo de trabalho e suas experiências obtidas, bem como seu preparo para enfrentar desafios do mercado. Agregado a isso, a procura por algum tipo de ajuda de assessoria ou auxílio de gerenciamento de sua empresa, crédito preferencial (para micro e pequena empresa), tratamento tributário diferenciado, treinamento de pessoal etc.
Para o cálculo das amostras foi usado como base os dados cadastrais da Relação Anual de Informações Sociais (Rais), do Cadastro Central de Empresas do IBGE (Cempre), do Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), da Secretaria da receita Federal e das Juntas Comerciais Estaduais. Como mostram as Figuras 3,4 e 5 abaixo,SEBRAE(2007,p. 13,14) :

Dimensão da amostra: 14.181 casos. Distribuição da amostra total (2003 + 2004 + 2005)





Taxas de sobrevivência e mortalidade consolidadas para o Brasil

Taxas de sobrevivência



Taxas de mortalidade



De acordo com a pesquisa, a leitura desses quadros nos mostra que as micro e pequenas empresas que sobrevivem até dois anos tiveram aumento do seu percentual de 50,6% em 2002 para 78% em 2005, o que quer dizer que, 27,4% a mais de micro e pequenas empresas tem permanecido em atividade.
Isso se dá pelo fato de seus empreendedores estarem buscando maior qualidade empresarial bem como, a melhoria do ambiente econômico; assessoria de gerenciamento; auxílio de consultores e/ou empresas de consultoria; apoio do SEBRAE; programa de treinamento de pessoal; assessorias na área financeira e organizacional da empresa.
Todas essas ações são de inovação empresarial que têm trazido sucesso às empresas que estão se dirigindo ao desenvolvimento de atividades inovativas a fim de manterem-se no mercado por muito mais anos, de forma mais competitiva e significativamente diferenciada.
Entretanto, mesmo com todos esses resultados positivos que as empresas têm alcançado em promover a inovação, na busca de aperfeiçoamento técnico, tanto pessoal quanto empresarial, e por haver de fato um crescimento (ainda que não seja conjuntamente permitindo a empresa crescer como um todo), o resultado é pequeno diante do número de micro e pequenas empresas existentes no país.
A pesquisa do SEBRAE (2007, p. 31), mostra ainda que 40% da parcela dos empresários têm buscado pelos serviços de contadores; empresas de consultoria/consultores tiveram uma queda na demanda passando de 20% no triênio de 2000-2002, para 4%, em 2003-2005. O SEBRAE, por sua vez, obtém o resultado inverso, indo de 4% no período de 2000-2002 para, 20% da demanda dos empresários em 2003-2005:


Busca de assessoria, auxílio para a condução/gerenciamento da empresa
Figura 6 ? Buscas por assessorias
Fonte: SEBRAE


Como medidas de políticas de apoio as mais procuradas pelas empresas foram as de crédito preferencial, 65% e, tratamento tributário diferenciado com 70%, SEBRAE (2007, p. 32):

Medidas de políticas de apoio às Micro e Pequena Empresa
Figura 7 ? Políticas de apoio
Fonte: SEBRAE


É percebido que, muitos empresários têm buscado novas fontes de conhecimento sobre seu mercado, como formas de atuação de outras pessoas do ramo, serviços de consultoria e etc., o que revela sua preocupação diante das fortes tendências inovativas do mercado.
Os empresários não sentem maior dificuldade em desenvolverem novas idéias e sim, saber qual delas trará melhores resultados ao serem implantadas em suas empresas e acabam deixando de inovar.

Segundo Skarzynski e Rowan, (2008):
"Muitos executivos dizem que o problema não é a falta de idéias, mas saber quais
são as idéias corretas a serem colocadas em prática. As empresas costumam errar
quando decidem prematuramente que uma idéia é "boa" ou "ruim",empregando
recursos demais nas supostas boas idéias e eliminando as tidas como ruins.
Acreditamos que é melhor considerar as novidades como algo que evolui do
estágio "embrionário" até a "maturidade total".

Para que esse aborto não ocorra, é muito importante que uma estrutura do comportamento inovativo da empresa seja elaborada, um plano seja traçado afim de que todas as idéias sejam estudadas, amadurecidas e desenvolvidas para que alcancem o resultado desejado para a organização.
Skarzynski e Rowan, afirmam que "seja como for, a criação de uma arquitetura de inovação ajuda a ajustar o foco, desenvolver um ponto de vista compartilhado quanto às oportunidades futuras, peneirar e sequenciar idéias de modo eficaz e imprimir uma lógica coerente aos esforços de inovação, a fim de somá-los e reforçá-los ao longo do tempo".
As idéias inovativas podem ser geradas pelo próprio empresário, que sempre desejará o lucro de sua empresa e lugar de destaque no mercado, como também, por seus stakeholders - devidamente selecionados, capacitados e experientes - que ao trabalharem diretamente na empresa saberão identificar suas deficiências e assim desenvolverem métodos inovativos de supri-las.
Para Skarzynski e Rowan, "o desafio mais difícil da inovação não é gerar inúmeras idéias inéditas e heterodoxas, mas conseguir talento e capital suficientes para começar a transformar as idéias em planos de negócios viáveis e oportunidades crescentes."
Por isso, a capacitação e desenvolvimento intelectual de cada colaborador dentro das empresas são extremamente importantes para o seu desenvolvimento inovativo. O incentivo à inovação pode até mesmo ser pelas caixas de sugestões, críticas e reclamações que, ao receberem a atenção dos donos das empresas terão seus olhares e pensamentos voltados a eles, de forma que essas melhorias se acatadas, possam trazer resultados significativamente positivos.

Skarzynski e Rowan (2008):
"Acreditamos que o fundamental seja uma organização híbrida que combine elementos hierárquicos e de mercado, visando melhorar sua capacidade de inovação. É necessário reequilibrar o uso dos recursos corporativos por meio de novos mecanismos que liberem a energia criativa das empresas de um modo inimaginável para as companhias de comando e controle. Precisamos de organizações que acreditem na democracia da inovação, ou seja, que as idéias capazes de gerar bilhões de dólares podem vir de qualquer pessoal em qualquer lugar."

Como toda mudança organizacional pode ser um esforço arriscado, a inovação também não foge a essa regra. Porém, a inovação não tem nenhuma ligação com risco como muitos empresários têm se justificado. Os esforços de inovação são na verdade investimentos que, em longo prazo, trarão as empresas mudanças e resultados positivos e em alguns casos, até mais que o esperado.

Skarzynski e Rowan (2008):
"Sem dúvida, a inovação pode ser um esforço arriscado. Algumas vezes, empresas usaram esse argumento para justificar o medo instintivo da novidade. Mas o que muitas não conseguem entender é que a inovação, na realidade, não tem nada a ver com risco."

Ao utilizar as ferramentas de inovação em suas empresas, os empresários deverão atentar para esses princípios de análise de idéias, estruturas inovativas, planejamentos de inovação, atuação das outras empresas no mercado, etc., de forma que sua ação seja aplicada de maneira inteligente, que cada projeto seja realizado em sintonia com os demais trazendo à empresa o sucesso esperado diante do mercado.

Skarzynski e Rowan (2008):
"Empresas que fazem movimentos inteligentes têm uma sincronia impecável. (...) Empresas que não fazem movimentos inteligentes, não conseguem sincronizar o compromisso financeiro e o ritmo do aprendizado com o período de execução natural da oportunidade emergente."












5 Histórias de Inovação no Brasil

De acordo com a pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), temos em todo o país empresas potenciais inovadoras e cada uma delas é identificada de acordo com o número de pessoal ocupado em figuras bem definidas encontradas abaixo, especificadas por cada região.
Algumas dessas empresas, descritas por nome e Unidade Federativa, dispuseram relatos de suas histórias mostrando os benefícios que obtiveram no implemento da inovação em suas empresas.

Região Norte

Número de empresas e pessoal ocupado, total e as identificadas como potenciais inovadoras, segundo faixas de pessoal ocupado nas atividades selecionadas da indústria e dos serviços¹ - Região Norte - 2005.

Atividades e Faixas
de Pessoal Ocupado PINTEC+PIA+PAS+SECEX+MCT+INPI+ANPROTEC
Número de empresas Pessoal Ocupado
Total Potenciais Inovadoras Total Potenciais Inovadoras

Total 28 757 2 117 175 932 40 930
De 0 a 9 24 278 852 59 782 3 212
De 10 a 99 4 478 1 266 116 151 37 718

Indústrias extrativas e de transformação 16 078 1 077 92 375 711
De 0 a 9 13 586 159 26 047 28 012
De 10 a 99 2 492 919 66 329 12 207

Serviços 12 679 1 040 83 557 12 207
De 0 a 9 10 692 693 33 735 2 501
De 10 a 99 1 987 347 49 822 9 706

Fontes: IBGE: CEMPRE 2005, PIA 2005, PAS 2005 e PINTEC 2005. ANPROTEC, SECEX, INPI, MCT
Nota 1: Foram selecionadas as atividades das indústrias extrativas e de transformação, as atividades de serviços e as empresas da CNAE 73 - P&D, levantadas pela PINTEC 2005

N.º de Inovadoras - TOTAL


N.º Empresas



Figura 8- Mapa de Inovação Região Norte
Fonte: SEBRAE

Amapá - Uma trajetória de inovações na sorveteria Qsabor
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae AP
Empresa investiu em inovações e conquistou credibilidade em mais de 30 anos de existência

A sorveteria Qsabor, de Macapá (AP), investiu na apresentação de um produto diferenciado, com marca forte, qualidade e boa distribuição. Para chegar a esses objetivos, focou em inovações no produto, mudanças no processo de vendas e investimento em marketing. Como resultado, muita credibilidade e aumento de vendas.
A Sorveteria Qsabor, de Macapá (AP), foi criada em 1975, com o nome inicial de Sorveteria Macapá. O nome foi modificado em 1991. Em sua trajetória, a empresa passou por várias fases: aquisição de nova sede, criação de novos pontos de venda e até mesmo prejuízos decorrentes do racionamento de energia elétrica no estado (perda de 70 toneladas de frutas).

