GESTÃO DA CLÍNICA: TRABALHO MULTIDISCIPLINAR COMPARTILHADO ENTRE GESTORES E EQUIPES DE SAÚDE

GESTÃO DA CLÍNICA: TRABALHO MULTIDISCIPLINAR COMPARTILHADO ENTRE GESTORES E EQUIPES DE SAÚDE

RUIZ, André

Resumo

O presente estudo visa discutir academicamente o papel do gestor como agente de ligação entre os atores do processo de cuidados hospitalares e a importância do estreitamento das relações interpessoais para formação de uma unidade física e comportamental (equipe), visando a efetividade nos projetos e a promoção do bem-estar social. Tem por objetivo propor a reflexão sobre práticas gestoras, demonstrando como essas práticas interferem diretamente na mudança de comportamentos no que se refere à adesão na execução de projetos, bem como a eficiência e resolutividade do trabalho em equipe dentro das organizações de saúde, considerando o papel do gestor como eixo primordial para a conscientização dos profissionais envolvidos na elaboração de linhas de cuidado holísticas e efetivas. Para tanto, será utilizado vasto repertório bibliográfico que avaliza a inovação dos modelos tradicionais de Gestão Hospitalar e será proposta, com base em sólido fundamento, a adoção de novos comportamentos por parte dos gestores no sentido de promover a unidade de propósitos como principal elemento para a existência de uma equipe motivada e transformadora.

 

Palavras-chave: Gestão Clínica. Multidisciplinar. Saúde.

 

1 INTRODUÇÃO

Segundo a OMS (Organização Mundial de Saúde), saúde é "o estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência de doença"[1].  Considerando a abrangência e a profundidade desta definição, torna-se impossível afirmar que ocorra a priorização de uma determinada classe profissional capaz de atender com exclusividade e resolutividade às necessidades de um indivíduo/coletividade, ou minimizar o ser humano à sua condição meramente biomédica/curativista. Assim, verifica-se que esse conceito excede o limite corpóreo e infere a ideia de Saúde Coletiva, pois inclui o bem-estar social como parte desta condição.

Tomando esta máxima por base, tornou-se imperativo reavaliar as práticas de assistência à saúde indo muito além dos discursos de classes profissionais, formações acadêmicas tradicionais e "engessadas" - muitas vezes até mesmo egocêntricas e fragmentadas - ao invés da assistência holística e transdisciplinar (CHIBÁS, 2011).

Sob tal argumento, fez-se inevitável a indagação: "Qual o impacto do planejamento multidisciplinar e trabalho em equipe para assistência holística e elaboração de linhas cuidado resolutivas aos usuários dos hospitais, clínicas e Sistemas de Saúde, de maneira geral?"

A qualificação da assistência, sem dúvida, é resultante da Política de Humanização atrelada às diretrizes do SUS, com a valorização do cuidado integral ao ser humano, de forma a considerar e embasar as condutas através do olhar holístico, multidisciplinar e multifatorial, os quais interferem diretamente no processo saúde-doença e na compreensão deste indivíduo sobre seu referido processo.

Ao contrário disto, na prática diária nota-se que o avanço da tecnologia, modelo hegemônico de produção do cuidado centrado em especialidades cada vez mais fragmentadas, medicalização e enfoque curativista, ainda permitem e favorecem um grande distanciamento da singularidade e subjetividade de cada usuário (GOMES; SANTOS, 2015); este modelo biomédico de atenção vem sofrendo modificações desde a criação do SUS onde se passou a discutir e refletir sobre a  valorização do saber e opiniões dos usuários e famílias, como coparticipantes e integrados ao plano terapêutico (SILVA et al, 2013).

Além disso, se compararmos os modelos de gestão dos setores públicos e privados, especificamente em nossa área de estudo (Saúde), notaremos que nos serviços públicos prevalecem os modelos de gestão tradicionais que se fundamentam em estruturas muito rígidas, centralizadoras e hierarquicamente verticalizadas.

O papel do gestor é fundamental neste processo de transição de grupo para equipe, pois padrões de gestão (tradicional, autoritária, democrática, participativa) ditam a cultura de uma organização. É ele quem vai promover internamente a mudança cultural que, por sua vez, é responsável pela promoção de um ambiente de pleno desenvolvimento das competências profissionais, pedagógicas, pessoais, descoberta e incentivo de potencialidades individuais e coletivas, melhorando a qualidade do trabalho e do ensino, bem como das relações interpessoais de todos os envolvidos em seu ambiente (LIBÂNEO, 2008).

