Administração Hospitalar
Publicado em 16 de setembro de 2008 por Sinclair Gonçalves
INTRODUÇÃO:
Define-se que a partir do momento que nós nascemos começamos a envelhecer, conseqüentemente necessitamos estar fazendo check-ups ou consultas periódicas, pois somos uma maquina biológica, e como as maquinas temos problemas de funcionamento, e que devem ser corrigidos para que possamos desempenhar nossas funções da melhor forma possível. Desta forma, começamos também a pagar impostos que a própria palavra já descreve, ou seja, é imposto, e que servirá para pagar todos os serviços que o Município, Estado ou a União disponibilizará para nós de “graça”. Se você nunca necessitou de enfrentar uma fila do Sistema Único de Saúde (SUS), você é um privilegiado, pois em alguns casos passam-se por situações humilhantes, como: mau atendimento de algumas secretárias e de alguns profissionais da área de saúde, entre outros. O mais interessante e que estes serviços são pagos por nós através de nossos impostos. É interessante ressaltar que esta não é uma característica somente do Sistema Único de Saúde (SUS), más também de algumas instituições privadas, que com suas diferenciações entre particular e plano de saúde fica bem evidente este problema.
Mas porque que há instituições públicas que tem um ótimo atendimento e outras não?
O objetivo deste trabalho não é esgotar este assunto, mas sim, criar um meio de discussão que levará os gestores a pensar sobre este assunto, que é tão polemico, e tão comentado pela população e pelos políticos, principalmente em períodos eleitorais. Também pretendemos averiguar porque algumas instituições de saúde atendem tão bem seus clientes/ pacientes e outras são tão falhas neste quesito. Temos observado que após o lançamento do programa Humaniza SUS pelo ministério da saúde, estão surgindo entidades preocupadas com esta situação, principalmente pela busca da Humanização da assistência à Saúde. Outra preocupação observada é a busca pela Padronização da Qualidade do Atendimento ao Cidadão que foi estabelecido pelo Decreto nº 3.507, de 13 de junho de 2000, instituído pelo Ministério da Saúde.
Entendemos que quem atende mal ao seu cliente (paciente) provavelmente não participa ou nem chegou a conhecer o conceito de Humanização em Saúde que é amplamente discutido por estudiosos do assunto, percebe-se que a Humanização em Saúde é um assunto de grande relevância para que se possa ter instituições mais preocupadas com o usuário.
Administração Hospitalar
Administração Hospitalar, segundo FONTINELE, 2002, assim como qualquer outro tipo de administração, visa, em regra geral, coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional; porém, se considerarmos que uma instituição de assistência à saúde contém os mais diversos setores, como os mais diversos profissionais e com os mais diversos serviços, haveremos constatado que tal administração apresenta-se como sui generis entre as demais. Já para MARTINS, 2000 a finalidade da Administração é atingir objetivos por meio dos esforços das pessoas, com as funções administrativas de planejamento, organização e controle.
Segundo NEGRI, 2001 a eficácia do Sistema de Saúde está fortemente ligada à qualidade do relacionamento humano estabelecido entre os profissionais e os usuários no processo de atendimento hospitalar. Segundo MALDONADO, CANELLA em síntese, quando o profissional se subestima como instrumento de trabalho, deixa de explorar satisfatoriamente seus próprios recursos de atendimento e de atuação. Ele também ressalta a questão das expectativas do profissional e as dos clientes são diferentes. Um cliente pode ir às consultas aparentemente para tratar de uma gastrite, mas na verdade, ele precisa “desabafar” seus problemas existenciais com o médico. Isso pode ser, para ele, mais importante que a cura da gastrite. Se a expectativa do médico é somente curar a gastrite e ele não consegue “ler nas entrelinhas” o outro motivo da consulta, pode sentir-se inteiramente frustrado e decepcionado com seu “fracasso terapêutico”; mas se o cliente encontra receptividade e atenção, pode sentir-se satisfeito com o atendimento, embora a gastrite não tenha cedido.
De acordo com NEGRI, 2001 um programa que ambiciona promover as relações humanas como valor fundamental no seio das práticas públicas de saúde, deve empenhar-se em tornar todas as experiências de humanização já existentes acessíveis àqueles que desejem conhecê-las e empregá-las em sua própria realidade. E são tantas e tão singulares essas realidades, que seria enganoso supor uma receita única para todos os hospitais do País.
O PNHAH nasceu de uma iniciativa de melhorar o contato humano entre profissional de saúde e usuário, entre os próprios profissionais e entre o hospital e a comunidade, de modo a garantir o bom funcionamento do Sistema Único de Saúde – SUS.
Segundo NEGRI, 2001 O PNHAH tem como princípios fundamentais o respeito à singularidade dos hospitais e a estreita cooperação entre os diversos agentes que compõem o SUS – o Ministério da Saúde, as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde e as instituições hospitalares. E a sua principal função é estimular a criação e a sustentação permanente de espaços de comunicação entre esses vários setores de atendimento da instituição de saúde. livre expressão para que todos possam expor suas opiniões, a educação continuada qualificando melhor os profissionais para que possam atender de forma diferenciada aos usuários, o diálogo entre os funcionários da instituição e com os usuários (clientes), o respeito à diversidade de opiniões e a solidariedade . De acordo com NEGRI, 2001 é importante ressaltar que todo o cidadão brasileiro tem direito de acesso ao SUS. Mas convém observar que tanto a comunidade como o governo são responsáveis pela coordenação de esforços para estruturar o SUS.