Em 2000, um dos sócios da empresa participou do Empretec, do Sebrae, o que o fez repensar o negócio. Com o aprendizado adquirido começou-se a implantar diversos projetos como, por exemplo, a marca Qsabor com o slogan "Delícias da Amazônia".

Inovações no processo produtivo
A sorveteria encontrou no aprimoramento do processo produtivo uma maneira de iniciar inovações dentro do negócio. Para chegar a um bom resultado, a Qsabor implantou os programas "Produção Mais Limpa" e "Alimentos Seguros".

As implementações realizadas no "Produção Mais Limpa" foram baseadas na redução do consumo de água. O programa é focado no reaproveitamento da água para a refrigeração das máquinas. Antigamente, desperdiçava-se cerca de 40 litros de água por dia pelo compressor de ar.

Em relação ao Programa "Alimentos Seguros", a empresa implementou os sistemas de qualidade das Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controles (APPCC). O objetivo era melhorar a qualidade dos produtos para oferta no mercado local, bem como conquistar aceitação e inserção no mercado nacional e internacional."

Mudanças na venda, distribuição
A Qsabor também inovou em sua estratégia de vendas e distribuição. A oferta centralizada na loja foi ampliada para a distribuição em parcerias com redes de supermercados e farmácias. Isso foi possível graças ao sistema de alocação de geladeira (freezer) personalizado e o sistema de reabastecimento implementado pela empresa.

Produto e marketing bem administrados
A inovação no produto também foi um investimento. A sorveteria diversificou em sorvetes regionais e com sabores diferentes dos já existentes no mercado nacional como, por exemplo, o sorvete de gengibre com mel. Este novo sabor foi o produto com o qual a empresa concorreu ao Prêmio Finep de Inovação Tecnológica (2006). Dentro deste contexto também foi trabalhado paralelamente a questão da apresentação do produto, com melhoramento das embalagens, bem como iniciado, de forma ainda tímida, o investimento em uma marca que repassasse ao consumidor toda a transformação interna causada pelo investimento em inovação.

A marca Qsabor foi registrada no INPI e modernizada, com a introdução de novas cores. A sorveteria também modernizou sua loja investindo em um design moderno, baseado nas cores da marca, com introdução de tecnologias para atendimento dos clientes, treinamento dos funcionários para qualidade no atendimento, bem como a modernização do menu apresentando os produtos.

Resultados com as inovações
Os investimentos relacionados à área de marketing e lançamento da nova loja fizeram com que uma das sorveterias mais antigas da cidade de Macapá, que havia perdido mercado para uma forte concorrência, voltasse a liderar. A loja volta a ser a preferida dos consumidores, aumentando de forma considerável suas vendas, galgando liderança no mercado consumidor local e avançando suas possibilidades de vendas para o mercado nacional e internacional.

Em resumo, as inovações implementadas resultaram, de uma forma geral, em aumento de faturamento, aumento do número de clientes, liderança do mercado local, inserção em novos mercados e setores, estabelecimento de rede de parceiros, modernidade e credibilidade da marca, reconhecimento no mercado nacional e participação e classificação no premio Finep de inovação tecnológica.

A grande lição adquirida é que "nas crises sempre nascem às grandes idéias e a vontade de fortalecimento e crescimento", afirma um dos proprietários José Carlos Bastos Ferreira.




Pará ? "Ná Figueiredo" inova com camisetas e música para jovens
Fonte: Sebrae Nacional

Empresa criada em Belém é conhecida pela qualidade e originalidade dos produtos negociados com cada cliente

A empresa concede incentivos às atividades musicais na região, apoia músicos e bandas principiantes. Montou, inclusive, um estúdio de gravação em suas dependências, introduzindo uma atividade de ensaio musical. Esta atividade passou a chamar a atenção da clientela, surgindo, assim, o evento "Ensaio Aberto", amplamente divulgado a seus clientes.

Criada há 15 anos na cidade de Belém (PA), a "Ná Figueredo" é uma malharia especializada nos processos de criação, estamparia e confecção de camisetas.

Para garantir a inovação de seus produtos, a empresa conta com uma equipe de criação para assessoramento ao cliente, que vai do desenvolvimento de idéias e modelos à escolha de tecidos, definição de cores, adequação de medidas, etc.

A Ná Figueredo possui em sua estrutura uma serigrafia exclusiva para garantir a qualidade das camisetas em todas as etapas da produção. A inovação surgiu da simples aplicação de uma pistola no extremo da mangueira de água, usada para limpar a tinta das telas de serigrafia. Além da economia de água e dos benefícios ambientais, a estrutura reduziu custos e aumentou lucro.

A empresa concede incentivos às atividades musicais na região, apoia músicos e bandas principiantes. Montou, inclusive, um estúdio de gravação em suas dependências, introduzindo uma atividade de ensaio musical. Esta atividade passou a chamar a atenção da clientela, surgindo, assim, o evento "Ensaio Aberto", amplamente divulgado a seus clientes.

No interior da empresa, há também uma loja de CDs que confere uma atmosfera jovem, descontraída e agradável ao ambiente. A Ná Figueredo atrai os clientes com lançamentos e produtos originais, com enfoque para a temática jovem da música e das artes. O desenvolvimento do "Marketing Cultural" na empresa, aliado à qualidade e originalidade dos produtos, confere à Ná Figueredo um diferencial mercadológico que proporciona crescimento e maior visibilidade à empresa.


Rondônia - Proleite ganha mercado com inovações no processo
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae RO
Propriedade de pecuária leiteira obtém sucesso por meio de mudanças em processo produtivo e administrativo

A partir de uma análise crítica da realidade local, a Emater praticou melhorias na Propriedade Referencial Proleite por meio do desenvolvimento da gestão com exploração da pecuária leiteira. Para isso, foi utilizado novo enfoque pedagógico e metodológico na perspectiva de estimular o desenvolvimento de habilidades e uso de tecnologias. Esse processo se deu pela utilização de instrumento e ferramentas participativas: diagnóstico rural participativo ? DRP, cadastros, sistema de monitoramento e avaliação, termo de compromisso.

Agregando valores
Com as melhorias realizadas, foi identificada a valorização de mercado do rebanho mediante o melhoramento genético em 15 animais nascidos por via artificial. Além disso, também foram agregados valores na produção de leite em consequência do processo de resfriamento e granelização, o que resultou em crescimento de R$ 0,10 por litro de leite comercializado.

As tecnologias e práticas adotadas na propriedade também foram valorizadas, como exemplo, a seleção de animais de melhor padrão genético que produzirá, ao longo do tempo, animais melhorados geneticamente.

O local de pastagem e o meio ambiente foram pontos importantes observados no processo de crescimento da propriedade. Houve recuperação da área degradada na pastagem com adubação e implantação de sistema rotacionado de pastagens na propriedade (6/ha onde houve um aumento da taxa de lotação das pastagens em 137%, ou seja, de 1.48 UA/HA para 2.03 UA/HA). Isso permitiu maior disponibilidade de forragem e melhor aproveitamento da matéria seca por animal dia, favorecendo a proteção e o resgate de nutrientes ao solo.

Em atenção ao meio ambiente, ações foram desenvolvidas visando potencializar atividades produtivas agrícolas voltadas à oferta de alimentos, minimizando os efeitos negativos ao meio natural, assim como o início de área reflorestada. Nesse processo, foram discutidas as técnicas utilizadas na recuperação de áreas degradadas e como aplicá-las na prática de campo.

Contexto social
O desenvolvimento de processos educativos, a partir de um enfoque participativo visando a formação de competências, mudanças de atitudes e procedimentos dos membros da família, potencializaram os objetivos de melhoria da qualidade de vida e de promoção do desenvolvimento social.

Foram viabilizadas ações dirigidas especificamente para a capacitação e orientação dos jovens, na perspectiva de valorizar e estimular a sua permanência na produção familiar de modo a garantir o processo de sucessão. Outra estratégia que vem sendo implementada na propriedade é o fomento à pecuária, o modelo de gestão que tem aumentado a venda do leite e apoio técnico. Essa produção é capaz de suprir a demanda de manutenção e investimento da atividade, além de custear o bem estar da família.