Sabe-se que é de suma importância combinar a sensibilidade ao conhecimento teórico, percebendo e interferindo positivamente no processo de comunicação, propondo com este modelo, estabelecer um novo padrão e referencial de prestação de cuidados extensivo e abrangente, e efetivamente humano ao paciente elevando o índice de satisfação e a excelência na prestação do serviço.

Assim, o presente estudo visa discutir academicamente o papel do gestor como agente de ligação entre os atores do processo de cuidados hospitalares e a importância do estreitamento das relações interpessoais para formação de uma unidade física e comportamental (equipe) para que haja efetividade nos projetos e para a promoção do bem-estar social. 

Vale lembrar que este trabalho propõe envolver todos os atores desse cenário, ou seja, desde o gestor do hospital/clínica/UBS, médicos, enfermeiros, técnicos, auxiliares, recepcionistas e quaisquer demais sujeitos que exerçam suas atividades e estejam inseridos no material humano disponibilizado pela instituição que prestem atendimento aos cidadãos.

Para tanto, foi utilizado vasto repertório bibliográfico que avaliza a inovação dos modelos tradicionais de Gestão Hospitalar culminando na proposta, baseada em sólido fundamento, para a adoção de novos comportamentos por parte dos gestores no sentido de promover a unidade de propósitos como principal elemento para a existência de uma equipe motivada e transformadora.

Com a realização deste trabalho - que nos remete a uma abordagem ampla da realidade recorrente em hospitais - pretendemos apontar caminhos e respostas para estes problemas presentes no dia a dia que, em uma segunda análise, certamente servirão como instrumento de reflexão para todos os profissionais da Saúde. Assim, objetiva-se propor uma profunda reflexão sobre as práticas gestoras, demonstrando como essas práticas interferem diretamente na mudança de comportamentos no que se refere à colaboração para a efetividade de projetos e para a diminuição do grau de insatisfação do funcionário da Saúde, pública ou privada, bem como do cliente (paciente) que é o "consumidor final" deste serviço e a sua própria razão de existir.

 

 

2 A CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE

 

É atual e necessária a discussão de que a busca por um cuidado integral e os desafios vivenciados pelos profissionais de Saúde levam ao reconhecimento da indigência de uma atuação multiprofissional para um amparo eficiente e eficaz. (BRASIL, 2007).

Conforme aduz Peduzzi (2007), o trabalho em equipe multiprofissional é definido como uma modalidade de trabalho coletivo, configurado pela articulação entre as intervenções técnicas e a interação dos agentes por meio da comunicação e da cooperação e tem sido considerado uma estratégia de organização do trabalho e promoção da qualidade dos serviços.

No que se refere às relações inerentes ao trabalho em equipe, é evidente que essas não devem ser circunscritas às profissões: torna-se importante também considerar as interfaces existentes entre elas. Para tanto, é premente reconhecer a necessidade dos saberes e práticas conformados pelos recortes profissionais, e também do novo que pode ser produzido a partir de seus pontos de interseção, implicando em novas formas de realizar o cuidado em saúde que interfiram mais efetivamente no processo saúde-doença. (FORTUNA et al, 2005)

Essa perspectiva de trabalho em saúde, na qual tem-se o reconhecimento do trabalho do outro, requer o estabelecimento de uma relação entre os envolvidos mediada pela comunicação, sustentada pela ética e pautada na valorização dos profissionais, como demonstram resultados de estudiosos, como Guedes et al. (2013):

Alguns fatores foram apontados pelos profissionais de saúde por interferir na satisfação com o trabalho, dentre esses, os mais relevantes foram: realização no trabalho, oportunidade de aprender, equipamentos para o trabalho, segurança no emprego e proporções justas na compensação.

 

No que diz respeito ao relacionamento entre os membros da organização, o trabalho em equipe se constitui a partir das relações produzidas pelo grupo de trabalhadores no seu cotidiano, podendo ser "uma rede de relações entre pessoas, rede de relações entre poderes, saberes, afetos, interesses e desejos, onde é possível identificar processos grupais" (FORTUNA et al., 2005, p. 264).