Segundo NEGRI, 2001 os gestores, profissionais e usuários dos serviços de saúde sabem que hoje, o maior desafio do SUS é melhorar a qualidade dos serviços que presta à população em termos de eficácia e produção de saúde. Não basta eficiência e produtividade, a baixa qualidade dos serviços acaba sobrecarregando o sistema. A explicação é simples: se o profissional tem dificuldades na realização de seu trabalho, o usuário fica insatisfeito com o atendimento e o gestor não consegue ter uma boa comunicação e interação com outras instâncias. Assim, os encaminhamentos são desorganizados e geram um número considerável de consultas, exames complementares e internações adicionais. Boa parte das demandas dos pacientes poderia ser resolvida em um primeiro atendimento, se houvesse um bom sistema de comunicação e um bom relacionamento profissional - usuário. De acordo com NEGRI, 2001 o atendimento à população só terá qualidade quando houver um trabalho em equipe e um serviço humanizado, reconhecendo o nosso próximo como um ser singular respeitando suas características individuais, ou seja, quando houver uma integração entre as partes, inclusive quando a população passar a participar deste processo exigindo seus direitos.
Segundo MINICUCCI, 2000 saber ouvir é uma das melhores características de um gestor, pois a grande maioria dos gestores prejudica seu trabalho por não saber ouvir, e com isso não conseguem um bom trabalho em equipe. Segundo MENICUCCI, 2000 o líder é aquele que melhor satisfaz as necessidades de seus seguidores, para isso o líder tem que está antenado às necessidades de seus seguidores para que eles possam desempenhar melhor suas funções.
Segundo NEGRI, 2001 o primeiro passo que se deve tomar para que se possa mudar esta realidade na saúde é sensibilização dos gestores do SUS.
Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas, segundo CHIAVENATO, 1999 é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. BOSI, 1996 define como sendo o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Segundo MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos às conversas informais, pois neste tipo de conversa pode ocorrer uma entrevista com um futuro funcionário seu.
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Sendo assim as empresas possuem a capacidade de influenciar os seus colaboradores. As pessoas constituem o principal ativo da organização. Desta forma os gestores devem ficar atentos aos elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos salários, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relação governo x empresa x empregado. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários.
Segundo CHIAVENATO, 1996 os processos de provisões estão deixando de serem uma atividade da ARH (Administração de Recursos Humanos) para se tornar uma função do pessoal de linha, e este baseado em três princípios genéricos como:
1. Investimento de tempo dos gestores e de suas equipes na escolha das pessoas.
2. O pessoal de linha é quem dirige o processo de seleção desde o seu início.
3. Definição clara e sem meandros das características e qualidades que se busca nos candidatos.
Segundo CHIAVENATO, 1999 as pessoas são vistas como parceiros. Segundo MENICUCCI, 2000 os indivíduos alcança no trabalho varias formas de satisfação de necessidades, entre elas as necessidades físicas, necessidades sociais e necessidades ditas egoísticas; as principais necessidades são: DINHEIRO, SEGURANÇA.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso; Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição, estando disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos CHIAVENATO, 1999. Dentro deste contexto, o gestor tem que ter o bom senso e escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização.
Segundo BATITUCCI,2000 Um dos mais importantes instrumentos gerenciais/administrativos que estão à nossa disposição, em qualquer atividade empresarial, é o acompanhamento e a avaliação, especialmente se forem utilizados para fins de replanejamento e de redirecionamento de eventuais disfunções que possam estar ocorrendo nas diversas etapas do processo laborativo, e estes processos utilizados em unidades de saúde podem auxiliar os gestores em atingir mais facilmente seus objetivos.
Ainda segundo CHIAVENATO, 1999 as organizações e os gestores podem tratar os empregados como recursos produtivos da organização: os chamados recursos humanos, nesta opção à necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível, ou como parceiros da organização, como tais, eles são fornecedores de conhecimento, habilidade, capacidade e sobretudo, o mais importante a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.
De acordo com CHIAVENATO, 1999 a gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
I. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferente entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
II. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
III. As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiras ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperas e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.
Segundo MENICUCCI, 2000 há dois tipos de liderança:
1. Orientado para tarefa (OT). O líder dirige seu esforço e o de seus subordinados com a finalidade de alcançar o objetivo proposto pelo grupo.
2. Orientado para as Relações Humanas (OR). O líder estabelece relações pessoais no trabalho e propõe-se a ouvir, a confiar e a encorajar.
MENICUCCI, 2000 classifica os líderes em:
1. Dedicado. Pensa muito na tarefa e pouco nos liderados.
2. Relacionado. Pensa muito nos subordinados e pouco na tarefa.
3. Integrado. Preocupa-se não só com a tare, como também com os subordinados.
4. Separado. É desligado das obrigações da tarefa e das relações interpessoais.
5. Segundo MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para não exigirem muito de seus colaboradores, pois estes são seres humanos e não maquinas, tem problemas pessoais e dificuldades que afetam no seu dia-a-dia e conseqüentemente no seu desempenho no trabalho.
Os objetivos da gestão de pessoas são variados. Segundo MARRAS, 2000 as organizações tem que dar mais atenção às necessidades dos funcionários, pois estes ficam submetidos a um stress elevadíssimo para atender às necessidades da organização, nas entidades de saúde a realidade é a mesma, o gestor tem que ficar atento a sinais de sobrecarga de trabalho, entre outros que os funcionários possam transmitir. Deve ficar bem claro para o funcionário, os valores da organização, pois na realidade a organização e o funcionário tem objetivos totalmente diferentes, enquanto o funcionário quer ganhar muito a organização quer pagar o mínimo possível, sendo assim o gestor tem que mediar esta queda de braço MARRAS, 2000.