Roraima - Sorveteria aposta na variedade de sabores para ganhar espaço
Fonte: Sebrae Nacional
Sorveteria Caramelos também se apoiou na pesquisa de mercado para conquistar os clientes

A sorveteria Caramelos foi criada em 2001 diante da visão de oportunidade de seu proprietário, Cleudo, que identificou que em Boa Vista não havia muitos estabelecimentos do ramo. O empresário já tinha experiência em sorveterias, pois possuía um empreendimento em Teresina (PI) e utilizou a mesma estratégia da outra loja para divulgar e comercializar sorvetes e picolés. O objetivo era oferecer freezers personalizados para mercados, mercearias e lojas em destaque facilitando, assim, a divulgação da marca.

Para ganhar diferencial no mercado, a sorveteria inovou no produto, ampliando para 60 sabores de sorvetes e picolés. Também utilizou pesquisas de mercado para divulgar a marca, bem como investiu na identidade visual da empresa. O resultado foi o aumento do faturamento em 30%.
Região Nordeste



Número de empresas e pessoal ocupado, total e as identificadas como potenciais inovadoras, segundo faixas de pessoal ocupado nas atividades selecionadas da indústria e dos serviços¹ - Região Nordeste - 2005.

Atividades e Faixas
de Pessoal Ocupado PINTEC+PIA+PAS+SECEX+MCT+INPI+ANPROTEC
Número de empresas Pessoal Ocupado
Total Potenciais Inovadoras Total Potenciais Inovadoras

Total 84 244 6 580 840 227 202 843
De 0 a 9 65 489 1 932 369 828 51 640
De 10 a 99 18 755 4 648 470 339 151 203

Indústrias extrativas e de transformação 63 297 3 519 323 091 103 941
De 0 a 9 55 001 402 111 260 2 189
De 10 a 99 8 267 3 118 211 831 101 752

Serviços 91 498 3 843 491 333 58 627
De 0 a 9 80 939 2 313 232 765 9 176
De 10 a 99 10 489 1 530 258 568 49 451

Fontes: IBGE: CEMPRE 2005, PIA 2005, PAS 2005 e PINTEC 2005. ANPROTEC, SECEX, INPI, MCT
Nota 1: Foram selecionadas as atividades das indústrias extrativas e de transformação, as atividades de serviços e as empresas da CNAE 73 - P&D, levantadas pela PINTEC 2005

N.º de Inovadoras - TOTAL





N.º Empresas




Figura 9- Mapa de Inovação Região Nordeste
Fonte: SEBRAE

Bahia - Fortalecimento da piscicultura na Bahia
Fonte: Sebrae Nacional
A Associação Comunitária dos Pescadores Artesanais do Açude Público do Jacurici conseguiu alcançar grandes resultados com a criação de tilápias

A Associação Comunitária dos Pescadores Artesanais do Açude Público do Jacurici foi criada em 2006, em Itiuba (BA), com o intuito de atuar na área de piscicultura em tanques-rede. Com o apoio do Dnocs e Sebrae e empresas parceiras, foi-se construindo a ideia de implantação de um projeto de produção de Tilápias em tanques-rede no Açude Público de Jacuricí. O processo de inovação da empresa foi atuante em relação ao produto, processo, marketing e gestão organizacional.

Em relação ao processo de produção de tilápias, o projeto destacou-se com alevinos provenientes da Estação de Piscicultura do DNOCS (Itiúba/BA), povoamento dos alevinos em tanques-rede berçários (incluindo amostragens periódicas e controles gerenciais por meio de planilhas) e povoamento das tilápias em tanques-rede de engorda.

Na área de marketing, podem ser destacadas a criação da logomarca do projeto, realização de eventos para degustação e promoção do produto, cursos de beneficiamento de produtos à base da carne da tilápia (fabricação de linguiça, hambúrguer, nuggets), cursos para elaboração de culinárias à base de tilápia e divulgação do projeto e seus produtos em jornais e imprensa.

Na gestão organizacional, a inovação pode ser sentida nos repasses tecnológicos e gerenciais, na realização de missão técnica para troca de experiência entre os piscicultores, curso de redes associativas, monitoramento da qualidade de água dos cultivos com o uso do aparelho digital e palestras.

Benefícios da Inovação
Para o projeto, foram implantados 372 tanques-rede (62 tanques-rede berçários e 310 tanques-rede de engorda) e hoje, a implantação da atividade de piscicultura na região é uma realidade de sucesso, melhorando a qualidade de vida e renda dos produtores e, consequentemente, aquecendo o comércio local.

O resultado pode ser visto em números. A produção média de tilápia por tanques-rede aumentou de 300 kg para 450 kg. O faturamento anual quase duplicou. Também pôde ser visto o aumento no número de clientes compradores que foram ampliados, inclusive, para fora do estado como Ceará, Sergipe, Pernambuco, além de outras cidades da Bahia.


Ceará - Empresa de jóias inova para sair da crise
Fonte: Sebrae Nacional
A Ceará Designer chegou a ter suas portas fechadas, mas conseguiu apoio gerencial e se recuperou

A Ceará Designer trabalha com metais preciosos, pedras naturais e elementos orgânicos do sertão cearense como sementes, couro, espinhos de cactos nativos. O empreendimento valoriza o design inspirado na cultura, fauna e flora da região. A empresa também trabalha com pedras naturais vindas de outros estados nordestinos e do pólo de pedras de Minas Gerais. O produto é inovador por unir elementos naturais do sertão com um designer exclusivo em perfeita harmonia com a moda.

Trajetória de muito investimento
A Ceará Designer passou por uma longa trajetória até chegar onde está. Criada em 2000 com o nome Ceará Artesanato Mineral, o empreendimento tinha sua produção voltada para vasos em pedra sabão, bonsae com plantas naturais da região, troféus, placas, objetos de decoração e esculturas em pedra sabão.

O Sebrae, em parceria com o governo do estado, apresentou aos proprietários da empresa um curso de designer em jóias. O curso ajudou o proprietário Francisco Antônio Rabelo a identificar o grande potencial econômico da atividade. Depois de calcular custos e pesquisar o mercado, decidiu-se enfrentar o novo desafio: transformar uma oficina que trabalhava com pedra sabão em uma fábrica de jóias. Nascia a Ceará Designer.

Com um início com poucos recursos, sem domínio das técnicas de joalheria, mas com design valorizado, a empresa foi desenvolvendo. Participou de grandes eventos, com 100% de vendas. Nesse momento, o proprietário decidiu arriscar e investiu seu único bem, uma casa, para ampliar o negócio.

Comprou equipamentos e investiu em treinamento de pessoal. Mas o pouco capital de giro e a oficina em processo de implantação fizeram com que o empresário buscasse empréstimos e não foi bem sucedido. O resultado foi o fechamento imediato da empresa e a demissão de 22 funcionários.

Após 10 dias de portas fechadas e com a ajuda da família, o empresário resolveu retomar a produção utilizando os recursos que tinha disponível. Desenvolveu coleções de fácil produção com materiais orgânicos disponíveis na região, com baixo custo de matéria prima e que agregava 50% a mais no valor final da jóia, aumentando a lucratividade.

Inovação no processo de retomada
A empresa ingressou na incubadora de empresas "Intece", do instituto Centec, onde obteve apoio gerencial com consultorias e elaboração de projeto de gestão financeira, ações mercadológicas, registro da marca, como também participação em feiras e eventos dentro e fora do estado do Ceará. "Obtive êxito em todo o processo, e com a redução no custo fixo de produção, em apenas dois anos, voltamos as atividades normais de funcionamento. Resgatamos todos os cheques devolvidos, sanei todas as dívidas e fiz investimentos em equipamentos e melhorias na estrutura física", conta o empresário Francisco Antônio Rabelo.


Benefícios com a inovação
No que se refere ao produto, os benefícios sentidos pela empresa foi o valor agregado nas peças exclusivas produzidas com materiais orgânicos, aumentando a lucratividade e sustentabilidade da empresa. É importante citar também a contribuição para minimizar o impacto ambiental causado pela exploração dos minerais preciosos.

A inovação também foi realizada no processo. Foi implantada uma fundição, que proporcionou aumento da produtividade e da qualidade das peças produzidas, sem deixar de fora, no entanto, o processo de produção artesanal incluindo montagem e acabamentos. Assim, valorizou-se a mão de obra local e manteve-se cada peça de jóia um trabalho único com referência regional.

"Hoje, sinto-me orgulhoso em saber que, mesmo com todas as dificuldades, consegui tomar decisões corretas, que transformaram meu empreendimento em uma empresa sólida com excelente perspectiva de futuro e a certeza de retorno de todos os investimentos realizados", finaliza o empresário.



Maranhão - Capacitação empresarial muda rumos de empresa de confecções
Fonte: Sebrae Nacional
Malhas Kid passou por muitas dificuldades no começo do negócio, mas a capacitação dos proprietários fez a diferença

Há 27 anos no mercado, sendo a primeira fábrica de confecção da região Tocantina, a Malhas Kid, de Imperatriz (MA), tem uma trajetória consolidada. Fundada em março de 1981, iniciou suas atividades produzindo uniformes escolares, shorts e camisetas.

Mesmo com grandes dificuldades, falta de experiência no ramo, mão-de-obra não qualificada e inexistência de matéria-prima na região, os proprietários não desistiram. "A adversidade nos motivou a fazer uma grande diferença, com a soma de empreendedorismo, comprometimento com resultados e determinação", afirma o proprietário José Almir de Souza.

A estratégia foi realizar capacitação de pessoal na linha de produção, atitude orientada pelo Sebrae. Também foi importante a capacitação dos proprietários em administração, estudando gestão de negócios. Outro ponto que merece destaque foi a informatização da empresa.