Bergamini (1997) observa que a existência de conflitos em uma equipe de trabalho traz consequências que podem ser boas, quando o conflito contribui para o desenvolvimento de novas soluções para os problemas existentes ou para a melhoria da performance da equipe; também podem ser ruins, quando a performance é prejudicada devido ao bloqueio da comunicação, redução de motivação e, até, desistência da continuidade do trabalho. O conflito não pode ser analisado sem observar a sua quantidade, pois sua total ausência pode levar a equipe a uma estagnação, não aproveitando o melhor potencial das pessoas. Porém, seu exagero também prejudicará o desempenho. Assim, pode-se inferir que existe um nível ideal de existência de conflitos em um ambiente de trabalho que potencializa suas capacidade de conseguir melhores resultados.

Nesse sentido, alertam Mesquita et al. (2013) que é importante que o profissional da Saúde busque obter informações acerca da satisfação profissional, pois esse conhecimento se torna uma ferramenta importante para desenvolvimento de potencialidades da equipe. Ainda, que a satisfação profissional só ocorrerá quando o trabalhador se sentir realizado em relação às suas expectativas, necessidades e valores, ou seja, quando o recebido estiver de acordo com aquilo que esperava obter, como remuneração adequada, segurança no emprego, ambiente harmonioso, amizade, reconhecimento e oportunidade de trabalhar em equipe. Analisando todo este panorama, nota-se que o trabalho não supre apenas necessidades financeiras, mas também emocionais por ser uma forma de autossatisfação, autovalorização e realização pessoal.

A convivência humana e suas diferenças faz com que o conflito se torne inevitável. Contudo, estudar os pesquisadores sobre este tema demonstra que saber lidar com ele parece ser o grande desafio das equipes e, principalmente, de seus líderes. Cada indivíduo tem o seu próprio estilo de lidar com os conflitos, de conhecê-lo, e conhecer o estilo da outra parte tende a facilitar sua atuação diante de tais situações e o gestor, para potencializar a ação de sua equipe, precisa lidar com o conflito e suas causas e consequências, utilizando de seu conhecimento da situação e dos mecanismos de atuação que melhor lhe aprouver no momento (MESQUITA et al., 2013).

Pinazza, Gallego e Silva (2010) corroboram com essa ideia, indicando que a efetividade de uma equipe reflete muito "a natureza da sua liderança", bem como que "um grupo forte é aquele propenso ao desenvolvimento e à realização de investimento em um projeto comum, para além da busca de equações para suas urgências".

Para Rodrigues (2004), a emergência do desenvolvimento do trabalho em equipe ocorre paralelamente ao incremento dos seus elementos, competências e capacidades de comunicação interpessoal efetiva, de colaboração na resolução de problemas e gestão de conflitos, de interagir de uma forma positiva, construtiva e eficaz com os seus colegas de trabalho. A fim de melhorar o desempenho das equipes, importa apostar no desenvolvimento do espírito de equipe, o qual se repercute no incremento da motivação, melhor comunicação e ambientes de trabalho mais agradáveis, mais dinamismo, otimismo, flexibilidade, maior enfoque nos objetivos e consequente aumento da produtividade. Tal argumento é ratificado por Gomes, Lunardi e Erdmann (2006):

O sofrimento, que leva à insatisfação, acontece quando há uma falha na intermediação entre as expectativas do trabalhador e a realidade imposta pela organização de trabalho. Além da (re)significação do sofrimento, o prazer ocorre quando é permitido ao funcionário desenvolver suas potencialidades, conferindo liberdade de criação e de expressão, o que favorece aos laços cognitivos e técnicos com o resultado das atividades realizadas, promovendo satisfação no mesmo por meio da conscientização de seu papel na organização de onde trabalha e também para a sociedade em que está inserido.

 

Destarte, pode-se dizer que toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Uma equipe não é um grupo qualquer. Conforme Chibás (2011), é um agrupamento específico de pessoas que têm:

1. Clareza de objetivos;
2. Metas de elevado desempenho;
3. Entrosamento com os principais valores da organização de saúde;
4. Liderança participativa e não autoritária;
5. Alto nível de complementação entre seus membros;
6. Comunicação adequada para dentro e para fora do grupo;
7. Autoeducação, foco na modificação do próprio comportamento para conseguir um desempenho melhor;
8. Geralmente conseguem um elevado desempenho.

