VANTAGEM COMPETITIVA EM PEQUENOS NEGÓCIOS: Um estudo a partir das 5 forças Porter na empresa D. Santos Silva Comércio ME

INTRODUÇÃO

Este estudo tem por finalidade analisar o desempenho da empresa D. SANTOS SILVA COMERCIO – ME, no bairro da Marambaia, município de Belém, Estado do Pará, no setor de Pet Shop, através de seu Planejamento Estratégico como Vantagem Competitiva, à luz das 5 forças de Porter como norteadora. É uma pesquisa exploratória, que visa dar uma contribuição concreta no setor pet. Para a pesquisa foi usado o questionário adaptado Likert de 5 pontos, que visa o levantamento das 5 forças: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, rivalidade entre concorrentes e ameaça de produtos substitutos. Este estudo, portanto, é uma pesquisa do tipo qualitativa que tem o planejamento estratégico como norte para a melhor compreensão da questão.

Palavras-chaves: planejamento estratégico, vantagem competitiva, 5 forças de Porter.

A finalidade deste estudo é analisar inicialmente os conceitos de estratégia, planejamento estratégico, vantagem competitiva, as 5 forças de Porter, bem como seus complementos, o que irá possibilitar o crescimento das organizações com competitividade, inovação e segurança. Claro fica para todas as empresas o valor desses conceitos para o inicio de seus trabalhos no mercado globalizado e sua permanência no mesmo. Esta pesquisa esta limitada ao estudo de caso do Pet Shop Maniacão, situado município de Belém, no Estado do Pará, sob o nome empresarial D. SANTOS SILVA COMERCIO – ME que por estar no mercado há mais de dez anos, superando desafios, como novos entrantes, crise econômica, tecnologia de ponta inovadora, deve estar usando estratégias diferenciadas.

A complexidade, enquanto realidade das relações mercadológicas é a predominância dos cenários para todo e qualquer mercado. O presente estudo tem como propósito analisar o desempenho competitivo do setor de pet shop da Região Metropolitana de Belém a partir das 5 forças de Porter.

O estudo em questão trata da realidade da competitividade que ocorre na economia globalizada a partir dos pressupostos da teoria da complexidade – teoria, esta, que foca a questão da interdependência das relações econômicas e seu impacto em qualquer tipo de negócio. Teoria que nega a simplicidade e a fragmentação das relações econômicas em qualquer organização.

A questão da competitividade ganha relevo por ter um ponto de partida que é a estratégia. Nesta discussão, o instrumental das 5 forças de Porter é um argumento que mensura e avalia o desempenho das estratégias nas empresas. Neste ponto, o setor de pet shop’s da cidade de Belém (Pará) por ser um setor maduro e focado em resultados, bem alinhado aos pressupostos gerenciais da administração moderna, se valida como um setor alinhado a esse padrão de pesquisa.

O objetivo geral é estudar metodicamente a estratégia utilizada pelo Pet Shop Maniacão para manter-se no mercado.

Os específicos são:

a) Estudar e avaliar as estratégias mercadológicas da empresa D.SANTOS SILVA COMERCIO – ME.

b) Criar um modelo de analise que seja capaz de fornecer estratégias eficazes.

c) Propor um conjunto de medidas para melhorar o negócio.

Esta pesquisa esta limitada ao estudo de caso do PET SHOP MANIACÃO, situado no bairro da Marambaia na cidade de Belém, estado do Pará, sob o nome empresarial D. SANTOS SILVA COMERCIO ME , que por estar no mercado há mais de dez anos, superando desafios, com certeza deve estar usando estratégias diferenciadas.

Com uma economia dinâmica, governo instável, com criação de leis mais rígidas e fiscalização mais eficaz por parte do CFMV (CONSELHO FEDERAL DE MEDICINA VETERINÁRIA),e o acesso às informações pelos consumidores às novidades deste mercado, que a cada dia fica mais exigente quanto aos serviços e produtos ofertados, obriga a este mercado a maximização da qualidade destes serviços bem como a profissionalização especializada, a fim de não correrem o risco de desaparecer em pouco tempo. Os empresários necessitam observar e acompanhar com carinho essas modificações para poderem manter-se competitivos neste acirrado mercado do mundo pet.

