Sistemas de Recompensa
Publicado em 13 de julho de 2013 por RONALDO OLIVEIRA
FUNDAÇÃO ARMANDO ÁLVARES PENTEADO
FAAP – PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO-SENSU EM GESTÃO DE PESSOAS
RONALDO EURIPEDES DE OLIVEIRA JUNIOR
SISTEMAS DE RECOMPENSA NAS INDÚSTRIAS DE BASE DO SETOR SUCROENERGÉTICO DA CIDADE DE SERTÃOZINHO/SP.
RIBEIRÃO PRETO
2013
Ronaldo Eurípedes de Oliveira Junior
SISTEMAS DE RECOMPENSA NAS INDÚSTRIAS DE BASE DO SETOR SUCROENERGÉTICO DA CIDADE DE SERTÃOZINHO/SP
Monografia apresentada à FAAP Pós-Graduação, como parte dos requisitos para aprovação no curso de Pós-Graduação Lato-Sensu em Gestão de Pessoas.
Orientador: Prof. Alex de Souza Bertoldi
Orientador Metodológico: Prof. Alex de Souza Bertoldi
Ribeirão Preto
2013
Ronaldo Eurípedes de Oliveira Junior
SISTEMAS DE RECOMPENSA NAS ÍNDUSTRIAS DE BASE DO SETOR SUCROENERGÉTICO DA CIDADE DE SERTÃOZINHO/SP
Monografia apresentada à FAAP Pós-Graduação, como parte dos requisitos para aprovação no curso de Pós-Graduação Lato-Sensu em Gestão de Pessoas.
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Nota: _________________________
Ribeirão Preto, ____/_____/_______
Professor (a):
Professor (a):
Professor (a):
Este trabalho é dedicado:
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Agradecimentos
XXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
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Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx.
Autor da frase de epígrafe
Resumo
Sobronome, Nome do autor. Título. Ribeirão Preto, 2011. XX pp. Monografia (Pós-Graduação Lato-Sensu em XXXXXXXXX). Fundação Armando Álvares Penteado.
XXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxx.
Palavras-chave: xxxxxxxxxxxxxxx; xxxxxxxxxxxxxxxxx; xxxxxxxxxxxxxxxxxx; xxxxxxxx; xxxxxxxxxx.
Sumário
1 Introdução. 8
1.1 Problema e objetivo. 9
2 Fundamentação Teórica. 10
2.1 Xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx. 10
2.2 Xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx. 11
3 Procedimentos Metodológicos. 13
4 Resultados. 14
5 Considerações Finais. 16
6 Referências. 17
7 Anexo/Apêndice. 18
1 Introdução
O Sistema de Recompensa passou a ser um diferencial estratégico dentro das empresas, passando a ser uma ferramenta essencial para alavancar sua competitividade. Segundo Dutra (2002, p.172), “a forma de concretizar recompensas deve estimular respostas das pessoas para a empresa”.
Os Sistemas de Recompensa como eram tratados no passado retribuem o tempo dispensado pelo colaborador em favor da empresa, porém não os estimulam a compartilhar dos objetivos da empresa, fazendo com que o colaborador sinta-se parte do conjunto e tenha a visão da importância do seu papel como colaborador. Este fato trás a necessidade da restruturação dos Sistemas de Recompensa para sistemas que entre outras formas, recompense por resultado, fazendo com que as pessoas estejam mais engajadas a cultura organizacional, quanto maior o grau de reciprocidade percebido.
Os Sistemas de Recompensa encontrados nas empresas da cidade são em sua grande parte, os mesmos desde a fundação das empresas, os quais normalmente foram copiados das empresas que os Fundadores eram empregados, e tende a não tratar as peculiaridades do setor. ”Os sistemas tradicionais de recompensa tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Elas não consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções.” (WOOD; PICARELLI, 2004, p.35)
A Cidade Sertãozinho fica localizada no interior do Estado de São Paulo a 20 Quilômetros de Ribeirão Preto, possui 111.000 (cento e onze mil) habitantes segundo o IBGE , hoje estão instaladas 550 indústrias na cidade, aproximadamente 3.500 (três mil e quinhentos) estabelecimentos comerciais e 07 (sete) usinas de açúcar e álcool, a renda per capita na cidade foi de R$ 14.334,00 no ano de 2011 (SERTÂOZINHO..., 2013).