Segundo MARRAS, 2000 os gestores podem utilizar a seu favor a teoria de Maslow; mas nas entidades de saúde o gestor tem que ficar atento às necessidades reais de seus funcionários, que em sua maioria acredita-se que já tenha suprido as necessidades de fatores higiênicos, mas que ainda não tenham atendido as suas necessidades motivacionais.
Segundo BATITUCCI, 2000 As áreas de Recursos Humanos das Organizações que, por definição funcional, deveriam estar promovendo e/ou se inserindo nesses projetos de avaliação e acompanhamento muitas vezes são resistentes e não se dispõem a receber avaliações e feedbacks de seus clientes, parceiros ou superiores. Segundo BATITUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para não serem atraidos aos modismos que ocorrem no meio gerencial como: ISO 9000, reengenharia, downsizing, outsurcing, etc., e sim a técnicas que estejam totalmente ligadas a sua real necessidade. A Administração de Recursos Humanos (ARH) deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
I. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
II. Proporcionar competitividade à organização.
III. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.
IV. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
V. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
VI. Administrar a mudança.
VII. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Segundo BOSI, 1996 fica claro portanto nesse cenário que o diferencial hoje é o talento humano.
De acordo com CHIAVENATO, 1999 cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo MILKOVICH, BOUDREAU, 2000 Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber.
I. Analise e descrição de cargos
II. Desenho de cargos.
III. Recrutamento e seleção de pessoal.
IV. Admissão de candidatos selecionados.
V. Orientação e integração de novos funcionários.
VI. Administração de cargos e salários.
VII. Incentivos salariais e benefícios sociais.
VIII. Avaliação do desempenho dos funcionários.
IX. Comunicação aos funcionários.
X. Treinamento.
XI. Desenvolvimento organizacional.
XII. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
XIII. Relações com empregados e relações sindicais.
Há também os seis processos básicos da gestão de pessoas, que são os seguintes:
I. Processos de agregar pessoas.
II. Processos de aplicar pessoas.
III. Processos de recompensar pessoas.
IV. Processos de desenvolver pessoas.
V. Processos de manter pessoas.
VI. Processos de monitorar pessoas.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.
Segundo BOSI, 1996 é necessário administrar Gestão de Pessoas de forma ampla, mas para isso precisamos conhecer alguns conceitos;
Descrição dos Cargos
Segundo BOSI, 1996 descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribuídas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, não podemos levar em consideração a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais são as suas atribuições.
Administração de Salários
Segundo BOSI, 1996 Adm. De Salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização.
Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator importante, é que seja baseado em um sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários.
Recrutamento
Segundo BOSI, 1996 é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
BOSI, 1996 Define as etapas do recrutamento:
a) Planejamento – analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, níveis de responsabilidade e de atuação, faixas salariais, etc.
b) Execução – as empresas podem ter um profissional responsável ou terceirizar essa atividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento.
c) Fontes de recrutamento – são os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internas ou externas.
Seleção
É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identificam mais com as características da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a eficácia e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996 a seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
a) Entrevistas de seleção
É o momento que vamos coletar informações complementar e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar características profissionais, sociais, intelectuais e pessoais.
b) Testes de seleção
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou técnicos relativos à cada profissão ou cargo. Os testes devem ser preparados considerando o cargo e as características dos mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada função.
Existem dois tipos de testes:
Conhecimento – verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada função.
Psicológicos – é um complemento para o processo de seleção, que possibilita visualizar ou constatar características de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos.
c) Técnicas de simulação ou dinâmicas de grupo
São atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular situações ou casos específicos, onde os participantes vivenciam e participam com suas opiniões e sua visão pessoal sobre as mesmas.
Contratação/Registro
Segundo BOSI, 1996 após todas essas análises, a empresa terá o candidato apto para assumir o cargo.
Integração do Novo Empregado
Feita a contratação e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionário deverá passar por um processo de integração à empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptação. Neste processo, o empregado vem a ter uma visão global da empresa, de sua história, de seus objetivos, de sua sistemática de trabalho BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996 as organizações deverão informar os direitos e deveres do funcionário na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros.
Treinamento e Desenvolvimento
Segundo BOSI, 1996 Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As organizações precisam treinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a consideram correta.
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptidão para o desenvolvimento, que é o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.
Avaliação de Desempenho
Segundo BOSI, 1996 são técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Mas na realidade o empregado é avaliado a todo momento, desde o momento em que entra até o momento em que sai.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No atual mundo globalizado, caracterizado pelo incremento dos meios de comunicação e a disseminação da informação, as pessoas passaram a exigir mais pelos seus direitos, principalmente pela ascensão educacional de nossa população, que com isso passou a ter uma visão mais crítica com relação ao todo, ou seja, se um cidadão vai a uma loja e compra um produto e percebe que de alguma forma foi lesado, com certeza ele ou procurará um órgão de defesa do consumidor, ou nunca mais irá comprar naquele estabelecimento, e o mais interessante é que ele irá passar esta imagem que teve daquele estabelecimento para todos que ele conhecer.
Na área de saúde a realidade não é diferente, o que nós vemos a todo momento são cidadãos reclamando da saúde em nosso país, e a tendência não é diminuir e sim aumentar devido a exigência da população que está a cada momento aumentando, mas vamos nos ater a realidade atual, e saber porque há o mau atendimento nas instituições de saúde, e se há a possibilidade de mudar esta situação através da gestão de pessoas.