As empresas precisam manter-se atualizadas quanto às mudanças se quiserem continuar neste mercado, com uma gestão moderna, ou seja, com uma missão, visão e objetivos definidos, que venham à contemplar a utilização de todos os recursos empresariais, definindo perante os competidores, um posicionamento sólido que lhes garanta o espaço no mercado tendo como consequência seu crescimento.

Neste sentido, o presente estudo foi direcionado a encontrar respostas para a seguinte questão: Como a empresa D SANTOS SILVA COMERCIO – ME encontra-se alinhada e apresentando resultado pelo Planejamento Estratégico, à luz das 5 forças de Porter?

Se para a sobrevivência no mercado, as empresas precisam de estratégias diferenciadas, para obterem vantagem competitiva, frente aos concorrentes, esse estudo das estratégias neste setor do mercado passa a ser pertinente, pois, o perfil dos consumidores é de alto poder aquisitivo, bem informado e exigente, em sua grande maioria, o que não permite amadorismo e descontextualizações com a realidade do mercado atual, pois o público alvo deste mercado pode pagar por essa diferenciação na qualidade e inovação dos serviços, se, e somente se, propiciar bem estar aos pet’s e satisfação aos proprietários.

O dono de Pet Shop deixa de ser apenas um especialista (veterinário), buscando uma visão generalista (administrador), pois é, de suma importância para alcançar o sucesso, os aspectos gerenciais com o pleno controle das atividades, neste mercado tão acirrado.

2 - REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – Estratégia

Definir estratégia é uma tarefa difícil nos dias de hoje por haver com a evolução dos temos, uma conotação específica para cada contexto na qual será empregada, onde seu significado será único de acordo com o objetivo a ser alcançado. Conforme seu emprego dentro do contexto, a palavra estratégia assume diferentes significados, o que a torna única e diversificada em sua definição (MINTZBERG e QUINN, 1991).

Estratégia é uma palavra com origem no termo grego estratégia, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um resultado ou objetivo específico. A palavra estratégia tem vários significados, pois, é um conceito que está presente em muitos contextos, sendo desta forma, difícil sua definição, onde ele encontrará sentido único de acordo com seu uso Segundo CABRAL(1998),

Thompson Jr. e Strickland III (2000), definem estratégia como sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”.

De acordo com a visão dos gestores empregados no negócio e a tendência mercadológica, as mudanças tendem a acompanhar em tempo real a fim de não deixarem acontecer o engessamento, o que implicaria em perda de posicionamento no mercado. Já para Mintzberg e Quinn (1991), estratégia “ é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso”.

Para se obter uma coadunação dos departamentos, tem-se que estar alinhados com os objetivos gerais da organização, pois, se um elo da corrente for quebrado, colocará em risco todo o processo já anteriormente planejado. Meirelles e Gonçalves(2001) definem estratégia como “disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente”.

O controle por parte dos gestores, é que manterá a adequação das organizações no ambiente com disciplina interna, pois administrar é uma ciência e não mais uma “receita de bolo” como no passado. Busca-se uma atitude inovadora, onde os riscos são calculados, e a surpresa benéfica para os clientes, os fideliza cada vez mais.

Michel (1990) partilha de uma visão mais ampla e operacional do conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”.

As organizações estão sofrendo fortes pressões competitivas neste inicio de milênio, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais caso queiram manter sua sustentabilidade.

Para Lodi (1969) “estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos em longo prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis”.

As divisões das grandes empresas, bem nos mostra esse pensamento, pois, é possível dar uma resposta às contingências, de forma mais ágil, o que na maioria das vezes nos dias de hoje, recorre-se a terceirização, onde as pequenas e médias empresas especializam-se para atender esta demanda.

