Conceitos da Gestão do Conhecimento

A necessidade das tomadas de decisões acertadas e muitas vezes repentinas fez com que as organizações repensassem sobre a informação que possuem a respeito do seu negócio.Os fenômenos econômicos e sociais de um mundo economicamente globalizado, impulsionado pela tecnologia da informação e pelas comunicações, são os responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. Segundo Laércio Consentino, Presidente do Grupo SIGA em HABERKORN(2003),

A globalização é fato consumado e nada é capaz de detê-la. Mudam-se os costumes e hábitos e o mundo torna-se um grande mercado consumidor. As empresas não têm mais nacionalidade, são apatriadas. Associações e fusões acontecem todos os dias, com o objetivo de oferecerem novos patamares de preços.

[...] A competição cada vez mais presente na arena dos negócios, antes regional e próxima, agora é profissional e global.

Com esta afirmação, percebemos que, não há outra opção para as organizações senão a de estar preparada para enfrentar o mercado. Uma organização preparada para o mercado, é, denominada por CHOO(2003:17)[1] como "Organização do Conhecimento",e definida como sendo:

Aquela que possui informações e conhecimentos que a tornam bem informada e capaz de percepção e discernimento. Num nível mais profundo, a organização do conhecimento possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem, permitindo-lhe agir com inteligência, criatividade e, ocasionalmente, com esperteza. Está preparada para sustentar seu crescimento e se desenvolver num ambiente dinâmico. Mas, porque sente e entende o ambiente que a cerca, a organização do conhecimento, é capaz de se preparar para a adaptação com antecedência. Contando com a competência e a experiência de seus membros, ela é capaz de constante aprendizado e inovação. Aplicando normas e rotinas aprendidas para a tomada de decisões, está preparada para empreender ações objetivas no momento apropriado. No coração da organização do conhecimento está a administração dos processos de informação que constituem a base para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. (CHOO 2003, p. 17)

Ainda segundo o autor, uma organização do conhecimento é capaz de:

a)Adaptar-se às mudanças do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz;

b)Empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenças que perderam a validade;

c)Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade;

d)Focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

Diante de um mercado cada vez mais competitivo, as organizações passaram a buscar maneiras de estarem preparadas para a concorrência e não serem consumidas pelo mesmo. Não basta para a empresa passar apenas uma boa imagem. É preciso que ela saiba como agir em cada situação. De acordo com CARVALHO(2003), "As corporações estão se diferenciando umas das outras pelo que sabem". O autor cita ainda que:

Em um mercado dinâmico, competidores podem copiar e até mesmo aperfeiçoar a qualidade e o preço de um produto ou serviço idealizado por uma empresa líder. Só que no momento em que isto acontece, a empresa rica em conhecimento já terá se deslocado para um novo patamar de qualidade, eficiência e criatividade.

Nosso objetivo neste capitulo, é enfocar sobre a importância da informação e do conhecimento para as empresas que desejam sobreviver a um mercado tão competitivo, apresentando vantagens e desvantagens da gestão do conhecimento. Porém, antes de aprofundarmos no assunto, consideramos importante apresentar as definições de alguns autores sobre "Conhecimento"[2]:

SVEIBY[3] (1998 apud CARVALHO 2003, p. 23), afirma que a palavra Conhecimento pode possuir vários significados, tais como, informação, conscientização, saber, percepção, dentre outras, mas, define como sendo a "capacidade de agir".

MELLO e BURLTON[4] (2000 apud CARVALHO 2003, p. 26), "definem conhecimento, situando-o em uma escada de conceitos onde dado, informação, conhecimento e sabedoria são os degraus". Estes degraus serão detalhados a seguir:

a)Dado: fatos estruturados, valores de parâmetros e medidas, geralmente sem um contexto;

b)Informação: dado e contexto de referência que estabelece significado ou valor para o negócio ou alguém relacionado a ele;

c)Conhecimento: o que orienta as pessoas no uso de dados e informações para fazer julgamento, tomar decisões ou realizar trabalho;

d)Sabedoria: Confiança comprovada no conhecimento ou tomada de decisão de alguém, geralmente obtida por meio da experiência.