Percebe-se que o que acontece em nossas instituições de saúde é acarretado por vários fatores, desde cultural a econômico. A principal reclamação dos gestores e dos profissionais de saúde é a falta de recursos, baixos salários e elevadas jornadas de trabalho, falta de material e equipamentos necessários para sua atuação. Mas será que baixos salários seria motivo suficiente para tratarmos o nosso próximo de forma indiferente e com falta de humanização? Não. Este motivo aparentemente não é suficiente para se ter este tipo de atitude, pois hoje existem estudos que comprovam que salário não motiva o funcionário. E nós temos os profissionais da saúde como sendo uma das classes mais bem remunerada de nosso país, se nós usássemos deste argumento baixo salário para prestarmos um serviço de má qualidade, então o que seria de nosso país? É bom ressaltar que não são todos os profissionais que tem este tipo de atitude, existe sim muitos profissionais que trabalham com eficiência e eficácia. O que acontece geralmente é que o médico por exemplo faz parte de uma classe social, que exige dele um elevado padrão de vida, sendo assim o salário se torna baixo, desta forma ele tem que trabalhar 12h ou até mais para que possa ter o salário a que ele almeje; mas não podemos descartar as situações em que há sim um baixo salário na área de saúde, temos na área de saúde varias profissões e tem profissionais que possuem uma carga de trabalho alta e também de elevada responsabilidade e o salário não é um dos mais alto, desta forma gera insatisfação por parte destes. Já com relação a falta de infraestrutura esta é uma realidade da qual nós vemos a todo momento na mídia escrita e televisiva, e esta reclamação é unânime pelos profissionais da saúde, e este é um fator condicionante para o mau atendimento na saúde. Outro grande problema da saúde é a falta de integração entre os profissionais, para que isso possa mudar deve-se haver uma humanização entre os profissionais das instituições hospitalares para que isso possa ser transmitido para os pacientes (clientes), tem que se mudar esta característica individualista existente dentro das instituições, que não é privilégio das organizações de saúde, pois acontece em uma boa parte das organizações empresariais, e é neste momento que o Gestor tem que atuar mudando este estigma que há nas instituições de saúde, tem que se mudar a cara das instituições de saúde o médico não é melhor que o enfermeiro e este não é melhor que o técnico em enfermagem e assim por diante, mas isto deve começar de cima para baixo, o gestor tem que passar a enxergar os seus colaboradores. A proposta do PNHAH é interessante para que se possa mudar a realidade da saúde, mas o mais importante e que é ressaltado por alguns profissionais, é que se deve colocar as pessoas certas no lugar certo, deve-se valorizar mais os profissionais treina-los, pois o atendimento ao paciente(cliente) começa na recepção da instituição, se está não estiver satisfeita com certeza irá atender mal o paciente (cliente) e este terá uma imagem ruim da instituição, mesmo que o médico trate dele da melhor forma possível. O gestor tem que criar um meio de motivar os seus colaboradores, mostrando a eles a importância de seu trabalho para o bom andamento da instituição; disponibilizar momentos para ouvi-los saber quais são seus anseios (necessidades) saber o que o incomoda, desta forma o gestor terá os colaboradores como parceiros, sendo assim as instituições de saúde devem ser gerenciadas por profissionais qualificados e que tenham o conhecimento de gestão e não só do operacional para que possam perceber estas situações e que possa corrigi-las o mais rápido possível.
O que foi percebido com esta pesquisa é que, a gestão de pessoas tem sim um papel muito importante nas instituições de saúde, pois qualquer instituição seja ela de saúde ou industrial necessitam de pessoas para torná-la ativa, sendo assim os gestores tem que ter um bom conhecimento de gestão de pessoas, para que possa desempenhar melhor suas funções.
SUGESTÕES
O que se percebe é que, para que se possa ter um efetivo resultado ao atendimento dos usuários dos serviços de saúde, deve-se haver uma eficiente atuação da gestão de pessoas, com profissionais qualificados para os devidos cargos, e que preze pela busca do bem-estar dos profissionais e principalmente dos usuários. A adoção do programa de Humanização da Saúde é um bom caminho para que se tenha uma saúde igualitária a todos, e que valorize a subjetividade de todos.
Outros pontos que devem ser abordados pelos gestores para que se possa ter uma instituição de saúde mais saudável, seria:
• Aplicar treinamentos que busque valorizar a técnica e a relação interpessoal dos profissionais; com isto os profissionais podem se tornar mais eficientes e conseqüentemente mais produtivos, trazendo assim melhor resultados para a instituição.
• A outra opção seria avaliar o desempenho dos profissionais da instituição, com isto o gestor tem como verificar o desempenho dos mesmos assim pode criar políticas que busque reverter os resultados indesejáveis.
• E por ultimo seria a utilização de meios como incentivos, que motive o funcionário a desempenhar as suas atividades, e o mais importante é que neste ponto tanto a instituição como o funcionário saem ganhando.
BIBLIOGRAFIA
_____________. Humaniza Sus: Política nacional de humanização. Brasília: Ministério da Saúde, 2004.
_____________. Manual técnicas para implantação dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão. 1. Ed. Brasília: Ministério da Saúde, 2002.
BATITUCCI, Marcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: A função do RH no terceiro milênio. Rio do Janeiro: Qualitymark, 2000.
BOSI, Gelisa de Lara Couto. Administração de recursos Humanos em pequenas empresas. São Paulo: Atlas,1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
KLINGE, Fontinele Junior. Administração hospitalar. Goiânia: AB Editora, 2004.