 

Chibás (2011) observa que, na equipe, os membros estão focados para os mesmos objetivos e metas com papéis, tarefas e funções bem definidas, assim como sinergia e criatividade. Em equipe existe um elevado nível de comunicação: sabe-se o que cada um pensa e se oferece feedback de forma construtiva. Além disso, as lideranças atuam de forma participativa, escutando a opinião de todos, favorecendo a criatividade e aumentando o compromisso de todos; a comunicação é boa, as pessoas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo então muita empatia e, a partir da ótima interação existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade são grandes e todos lucram: a clínica, hospital, empresa ou UBS tem muito mais resultados e os seus membros são muito mais felizes. Enfim, numa equipe, observa-se que se assumem riscos e se investe no próprio crescimento.

O autor também aponta que a formação da equipe deve considerar as competências e características individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas; que deve-se respeitar os princípios desta equipe, os valores da organização ou serviço de saúde, e a interdependência ou complementação entre seus integrantes.

É frequente a ausência desse conceito dentro do ambiente hospitalar, quer seja ele público ou particular,  onde habitualmente os relacionamentos são tensos e, de certa forma, favorecedores do boicote às propostas e projetos verdadeiramente transformadores porque estes dependem do envolvimento, comprometimento e esforço de toda equipe. Dentro disso, cumpre trazer a lume o entendimento de equipe de Libâneo (2008), que afirma ser imprescindível a adesão do grupo também no sentido de concordar em construí-la conjuntamente, de tomar decisões coletivamente, de pôr em prática o que foi decidido e cumprir a sua parte com relação a isso.

No que se refere à área da saúde, explicam Homem et al. (2012, p. 174 e 175) que:

[...] é fundamental desenvolver trabalho em equipe, pois os profissionais da saúde devem ser capazes de realizar um número cada vez maior de atividades, com melhor qualidade, num ambiente com necessidades complexas e em constante mudança. O trabalho em equipe impõe-se assim, como um desafio para todos os profissionais quer sejam enfermeiros, médicos ou outros técnicos de saúde, devendo ser considerada como uma necessidade e entendida como uma ferramenta dinâmica, que concilia as necessidades dos utentes.

 

E concluem os referidos autores:

Um estudo realizado em 258 hospitais de Inglaterra, com um total de cerca de 207.000 enfermeiros, revela que mais de um terço destes hospitais luta para manter os seus enfermeiros, levando em alguns casos, as taxas de rotatividade de pessoal até 12%. Neste estudo também foi revelado que os enfermeiros deixam a profissão principalmente devido à baixa remuneração e baixa satisfação no trabalho. Desta forma, os enfermeiros-líderes deparam-se com dois desafios: recrutar enfermeiros suficientemente qualificados e estabelecer culturas de trabalho gratificantes (Mulholland, 2005, citado por Toofany, 2007).

 

Da mesma forma, Marqui et al. (2010) observaram que:

Em um estudo realizado com equipes de saúde da família, 62% dos profissionais apresentaram estresse, sendo que a predominância dos sintomas ocorreu na área psicológica (48%) seguida pela área física (39%). A presença de estresse resulta em enfermidades físicas e mentais como também em insatisfação e desmotivação no trabalho.

 

Desta maneira, se por um lado, a mudança na forma de gerir pessoas e equipes, assegurada pela Constituição Federal de 1988, trouxe a democracia para dentro do órgãos públicos em geral (derrubando a verticalidade do poder decorrente do autoritarismo que outrora era cultuado como padrão de obtenção de sucesso em qualquer tipo de organização) e inspirando a mesma prática/modelo para as instituições particulares, por outro lado, ainda é possível afirmar que a horizontalidade das relações interpessoais ainda não foi plenamente estabelecida dentro das organizações, de forma que observamos um período de adaptação de valores e de práticas gestoras democráticas.

Trilhando esse raciocínio, as autoras Pinazza, Gallego e Silva (2010, p. 15) trazem, no tocante aos conflitos entre servidores e gestores oriundos da aplicação prática da gestão democrática, a ideia de que:

Gerir pessoas e equipes demanda, assim, ter em vista que os problemas, os erros e os acertos devem ser compartilhados. É ter em vista que o tempo todo se tem problemas e necessidades de pensar em soluções, as quais deverão ser pensadas em tempos diferenciados conforme as necessidades em vista.