A MICROSOFT[5] (2000 apud CARVALHO 2003, p. 26), apresenta definições para dado, informação e conhecimento com ênfase na tecnologia:

a)Dados: [...] A maioria das organizações armazena grandes volumes de dados em bancos de dados altamente estruturados, como os sistemas de gestão empresarial ERP (Enterprise Resource Planning). Além disso, a maioria das empresas assina fontes externas de dados que fornecem dados demográficos, estatísticas competitivas e outros dados sobre o mercado. A principal atividade para construção de valores em torno dos dados dos negócios é a capacidade de análise, síntese e da posterior conversão dos dados em informação e conhecimento:

b)Informação: é o produto da captura e fornecimento de contexto às experiências e idéias. [...] A principal atividade para construção de valores em torno da informação gerencia o conteúdo de forma a facilitar a localização, reutilização e o aprendizado a partir de experiências para que os erros não se repitam e o trabalho não seja dobrado;

c)Conhecimento: é composto de experiências tácitas, idéias, "insights", valores e julgamento de pessoas. É dinâmico e somente pode ser acessado através de colaboração direta e de comunicação com os especialistas que detêm o conhecimento. Os sistemas de Gestão do Conhecimento devem fornecer incentivos culturais para compartilhar as experiências pessoais que tradicionalmente formam o valor da pessoa para a empresa. Atualmente, a colaboração de uma pessoa para uma empresa reside na criação de um novo conhecimento, através da colaboração com outras pessoas e da síntese de informações e dados existentes.

DAVENPORT e PRUSAK(1998[6] apud VALENTIM[7], 2003[8]) definem conhecimento como sendo "informação valiosa da mente humana, que inclui reflexão, síntese e contexto, é de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas, bem como é freqüentemente tácito".

Como podemos perceber, seja qual for a definição dada para Conhecimento, todos concordam em um ponto: O conhecimento depende de um conjunto de informações. Informações estas que irão interferir nas tomadas de decisões das organizações e que, influenciarão na sobrevivência ou não da empresa. Tudo depende de como estas informações serão utilizadas pelos seus gestores. Para CHOO(2003) , "a informação é um componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz". Cita que, "sem uma clara compreensão dos processos organizacionais e humanos pelos quais a informação se transforma em percepção, conhecimento e ação, as empresas não são capazes de perceber a importância de suas fontes e tecnologias de informação".

Diante da importância da informação para as organizações, faz-se necessário, entendermos os ambientes e processos que a afetam a partir do momento que estas são inseridas no contexto organizacional.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: A INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

DAVENPORT (1998) defende um modo holístico de pensar para tratar do gerenciamento de informações e destaca quatro atributos-chave[D.TI1] :

a) Integração dos diversos tipos de informação: Segundo o autor, muitas organizações já começaram a integrar a administração de diversos tipos de informação. Integrar os diversos tipos de informação significa que se deve combinar todas as mídias possíveis, independente delas estarem ou não disponíveis em componentes de TI. Para o autor, "essa integração tem sido impulsionada não apenas pelas novas tecnologias, mas também pela necessidade de melhorar o aproveitamento de formas não-tradicionais de informação".

b) Reconhecimento de Mudanças Evolutivas: O autor admite freqüentes mudanças no ambiente informacional.Essas mudanças podem estar relacionadas tanto a fatores internos a organização quanto a fatores externos. Para o autor, "uma vez que é impossível entender ou prever totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma empresa, a administração informacional precisa abrir espaço para a transformação até mesmo quando não se sabe que tipo de transformação será esta".

c) Ênfase na observação e descrição: O autor afirma que a organização deve se preocupar com as informações que possuem no presente. Cita como exemplo, a impossibilidade de prever futuros concorrentes ou que tipo de informações sobre eles será necessária. Para o autor, "faz muito mais sentido descrever que tipo de informação sobre a concorrência a empresa possui no presente juntamente com os recursos para obtenção de novas informações quando estas forem necessárias".

d) Ênfase no comportamento pessoal e informacional: Significa não apenas oferecer a informação, mas também facilitar seu uso efetivo, proporcionando a procura, o compartilhamento, a estruturação e a atribuição de sentido à informação, além da formação de culturas informacionais positivas.

Além disso, o autor propõe um modelo (Veja Figura 3), indicando os diversos componentes que se interconectam na abordagem do gerenciamento da informação. O objetivo deste modelo é proporcionar o entendimento de todo o cenário em que a informação é utilizada. Seus componentes estão explicados a seguir[D.TI2] :

1.1Ambiente Informacional:

1.1.1Estratégia da informação: significa entender o que se deve fazer com a informação na empresa, e o que é o mais importante, devem envolver a alta administração. Segundo o autor, estas estratégias indicam prováveis mudanças e requerem revisão baseada em fatores internos e externos. "Em vez de fixar intenções específicas, desenvolver uma série de objetivos básicos ou princípios é um meio melhor de expressar a estratégia informacional da empresa".