MALDONADO, Maria Tereza, Canella Paulo. Recursos de Relacionamento Para Profissionais de Saúde. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso Editores, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. Ed. São Paulo: Futura, 2000.
MARTINS, Domingos. Custos e orçamentos hospitalares. São Paulo: Atlas, 2000.
MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas: Psicologia das relações interpessoais. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NEGRI, Barjas. Manual PNHAH: Programa nacional de humanização da assistência hospitalar. Brasília: Ministério da Saúde, 2001.
Define-se que a partir do momento que nós nascemos começamos a envelhecer, conseqüentemente necessitamos estar fazendo check-ups ou consultas periódicas, pois somos uma maquina biológica, e como as maquinas temos problemas de funcionamento, e que devem ser corrigidos para que possamos desempenhar nossas funções da melhor forma possível. Desta forma, começamos também a pagar impostos que a própria palavra já descreve, ou seja, é imposto, e que servirá para pagar todos os serviços que o Município, Estado ou a União disponibilizará para nós de “graça”. Se você nunca necessitou de enfrentar uma fila do Sistema Único de Saúde (SUS), você é um privilegiado, pois em alguns casos passam-se por situações humilhantes, como: mau atendimento de algumas secretárias e de alguns profissionais da área de saúde, entre outros. O mais interessante e que estes serviços são pagos por nós através de nossos impostos. É interessante ressaltar que esta não é uma característica somente do Sistema Único de Saúde (SUS), más também de algumas instituições privadas, que com suas diferenciações entre particular e plano de saúde fica bem evidente este problema.
Mas porque que há instituições públicas que tem um ótimo atendimento e outras não?
O objetivo deste trabalho não é esgotar este assunto, mas sim, criar um meio de discussão que levará os gestores a pensar sobre este assunto, que é tão polemico, e tão comentado pela população e pelos políticos, principalmente em períodos eleitorais. Também pretendemos averiguar porque algumas instituições de saúde atendem tão bem seus clientes/ pacientes e outras são tão falhas neste quesito. Temos observado que após o lançamento do programa Humaniza SUS pelo ministério da saúde, estão surgindo entidades preocupadas com esta situação, principalmente pela busca da Humanização da assistência à Saúde. Outra preocupação observada é a busca pela Padronização da Qualidade do Atendimento ao Cidadão que foi estabelecido pelo Decreto nº 3.507, de 13 de junho de 2000, instituído pelo Ministério da Saúde.
Entendemos que quem atende mal ao seu cliente (paciente) provavelmente não participa ou nem chegou a conhecer o conceito de Humanização em Saúde que é amplamente discutido por estudiosos do assunto, percebe-se que a Humanização em Saúde é um assunto de grande relevância para que se possa ter instituições mais preocupadas com o usuário.
Administração Hospitalar
Administração Hospitalar, segundo FONTINELE, 2002, assim como qualquer outro tipo de administração, visa, em regra geral, coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional; porém, se considerarmos que uma instituição de assistência à saúde contém os mais diversos setores, como os mais diversos profissionais e com os mais diversos serviços, haveremos constatado que tal administração apresenta-se como sui generis entre as demais. Já para MARTINS, 2000 a finalidade da Administração é atingir objetivos por meio dos esforços das pessoas, com as funções administrativas de planejamento, organização e controle.
Segundo NEGRI, 2001 a eficácia do Sistema de Saúde está fortemente ligada à qualidade do relacionamento humano estabelecido entre os profissionais e os usuários no processo de atendimento hospitalar. Segundo MALDONADO, CANELLA em síntese, quando o profissional se subestima como instrumento de trabalho, deixa de explorar satisfatoriamente seus próprios recursos de atendimento e de atuação. Ele também ressalta a questão das expectativas do profissional e as dos clientes são diferentes. Um cliente pode ir às consultas aparentemente para tratar de uma gastrite, mas na verdade, ele precisa “desabafar” seus problemas existenciais com o médico. Isso pode ser, para ele, mais importante que a cura da gastrite. Se a expectativa do médico é somente curar a gastrite e ele não consegue “ler nas entrelinhas” o outro motivo da consulta, pode sentir-se inteiramente frustrado e decepcionado com seu “fracasso terapêutico”; mas se o cliente encontra receptividade e atenção, pode sentir-se satisfeito com o atendimento, embora a gastrite não tenha cedido.
De acordo com NEGRI, 2001 um programa que ambiciona promover as relações humanas como valor fundamental no seio das práticas públicas de saúde, deve empenhar-se em tornar todas as experiências de humanização já existentes acessíveis àqueles que desejem conhecê-las e empregá-las em sua própria realidade. E são tantas e tão singulares essas realidades, que seria enganoso supor uma receita única para todos os hospitais do País.
O PNHAH nasceu de uma iniciativa de melhorar o contato humano entre profissional de saúde e usuário, entre os próprios profissionais e entre o hospital e a comunidade, de modo a garantir o bom funcionamento do Sistema Único de Saúde – SUS.
Segundo NEGRI, 2001 O PNHAH tem como princípios fundamentais o respeito à singularidade dos hospitais e a estreita cooperação entre os diversos agentes que compõem o SUS – o Ministério da Saúde, as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde e as instituições hospitalares. E a sua principal função é estimular a criação e a sustentação permanente de espaços de comunicação entre esses vários setores de atendimento da instituição de saúde. livre expressão para que todos possam expor suas opiniões, a educação continuada qualificando melhor os profissionais para que possam atender de forma diferenciada aos usuários, o diálogo entre os funcionários da instituição e com os usuários (clientes), o respeito à diversidade de opiniões e a solidariedade . De acordo com NEGRI, 2001 é importante ressaltar que todo o cidadão brasileiro tem direito de acesso ao SUS. Mas convém observar que tanto a comunidade como o governo são responsáveis pela coordenação de esforços para estruturar o SUS.