 

Os colaboradores, se não estimulados ou se não corretamente integrados, tendem a isolarem-se e surgem as lacunas, a falsa impressão de incompetência e, por sua vez, surgem também os procedimentos equivocados no plano de estratégias administrativas visando corrigir esse problema.

Posto isto, o modelo de liderança tradicional não é remédio. Precisamos construir pontes e não muros. Nesse sentido, Lück et al. (2005, p.36) ensinam que:

Poder é a capacidade de uma pessoa influenciar outras. É a capacidade de exercer influência sobre os outros. Porém, esta capacidade pode não ser sempre atingida. Existem seis fontes de poder para um líder: poder de referência, por exemplo ser admirado e querido pelos outros; poder de competência, baseado em conhecimento comprovado; poder legítimo ou de posição; poder de informação, baseado no acesso a importantes informações; poder de recompensar e o poder coercitivo. O líder participativo baseia-se, principalmente, no poder de referência e no poder de competência que viabilizam e ganham o consentimento dos colegas de trabalho.

 

Para Dyer (2011), os líderes das organizações (gestores) devem estar dispostos a criar ambientes "amigáveis à equipe" para que os grupos funcionem com eficácia. Corroboram com esta assertiva outros autores, como Day (2001 apud Pinazza; Gallego; Silva, 2010, p.20-21), que aponta a necessidade de que o gestor esteja disponível e apto a receber sugestões de outras pessoas que também podem liderar a instituição no plano das ideias e realizações e Silva (1994 apud Pinazza; Gallego; Silva, 2010, p. 29), que considera a criação desse ambiente favorável como uma das principais atribuições de um gestor.

Nesse diapasão, Lück et al. (2010, p. 78) assevera que:

O sucesso (...) está diretamente assentado na combinação de energias e esforços conjuntos de muitas pessoas na realização de sua missão - energias e esforços que, aliás, pela sua canalização proativa, transformam-se em novas competências para o enfrentamento dos desafios (...).

 

Muitos são os argumentos para a recusa ou adiamento de providências que extingam a baixa qualidade, a ineficiência e a iniquidade que caracteriza o retrato da opinião da população sobre os Serviços de Saúde em geral, especialmente a pública. Afinal, Governo, administração e gestão são a mesma coisa? De acordo com Santos (2006):

[...] podemos dizer que o governo é a atividade política e discricionária e com conduta independente, administração é atividade neutra normalmente vinculada à lei ou norma técnica, é conduta hierarquizada. Quanto à gestão, essa implica o atendimento aos seguintes parâmetros básicos: tradução da missão; realização do planejamento e controle; administração de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros; isenção de cada unidade organizacional no foco da organização; e tomada de decisão diante de conflitos internos e externos. (SANTOS, 2006, p. 12)

 

Assim, o estabelecimento de caminhos promissores para a consolidação de uma gestão descentralizada e participativa, bem como melhor aproveitamento da margem de governabilidade setorial nas Unidades Hospitalares pelo gestor depende mais de iniciativa do que de permissão.

De fato, e segundo André e Ciampone (2007), estudos apontam que os gestores considerados mais eficazes passam a maior parte do tempo administrando pessoas e tomando decisões com relação a elas e que, hoje em dia, o investimento no capital humano e nas relações é o aspecto mais valorizado para atingir resultados.

Equipes que funcionam bem dão, geram em seus participantes motivação e um senso de realização. As que não funcionam bem geram um sentimento de frustração e fazem com que não nos sintamos dispostos a nos esforçar ao máximo para contribuir com o sucesso da equipe. Quando o convívio democrático se firma, "os sujeitos agem coletivamente, em nome de um bem comum e são capazes de criar e ensaiar soluções para os problemas postos em seu cotidiano" (Pinazza; Gallego; Silva, 2010, p. 31). Tornam-se capazes de identificar o problema, empregando seus conhecimentos coletivos e individuais em planejamento e ações que levarão ao desfecho mais adequado.