Hoje, a Malhas Kid é uma marca reconhecida pela qualidade de seus produtos e credibilidade de seus serviços, que a cada dia esta ampliando horizontes e sendo referência na região. Com o objetivo de crescer sempre, os proprietários José Almir e Terezinha saem em busca de informações, conversando com fornecedores, participando de feiras, congressos em outros estados, procurando conhecer produtos, máquinas e equipamentos.

Com aumento de empresas de siderúrgica e indústrias na região, a demanda foi aumentando. A Malhas Kid passou a fabricar uniformes profissionais. As inovações não param por aí. Há oito anos, a empresa lançou no mercado a marca Kid Gull, passando a produzir também a moda masculina, em jeans e camisaria.



Paraíba - Inovação no processo do algodão colorido
Fonte: Sebrae Nacional
Cooperativa vira o jogo e restabelece mercado perdido por confecções de Campina Grande

Tudo começou em 2000, como um consórcio de exportação. Empresários se uniram na tentativa de recuperar as empresas de confecções de Campina Grande, em relação à concorrência acirrada que existia com as empresas de Pernambuco, que possuíam incentivos fiscais mais vantajosos. Em 2003, os envolvidos conseguiram criar a Coopnatural (Cooperativa de Produção Têxtil, Afins do Algodão do Estado da Paraíba). O objetivo era agregar mais cooperados e formar uma empresa coletiva.

O algodão colorido estava cada vez mais divulgado e foi sendo desejado pelas pessoas que passaram a procurar um conceito diferente para vestir: uma mistura de respeito à natureza e às pessoas. Sendo assim, sentiu-se a necessidade de ir ao campo convencer o agricultor a plantar e desenvolver os serviços necessários para a matéria prima.

Cuidado com o processo
O produto é o algodão que já nasce colorido, plantado de modo agroecológico e certificado como orgânico e ecossocial. A cooperativa organizou o plantio, articulada com a Rede Paraíba de Algodão Agroecológico, e certificou as áreas plantadas, na maioria assentamentos. Hoje, 25 municípios e núcleos agrícolas plantam e são apoiados pela Coopnatural.

O próximo passo é a compra da pluma, cuja comercialização é sempre feita em mesa de negociação, onde sentam todos os atores do processo, ONGs, empresa compradora, agricultores, técnicos agrícolas e entidades apoiadoras.

O armazenamento é feito em empresa credenciada pela certificadora. Com o fio estocado, na medida em que há necessidade dos produtos, os fios são enviados para as tecelagens, artesãos e são transformados em tecidos planos, malhas, tecidos artesanais e voltam para a Coopnatural , onde serão atendidos os pedidos. A execução das peças é feita pelos cooperados e os produtos são enfeitados pelos artesãos.

Para a melhoria da gestão organizacional, foi desenvolvido um software que controla todos os processos de fabricação, dos controles de estoque entre pluma, fio, tecidos, pedidos, peças cortadas, peças em produção, local da produção, fluxo de caixa, contas bancárias, contas a pagar, contas a receber, entre outros.

Presença em feiras e apoio ao artesanato
Os apoios dos cooperados potencializaram a participação em feiras. O planejamento anual de feiras, cursos, treinamentos, acesso a tecnologia e a divulgação são feitos por meio das parcerias com o Sebrae, Senai, Federação das Indústrias e Cinep (Companhia Estadual de Industrialização). Todo este apelo social, ecológico e ético é divulgado por meio de mídia espontânea.

Outro ponto que merece destaque é a valorização dos artesãos, cultura e a história da região. Como conseqüência do trabalho da cooperativa, houve agregação de várias técnicas artesanais, propiciando a geração de renda imediata aos grupos e associações de artesãos.

A cooperativa sempre busca desenvolver uma gestão compartilhada, com remunerações justas e motivadoras, e informações transparentes. A empresa tem como linha de gestão delegar, treinar, capacitar e acompanhar, desenvolvendo seu RH por meio de consultorias especializadas, seguido do acompanhamento dos processos.

Benefícios da Inovação
Com as inovações verificou-se o aumento de faturamento inicial, girando em torno de 80% a 100% e, desde 2005, é registrado um faturamento de cerca de 20% ao ano. A cooperativa tem um setor comercial que trabalha interagindo com os clientes, buscando clientes nacionais e internacionais, atraídos pelas feiras e eventos, palestras e notícias sobre a Coopnatural.

O crescimento da cooperativa se deu de forma natural e ininterrupta. Os sócios sempre buscaram profissionais dentro da área de atuação, assim como uma gestão profissional, com consultorias especializadas e software de gestão integrada.


Pernambuco - Empresa inova em produto e é pioneira na América Latina
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae PE

A I2 Tecnologia foi a primeira na América Latina a produzir jogos em Flash para celulares

A I2 tecnologia foi criada em 2006 com foco exclusivo na produção de jogos Flash para celulares. Por meio do trabalho de consultorias e capacitação empresarial fornecidas pela Incubatep, incubadora do Instituto de Tecnologia de Pernambuco, ampliou seu leque de produtos e serviços.

Em 2008, a empresa tornou-se fornecedora oficial da Nokia, Instituto Nokia de Tecnologia e Forum Nokia, dando início a um ciclo de desenvolvimento de novos projetos com foco em inovação para dispositivos da Nokia.

A estratégia utilizada pela empresa para conduzir o crescimento foi o relacionamento estreito com a comunidade técnica de desenvolvedores para a plataforma Nokia e afins, o que possibilitou uma presença marcante em eventos e oportunidades de negócios geradas frequentemente pelos parceiros.

Pioneirismo em jogos Flash
A I2 Tecnologia foi a pioneira na produção de jogos Flash para celulares na América Latina, exportando para diversas operadoras de telefonia ao redor do mundo. A empresa possui diversos produtos de cunho inovador, tais como:

? Anina Dress Up ? Jogo para celular do tipo Dress Up para a top model internacional Anina (Anina.net), o qual permite a compra de peças de roupa encontradas no jogo e utiliza o GPS do aparelho para encontrar os pontos de venda mais próximos.
? RioMobile ? Aplicação para celular de visualização das câmeras de trânsito do Rio de Janeiro, vencedora do concurso nacional Nokia Sem Limites 2009, e com menção honrosa no concurso mundial Calling All Innovators 2009, promovido pela Nokia.
? BoneSmashers ? Jogo Flash Lite para celulares de quebra de braço, segundo lugar no concurso mundial Flash Lite Game Contest 2007, promovido pela Adobe.
? Flyer Framework ? Uma ferramenta open-source para desenvolvimento em Flash para celulares com integração da tecnologia Python for S60.
? JARPA ? Framework de empacotamento de conteúdo Flash e comunicação com aplicações JavaME para celulares.
? MyLocation ? Serviço de compartilhamento de fotos e vídeos através do celular.
? FastPark ? Sistema de estacionamentos inteligentes, com orientação aos motoristas do posicionamento exato da vaga disponível mais próxima através de sinais luminosos e telefone celular.

Benefícios com a inovação
O maior benefício em trabalhar com inovação para a I2 Tecnologia foi a visibilidade alcançada pelas ações e projetos da empresa, no meio profissional (desenvolvimento de software para celulares) e mídia. A aproximação de novos clientes e aumento de faturamento decorrem em consequência de um maior entrosamento da empresa e sua equipe com a comunidade técnica e de negócios.



Piauí - Empresa conseguiu alcançar outros mercados com a inovação
Fonte: Sebrae Nacional
AK Moda Íntima piauiense reorganizou sua estrutura para se adequar ao aumento de vendas

A AK Moda Íntima foi criada em 1993 e tem foco na venda de peças íntimas como calcinhas, conjuntos com bojo, camisolas, cuecas box, baby dool, entre outros. Em 2008, a empresa sentiu a necessidade de expansão, uma vez que estava operando com o dobro de máquinas e de funcionários e não tinha como crescer fisicamente. Sendo assim, foi elaborado um projeto para setorizar o empreendimento de modo que cada setor pudesse ter espaço para trabalhar. Os setores foram divididos da seguinte forma: corte, almoxarifado, produção, peças acabadas, controle de qualidade, loja, estoque e escritório. Também foram modificados fachadas e layout da loja, ocasionando maior conforto para os clientes.

A AK Moda Íntima procurou, nos últimos anos, também inovar na área de marketing, qualidade e produção. Uma das medidas tomadas foi a implantação de consultorias dentro da produção e vendas, o que teve grande impacto, pois obteve-se um aumento bastante significativo na produção. A empresa começou a produzir coleções por temporada e lançou o primeiro site com loja virtual do Piauí. Outro ponto importante é a abertura das vendas por meio da representação.

Benefícios da inovação
Com as mudanças, a AK Moda Íntima aumentou o número de clientes e superou as fronteiras do Piauí, vendendo agora para a maioria dos estados brasileiros. As vendas por representação ampliaram o mercado e hoje a empresa conta com mais de 10 representantes no Brasil e atinge quase 40% dos estados brasileiros.

O propósito da AK Moda Íntima atualmente é ter representação em todos os estados e divulgar o site para que as pessoas possam realizar suas compras sem precisar sair de casa. O crescimento foi global. Hoje a empresa conta com 25 funcionários e três lojas no estado do Piauí. A AK Moda Íntima foi auxiliada pelo Sebrae por meio do Projeto Confecção Norte Piauiense.