1.1.2Política da informação: Este componente envolve o "poder proporcionado pela informação e as responsabilidades da direção em seu gerenciamento e uso".

1.1.3Cultura e comportamento em relação à informação: Para o autor, "esses dois fatores estão relacionados e são muito importantes na criação de um ambiente informacional bem sucedido – e talvez sejam os mais resistentes a mudanças". O autor cita que comportamentos positivos como compartilhar informação e obter conhecimento a partir dela, são fundamentais e não devem ficar apenas a cargo da iniciativa de cada um. E que este comportamento, forma a cultura informacional da empresa. O autor afirma ainda que "essa cultura determina se os envolvidos valorizam a informação, se a compartilham através das barreiras organizacionais, trocam-na interna e externamente, capitalizam-na nos negócios".

1.1.4Equipe de informação: Segundo o autor, "as pessoas ainda são os melhores meios para identificar, categorizar, filtrar, interpretar e integrar a informação". Por isso, deve ser dada ênfase a todas as pessoas que fornecem e interpretam informações.

1.1.5Processos de Administração Informacional: Para o autor, "em uma situação ideal, uma empresa deve ter uma visão mais ampla, definindo os processos informacionais como todas as atividades exercidas por quem trabalha com a informação".

1.1.6Arquitetura da informação: Pode ser definida como um guia para estruturar e localizar a informação dentro de uma organização. Determina que sejam desenhados os mapas atuais e os modelos futuros da estrutura da informação no interior da empresa.

1.2O Ambiente Organizacional

1.2.1Situação dos Negócios: Deve-se estar atento à estratégia de negócios, aos processos de negócios, à estrutura/cultura organizacional e à orientação dos recursos humanos, pois refletem os componentes do ambiente informacional.

1.2.2Investimento em Tecnologia: Segundo o autor "um enfoque voltado demais para a tecnologia pode verdadeiramente 'expulsar a informação'. As aplicações em TI também podem limitar o pensamento criativo sobre como a informação pode ser montada e estruturada".

1.2.3Distribuição Física: Manter um ambiente que facilite a troca de informações. "Algumas empresas vêm tentando administrar a informação ao criar espaços que facilitem a interação".

1.3O Ambiente Externo

1.3.1Mercados de Negócios: Para o autor, "criam-se condições gerais de negócios, o que afeta a capacidade de as empresas adquirirem e gerenciarem informação, bem como optar pelo tipo de informação que precisam".

1.3.2Mercados Tecnológicos: Em um dado momento, uma empresa precisa saber o que está a disposição para compra no mercado, no que diz respeito à tecnologia, para decidir se e como esta pode lhe ser útil.

1.3.3Mercado da Informação: Fornece recursos essenciais para o gerenciamento da informação. Atenta para a necessidade de a organização saber capturar as informações que realmente são relevantes aos seus negócios.

Após identificarmos os ambientes que podem interferir na informação e conseqüentemente, no rumo da organização, sentimos a necessidade de apresentar o tratamento destas pela organização. CHOO (2003) cita que "a concepção atual de administração e teoria organizacional destaca três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação de empresa". Estas três arenas são citadas a seguir:

a)Primeira arena - Criar significado: A organização usa a informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo. A empresa vive num mundo dinâmico e incerto. As forças e a dinâmica do mercado moldam seu desempenho. A dependência crítica entre uma empresa e seu ambiente requer constante atenção às mudanças nos relacionamentos externos. A organização que desenvolve desde cedo a percepção da influência do ambiente tem uma vantagem competitiva.

b)Segunda arena – Construir Conhecimento: A organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado.Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os processos organizacionais.

c)Terceira arena – Tomar Decisões: As organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes. Na teoria, toda decisão deve ser tomada racionalmente, com base em informações completas sobre os objetivos da empresa, alternativas plausíveis, prováveis resultados dessas alternativas e importância desses resultados para a organização. Na prática, a racionalidade da decisão é atrapalhada pelo choque de interesses entre sócios da empresa, pelas barganhas e negociações entre grupos e indivíduos, pelas limitações e idiossincrasias que envolvem decisões, pela falta de informações e assim por diante.