Neste ponto, os autores que ampararam esta pesquisa se reencontram, concordando que se faz necessário estabelecer um padrão de organização de trabalho que promovam o estreitamento dos canais de comunicação, a multidisciplinaridade e o desenvolvimento cultural e profissional dos enfermeiros e de outros servidores da Saúde voltados para a participação na gestão.

Dentre os autores citados, imperioso debruçar-se especificamente na sugestão de Lück et al. (2010, p. 97-98) para a promoção desse estreitamento e maior participação:

a) Difusão contínua de informações claras e precisas a respeito das questões fundamentais(...). Na falta de informações, o que se observa como consequência é o desenvolvimento de ondas de boatos (...). Conjecturas e hipóteses gerados passam a ter o sentido de veracidade e criam muitas vezes situações problemáticas. É importante reconhecer que, quando não se tem informação, há a necessidade de criá-las.

b) Estabelecimento de adequação entre a geração e a disseminação de informações no contexto (...) e as linhas de ação gestoras necessárias para promover os objetivos do órgão (...)

c) Desenvolvimento cultural e capacitação técnico-operacional dos profissionais, para que possam atuar na dimensão funcional, segundo os princípios da gestão participativa.

 

Compreendidas as informações e metas a serem atingidas coletivamente, envolvendo gestão, enfermeiros e todos os demais colaboradores, muito mais propício será o ambiente ao ingrediente final da transformação que faz de um grupo, uma equipe: a motivação. Para Lück (2005) a motivação é o empurrão ou alavanca que estimula as pessoas a agirem e a se superarem, ou a chave que abre a porta para o desempenho com qualidade em qualquer situação.

O termo "motivação " é largamente usado em compêndios de psicologia e, como aprendizagem, é usado em diferentes contextos com diferentes significados. O mesmo autor pode empregar o termo de maneira diversa num mesmo parágrafo. Vernon (1973, p. 11) faz isso logo na primeira página do primeiro capítulo de seu livro Motivação Humana, conforme:

A motivação é encarada como uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Contudo, é evidente que motivação é uma experiência interna que não pode ser estudada diretamente.

 

Na primeira sentença do trecho citado, motivação é uma força sem que se especifique de que natureza. Logo a seguir, motivação é uma experiência interna, algo que sentimos e ninguém podem observar. No uso comum, o leigo costuma utilizar esses dois significados como dois aspectos de um mesmo fenômeno. Motivação é uma força interna que nos leva a agir, e por ser interna só nós mesmos a podemos sentir.

Outro exemplo interessante de como o termo motivação pode assumir diferentes significados em um mesmo texto está em Bergamini (1997, p. 27):

Se, no início do século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas... (p. 23)... não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. Em realidade, a desmotivação não é nenhum defeito de uma geração, nem uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas.

 

No trecho acima, no primeiro momento, a motivação está relacionada a um lócus de controle interno, ela está dentro do indivíduo. No segundo momento, a motivação passa a estar relacionada a um lócus de controle externo, ou seja, ela depende de situações específicas, depende do que está acontecendo com o indivíduo. O autor afirma que, no início do século, procurava-se descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, ou seja, as situações específicas que tornam o indivíduo motivado. Logo em seguida afirma que este é o caminho errado: a motivação não ocorre de fora para dentro, mas de dentro para fora. Entretanto, ao final do trecho, o autor parece expor a ideia que é rechaçada no início de sua argumentação: a motivação – ou desmotivação - depende de situações específicas, logo, o que deve ser feito é buscar por tais situações específicas (aquilo que se deveria fazer) para motivar os indivíduos ou, no mínimo, não desmotivá-los.

Dentre os autores pesquisados, Lewis (1963) apresentou uma perspectiva inovadora, afirmando que a motivação é o energizador do comportamento. Interessante que a pesquisa desenvolvida ao longo deste trabalho demonstrou que indivíduos "energizados", motivados, desenvolveram suas tarefas com muito mais eficiência e eficácia que outros indivíduos que apresentavam aparente desânimo com suas atribuições e tarefas.