Wright, Kroll e Paenell (2000), a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”, um dos conceitos mais utilizados.

Já para HittI, Ireland e Hoskisson, (2008, p.4)

Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir. Neste sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretendem fazer.

Para isso, segundo afirma Sloan Jr. citado por Ansoff, (1977, p.1) “o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno à longo prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outra que ofereça perspectivas mais favoráveis”.

O lucro é a mola propulsora das organizações, por isso o planejamento é dividido em curto, médio e longo prazo para que se possa antever a viabilidade ou não do negócio e até mesmo a reinvenção do próprio negócio.

Segundo Morgan (2010), com a globalização, o dinamismo, a concorrência, o ambiente tornam as empresas vivas. Para ele “a visão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de organização tendo-se em mente o ambiente” (MORGAN, 2010, p.49).

O acompanhamento do mercado bem retrata esse posicionamento do autor, pois, se as mudanças são inevitáveis, as organizações tem que se preparar para aproveitar as oportunidades que irão surgir e precaverem-se das ameaças.

Assim sendo, para Ansoff (1981), em todas as áreas de uma empresa, esse conhecimento tem sido muito utilizado nas últimas décadas, com a aplicação deste conhecimento nas principais obras de Administração, dando ênfase tanto ao ambiente interno como externo.

Para ter uma vantagem competitiva sustentável, requer uma estratégia competitiva, o que é muito difícil, pois, tem que se conhecer bem o mercado em que atua, analisar os recursos internos disponíveis e o ambiente externo.

Para a instalação das empresas, é de extrema necessidade uma análise do ambiente externo, pois é onde irá encontrar o ambiente competitivo, onde a disputa pelo cliente é uma questão de sobrevivência, e de acordo com a estratégia utilizada, tem como responder de forma imediata e com agilidade às mudanças do comportamento do cliente e do mercado, o que reforça a tese de que o ambiente externo é constituído por variáveis alheias às organizações que condicionam suas ameaças e oportunidades.

Qualquer que seja a definição de estratégia, ela vai estar sempre ligada a algumas palavras que podem ser sinônimos, dentre elas podemos destacar: mudanças, competitividade, objetivos, missão, adequação organizacional, desempenho, posicionamento, missão, resultados, integração. A idéia central é de que os estrategistas devem utilizar seus conhecimentos alinhados com a experiência adquirida.

2.2 - Planejamento Estratégico

Futuro, mercado, incertezas, ambientes, são etapas em que as organizações devem deter muita atenção, pois a sobrevivência depende da implementação do planejamento estratégico alinhado com as respectivas etapas, onde o amadorismo não tem vez nem voz num mundo globalizado em que vivemos o que antes era privilégio das grandes empresas, hoje é necessidade das pequenas e médias empresas para se manterem no mercado.

De acordo com Daft (2005, p.152), “das quatro funções administrativas: planejamento, organização, liderança e controle, o planejamento é considerado o mais fundamental”. Ainda de acordo com Daft (2005, P.152), planejamento significa “o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcança-las”.

Na administração, somente o fato de pensar, elaborar planos de forma estratégica a fim de chegar a um objetivo, facilita a gestão de uma empresa na definição desses objetivos, onde o planejamento se torna indispensável para qualquer organização que almeja algo mais no mercado.

Segundo Kotler (2000, p.86), “a principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar seu negocio de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa seus negócios ou alguns de seus produtos”. Significa estudar continuamente o mercado e suas variações, antevendo as mutações eminentes globais, sendo flexível e ágil, quando o mercado assim exigir.

Maximiano (2004), diz que toda organização, define sua relação com o ambiente externo através de um planejamento estratégico, já sabendo o que oferecer ao cliente, em termos de produtos e serviços, pois já estabeleceram a missão e consequentemente a definição dos mercados de atuação a serem atingidos.