CHOO (2003) apresenta estas três arenas como três camadas concêntricas (Veja Figura 4), em que "cada camada interna produz os fluxos de informação para a camada externa adjacente. A informação flui do ambiente exterior e é progressivamente assimilada para permitir a ação da empresa". Sobre o esquema, o autor explica a seguir:

Primeiro, é percebida a informação sobre o ambiente da organização; então, seu significado é construído socialmente. Isso fornece o contexto para toda a atividade da empresa e, em particular, orienta os processos de construção do conhecimento. O conhecimento reside na mente dos indivíduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que possa ser compartilhado e transformado em inovação. Quando existe conhecimento suficiente, a organização está preparada para a ação e escolhe seu curso racionalmente, de acordo com seus objetivos. A ação organizacional muda o ambiente e produz nova corrente de experiência às quais a organização terá de se adaptar, gerando assim um novo ciclo.

Detalharemos cada arena citada pelo autor, de modo que possamos compreender todo o processo de cada fase pelas quais a informação se submete ao ser inserida na organização:

Fase de Criação do Significado: Segundo o autor, na fase de criação do significado "o principal processo de informação é a interpretação de notícias e mensagens sobre o ambiente". A organização deve decidir quais informações são realmente relevantes e, a partir de explicações e experiências anteriores, seus membros discutem até chegar a um ponto de vista em comum. Precisam "dar sentido ao que ocorre no ambiente, para então, desenvolver uma interpretação comum que possa guiar a ação".

Para CHOO(2003), "uma organização dá sentido a seu ambiente por meio de quatro processos interligados: mudança ecológica, interpretação, seleção e retenção". (Figura 5)

a)Mudança ecológica: Mudanças que ocorrem no ambiente da organização, provocando perturbações ou variações nos fluxos de experiência e afetando os membros da organização. Tais mudanças exigem que haja o entendimento das diferenças ocorridas e que se determinem seu significado.

b)Interpretação: "Separa ambientes que a organização poderá esclarecer e considerar seriamente, mas isso só ocorrerá realmente dependendo do que acontecer no processo de seleção". Os executivos reagem às informações no ambiente externo interpretando o ambiente ao qual terão que se adaptar. Segundo o autor, "o objetivo dessa interpretação é produzir dados ambíguos sobre as mudanças ambientais, que em seguida serão transformados em significado e ação".

c)Seleção: Segundo o autor, a "seleção envolve a sobreposição de várias estruturas de relações possíveis sobre os dados brutos interpretados, numa tentativa de reduzir sua ambigüidade". Ainda segundo o autor, "o processo de seleção extrai história do passado e seleciona um esquema razoável de interpretação".

d)Retenção: no processo de retenção, "os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro".

Neste contexto STEWART(1998)[9] justifica através de três itens o investimento na criação dos bancos de dados de conhecimentos:

e)Páginas Amarelas da Empresa: o autor define como mapas que mostrem onde está o conhecimento da empresa. "Conecta quem pergunta a especialistas, economiza tempo, reduz erros e suposições e evita a reinvenção de incontáveis rodas".

f)Lições Aprendidas: Seria uma espécie de narrativas das lições aprendidas em cada experiência vivida.

g)Inteligência do concorrente: Entende-se por um banco das informações de acompanhamento das ações dos concorrentes, possibilitando a empresa a antecipar a estas ações e preparar estratégias adequadas para "enfrenta-las".

Fase de Construção do Conhecimento: Durante esta fase, "o principal processo de informação é a conversão do conhecimento". Através de diálogos e discursos, os membros da organização partilham os seus conhecimentos.