Frente ao exposto e, de modo geral, é possível afirmar que os diferentes autores compartilham do entendimento de que na relação de trabalho e/ou de cuidado com o outro, deve-se ter uma orientação ética que sustente essa prática em saúde. Entre eles, corroboram com essa afirmação Trindade et al. (2010, p.684):

É imprescindível que o cuidado com a saúde dos profissionais esteja inserido na estrutura organizacional das secretarias de saúde, trazendo uma maior satisfação desses trabalhadores que têm a responsabilidade de cuidar das pessoas que muitas vezes têm as suas próprias necessidades negligenciadas. Nesse contexto organizacional, a presença de trabalhadores insatisfeitos na equipe pode provocar o desenvolvimento das atividades com ineficiência, comunicação deficitária, desorganização do trabalho, estresse e diminuição da produtividade, o que trará consequências no cuidado prestado às famílias.

 

Afora os aspectos subjetivos presentes em todo e qualquer indivíduo, aludida pesquisa supra permitiu ao autor perceber que os colaboradores que possuíam um objetivo (como ingressar numa universidade, formar-se no curso superior que realiza para alcançar uma promoção, ser promovido no emprego) contribuía para o desenvolvimento de suas funções, enquanto que outros colaboradores que não tinham nenhum objetivo traçado (seja de curto, médio ou longo prazos) apresentavam dificuldades na realização das tarefas que lhes foram atribuídas. Ou seja, lhes faltava motivação, algo que "energizasse" seus comportamentos.

Realmente, a motivação está intrinsecamente ligada à energia dos indivíduos que dela dependem ou necessitam. Todo o processo motivacional depende da energização dos receptores desse processo, pois, caso referida energização não ocorra, não haverá motivação ou energia que motive os indivíduos a realizarem aquilo que lhes foi proposto. Ou, como ensina Bzuneck (2004, p. 9):

A motivação tem sido entendida ora como um fator psicológico, ou conjunto de fatores, ora como um processo. Existe um consenso generalizado entre os autores quanto à dinâmica desses fatores psicológicos ou do processo, em qualquer atividade humana. Eles levam a uma escolha, instigam, fazem iniciar um comportamento direcionado a um objetivo.

 

Ainda dentro do conceito de processo motivacional, necessário destacar a lição de Cofer (1972), para quem a psicologia tende a limitar a palavra motivação aos fatores envolvidos em processos de energia, e a incluir outros fatores na determinação do comportamento.

Nesse mesmo diapasão, tem-se a lição de Hilgard e Atkinson (1967, p. 118), observando que a ocorrência de motivação depende exclusivamente da ativação do organismo do indivíduo ou, conforme as elucidações descritas até aqui, da energização do receptor do processo motivacional. Desta forma, afirmam:  "Entendemos por motivo algo que incita o organismo à ação ou que sustenta ou dá direção à ação quando o organismo foi ativado."

Em que pese alguns autores identificarem fatores externos no comportamento motivacional[2], a grande maioria dos psicólogos e demais estudiosos dessa área do conhecimento compreendem que motivação decorre de fatores internos, aspectos subjetivos inerentes a cada sujeito que interferem diretamente na sua reação e podem motivar ou desmotivar de acordo com o sentimento de cada um.

Nesse sentido, ensinam Rogers, Ludington e Graham (1997, p. 2): "Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um estado de motivação. Motivação é um sentimento interno é um impulso que alguém tem de fazer alguma coisa."

Cite-se ainda a lição de Lieury e Fenouillet (2000, p. 9), para quem

 [...] a motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a atividade.

 

Assim, incontroverso é que a motivação é um fator essencial para a construção do conceito de equipe producente em qualquer área do conhecimento e, mais especificamente, na área da saúde e enfermagem, sem a qual não é possível unir e direcionar diversos indivíduos a caminharem num mesmo sentido, numa mesma direção, em prol do bem comum.

Dessarte, e como demonstrado através das citações e elucubrações até aqui elaboradas, não se concebe a construção de uma equipe sem se investigar e descobrir o que motiva cada indivíduo a agir de determinada forma e maneira. Tal investigação não é simples, e exige do investigador/pesquisador sensibilidade e perspicácia para identificar no sujeito pesquisado o que desencadeia a energia necessária para que ele se sinta motivado, haja vista que o próprio conceito de motivação é muito amplo e tem levado diversos psicólogos a se debruçarem sobre ele, como se denota dos textos até aqui.