Rio Grande do Norte - Inovação no Turismo
Fonte: Sebrae Nacional
Pousada Casa de Taipa, em São Miguel do Gostoso, inovou na sua construção e atrai outros turistas além dos que buscam sol e mar

A concepção da Pousada Casa de Taipa, em São Miguel do Gostoso, Rio Grande do Norte, surgiu de uma ideia inovadora. Os proprietários da empresa são artesãos e realizavam o trabalho de confecção de miniaturas de casas de taipas, que são antigas moradias dos sertanejos do nordeste do país. Essa peça artesanal serviu de mote para a construção da pousada, onde as pessoas podem descansar e aproveitar as praias de São Miguel do Gostoso e vivenciar o ambiente do sertão.
A empresa inovou no material utilizado, pois houve o resgate da taipa como material de construção. Além disso, foi construído um museu denominado "Museu Casa de Taipa", que está aberto à visitação. Esse museu possui acervo composto de peças doadas por habitantes da cidade e peças decorativas típicas do sertão.
A estrutura interna da pousada também é diferenciada. Todas as suítes são temáticas, com grandes quadros afrescos espatulados que homenageiam a cidade e a cultura local. Tem a suíte Boi de Reis, Cajus, Pôr do Sol de Verão, Pôr do Sol de Inverno, Anoitecer em Gostoso, Praia de Maceió, Tourinhos e Praia de Santo Cristo.
Segundo os proprietários da empresa, o maior benefício da implementação da inovação foi proporcionar diferencial em relação às outras pousadas do município. Todas as outras pousadas trazem o mote da praia, já que São Miguel do Gostoso é um município costeiro e por isso turístico. O fato de a pousada ter o mote do sertão e possuir um Museu Casa de Taipa trouxe outros nichos turísticos, como visitas de escolas, universidades e pesquisadores da cultura popular.
A pousada busca resgatar o modo de viver do nordeste e do sertanejo, além de proporcionar, verdadeiramente, o encontro do mar com o sertão.


Sergipe - Pousada do Sol inova e ganha força no turismo sergipano
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae SE
O empreendimento utilizou várias formas de inovar e ganhar espaço, como apresentar diferenciais em relação à concorrência

A Pousada do Sol foi criada há 23 anos. Nesse tempo, buscou a implantação de inovações para se destacar no negócio.

Instalou wireless e camas box nos apartamentos melhorando, assim, o produto que oferece, o que representa um diferencial competitivo. Também introduziu água quente nas pias dos banheiros, atrativo não disponível em unidades hoteleiras do porte da empresa.

Outro ponto importante de inovação da pousada foi a instalação de placas solares para aquecimento de água para os apartamentos. A cozinha da empresa também sofreu alterações: passou a adotar especificações técnicas padronizadas em lugar do uso exclusivo da experiência e sensibilidade de cozinheiros.

Foram adotadas boas práticas de manuseio e de conservação dos alimentos com vistas a preservar a integridade dos materiais. Houve melhoria do layout com base na sequência das operações, o que permitiu eliminar cruzamentos, reduzir percursos e eliminar ou substituir operações.

A pousada também adotou a separação do lixo, facilitando a coleta, e utiliza o sistema de doação a entidades filantrópicas de todas as roupas de cama e banho não mais utilizadas na pousada.

Inovação em marketing
Entre as inovações implantadas na área de marketing, merece destaque a instalação do site, que oferece reserva online e atendimento em tempo real. Outra estratégia de divulgação do negócio é a produção de folders, banners, outdoors e veiculação de anúncios de revistas.

Também para divulgar sua marca, a Pousada do Sol participa de feiras como expositora, de seminários, congressos, palestras.


Gestão Organizacional

A inovação em gestão organizacional também é um ponto de importante na empresa. Entre as estratégias, estão:
? Treinamento dos operadores da empresa, com apoio do Sebrae, desde atendentes até os cozinheiros e camareiras.
? Organização e padronização dos procedimentos de documentação da empresa e de arquivo de papéis e outros meios documentais.
? Estabelecimento de rotinas funcionais de todos os pontos de execução, definindo responsabilidades por colaborador.
? Instalação de sistema integrado de informática que permite acompanhar o funcionamento da empresa e instruir o encaminhamento de ações corretivas e/ou de melhoria, assim como de estabelecimentos de estratégias de progresso.

Benefícios da inovação
Com as mudanças implementadas na pousada, houve redução de custos, efetivo aumento da satisfação e fidelização do cliente, aumento da produtividade e do faturamento. Tudo isto tem resultado em aumento do lucro e de estímulo à colocação em prática de novas iniciativas de expansão.


Região Centro-Oeste


Número de empresas e pessoal ocupado, total e as identificadas como potenciais inovadoras, segundo faixas de pessoal ocupado nas atividades selecionadas da indústria e dos serviços¹ - Região Centro-Oeste - 2005.

Atividades e Faixas
de Pessoal Ocupado PINTEC+PIA+PAS+SECEX+MCT+INPI+ANPROTEC
Número de empresas Pessoal Ocupado
Total Potenciais Inovadoras Total Potenciais Inovadoras

Total 93 146 4 370 437 099 74 639
De 0 a 9 82 772 1 783 209 902 7 347
De 10 a 99 10 374 2 586 227 197 67 292

Indústrias extrativas e de transformação 34 316 1 921 159 552 44 627
De 0 a 9 29 866 293 62 888 1 929
De 10 a 99 4 450 1 628 96 664 42 698

Serviços 58 830 2 449 277 547 30 012
De 0 a 9 52 906 1 490 147 014 5 418
De 10 a 99 5 924 959 130 533 24 594

Fontes: IBGE: CEMPRE 2005, PIA 2005, PAS 2005 e PINTEC 2005. ANPROTEC, SECEX, INPI, MCT
Nota 1: Foram selecionadas as atividades das indústrias extrativas e de transformação, as atividades de serviços e as empresas da CNAE 73 - P&D, levantadas pela PINTEC 2005

N.º de Inovadoras - TOTAL

Nº de Empresas





Figura 10- Mapa de Inovação Região Centro-Oeste
Fonte: SEBRAE




Distrito Federal - Corpore Sano ganha mercado com inovações
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae DF
Organização física e apresentação visual proporcionam a abertura de lojas de suplementos alimentares

No mercado há dez anos, a Corpore Sano, empresa que trabalha com suplementos alimentares em Brasília (DF), observou a necessidade de melhorar a disposição física da loja para expandir seus negócios. A orientação foi realizada por meio de Consultoria Tecnológica.

Pioneira no comércio de suprimentos alimentares na região, a Corpore Sano investiu em marketing e gestão organizacional a fim de aumentar as vendas e fidelizar novos clientes. Para tanto, a empresa criou gôndolas específicas para as maiores e mais pesadas embalagens de suplementos de forma a equipar também a vitrine; otimizou seu espaço e o delimitou melhor com porta para o sanitário e o estoque.

Outro ponto de destaque foi a reformulação do número de prateleiras dos displays para colocação do máximo possível de mercadorias.

Retorno da inovação
Após o investimento nas mudanças, a empresa obteve clientes fidelizados, pontos de vendas em endereços estratégicos, custo fixo controlado, diversidade na oferta de produtos, redesenhou a marca, experiência no mercado, ampliou a faixa etária de clientes de ambos os sexos. Com base nesta melhoria visual houve a possibilidade de abertura de mais de 5 lojas.

Mato Grosso - Inovação no portfólio de produtos
Fonte: Sebrae Nacional
Cooperativa Fibra Nativa descobriu que trabalhava com um mercado de fios artesanais inexistente no Brasil e identificou ali uma grande oportunidade

Buscar mercado para seus produtos tem sido uma luta constante das mulheres que integram a cooperativa Fibra Nativa, de Rondonópolis, a 218 km ao sul de Cuiabá. Elas fazem peças de algodão tecidas artesanalmente, entre elas mantas, chales, echarpes, bolsas, tapetes, jogos americanos, caminhos de mesa, colchas e outras peças feitas com algodão. O material é comercializado em Rondonópolis, em uma loja no Casario, centro de compras, lazer e gastronomia da cidade, ponto de encontro de moradores e de turistas. As peças também são comercializadas em Cuiabá e em outras cidades do Brasil, além de serem comercializadas internacionalmente.

Com a ajuda de consultoria especializada de designer e com a parceria do Sebrae, ficou evidenciado que o mercado brasileiro tinha deficiência na produção de fios artesanais, produto que a cooperativa desenvolvia com muita qualidade. A partir disso, verificou-se uma oportunidade de inovar o negócio.

A Cooperativa posicionou-se no mercado inovando seu portfólio, introduzindo novo produto, tornando-se fornecedora de fios artesanais. Em continuidade a esta ação, desenvolveu novos processos de tingimentos naturais, com cascas e folhagens do Cerrado. O trabalho cresceu e hoje a Fibra Nativa abastece inclusive outras cooperativas e artesãos.

Benefícios com a inovação
Com a inovação em seu portfólio, a Cooperativa aumentou seu faturamento, agregou valor aos produtos aproveitando a biodiversidade do Cerrado às peças como forma de tingimento e ganhou posição no mercado.