Segundo NEGRI, 2001 os gestores, profissionais e usuários dos serviços de saúde sabem que hoje, o maior desafio do SUS é melhorar a qualidade dos serviços que presta à população em termos de eficácia e produção de saúde. Não basta eficiência e produtividade, a baixa qualidade dos serviços acaba sobrecarregando o sistema. A explicação é simples: se o profissional tem dificuldades na realização de seu trabalho, o usuário fica insatisfeito com o atendimento e o gestor não consegue ter uma boa comunicação e interação com outras instâncias. Assim, os encaminhamentos são desorganizados e geram um número considerável de consultas, exames complementares e internações adicionais. Boa parte das demandas dos pacientes poderia ser resolvida em um primeiro atendimento, se houvesse um bom sistema de comunicação e um bom relacionamento profissional - usuário. De acordo com NEGRI, 2001 o atendimento à população só terá qualidade quando houver um trabalho em equipe e um serviço humanizado, reconhecendo o nosso próximo como um ser singular respeitando suas características individuais, ou seja, quando houver uma integração entre as partes, inclusive quando a população passar a participar deste processo exigindo seus direitos.
Segundo MINICUCCI, 2000 saber ouvir é uma das melhores características de um gestor, pois a grande maioria dos gestores prejudica seu trabalho por não saber ouvir, e com isso não conseguem um bom trabalho em equipe. Segundo MENICUCCI, 2000 o líder é aquele que melhor satisfaz as necessidades de seus seguidores, para isso o líder tem que está antenado às necessidades de seus seguidores para que eles possam desempenhar melhor suas funções.
Segundo NEGRI, 2001 o primeiro passo que se deve tomar para que se possa mudar esta realidade na saúde é sensibilização dos gestores do SUS.
Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas, segundo CHIAVENATO, 1999 é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. BOSI, 1996 define como sendo o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Segundo MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos às conversas informais, pois neste tipo de conversa pode ocorrer uma entrevista com um futuro funcionário seu.
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Sendo assim as empresas possuem a capacidade de influenciar os seus colaboradores. As pessoas constituem o principal ativo da organização. Desta forma os gestores devem ficar atentos aos elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos salários, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relação governo x empresa x empregado. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários.
Segundo CHIAVENATO, 1996 os processos de provisões estão deixando de serem uma atividade da ARH (Administração de Recursos Humanos) para se tornar uma função do pessoal de linha, e este baseado em três princípios genéricos como:
1. Investimento de tempo dos gestores e de suas equipes na escolha das pessoas.
2. O pessoal de linha é quem dirige o processo de seleção desde o seu início.
3. Definição clara e sem meandros das características e qualidades que se busca nos candidatos.
Segundo CHIAVENATO, 1999 as pessoas são vistas como parceiros. Segundo MENICUCCI, 2000 os indivíduos alcança no trabalho varias formas de satisfação de necessidades, entre elas as necessidades físicas, necessidades sociais e necessidades ditas egoísticas; as principais necessidades são: DINHEIRO, SEGURANÇA.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso; Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição, estando disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos CHIAVENATO, 1999. Dentro deste contexto, o gestor tem que ter o bom senso e escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização.
Segundo BATITUCCI,2000 Um dos mais importantes instrumentos gerenciais/administrativos que estão à nossa disposição, em qualquer atividade empresarial, é o acompanhamento e a avaliação, especialmente se forem utilizados para fins de replanejamento e de redirecionamento de eventuais disfunções que possam estar ocorrendo nas diversas etapas do processo laborativo, e estes processos utilizados em unidades de saúde podem auxiliar os gestores em atingir mais facilmente seus objetivos.
Ainda segundo CHIAVENATO, 1999 as organizações e os gestores podem tratar os empregados como recursos produtivos da organização: os chamados recursos humanos, nesta opção à necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível, ou como parceiros da organização, como tais, eles são fornecedores de conhecimento, habilidade, capacidade e sobretudo, o mais importante a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.
De acordo com CHIAVENATO, 1999 a gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
I. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferente entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
II. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
III. As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiras ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperas e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.
Segundo MENICUCCI, 2000 há dois tipos de liderança:
1. Orientado para tarefa (OT). O líder dirige seu esforço e o de seus subordinados com a finalidade de alcançar o objetivo proposto pelo grupo.
2. Orientado para as Relações Humanas (OR). O líder estabelece relações pessoais no trabalho e propõe-se a ouvir, a confiar e a encorajar.
MENICUCCI, 2000 classifica os líderes em:
1. Dedicado. Pensa muito na tarefa e pouco nos liderados.
2. Relacionado. Pensa muito nos subordinados e pouco na tarefa.
3. Integrado. Preocupa-se não só com a tare, como também com os subordinados.
4. Separado. É desligado das obrigações da tarefa e das relações interpessoais.
5. Segundo MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para não exigirem muito de seus colaboradores, pois estes são seres humanos e não maquinas, tem problemas pessoais e dificuldades que afetam no seu dia-a-dia e conseqüentemente no seu desempenho no trabalho.