Portanto, verificado que o próprio conceito de motivação é amplo e essencial à todo e qualquer núcleo de pessoas - especificamente nas clínicas de Saúde que são o foco do presente trabalho de conclusão de curso - não se pode falar em construção de equipe, unidade de pessoas e direção única para alcance do objetivo comum sem identificar o que motiva cada indivíduo em sua unicidade e especificidade.

Sem motivação, médicos não são agentes de cura, enfermeiros não cuidam, auxiliares não apoiam, doentes não se dispõem a executar sua parte no tratamento, nem tampouco os gestores conseguem extrair o melhor dos sujeitos que integram esse ambiente que é tão rico quanto heterogêneo: o hospital. Os próprios gestores, sem motivação, serão incapazes de contagiar e disseminar a ideia de que macrocosmo - o mundo - pode ser transformado e verdadeiramente "saudável" se não conseguirem sequer liderar e transformar o microcosmo onde atuam.

 

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Na área da Saúde, a ausência de confiança é demonstrada quando enfermeiros e demais servidores não partilham as suas preocupações com o restante da equipe multidisciplinar; a falta de comprometimento, quando o profissional está visivelmente desmotivado na prestação de cuidados ao usuário; a omissão quando o gestor da clínica não define com a sua equipe objetivos específicos, fazendo com que a equipe se mantenha em silêncio; a última disfunção é notada quando os agentes de saúde põem as suas necessidades à frente das necessidades da equipe e até mesmo dos utentes. Quando são encontradas estas disfunções, o gestor precisa redirecionar os comportamentos da sua equipe para atingir resultados positivos.

O grande cerne, portanto, é a relação Gestor x Enfermagem x Áreas de Apoio (farmácia, nutrição, exames, higiene/limpeza, recepção, administração, entre outros), afetando direta ou indiretamente a organização do trabalho e o desgaste dos profissionais da Saúde.

Utilizando-se o método de observação, detectou-se que havia um problema de comunicação, princípio essencial para anular a lógica hierárquica e estabelecer uma gestão democrática.[3]

Entende-se por comunicação a habilidade de ouvir, falar, informar em forma não verbal e escrita, adequadas ao processo de excelente prestação de serviços (LÜCK et al., 2010, p.139).

Como não poderia ser diferente, na ausência deste elemento articulador de mudança, de interação, de aproximação e convívio, a falta/deficiência na comunicação se apresentou como a queixa mais comum nas clínicas privadas e públicas de Saúde - no que se refere ao perfil da gestão.

Tal análise de observação demonstra que os serviços públicos e privados de saúde, de maneira geral, requerem mudanças que transformem os relacionamentos interpessoais de forma impactante. A atuação dos gestores e demais profissionais de saúde tem permanecido alheia à necessidade de organização da gestão setorial e ao debate crítico sobre os sistemas de estruturação do cuidado, mostrando-se absolutamente impermeável ao controle social sobre o setor, fundante do modelo oficial de saúde brasileiro. As instituições têm perpetuado modelos essencialmente conservadores, centrados em burocracia e hierarquias verticalizantes.

A pesquisa apontou que a implementação de estratégias de interação e unificação da equipe multidisciplinar sugere a melhora do desenvolvimento de competências e criatividade individuais; bem como a clarificação dos objetivos da equipe para a gestão de conflitos e de tempo, para a satisfação dos profissionais e, finalmente, a identidade dos profissionais com o trabalho tende a repercutir essencialmente na qualidade da prestação de cuidados.

Assim, a elaboração de projetos solidamente fundamentados e abranjam as áreas da comunicação e das vantagens do trabalho multidisciplinar deve constituir uma prioridade das lideranças nos Serviços de Saúde, assim como o desenvolvimento da investigação nesta área.

Finalmente, a literatura estudada ensina que a razão de existir trabalhos em equipe é ter um grupo formado por pessoas de características diferentes, mas com propósitos semelhantes. O sucesso de uma equipe é acima de tudo a sinergia que existe entre seus membros. Logo, entender o que é uma equipe e o que ela pode oferecer é o primeiro passo para ter um pessoal com alto senso de liderança e responsabilidade compartilhada. Devemos estar atentos ao aspecto humano envolvido em toda sua complexidade, mas também ao potencial de cada um pensando em um caminho para o seu desenvolvimento conforme os valores, a missão e a visão (sonho ideal de aonde queremos chegar no futuro) da instituição.      

 

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