Para Maximiano (2004, P.384), “a elaboração do planejamento estratégico envolve os três principais procedimentos que são: analise do ambiente externo (oportunidades/ameaças); diagnóstico do ambiente interno (analise de seus pontos fortes e fracos) e um plano estratégico com objetivos, missão, visão e vantagem competitiva”.

Na verdade, o planejamento estratégico, é um redutor de riscos, onde se busca minimizar os erros na tomada de decisões diante de um cenário adverso, pois em sua elaboração já consta a possibilidade de eventos alheios à vontade da organização, com o estudo do ambiente externo.

Chiavenato (2000), diz que planejamento estratégico em suas considerações, é projetado à longo prazo, pois visa as relações das empresas com o seu ambiente, sujeito a incertezas do efeito ambiental externo, promovendo uma sinergia para desenvolver toda a potencialidade e a capacidade da organização, na busca contínua da excelência.

Planejamento estratégico significa que os recursos disponíveis, tem que ser usado de forma eficiente, aumentando a produtividade da organização, onde o controle é que irá estabelecer limites, equilibrando todos os processos de planejamento, seja financeiro, estratégico, ambiental.

2.3 – Vantagem Competitiva

Voltando ao pós-guerra (2ª guerra mundial), no mundo dos negócios, as organizações enfrentam verdadeiros exércitos (concorrentes) cujo campo de batalha seria o mercado e as armas seus produtos e serviços e as estratégias seus planos de negócios. A intensidade da competição, as mutações no ambiente tende ao acirramento, pois a disputa pelo mesmo consumidor, a proliferação de produtos análogos (não diferenciados), o crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaça do aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos afunilam a disputa, o que torna a estratégia de suma importância para se manter competitiva.

A competitividade de uma organização depende do diferencial que ela vai entregar seus produtos e serviços aos consumidores, em comparação ao que já entrega seus concorrentes, o quanto de valor vai ser agregado para os clientes que a escolherá em detrimento aos concorrentes já existentes no mercado pois só há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser único ou ser diferente.

Para Rossi e Silva (2009, p. 33) apud Peteraf (1993), a vantagem competitiva sustentável está fundamentada em quatro pilares: (a) diferença de recursos entre as firmas; (b) limitação da competição, barreira de entrada; (c) impossibilidade de transferir os recursos entre as firmas; e (d) dificuldade ou impossibilidade de imitar os concorrentes.

Analisando estes quatro pilares Rossi e Silva (2009, p. 35) afirmam que: “vantagem competitiva é que gera o desempenho financeiro superior em uma firma”. Portanto podemos concluir que uma firma tem vantagem competitiva quando ela gera desempenho financeiro superior aos seus concorrentes da mesma indústria

Powell (1992) ao analisar a vantagem competitiva através do alinhamento da lucratividade de uma firma, declara que o resultado poderá mudar se seus gerentes não estiverem alinhados com os valores e integrados com a capacidade e a habilidade da organização. Comentam ainda que, na década de 1980, pesquisadores na área de gerenciamento estratégico começaram a examinar as lucratividades de diferentes indústrias, frequentemente explicando estas diferenças como o resultado de diferentes estratégias, devido às mobilidades das barreiras.

Na pesquisa desenvolvida por Powell (1992), foram usadas seis hipóteses, e para medir a estratégia da firma, foram usadas perguntas referentes a: custo da produção; diferenciação; inovação e participação do mercado. Para medir as perguntas referentes à lucratividade, escala de crescimento e visão geral da performance financeira nos três últimos anos. Powell (1992) afirma ainda que, o conceito de vantagem competitiva não precisa ser limitado ao conceito de variáveis financeiras. Ela pode ser estendida para o conceito e alinhamento organizacional.

Em pesquisa mais recente, Rossi e Silva (2009) comentam a teoria – Resource-Advantage Theory – sobre a disputa das firmas em obter vantagens comparativas em recursos com objetivo de ter vantagem competitiva e consequentemente desempenho financeiro superior.