Outro ganho surpreendente foram as conquistas relacionadas à vitalidade comunitária, que permitiram mudanças comportamentais às cooperadas da Fibra Nativa.




Mato Grosso do Sul - Sistema Construtivo traz agilidade na construção civil
Fonte: Sebrae Nacional
Empresa de Campo Grande apresenta um projeto inovador que possibilita a construção de obras de vários andares pela sobreposição das formas

A Ediplan Edificações atua na área de edificações e planejamento de base tecnológica em construção civil. O sócio proprietário Geraldo Rolim Rosa Junior vem, a mais de 10 anos, desenvolvendo produtos e processos na área da construção civil, com reconhecimentos públicos importantes como, por exemplo, a conquista do prêmio Finep de Inovação Tecnológica 2008, na categoria inventor inovador.

O sistema apresentado pela empresa pretende dar um outro enfoque às edificações, de maneira a racionalizar as atividades por meio de um planejamento global: foi desenvolvido um conjunto de fôrmas e um sistema de fixação inédito que representa um avanço nos sistemas tradicionais.

A empresa oferece um conjunto de itens que são distribuídos estrategicamente no perímetro da obra a ser desenvolvida de maneira que possibilite que formas e bandejas padronizadas, pequenas e de fácil manuseio sejam fixadas em todo o contorno, formando o arcabouço externo na espessura das paredes. Internamente, oferecem-se dispositivos que se fixam aos montantes e que permitem a introdução de elementos construtivos para a justaposição de todas as tubulações e demais dispositivos que ficarão embutidos nas paredes.

O sistema possibilita que, de uma maneira simples, toda a parte estrutural, juntamente com as paredes e os elementos embutidos da edificação, sejam construídos ao mesmo tempo de maneira integrada com a utilização de um só conjunto de formas padronizadas que se adaptam a qualquer projeto.O resultado são paredes, vigas e pilares estruturados, faceados absolutamente no prumo e desempenados. A obra se desenvolve pronta sem necessidade de chapisco e reboques, rasgos nas paredes e outros inconvenientes.

Além destas vantagens, o produto possibilita a construção de obras de vários andares pela sobreposição das formas. As mesmas fôrmas laterais são utilizadas como fundo para as lajes. Os dispositivos de fixação de formas internas permitem a realização de vãos livres com medidas precisas para a fixação posterior de portas, janelas e demais aberturas previstas no projeto.

Levantamentos realizados indicam que a utilização do Sistema Construtivo Integrado representa uma diminuição em torno de 17% do tempo de finalização se comparado ao sistema normal de construção.






Região Sudeste



Número de empresas e pessoal ocupado, total e as identificadas como potenciais inovadoras, segundo faixas de pessoal ocupado nas atividades selecionadas da indústria e dos serviços¹ - Região Sudeste - 2005.

Atividades e Faixas
de Pessoal Ocupado PINTEC+PIA+PAS+SECEX+MCT+INPI+ANPROTEC
Número de empresas Pessoal Ocupado
Total Potenciais Inovadoras Total Potenciais Inovadoras

Total 811 692 43 064 3 972 247 944 137
De 0 a 9 719 170 15 958 1 678 995 75 614
De 10 a 99 92 521 27 106 2 293 252 868 523

Indústrias extrativas e de transformação 244 416 20 680 1 634 935 592 149
De 0 a 9 199 373 3 282 470 983 17 200
De 10 a 99 45 043 17 398 1 163 953 574 949

Serviços 567 276 22 384 2 337 312 351 988
De 0 a 9 519 767 12 676 1 208 012 58 414
De 10 a 99 47 479 9 708 1 129 300 293 574

Fontes: IBGE: CEMPRE 2005, PIA 2005, PAS 2005 e PINTEC 2005. ANPROTEC, SECEX, INPI, MCT
Nota 1: Foram selecionadas as atividades das indústrias extrativas e de transformação, as atividades de serviços e as empresas da CNAE 73 - P&D, levantadas pela PINTEC 2005

N.º de Inovadoras - TOTAL

Nº de empresas




Figura 11- Mapa de Inovação Região Sudeste
Fonte: SEBRAE

Espírito Santo - ES: Diferencial na área de banheiros portáteis
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae ES
A empresa Fibravit lançou o Sanitário Hidráulico Portátil com diferenciais de qualidade em relação ao banheiro químico existente no mercado

O Sanitário Hidráulico Portátil, lançado pela Fibravit, de Serra (ES), possui caixa d?água, caixa de descarga, lavatório, vaso sanitário, iluminação. O projeto permite maior conforto e higiene em termos de banheiro público a todos os usuários. Com a inovação, a empresa conquistou 70% do mercado de locação de módulos portáteis no Espírito Santo.
A Fibravit, de Serra (ES), tem como foco a locação de sanitários hidráulicos portáteis, industrialização e comercialização de bueiros inteligentes de módulo sanitário domiciliar.

A empresa inovou no conceito de sanitário público portátil. O objetivo era atender a grandes eventos, canteiros de obras, entre outros. Assim, lançou no mercado o Sanitário Hidráulico Portátil, com diferenciais de qualidade em relação ao banheiro químico existente no mercado, tais como caixa d?água, caixa de descarga, lavatório, vaso sanitário, iluminação. O projeto permite maior conforto e higiene em termos de banheiro público a todos os usuários.

Essa foi a última inovação da Fibravit. A empresa também ampliou seus serviços com outros tipos de produtos. A expansão se fez necessária, devido ao amplo mercado em potencial que a empresa tinha para explorar. Foram lançados os sanitários stand, para atender ao público em geral e a canteiros de obras. Depois veio o lançamento do sanitário série luxo, para atender a grandes eventos e feiras.

Em 2006, lançou o módulo sanitário domiciliar, para atender a programas da iniciativa pública de instalar banheiros em casas de população de baixa renda que não possuem tais instalações.

Benefícios da Inovação
Com o lançamento do sanitário hidráulico, a empresa teve a oportunidade de conquistar 70% do mercado de locação de módulos portáteis no estado, mudou o conceito de banheiro público portátil e conquistou clientes importantes, tais como Companhia Vale do Rio Doce e Aracruz Celulose. Além das grandes indústrias, a Fibravit presta serviços também para empresas do ramo de construção civil, metal mecânica, que necessitam de sanitários em seus canteiros de obras.

É importante ressaltar que os sanitários hidráulicos atendem também às especificações contidas nas NR 18 e 24 do Ministério do Trabalho, que dispõe sobre a obrigatoriedade e especificações de sanitários para canteiro de obras.


Minas Gerais - Inovações constantes, crescimento na certa
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae MG
Empresa que atua na construção de softwares para o setor de transportes inovou e cresceu 52% nos últimos três meses

A história da G&M Soluções começa em 1993, quando Alberto Graciano Ribeiro e Henrique Mundim dos Santos, estudantes do curso de Ciências da Computação na UFU ? Universidade Federal de Uberlândia - começaram a estagiar na Nacional Expresso.

Esse primeiro contato com o setor de transportes de passageiros foi fundamental para que os futuros sócios percebessem a carência do setor por soluções em tecnologia da informação.

Pioneirismo na venda de passagens
Na época, a emissão de passagens rodoviárias era efetuada manualmente, o que demandava tempo e prejudicava a qualidade no atendimento ao consumidor. Assim, os sócios desenvolveram o primeiro produto para o setor, o Quick Ticket ? um software modelado com todas as funções necessárias para vendas de passagens rodoviárias e controle financeiro das agências.

Em 1998, foi fundada a G&M Soluções. Logo depois, a empresa ingressou na Inetec (Incubadora de Empresa de Tecnologia do Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba), onde permaneceu até 2000. Em 1998 foi desenvolvido o Quick Statistics, um software para controle estatístico, que fornece informações gerenciais sobre as vendas nas agências no formato de relatórios e gráficos personalizados.

Em 2002, a G&M lançou o Cliente Vip, um software que armazena informações sobre o perfil dos clientes, possibilitando as empresas de transportes criarem ações de marketing mais eficazes e aumentar o relacionamento com seus clientes.

Dois anos depois foi desenvolvido o Ticket Fácil, um terminal de autoatendimento para venda e distribuição de passagens. Em 2001, quando ainda era um protótipo, o Ticket Fácil participou do projeto Prêmio Finep de Inovação Tecnológica na Categoria de Processo.

Inovação que traz diferencial no mercado
Em 2004 A G&M Soluções lança o NetViagem, um software voltado à venda de passagens pela internet. O NetViagem proporcionou aos clientes da G&M maior competitividade com as companhias aéreas, que há tempos ofereciam ao cliente a facilidade de compra através do mundo virtual. Além disso, o novo canal de vendas desafogou o fluxo de pessoas nos guichês das agências rodoviárias, melhorando significativamente a qualidade do atendimento aos clientes.

Benefícios com a inovação
Hoje a empresa possui quinze produtos, desenvolvidos com tecnologia de ponta e as melhores ferramentas do mercado. Para 2009, a G&M Soluções pretende lançar duas grandes novidades que irão suprir necessidades expressivas do setor.

As empresas de transporte rodoviário de passageiros têm percebido grande valor para o NetViagem, fator que tem gerado um número cada vez maior de clientes para o produto. A G&M Soluções prevê que em 2009, o produto tenha uma margem de crescimento em torno de 20%. A empresa cresceu em média 52% nos últimos três anos.