Para Valentim (2006)[10] "construir conhecimento é uma atividade inerente ao ser humano. Todos os indivíduos, no âmbito organizacional, têm diferentes necessidades informacionais para desenvolverem suas atividades". A autora cita ainda os cinco anéis de WURMAN (1999)[11] para facilitar a compreensão das necessidades informacionais de cada indivíduo:

a)Informação interna – São mensagens que governam nossos sistemas internos e possibilitam o funcionamento do nosso corpo. Aqui a informação toma a forma de mensagens cerebrais.

b)Informação conversacional – São trocas formais e informais, as conversas que mantemos com as pessoas à nossa volta, sejam amigos, parentes, colegas de trabalho, estranhos na fila de embarque ou clientes em reuniões de negócios. A conversa – talvez por sua natureza informal – constitui uma importante fonte de informação.

c)Informação de referência – Aqui nos voltamos para a informação que opera os sistemas do nosso mundo – ciência e tecnologia – e, mais imediatamente, para os materiais de referência que usamos em nossa vida. A informação de referência pode ser qualquer coisa, desde um manual de física quântica até a lista telefônica ou o dicionário.

d)Informação noticiosa - Ela abrange os ventos da atualidade – a informação transmitida pela mídia sobre pessoas, lugares e acontecimentos que talvez não afetem diretamente a nossa vida, mas podem influenciar nossa visão de mundo;

e)Informação cultural – esta é a forma menos quantificável. Abrange história, filosofia e artes, qualquer expressão de uma tentativa de compreender e acompanhar nossa civilização. Informações colhidas nos outros anéis são incorporados aqui para construir o conjunto que determina nossas atitudes e crenças, bem como a natureza da nossa sociedade como um todo.

VALENTIM(2006) destaca ainda, que a construção do conhecimento, exige do indivíduo algumas competências, tais como: "saber pensar; saber observar; saber estabelecer relações; saber questionar; saber aproveitar o conhecimento acumulado através de experiências vivenciadas ao longo da vida; ter capacidade de apreender; ter consciência da própria ignorância".

CHOO (2003) apresenta uma visão organizacional sobre a construção do conhecimento, e segundo o autor esta é conseguida "quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em explícito".

Diversos autores explicam sobre esses dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. Para CHOO (2003), "conhecimento tácito, é o conhecimento pessoal, que é difícil formalizar ou comunicar os outros. É constituído de know-how subjetivo, dos insights e intuições que uma pessoa tem depois de estar imersa numa atividade por um longo período de tempo".Sobre o conhecimento explícito, CHOO(2003) define como "conhecimento formal, que é fácil transmitir entre indivíduos e grupos. É freqüentemente codificado em fórmulas matemáticas, regras, especificações e assim por diante".

Ainda segundo o autor, "as organizações precisam aprender a converter o conhecimento tácito, pessoal, em conhecimento explícito, capaz de promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos". E cita as quatro maneiras de conversão do conhecimento (Figura 6):

a)Socialização: Converte conhecimento tácito em conhecimento tácito. Segundo o autor, "é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito partilhando experiências". Pode ocorrer através da observação, da imitação, da prática, da repetição.

b)Exteriorização: Converte conhecimento tácito em conhecimento explícito, por meio da utilização de metáforas, analogias e modelos. Segundo o autor, "é a atividade fundamental para a construção do conhecimento, e ocorre principalmente durante a fase de criação de conceito no desenvolvimento de um novo produto".

c)Combinação: Converte conhecimento explícito em conhecimento explícito reunindo conhecimentos explícitos provenientes de várias fontes. Os membros da empresa trocam e combinam seus conhecimentos através de conversas telefônicas, reuniões, etc. "A informação existente em bancos de dados pode ser classificada, e organizada de várias maneiras para produzir novos conhecimentos explícitos".

d)Internalização: Converte conhecimento explícito em conhecimento tácito. Segundo o autor, "as experiências adquiridas em outros modos de construção de conhecimento são internalizadas pelos indivíduos na forma de modelos mentais ou rotinas de trabalho comuns". Isso ocorre através de documentos ou na forma de histórias de modo que todos possam reviver indiretamente as experiências dos outros.

Fase da Tomada de Decisão: Durante esta fase, "a principal atividade é o processamento e a análise da informação a partir das alternativas disponíveis, cujas vantagens e desvantagens são pesadas. Regras, rotinas e preferências orientam os membros na busca da informação e na avaliação das alternativas".