Comentam ainda que: “R. A. Theory mostra uma cadeia de relação entre causas e efeitos, onde a posição de vantagem competitiva de uma firma no mercado é a consequência das vantagens comparativas em recursos dessa firma e a causa de seu desempenho financeiro superior”.

Sabe-se que o mundo dos negócios exige a criação de estratégias para a sobrevivência das empresas. Dessa forma, os gestores devem estar preocupados em desenvolver planos de ações estratégicos de competitividade, reagindo às diversas mudanças que ocorrem no mercado. Com isso, reorganizam-se as ações voltadas para o mercado, com o objetivo de gerar vantagem competitiva frente aos demais concorrentes.

Infere-se, aqui, que a estratégia é a base da formulação de um plano de ação. Este ocorre mediante a junção de métodos que venham a cooperar para o bom desempenho da empresa. Além disso, deve-se ter em mente não somente o que é imediato, mas, também, as coisas que são para longo prazo.

Segundo Kluyver e Pearce II (2010,p.101) “ uma empresa tem vantagem competitiva quando planeja e implementa com sucesso uma estratégia de valor que os concorrentes não estejam utilizando no momento”.

Para Ries e Trout (2009,p.33) “[...] a maneira mais fácil de entrar na mente de uma pessoa é ser o primeiro a chegar”. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.69), “de acordo com o relatório final sobre a Iniciativa Nacional de Inovação emitido pelo Conselho Nacional de Competitividade, a inovação é o fator mais importante para determinar o êxito de uma empresa no século 21”, e ainda, “ [...] melhorias incrementais em produtos e processos já não são mais suficientes para sustentar uma vantagem competitiva[...]”.

Pesquisas revelam, conforme afirma Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.69), que “[...] a alta gerência da Pet Mart estima que os serviços aumentarão 20% das receitas totais nos próximos anos”.

Para Kotler (2000, p.56) “valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço”.

Kotler (2000, p.57) “Além do custo monetário o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia, física e psíquicos do comprador eu levam em conta esses custos juntamente com o custo monetário para formar um quadro do custo total pra o cliente”.

Kotler (2000, p.58) “fica claro por essa definição o que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito, se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado”.

Kotler (2000, p.59) “A proposta de calor de uma empresa é muito mais do que se posicionar em um único atributo; é uma declaração sobre a experiência resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. A marca deverá representar uma promessa relativa à experiência total resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não cumprida, depende da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de valor. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiências de comunicação e canais que o cliente terá a caminho da obtenção da oferta.”

A empresa em estudo oferece com este plano de saúde animal para o cliente, um custo benefício que supera as expectativas, aumentando em 20% sua carteira ativa de clientes em seis meses.

2.4 - As cinco forças competitivas de Porter

O modelo das cinco forças, criado por Poter, vai ao encontro das ideias ora apresentadas, visto que contribuem para o sucesso das organizações. No que tange à gestão empresarial, esse modelo sempre foi e ainda é, para as empresas, um fator de grande influência.

O principal objetivo desse modelo apresentado é gerar, para a empresa, retornos de rendimentos, o que pode variar de acordo com cada organização e cada segmento.

As cinco forças determinam a rentabilidade na indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos de retorno sobre o investimento (PORTER, 1989, p. 04).

Porter aplica esses conceitos baseado nas forças preço e lucro, por meio das quais a indústria se desenvolve, de acordo com suas forças internas e o ambiente, gerando oportunidades e visando ao aumento considerável de seu lucro.

A análise desses cinco fatores significa estratégias, de acordo com o macroambiente, o que permitem às empresas lucratividade e se capacitarem para melhor servir aos seus clientes em potencial.

Em síntese, Porter (1989, p. 4) reforça que:

O poder de compra influencia os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaça da substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos também exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria- oprima e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter entrantes.

Sendo assim, depois da análise das forças que implicam diretamente no setor de atuação de uma empresa, bem como sua competitividade e a formação, os gestores devem estar aptos a preparar suas estratégias. Eles devem estar preparados para suportarem os resultados desse tipo de análise, pois alguns fatores poderão ter influências negativas.