Região Sul


Número de empresas e pessoal ocupado, total e as identificadas como potenciais inovadoras, segundo faixas de pessoal ocupado nas
atividades selecionadas da indústria e dos serviços¹ - Região Sul - 2005.

Atividades e Faixas
de Pessoal Ocupado PINTEC+PIA+PAS+SECEX+MCT+INPI+ANPROTEC
Número de empresas Pessoal Ocupado
Total Potenciais Inovadoras Total Potenciais Inovadoras

Total 365 188 23 317 1 618 875 448 120
De 0 a 9 328 308 9 756 742 853 44 495
De 10 a 99 36 880 13 560 876 022 403 625

Indústrias extrativas e de transformação 153 850 13 315 830 920 326 899
De 0 a 9 131 764 3 361 278 974 18 157
De 10 a 99 22 086 9 954 551 945 308 742

Serviços 211 338 10 002 787 956 121 221
De 0 a 9 196 544 6 395 463 879 26 338
De 10 a 99 14 794 3 607 324 077 94 883

Fontes: IBGE: CEMPRE 2005, PIA 2005, PAS 2005 e PINTEC 2005. ANPROTEC, SECEX, INPI, MCT
Nota 1: Foram selecionadas as atividades das indústrias extrativas e de transformação, as atividades de serviços e as empresas da CNAE 73 - P&D, levantadas pela PINTEC 2005

N.º de Inovadoras - TOTAL

N.º Empresas




Figura 12- Mapa de Inovação Região Sul
Fonte: SEBRAE

Paraná - Massas Lehr inova e dobra faturamento
Fonte: Sebrae Nacional
Somente com a nova rotulagem, a empresa aumentou as vendas em 20%

Pão francês, pão caseiro, cuca sem e com recheio, bolachas, macarrão, grostoli, biscoito de manteiga, torradinha e fubá, palito salgado, pão fatiado, lanches e bolos para casamento... Tudo isso é produzido pela Massas Lehr. A empresa, há 10 anos no mercado, iniciou quando Sr. Pedrinho ia vender pães no trabalho e, posteriormente, os vendia de casa em casa. A clientela foi aumentando devido, principalmente, a propaganda boca a boca.

Com o aumento de clientes e o auxílio da vigilância sanitária de Marmeleiro (PR), exigiu-se da empresa o cadastro de seus produtos e a utilização de rotulagem que atendesse às normas da vigilância. Com isso, a Massas Lehr pôde colocar seus produtos nos mercados da cidade. Como na região e nas outras agroindústrias não existia este tipo de rótulo diferenciado, a empresa aumentou as vendas em torno de 20%.

A empresa também inovou na aquisição de fatiadeira de pão, o que aumentou a produção de 220 pães para 330 unidades mensais. Também foi adquirido um forno a gás e uma batedeira industrial. Com os novos equipamentos, a empresa melhorou a qualidade dos produtos, principalmente da bolacha, que antes era assada no forno à lenha e ficava escura.

Os empresários também investiram em cursos. Um deles rendeu o aumento de portfólio, com a inclusão de produtos como panetones, pães de milho sovado, folhados recheados, tortas recheadas e bolos para casamento decorados.

Com as inovações, a Massas Lehr quase dobrou o faturamento mensal e adquiriu novo carro para distribuição.


Rio Grande do Sul - Empresa inova com a criação de simuladores de vôos
Autor: Ana Cristina Padilha
Fonte: Sebrae Nacional e Sebrae RS
Empresa criou sistema que vem suprir uma carência do mercado brasileiro

A SBPA Simulators, de São Leopoldo (RS), atua na área de simuladores de voos, laboratórios de fraseologia (comunicação entre pilotos e torre de controle aeronáutica) e vendas de softwares de treinamento aeronáutico. Apesar de ter sido formalmente constituída em 2008, uma longa trajetória foi percorrida pelos sócios da SBPA Simulators para chegarem onde estão.

A ideia do desenvolvimento desse trabalho veio com o sócio administrativo Luciano Mohr Zoppo. Com onze anos de experiência atuando como responsável técnico dos simuladores de vôo da Faculdade de Ciências Aeronáuticas da PUCRS, Luciano adquiriu grandes conhecimentos da tecnologia empregada na construção e manutenção destes equipamentos, além de uma significativa rede de relações entre fornecedores, clientes e concorrentes.

Como tudo começou
Surgiram então as primeiras oportunidades para prestar serviços técnicos a outras empresas e escolas de aviação do país. Dessa forma, foi percebida a carência do setor. Os simuladores adquiridos pelas universidades, aeroclubes e escolas de aviação eram todos importados, com alto custo e dificuldade no atendimento ágil de suporte técnico e manutenção.

Luciano conheceu Carlos Adriano, funcionário da mesma faculdade, cuja experiência abrangia softwares de design, documentações e normas da aviação civil e resolveram montar a sociedade.

Os contatos foram aumentando e as oportunidades surgiram culminando com a concretização dos primeiros serviços para a faculdade de ciências aeronáuticas da Universidade Estácio de Sá no Rio de Janeiro (2005) e para a empresa TAM Linhas Aéreas (2006). Houve também interesse na compra de simulador de vôo por parte da ENAI 2007, participação em evento mundial de construtores de simuladores de vôo realizado em Amsterdã (novembro/2007), e a premiação no "1º Torneio Empreendedor" da PUCRS ? Pontifícia Universidade Católica RS (novembro/2007).

Esta premiação motivou ainda mais a concretização da ideia, fazendo com que o projeto fosse apresentado e aprovado (junho/2008) pela Unidade de Inovação Tecnológica da UNISINOS: a SBPA Simulators, que encontra-se atualmente estruturada.

Produto inovador
A SBPA Simulators atua na construção e atualização de simuladores de vôo para treinamento aeronáutico. Os aspectos inovadores dizem respeito à troca de tecnologia importada por nacional, pois os simuladores até então eram comprados de fornecedores internacionais.

A SBPA Simulators vem suprir uma carência do mercado brasileiro de treinamento aeronáutico com a nacionalização da produção e da prestação de serviço para estes simuladores de vôo. Os aeroclubes, escolas de aviação, companhias aéreas, faculdades de ciências aeronáuticas e demais instituições de ensino aeronáutico contam com vantagem financeira (os simuladores nacionais custam de 30% a 50% menos que os importados); com a facilidade no contato e aquisição e agilidade no atendimento e no suporte; com customização do produto (o que não é oferecido pelos concorrentes). Além disso, haverá uma nova área do conhecimento tecnológico e eletrônico no setor da aviação para ser pesquisada e desenvolvida, colaborando com a reestruturação do ensino aeronáutico no país.


Santa Catarina - Empresa catarinense desenvolve novo sistema de radiologia
Fonte: Sebrae Nacional
Mesmo criada em 2003, a PIXEON já tem na bagagem diversos prêmios pelas inovações tecnológicas

A PIXEON - Comércio e Desenvolvimento de Software, localizada na cidade de Florianópolis, foi fundada em 2003, como empresa incubada do MIDI Tecnológico de Santa Catarina. Na incubadora, a empresa obteve apoio comercial e de marketing para traçar estratégias de atuação no mercado. Em 2006, a empresa conquistou seus primeiros clientes no eixo Rio- São Paulo.

Devido às inovações tecnológicas, a empresa cresceu de maneira expressiva, atraindo novos clientes. Apostou no desenvolvimento de sistemas de processamento de imagens médicas que seguem o conceito mundial de PACS (Picture Archiving Communication System). O sistema permite que o médico radiologista manipule as imagens provenientes de aparelhos de tomografia, ressonância magnética, raios-X, ultra-som, entre outros. Com isso, o médico deixa de utilizar películas impressas, agilizando o processo decisório do laudo e reduzindo os insumos envolvidos no processo de revelação convencional.

Em 2005, graças à inovação, a PIXEON ganhou os prêmios de expressão tecnológica da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia. Em 2008, faturou o prêmio da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec) como melhor empresa graduada (nível nacional).

Ainda em 2008, a empresa conseguiu o financiamento no projeto "FINEP JURO ZERO" para desenvolver a primeira engine de manipulação de imagens 3D do Brasil com o conceito thin-client. No mesmo ano, conquistou bolsa de pesquisa para desenvolvimento de uma plataforma para tecnologia móvel, onde vai disponibilizar a primeira ferramenta 100% brasileira de manipulação de imagens médicas. O edital "RHAE Inovação" para concessão da bolsa era do CNPQ.



