De acordo com o autor, todos os comportamentos da organização nascem de decisões, e geralmente são governados por programas de desempenho ou rotinas organizacionais. (Alguns dos principais aspectos dos sistemas decisórios de uma organização estão apresentados na Figura 7). Sendo assim, "as características essenciais da estrutura organizacional derivam das características do processo decisório e da escolha racional humana". Porém, SIMON (1976 apud CHOO, 2003 p. 41-42)[12] identifica três categorias de limites que restringem a capacidade da mente humana de tomar uma decisão racional: "o indivíduo é limitado por sua capacidade mental, seus hábitos e reflexos; pela extensão do conhecimento e das informações que possui; e por valores e conceitos que podem divergir dos objetivos da organização". Devido a esta racionalidade limitada, o membro da empresa, de acordo com CHOO (2003), "procura um curso de ação que seja satisfatório ou suficientemente bom, em vez de buscar o melhor", ou "as organizações e os atores organizacionais simplificam o processo decisório: rotinas, regras e princípios heurísticos são aplicados de modo a reduzir a incerteza e a complexidade". Sendo assim, SIMON propõe que é mais fácil a organização "influenciar o comportamento de seus membros controlando as premissas nas quais as decisões se baseiam do que controlando as próprias decisões". Sobre esta proposta, CHOO (2003) afirma que o problema fundamental das organizações é "definir premissas que orientam a tomada de decisões e constituem o ambiente organizacional".

Sobre as rotinas organizacionais, CHOO (2003) afirma que estas "são o centro das decisões da organização e cumprem várias funções importantes e evidentes. As rotinas refletem o que a organização aprendeu com a experiência diante de situações recorrentes".

GESTÃO DO CONHECIMENTO: BENEFICIOS PARA AS ORGANIZAÇÕES

O grande objetivo das organizações é obter vantagem competitiva para atuarem intensamente em um mercado cada vez mais concorrido. Neste contexto,VALENTIM (2006) afirma que para obter esta 'vantagem competitiva, as corporações "definem metas, planos, planejamentos visando determinar um caminho mais seguro para o negócio".[13]Explica também que obter vantagem competitiva significa: "primeiramente, ter segurança em relação à direção do negócio, ou seja, para onde a organização deve caminhar. Em segundo lugar, ter segurança para tomar decisão". Afirma ainda que para uma empresa obter vantagem competitiva é necessário que esta:

[...] obtenha dados, informações e conhecimento sobre mercados futuros, concorrentes futuros fornecedores futuros, produtos novos e substitutos; clientes reais, potenciais e gerados; cenários econômicos, políticos e tecnológicos atuais e futuros; e por último estabelecer as competências essenciais, metas e estratégias de ação.

A tomada de decisão, ação individual ou coletiva, também necessita de dados, informação e conhecimento alicerçando a ação. Isso significa que cada decisão poderá influenciar sobremaneira o rumo da organização. Portanto, dados, informação e conhecimento direcionados à tomada de decisão são a essência do processo de inteligência organizacional.

Porém, a obtenção destas informações e, conseqüentemente, a gestão do conhecimento, está muito relacionada à cultura da empresa. Valentim (2006) [14], define a cultura organizacional como sendo "um modo próprio de 'olhar o mundo'", e explica que:

Somente é possível realizar gestão do conhecimento, - aqui entendida como um 'conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão' – em qualquer tipo de organização, se a cultura organizacional for positiva em relação à geração, compartilhamento/socialização e transferência de conhecimento.

A autora cita também que a cultura organizacional está relacionada com a "visão e a forma de agir convencionada entre os indivíduos da organização", e justamente por isso, admite que mantê-la voltada para a gestão do conhecimento não é nada fácil.Isso porque "as pessoas acreditam que compartilhar conhecimento significa perder a propriedade intelectual da idéia, dos métodos, dos processos, etc., pensados por elas". Além disso, muitas pessoas associam compartilhar conhecimento com a perda do poder frente às outras pessoas da organização. Por essas e outras razões, como por exemplo, a própria estrutura física da empresa, "trabalhar a cultura organizacional visando à gestão do conhecimento demanda tempo, energia e planejamento". É neste contexto que DAVENPORT (1998), afirma que "a mudança em grande escala nunca acontece facilmente, em particular quando os gerentes não possuem sobre o processo tanto controle quanto gostariam".

Mas apesar da dificuldade provocada pelas mudanças, a cada dia, mais e mais empresas descobrem os benefícios da gestão do conhecimento e procuram adotar alguma prática relacionada a esta. Isso é o que mostra uma pesquisa realizada pela HSM Management(2004)[15]: 57,7%dos executivos de empresas brasileiras entrevistados possuem consciência da importância da gestão do conhecimento nas organizações e já adotam alguma prática seja formal ou informal. E, das que não adotam nenhuma prática de gestão do conhecimento, a maioria pretende faze-lo.