A elaboração da estratégia competitiva é fundamental para a administração das organizações, pois permite entender as regras de concorrência do mercado que determinam o nível da atratividade de uma empresa para o mercado consumidor.

Ao lidar com as forças que impulsionam a competição e que determinam a rentabilidade em um determinado setor, uma empresa pode mais facilmente desenvolver uma estratégia e partir para um ataque com maior consistência (PORTER, 1989) .

As 5 forças de Porter são:

Rivalidade entre concorrentes
Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos substitutos

A rivalidade é tida como a força principal que recae sobre as empresas, que é a concorrência perfeita entre os concorrentes. É imprescindível, que os gestores das empresas, saibam identificar os eventos desencadeados pela competição de modo a desenvolver uma estratégia mis eficaz para maximizar os lucros, conforme seu posicionamento no mercado.

O poder de barganha dos clientes é na prática, a consciência do cliente de uma empresa, que é a principal parte do negócio, pode utilizar seu poder para baixar preços e colocar as organizações sobre pressão. O grande desafio dos gestores é reconhecer o poder do ciente e coadunar os interesses.

A terceira força é a dos novos entrantes e, sobre ela Porter (1998, p.13), observa que devem ser consideradas como importantes pelos gestores, pois inserem-se no mercado com capacidades reais de modificar a dinâmica do mesmo, dominando inclusive nichos importantes.

A quarta força, o poder de barganha dos fornecedores, pode desempenhar controle sobre a vantagem competitiva das empresas, pois conforme sua postura com relação ao mercado, pode concorrer para a redução dos lucros.

A quinta força, refere-se à ameaça de produtos ou serviços substitutos, neste sentido, os repetidos serviços e produtos podem influir na dinâmica do mercado fazendo com que a empresa venha a perder espaço e, por conseguinte, lucros, o que viria a refrear suas vantagens competitivas. É de suma importância que os gestores dediquem uma atenção especial n definição de estratégias quanto ao combate aos produtos substitutos.

3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo trata de demonstrar como a pesquisa foi realizada. O primeiro passo foi apresentar o tipo de pesquisa – exploratório e bibliográfico – e sua abordagem de trabalho. O instrumento de coleta de dados foi o questionário adaptado da escala Servqual, do tipo Likert de 5 pontos.

3.1 – Tipos de Pesquisa

As pesquisas realizadas são do tipo exploratória e bibliográfica. A pesquisa exploratória segundo Gil (2008) tem como objetivo fazer com que o pesquisador tenha uma proximidade com um assunto ainda pouco conhecido e pouco explorado. Constitui o primeiro estágio de toda pesquisa científica, proporcionando uma maior identificação do pesquisador com o problema, na qual se faz necessária a pesquisa bibliográfica ou entrevista do estudo de caso.

Para Gil (2007, p. 44) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, e constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Vergara (2005, p.48), complementa que “ a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”.

Conforme, Gil (2007) e Vergara 2005), toda pesquisa depende de uma pesquisa bibliográfica, pois mesmo que o tema à ser pesquisado tenha sido pouco explorado e possua poucas referências até o momento, sempre haverá alguma obra, ou entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas om problemas semelhantes ou exemplos que possam vim incitar a abrangência do tema abordado.

3.2 – Abordagem da pesquisa

A abordagem adotada na pesquisa é do tipo qualitativa. A pesquisa qualitativa aponta a existência de, pelo menos, três diferentes possibilidades oferecidas pela abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia, segundo GODOY (1995b, p. 21).

A abordagem qualitativa utilizada na pesquisa foi o estudo de caso exploratório que busca “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito” (Gil,2002,p.41).