6 Conclusão

Uma vez aplicado o instrumento de pesquisa e obtido os resultados nele apresentado, pode-se obter as seguintes conclusões:
O tema inovação, a partir de agora, já se faz conhecido assim como suas definições e aplicações, de tal forma que os novos administradores que adentrarão no mercado de trabalho estão cientes do assunto e com isso, possuem uma base para trabalharem de forma inovativa obtendo resultados satisfatórios, capazes de transformar sua empresa, ramo e mercado.
Do universo de micro e pequenas empresas pesquisadas (1.453.477), apenas 5,5 % delas têm buscado conhecimento, orientações, consultorias, financiamentos, novas formas de trabalho para a promoção da inovação em suas empresas a fim de se destacarem e permanecerem no mercado. O que comprova a lentidão dos micro e pequenos empresários em relação à inovação e o quanto é necessário que se apressem para que não façam parte das empresas inativas.
Acima de tudo, a inovação deve ser implementada de maneira inteligente e de forma sincronizada dentro da empresa para que seu resultado seja de um todo absoluto, que toda a organização desfrute de seu resultado e que a transformação seja unificada. Seu plano de inovação deve ser renovado e estudado em períodos determinados por seus dirigentes para que acompanhem os movimentos e transformações do mercado e de seus consumidores.
A inovação, portanto, é um investimento com retorno em longo prazo ao invés de risco como alguns empresários pensam, e, podem vir de seus colaboradores, fornecedores, consumidores, como também, seus concorrentes.
De acordo com os relatos obtidos através das histórias de inovação de micro e pequenas empresas de todas as regiões do Brasil pode-se constatar que a inovação é um processo viável e significativamente satisfatório é o seu resultado, o que permitiu o crescimento dessas empresas, destaque no mercado e confiança para os micro e pequenos empresários em colocarem em ação suas idéias inovadoras.







Referencial Teórico


"Uma fonte principal de mudança estrutural na indústria é a inovação tecnológica de
vários tipos e origens. A inovação no produto é um tipo importante. Ela pode ampliar o
mercado e, conseqüentemente, promover o crescimento da indústria e/ou pode
acentuar a diferenciação do produto.
Muitas inovações fluem verticalmente, originadas pelos próprios clientes e
fornecedores, quando a indústria é um importante cliente ou fonte de insumos."
Porter, Michael E. 1947 ? Estratégia Competitiva : técnicas para análise de indústrias e
da concorrência . Tradução de Elizabeth Maria de Pinto e Braga. ? 2.ed. ? Rio de Janeiro :
Elsevier, 2004 ? 5ª Reimpressão. Pág.184

"Rupturas no uso de meios de publicidade, novos temas ou canais de marketing etc. podem
permitir que novos clientes sejam atingidos ou podem reduzir a sensibilidade ao preço
(aumentando a diferenciação do produto)."
"A descoberta de novos canais de distribuição pode ampliar a demanda ou aumentar a
diferenciação do produto; as inovações no marketing que o tornam mais eficientes podem
reduzir o custo do produto."
Porter, Michael E., 1947 ? Estratégia Competitiva : técnicas para análise de indústrias e
da concorrência . Tradução de Elizabeth Maria de Pinto e Braga. ? 2.ed. ? Rio de Janeiro :
Elsevier, 2004 ? 5ª Reimpressão. Pág.185

"As inovações podem tornar o processo mais ou menos intenso em capital,aumentar ou
diminuir as economias de escala, alterar a proporção dos custos fixos, aumentar ou diminuir
a integração vertical, afetar o processo de acúmulo de experiências etc. ? todos afetando
a estrutura da indústria. As inovações que aumentam as economias de escala ou estendam
a curva da experiência para além dos limites dos mercados nacionais podem levar à
globalização da indústria."
Porter, Michael E., 1947 ? Estratégia Competitiva : técnicas para análise de indústrias e
da concorrência . Tradução de Elizabeth Maria de Pinto e Braga. ? 2.ed. ? Rio de Janeiro :
Elsevier, 2004 ? 5ª Reimpressão. Pág.185


"Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho
"ou nas relações externas."
"Inovação de produto é a introdução de bem um novo ou significativamente melhorado
"no que concerne a suas características ou usos previstos."
"Inovação de serviço é a introdução de bem um novo ou significativamente melhorado
"no que concerne a suas características ou usos previstos."
"Inovação de processo é a implementação de um método de produção ou de distribuição
"novo ou significativamente melhorado."


"Inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com
mudanças significativas na concepção do produto, em sua promoção ou na fixação
de preços."
"Inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional
nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em
suas relações externas."
de Souza Pires,Danyela; Bosco Cabral Freire,João;de Lourdes da Silva,Maria. Inovação como estratégia competitiva da micro e pequena empresa. 1ª edição. Julho 2009.
SEBRAE/IBQP. .pg. 10 - 19

"A inovação pode ser realizada por empresas de qualquer setor da
economia(comércio,indústria,agronegócio e serviços)e de qualquer porte(muito
grande,grande,médio,pequeno e micro).É um equívoco acreditar que somente
grandes empresas e empresas do setor industrial de ponta(eletrônica,
telecomunicações,aviação etc.)precisam inovar. Assim como ocorreu com a busca
pela qualidade,a inovação também é possível e necessária para todas as
empresas.
A primeira coisa que o empresário deve saber é que o grande objetivo da inovação
é atender às necessidades do mercado,levando em conta as exigências dos
consumidores."
Fermann, Edson; Dias de Albuquerque, Magaly Tânia; de Lourdes da Silva, Maria. Faça diferente - Inovar é um ótimo negócio. SEBRAE/Anpei. 1ª edição. Julho 2009.


"Muitos executivos dizem que o problema não é a falta de idéias, mas saber quais
são as idéias corretas a serem colocadas em prática. As empresas costumam errar
quando decidem prematuramente que uma idéia é "boa" ou "ruim",empregando
recursos demais nas supostas boas idéias e eliminando as tidas como ruins.
Acreditamos que é melhorar considerar as novidades como algo que evolui do
estágio "embrionário" até a "maturidade total".
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.119


"Em geral, o desafio mais difícil da inovação não é gerar inúmeras idéias inéditas
e heterodoxas,mas conseguir talento e capital suficientes para começar a transformar
as idéias em planos de negócios viáveis e oportunidades crescentes."
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.153


"Seja como for, a criação de uma arquitetura de inovação ajuda a ajustar o foco, desenvolver um ponto de vista compartilhado quanto às oportunidades futuras, peneirar e sequenciar idéias de modo eficaz e imprimir uma lógica coerente aos esforços de inovação, a fim de somá-los e reforçá-los ao longo do tempo."
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.147


"Se os executivos acreditarem que a inovação exige deles o sacrifício de ganhos no curto prazo, hesitarão sempre em liberar o dinheiro e os talentos necessários para a inovação."
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.165


"Acreditamos que o fundamental seja uma organização híbrida que combine elementos hierárquicos e de mercado, visando melhorar sua capacidade de inovação. É necessário reequilibrar o uso dos recursos corporativos por meio de novos mecanismos que liberem a energia criativa das empresas de um modo inimaginável para as companhias de comando e controle. Precisamos de organizações que acreditem na democracia da inovação, ou seja que as idéias capazes de gerar bilhões de dólares podem vir de qualquer pessoal em qualquer lugar."
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.164


"Sem dúvida, a inovação pode ser um esforço arriscado. Algumas vezes, empresas usaram esse argumento para justificar o medo instintivo da novidade. Mas o que muitas não conseguem entender é que a inovação, na realidade,não tem nada a ver com risco."
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.178


"Empresas que fazem movimentos inteligentes têm uma sincronia impecável."
"Empresas que não fazem movimentos inteligentes não conseguem sincronizar o compromisso financeiro e o ritmo do aprendizado com o período de execução natural da oportunidade emergente."
Skarzynski,Peter;Gibson,Rowan. Innovation to the Core. 2008, Elsevier Editora Ltda.pg.178
















Bibliografia

PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2ª ed.2004. Pg.184 ? 187.

Fermann, Edson; Dias de Albuquerque, Magaly Tânia; de Lourdes da Silva, Maria. Faça diferente - Inovar é um ótimo negócio.
SEBRAE/Anpei.1ª edição .julho 2009

de Souza Pires, Danyela; Bosco Cabral Freire, João; de Lourdes da Silva, Maria. Inovação como estratégia competitiva da micro e pequena empresa. 1ª edição. Julho 2009, pg. 10-19.
SEBRAE/IBQP.

Estatuto da Micro e Pequena Empresa, Lei N° 9.841, de 5 de outubro de 1999,capítulo II, art.2°, I e II. Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004

Manual de Oslo, Capítulo III, 3ª edição. Site www.finep.gov.br/manual_de_oslo.pdf.

Simples Nacional ou Super Simples. Lei Complementar Nº 123/2006.

Skarzynski, Peter; Gibson, Rowan. Innovation to the Core .2008, Elsevier Editora Ltda.
Parte 3 - Avaliando e alinhando novas oportunidades de crescimento; pg.119-150
Parte 4 ? Maximizando o retorno sobre a inovação; pg.153-190
Parte 5 ? Transformando a inovação em prioridade n° 1; pg.193-267

Dias de Albuquerque, Magaly Tânia; Malta Caloête, Emanuel; Muzzi, Haluana. Fatores Condicionantes e Taxas de sobrevivência e mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil ? 2003-2005, Brasília-Agosto/2007. SEBRAE

Aurélio Bedê,Marco. Onde estão as Micro e Pequenas Empresas no Brasil .1ª ed. - São Paulo : SEBRAE, 2006.

Sites:
www.sebrae.com.br/inovacao
www.info.sebrae.com.br/br/empresas-inovadoras/index.html
http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/historias-de-inovacao/norte
http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/historias-de-inovacao/nordeste
http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/historias-de-inovacao/sul
http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/historias-de-inovacao/sudeste
http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/historias-de-inovacao/centro-oeste
www.finep.gov.br
www.bndes.gov.br
www.bb.com.br
www.caixa.gov.br
www.basa.com.br
www.bnb.gov.br