Ainda de acordo com a HSM Management (2004), ao serem questionados sobre os principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento, 80,2% dos entrevistados indicaram o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações (Veja Figura 8). Em seguida, 76% dos profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado. Outra vantagem apontada pelos entrevistados (73,2%) é o time-to-market (agilidade na tomada de decisão), que, segundo a pesquisa "pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada". Sobre a obtenção dos resultados a pesquisa aponta:

O alinhamento estratégico de um projeto de Knowledge Management – KM (Gestão do Conhecimento) deve potencializar os objetivos de médio e longo prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis [...] Para a maximização do resultado, propomos que projetos de gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função de melhor custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras mais relevantes.

Com relação às fontes de conhecimento da empresa (Figura 9), a grande maioria dos entrevistados pela HSM Management (2004) (83,7%), apontou a própria organização como a principal delas. Diante desta constatação a pesquisa destaca:

Pode-se aferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho, já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa, perdido nos 'labirintos corporativos', depositados em bancos de dados abandonados.E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso.)

Como fatores críticos para o sucesso da implantação da gestão do conhecimento nas empresas, a pesquisa mostrou que 78,8% dos entrevistados apontaram como o principal fator crítico o patrocínio da alta gestão, isto porque, a aceitação por parte dos colaboradores é facilitada e a resistência é menor se o projeto for feito a partir do envolvimento e do comprometimento dos executivos. Em seguida, a pesquisa aponta que 76,2% dos entrevistados consideram o treinamento e aculturamento dos colaboradores, pois estes interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento.

Podemos enfim perceber que a Gestão do Conhecimento não é apenas um modismo de mercado, mas sim um valioso recurso estratégico cada vez mais utilizado pelas empresas. Isso porque, a partir do momento que a organização possui pleno conhecimento sobre o seu negócio, esta se torna mais competitiva, pois conhece os seus pontos fortes como também seus pontos fracos, o que facilita a busca da melhoria contínua e a correção dos seus recursos.

[1] CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: Como as organizações usam as informações para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões / Chun Wei Choo; tradução Eliana Rocha. – São Paulo: Editora Senac. São Paulo, 2003.

[2] Embora haja inúmeros autores que tiveram grande contribuição para o estudo da Gestão do Conhecimento, nos contemos em citar apenas alguns dos que apresentaram definições que estivessem relacionadas com o meio empresarial para não dispersar do objetivo deste capitulo.

[3] SVEIBY, Karl.E., A Nova Riqueza das Organizações, Rio de Janeiro: Campus, 1998.

[4] MELLO, A.M.V., BURLTON, R. Gestão do Conhecimento na Perspectiva de Negócios. On-line. Documento capturado em 15/03/200. Disponível na internet via WWW. URL: http://www.ubq.org.br

[5] MICROSOFT, Knowledge Management: Produtividade Organizacional. Encarte da revista Computer World nº 319. São Paulo: IDG, 2000

Nota: Estas referências foram retiradas de CARVALHO(2003), pois, estes artigos não se encontram mais disponíveis na internet.

[6] DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação – Porque só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura. 1998.

[7] Marta Ligia Pomim Valentim é doutora em Ciência da Informação e Documentação (ECA/USP). Ex-Presidente da Associação Brasileira de Educação em Ciência da Informação (ABECIN), Professora do Depto de Ciência da Informação da Universidade Estadual Paulista (UNESP). Autora de Livros da área.

[8] A Construção do Conhecimento em Organizações (1) Ago/2003. Disponível em:

http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=75. Acesso em: 21 mar. 2003

[9] STEWART, Thomas. Capital Intelectual – A nova vantagem competitiva das empresas. 14ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

[10] A Construção do Conhecimento em Organizações (1). Disponível em:

http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=75. Acesso em 21 mar. 2006

[11] Morin, E. O método 3: O conhecimento do conhecimento. Porto Alegre: Sulina, 1999. 288p.

[12] H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (3ª ed. Nova York: Free Press, 1976), pp. 40-41 e 241

[13] Em Busca da Vantagem Competitiva Empresarial. Disponível em:

http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=87. Acesso em: 21 mar. 2006.

[14] Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento. Disponível em: http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=70. Acesso em: 21 mar. 2006.

[15] A gestão do conhecimento na prática. Revista HSM Management. nº 42,jan-fev. 2004. Disponível em: http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view. Acesso em: 02 abr. 2006.