3.3 – População e amostra

A pesquisa se desenvolveu em quatro Pet’s Shop localizados no bairro da Marambaia, Cidade de Belém, Estado do Pará, dividindo-se da seguinte forma;

O primeiro, cujo negócio é a venda de produtos e serviços bem como o banho e tosa. O segundo tem como negócio também a venda de produtos e serviços com banho e tosa acrescentando o laboratório de análises clínicas. O terceiro pet shop, conta om a venda de produtos serviços banho e tosa e laboratório de análises clínicas. O quarto pet shop, cujo o mesmo é o objeto de estudo, oferece produtos e serviços, porém, como conta uma área reduzida, terceirizou os serviços de análises clínicas, banho e tosa e criou o PSA (PLANO DE SAÚDE ANIMAL) próprio e investiu na distribuição de roupas pet, criando uma boutique pet. No mercado desde 1999, conta hoje com 10 colaboradores.

3.4 – Instrumentos da coleta de dados

As coletas de dados, baseou-se na pesquisa de campo, orientada por um questionário adaptado da Escala Servqual, do tipo Likert de 5 pontos, para a avaliação do posicionamento estratégico do setor de pet shop e do ambiente competitivo em que ele está inserido, baseando-se na perspectiva de Porter, buscando perceber os níveis de desempenho, desde extremamente importante até sem importância.

3.5 – Tratamento dos dados

O tratamento dos dados se deu por análise exploratória, uma vez que a pesquisa tratou apenas, de forma inédita, do pet shop em questão. A utilização da escala Likert no presente trabalho buscou o levantamento das 5 forças de Porter.

O questionário ora anexado abaixo diz o seguinte:

FORÇA

FATORES ANALISADOS

AVALIAÇÃO

[1] Discordo totalmente

[2] Discordo

[3] Neutro

[4] Concordo

[5] Concordo totalmente

NOVOS ENTRANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

As exigências legais para a abertura de um pet shop são difíceis de cumprir para novos entrantes.

Existe a possibilidade de um grupo forte passar a atuar no setor de sua empresa.

Para assegurar sua posição no mercado, e assim evitar a entrada de novas empresas no setor, você aceitaria uma estratégia onde seu lucro diminuiria.

Se um ou outro pet shop decidir entrar no mercado, você reduziria os preços.

A empresa possui grande poder de barganha com seus fornecedores.

A empresa compra um volume considerado de um único fornecedor.

Devido ao grande volume a empresa consegue obter algum poder de barganha negociando preços e prazos.

O material obtido no fornecedor é diferenciado dos demais concorrentes.

[1] [2] [3] [4] [5]

PODE DE BARGANHA DOS CLIENTES

Os clientes possuem produtos substitutos no mercado.

O clientes têm todas informações de preços reais no mercado.

Existem clientes que são fiéis a empresa e/ou se identificam com ela.

Uma parcela considerada de produtos é consumida por um determinado cliente.

[1] [2] [3] [4] [5]

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Outras organizações substitutas ao setor de pet shop concorrem com a empresa.

Caso o mercado passe a consumir/utilizar produtos ou serviços substitutos, pode existir uma demanda considerável na demanda da empresa.

A frequência de entrada de serviços/produtos substitutos é relevante a ponto de ameaças a empresa.

A frequência de entrada de produtos/serviços é relevante a ponto de ameaçar a empresa.

[1] [2] [3] [4] [5]

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

Há um relativo equilíbrio em tamanho e na forma de competir entre os pet shop e os supermercados de Belém.

Existe alguma empresa diversificada e poderosa que considera o setor estrategicamente importante para consolidar sua imagem no mercado.

Existem concorrentes de outras cidades ou Estado no setor.

Existem empresas concorrentes no mercado ou setor que vendem os produtos por preços mais baixos.

[1] [2] [3] [4] [5]

3.6 - Analise dos resultados

A partir da aplicação do questionário acima, foram obtidos os dados referentes as 5 forças de Porter, nos pet shop’s, localizados no bairro da Marambaia, município de Belém, Estado do Pará. O questionário foi aplicado aos gestores/proprietários do pet shop em questão, com o modelo do tipo Likert de 5 pontos (Sales 2001), com registro dos valores das respostas dos entrevistados, com os seguintes graus de concordância ou discordância assinalados, onde, quanto maior a concordância, maior a relevância.