Os objetivos da gestão de pessoas são variados. Segundo MARRAS, 2000 as organizações tem que dar mais atenção às necessidades dos funcionários, pois estes ficam submetidos a um stress elevadíssimo para atender às necessidades da organização, nas entidades de saúde a realidade é a mesma, o gestor tem que ficar atento a sinais de sobrecarga de trabalho, entre outros que os funcionários possam transmitir. Deve ficar bem claro para o funcionário, os valores da organização, pois na realidade a organização e o funcionário tem objetivos totalmente diferentes, enquanto o funcionário quer ganhar muito a organização quer pagar o mínimo possível, sendo assim o gestor tem que mediar esta queda de braço MARRAS, 2000.
Segundo MARRAS, 2000 os gestores podem utilizar a seu favor a teoria de Maslow; mas nas entidades de saúde o gestor tem que ficar atento às necessidades reais de seus funcionários, que em sua maioria acredita-se que já tenha suprido as necessidades de fatores higiênicos, mas que ainda não tenham atendido as suas necessidades motivacionais.
Segundo BATITUCCI, 2000 As áreas de Recursos Humanos das Organizações que, por definição funcional, deveriam estar promovendo e/ou se inserindo nesses projetos de avaliação e acompanhamento muitas vezes são resistentes e não se dispõem a receber avaliações e feedbacks de seus clientes, parceiros ou superiores. Segundo BATITUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para não serem atraidos aos modismos que ocorrem no meio gerencial como: ISO 9000, reengenharia, downsizing, outsurcing, etc., e sim a técnicas que estejam totalmente ligadas a sua real necessidade. A Administração de Recursos Humanos (ARH) deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
I. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
II. Proporcionar competitividade à organização.
III. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.
IV. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
V. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
VI. Administrar a mudança.
VII. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Segundo BOSI, 1996 fica claro portanto nesse cenário que o diferencial hoje é o talento humano.
De acordo com CHIAVENATO, 1999 cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo MILKOVICH, BOUDREAU, 2000 Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber.
I. Analise e descrição de cargos
II. Desenho de cargos.
III. Recrutamento e seleção de pessoal.
IV. Admissão de candidatos selecionados.
V. Orientação e integração de novos funcionários.
VI. Administração de cargos e salários.
VII. Incentivos salariais e benefícios sociais.
VIII. Avaliação do desempenho dos funcionários.
IX. Comunicação aos funcionários.
X. Treinamento.
XI. Desenvolvimento organizacional.
XII. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
XIII. Relações com empregados e relações sindicais.
Há também os seis processos básicos da gestão de pessoas, que são os seguintes:
I. Processos de agregar pessoas.
II. Processos de aplicar pessoas.
III. Processos de recompensar pessoas.
IV. Processos de desenvolver pessoas.
V. Processos de manter pessoas.
VI. Processos de monitorar pessoas.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.
Segundo BOSI, 1996 é necessário administrar Gestão de Pessoas de forma ampla, mas para isso precisamos conhecer alguns conceitos;
Descrição dos Cargos
Segundo BOSI, 1996 descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribuídas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, não podemos levar em consideração a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais são as suas atribuições.
Administração de Salários
Segundo BOSI, 1996 Adm. De Salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização.
Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator importante, é que seja baseado em um sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários.
Recrutamento
Segundo BOSI, 1996 é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
BOSI, 1996 Define as etapas do recrutamento:
a) Planejamento – analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, níveis de responsabilidade e de atuação, faixas salariais, etc.
b) Execução – as empresas podem ter um profissional responsável ou terceirizar essa atividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento.
c) Fontes de recrutamento – são os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internas ou externas.
Seleção
É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identificam mais com as características da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a eficácia e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996 a seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
a) Entrevistas de seleção
É o momento que vamos coletar informações complementar e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar características profissionais, sociais, intelectuais e pessoais.
b) Testes de seleção
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou técnicos relativos à cada profissão ou cargo. Os testes devem ser preparados considerando o cargo e as características dos mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada função.
Existem dois tipos de testes:
Conhecimento – verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada função.
Psicológicos – é um complemento para o processo de seleção, que possibilita visualizar ou constatar características de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos.
c) Técnicas de simulação ou dinâmicas de grupo
São atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular situações ou casos específicos, onde os participantes vivenciam e participam com suas opiniões e sua visão pessoal sobre as mesmas.
Contratação/Registro
Segundo BOSI, 1996 após todas essas análises, a empresa terá o candidato apto para assumir o cargo.
Integração do Novo Empregado
Feita a contratação e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionário deverá passar por um processo de integração à empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptação. Neste processo, o empregado vem a ter uma visão global da empresa, de sua história, de seus objetivos, de sua sistemática de trabalho BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996 as organizações deverão informar os direitos e deveres do funcionário na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros.
Treinamento e Desenvolvimento
Segundo BOSI, 1996 Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As organizações precisam treinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a consideram correta.
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptidão para o desenvolvimento, que é o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.
Avaliação de Desempenho
Segundo BOSI, 1996 são técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Mas na realidade o empregado é avaliado a todo momento, desde o momento em que entra até o momento em que sai.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No atual mundo globalizado, caracterizado pelo incremento dos meios de comunicação e a disseminação da informação, as pessoas passaram a exigir mais pelos seus direitos, principalmente pela ascensão educacional de nossa população, que com isso passou a ter uma visão mais crítica com relação ao todo, ou seja, se um cidadão vai a uma loja e compra um produto e percebe que de alguma forma foi lesado, com certeza ele ou procurará um órgão de defesa do consumidor, ou nunca mais irá comprar naquele estabelecimento, e o mais interessante é que ele irá passar esta imagem que teve daquele estabelecimento para todos que ele conhecer.