No item 1 - Novos Entrantes, pela pesquisa, 50% dos entrevistados, concordam totalmente [5], enquanto que 25% discordam totalmente [1] e 25% discordam [2], o fator é pra ser visto com certa relevância pelo setor. O que se vê é que apesar das barreiras, elas são fáceis de serem transpassadas, por conta do baixo investimento no setor pelas empresas locais, o que as torna vulneráveis em relação aos grandes centros.

No item 2 – PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES, a pesquisa tratou de saber dos entrevistados a sua percepção, e o que se nota é que 50% se mantém neutro e 25% concordam e 25% discordam em algum ponto o que se conclui no geral, é que, esta força não se traduz em grande ameaça para as empresas do setor pet, apesar da dependência ainda alta.

No item 3 – PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES, observa-se que 75% dos entrevistados concordam, principalmente com a fidelidades dos clientes e 100% concordam totalmente de não há um cliente que consome todos ou quase todos os produtos e 100% concordam que os supermercados já vendem produtos a preços muito mais baixos, do que os praticados nos pet’s. Em suma, com a venda de alimentos e acessórios, o que significa 10% do faturamento das empresas, por parte de supermercados e meio a meio, se torna uma ameaça real às empresas do setor, tendo elas que buscar diferenciação nos serviços prestados.

No item 4 – AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES, em relação a esta 4ª força, o 3º quesito, os entrevistados se mantem neutros, 100%, e concordam nos demais. Isso posto, reflete a falta de investimento por parte dos empresários do setor, no tocante a produtos de alimentos e acessórios, focando mais em serviços especializados, o que torna uma ameaça para os pet’s, pois as grandes redes disponibilizam espaço apenas para uma empresa, desde que siga suas regras.

O item 5 – RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES, uma das principais forças de Porter. É reconhecida pelos empresários do setor, a ameaça em seus negócios, pois, como já foi dito, os supermercados e meio a meio, concorrem com preços muito abaixo do mercado, com alimentação e acessórios, o que preocupa em 100% o setor, em concordância.

Percebe-se nitidamente que duas forças mais causam impacto no setor, são os produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes.

Conclusão

Na avaliação do mercado pet, no bairro da Marambaia, município de Belém, Estado do Pará, a partir das 5 forças de Porter, foram identificados alguns pontos que devem ser mencionados, senão vejamos: é um mercado que emprega muito pouco e esse pouco tem de se especializar.

Em termos de oportunidade, é muito interessante para uma classe média, estrategicamente, onde se investe na especialização dos funcionários, o mantendo atrelado à empresa, o que exige um grau de instrução médio e superior.

As ameaças são atenuadas pela não dependência do mercado econômico, pois é um mercado que cresce de 10% a 20% ao ano. A pesquisa nos mostra que o mercado pet, encontra-se em crescimento, onde se tem muitas oportunidades, com algumas ameaças, o que não chega a preocupar num primeiro momento. Os pet’s concorrem para um melhor posicionamento no setor, acirrando a briga por clientes, pois existem poucos clientes fiéis.

Quanto as empresas que respondem por este setor, o que causa maior impacto, são duas forças: Ameaças de produtos substitutos e a Rivalidade entre os concorrentes.

Diante de tudo que foi exposto aqui pela pesquisa, as empresas do setor, precisam elaborar melhor seu planejamento estratégico. Nota-se que, apenas a empresa em estudo possui um planejamento estratégico o que a leva diferenciar-se das demais, adequando-se a seu espaço físico, faltando, porém, concretizar a visão de futuro do negócio.

Finalizando o estudo, falta uma concorrência mais agressiva para a empresa em estudo no que tange o espaço físico, faltando investir mais, para um maior crescimento.

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