Na área de saúde a realidade não é diferente, o que nós vemos a todo momento são cidadãos reclamando da saúde em nosso país, e a tendência não é diminuir e sim aumentar devido a exigência da população que está a cada momento aumentando, mas vamos nos ater a realidade atual, e saber porque há o mau atendimento nas instituições de saúde, e se há a possibilidade de mudar esta situação através da gestão de pessoas.
Percebe-se que o que acontece em nossas instituições de saúde é acarretado por vários fatores, desde cultural a econômico. A principal reclamação dos gestores e dos profissionais de saúde é a falta de recursos, baixos salários e elevadas jornadas de trabalho, falta de material e equipamentos necessários para sua atuação. Mas será que baixos salários seria motivo suficiente para tratarmos o nosso próximo de forma indiferente e com falta de humanização? Não. Este motivo aparentemente não é suficiente para se ter este tipo de atitude, pois hoje existem estudos que comprovam que salário não motiva o funcionário. E nós temos os profissionais da saúde como sendo uma das classes mais bem remunerada de nosso país, se nós usássemos deste argumento baixo salário para prestarmos um serviço de má qualidade, então o que seria de nosso país? É bom ressaltar que não são todos os profissionais que tem este tipo de atitude, existe sim muitos profissionais que trabalham com eficiência e eficácia. O que acontece geralmente é que o médico por exemplo faz parte de uma classe social, que exige dele um elevado padrão de vida, sendo assim o salário se torna baixo, desta forma ele tem que trabalhar 12h ou até mais para que possa ter o salário a que ele almeje; mas não podemos descartar as situações em que há sim um baixo salário na área de saúde, temos na área de saúde varias profissões e tem profissionais que possuem uma carga de trabalho alta e também de elevada responsabilidade e o salário não é um dos mais alto, desta forma gera insatisfação por parte destes. Já com relação a falta de infraestrutura esta é uma realidade da qual nós vemos a todo momento na mídia escrita e televisiva, e esta reclamação é unânime pelos profissionais da saúde, e este é um fator condicionante para o mau atendimento na saúde. Outro grande problema da saúde é a falta de integração entre os profissionais, para que isso possa mudar deve-se haver uma humanização entre os profissionais das instituições hospitalares para que isso possa ser transmitido para os pacientes (clientes), tem que se mudar esta característica individualista existente dentro das instituições, que não é privilégio das organizações de saúde, pois acontece em uma boa parte das organizações empresariais, e é neste momento que o Gestor tem que atuar mudando este estigma que há nas instituições de saúde, tem que se mudar a cara das instituições de saúde o médico não é melhor que o enfermeiro e este não é melhor que o técnico em enfermagem e assim por diante, mas isto deve começar de cima para baixo, o gestor tem que passar a enxergar os seus colaboradores. A proposta do PNHAH é interessante para que se possa mudar a realidade da saúde, mas o mais importante e que é ressaltado por alguns profissionais, é que se deve colocar as pessoas certas no lugar certo, deve-se valorizar mais os profissionais treina-los, pois o atendimento ao paciente(cliente) começa na recepção da instituição, se está não estiver satisfeita com certeza irá atender mal o paciente (cliente) e este terá uma imagem ruim da instituição, mesmo que o médico trate dele da melhor forma possível. O gestor tem que criar um meio de motivar os seus colaboradores, mostrando a eles a importância de seu trabalho para o bom andamento da instituição; disponibilizar momentos para ouvi-los saber quais são seus anseios (necessidades) saber o que o incomoda, desta forma o gestor terá os colaboradores como parceiros, sendo assim as instituições de saúde devem ser gerenciadas por profissionais qualificados e que tenham o conhecimento de gestão e não só do operacional para que possam perceber estas situações e que possa corrigi-las o mais rápido possível.
O que foi percebido com esta pesquisa é que, a gestão de pessoas tem sim um papel muito importante nas instituições de saúde, pois qualquer instituição seja ela de saúde ou industrial necessitam de pessoas para torná-la ativa, sendo assim os gestores tem que ter um bom conhecimento de gestão de pessoas, para que possa desempenhar melhor suas funções.
SUGESTÕES
O que se percebe é que, para que se possa ter um efetivo resultado ao atendimento dos usuários dos serviços de saúde, deve-se haver uma eficiente atuação da gestão de pessoas, com profissionais qualificados para os devidos cargos, e que preze pela busca do bem-estar dos profissionais e principalmente dos usuários. A adoção do programa de Humanização da Saúde é um bom caminho para que se tenha uma saúde igualitária a todos, e que valorize a subjetividade de todos.
Outros pontos que devem ser abordados pelos gestores para que se possa ter uma instituição de saúde mais saudável, seria:
• Aplicar treinamentos que busque valorizar a técnica e a relação interpessoal dos profissionais; com isto os profissionais podem se tornar mais eficientes e conseqüentemente mais produtivos, trazendo assim melhor resultados para a instituição.
• A outra opção seria avaliar o desempenho dos profissionais da instituição, com isto o gestor tem como verificar o desempenho dos mesmos assim pode criar políticas que busque reverter os resultados indesejáveis.
• E por ultimo seria a utilização de meios como incentivos, que motive o funcionário a desempenhar as suas atividades, e o mais importante é que neste ponto tanto a instituição como o funcionário saem ganhando.
BIBLIOGRAFIA
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_____________. Manual técnicas para implantação dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão. 1. Ed. Brasília: Ministério da Saúde, 2002.
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