Nos últimos 30 anos surgiram centenas de empresas na cidade de Sertãozinho, a maioria delas surgiu com a redução gradativa dos postos de trabalho da empresa Zanini S.A. Equipamentos Industriais, que já chegou a empregar 8.000 trabalhadores em seu auge, a maior parte destas empresas ainda é administrada por seus fundadores e ou familiares em gestões que refletem na maioria delas muito sucesso. Apesar deste sucesso essas empresas ainda usam métodos de gestão muito caseiros e característicos de micro empresas, não refletindo a realidade que a maioria delas enfrenta hoje.
A partir do momento que a mão de obra começa a ficar escassa as deficiências na gestão de pessoas começam a ficar em evidência, tornando-se em muitos casos critério decisivo para o Colaborador decidir em que time quer jogar.
“A remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações, pois é o maior componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratégias do negócio e constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa”(SCHUSTER; ZINGHEIM.,1996).
Segundo Wood e Picarelli (2004,p.34) as estruturas hierárquicas vem reduzindo seus níveis, surgindo assim estruturas mais enxutas e flexíveis dando maior autonomia aos grupos e indivíduos, onde os fatores críticos de sucesso são o envolvimento e motivação, seguindo este raciocínio fica evidente a importância de um Sistema de Recompensa bem elaborado onde a empresa disponibiliza de critérios claros de e impessoais, podendo valorizar a cada colaborador conforme seu merecimento.
Um elemento de controle é a motivação dos funcionários para buscarem os interesses da empresa quando eles empreendem suas tarefas diárias. Assim o papel importante da motivação é alinhar os interesses do individuo aos da empresa. Um elemento importante da motivação é a compensação. (ATKINSON, 2006, p.713)
1.1 Problema e objetivo
Diante das informações acima este estudo pretende responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais as práticas adotadas pela área de recursos humanos para gerir os sistemas de recompensas nas indústrias de base do setor sucroenergético do município de Sertãozinho/SP?
Assim este estudo tem como objetivo geral estudar quais são as práticas adotadas pela área de recursos humanos para gerir os sistemas de recompensas nas indústrias de base do setor sucroenergético do município de Sertãozinho/SP.
Como objetivos específicos, o trabalho pretende:
- Levantar quais as politicas de recompensa que estas empresas vêm praticando;
- Apresentar as vantagens e desvantagens de se possuir um sistema de recompensa alinhado estrategicamente com os objetivos da empresa;
- Identificar se os sistemas de recompensas dessas empresas estão contribuindo para a satisfação do colaborador.
2 Fundamentação Teórica
2.1 Sistemas de recompensa
Com a mudança da era industrial para era pós-industrial, ou era da informação as empresas que até então buscavam estruturas muito verticais e complexas passaram a sentir que estes modelos tradicionais tem se mostrado incapazes de flexibilizar as organizações, visto que o trabalho em si tem assumidos novos conceitos. Os sistemas de recompensa tradicionais se mostram muito inflexíveis às mudanças, não levando em consideração as diferenças de gestão existentes dentro de uma mesma empresa, em se tratando de empresas distintas tais diferenças são ainda mais relevantes (WOOD; PICARELLI, 2004, p.29).
Ainda segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004), os sistemas de recompensa tradicionais são muito conservadores, criados para estruturas hierarquizadas e por mais que melhorados não atendem plenamente a crescente corrente de descentralização existente nas empresas, o que os torna anacrônicos, passando a ser um dificultador nos processos de mudanças.
A crescente globalização dos negócios e a exposição das empresas as concorrências mundiais, fez com que as empresas focassem em três eixos principais: produtividade, qualidade e competitividade. Nessem o principal parceiro do negócio. A competitividade das organizações esta imensamente representada por este ativo intangível, prova disso é a valorização das empresas de conhecimento que tem seu valor muito acima de seu patrimônio tangível (CHIAVENATO, 2003, p.13).
No quadro abaixo Wood Junior e Picarelli Filho (1999), nos mostra algumas diferenças entre os sistemas de remuneração tradicionais e os sistemas de remuneração modernos ou sistemas de remuneração estratégica, onde podemos visualizar as mudanças nas estruturas organizacionais e algumas características desse novo modelo de organização:
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Item |
Fundamentos dos Sistemas Tradicionais |
Fundamentos dos Sistemas Modernos |
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Estrutura Organizacional |
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Amplitude de Ação |
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Definição de responsabilidades |
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Processo decisório |
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Estratégia |
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Estilo Gerencial |
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Fundamentos dos sistemas de remuneração
Fonte: Villar (2003, p. 44 apud Wood Junior e Picarelli Filho 1999, p.86)
2.1.1 Remuneração Estratégica
Segundo Porter (2004) “a estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (politicas) pelos quais ela esta buscando chegar lá”, visto que os recursos humanos são os principais agentes na composição das estratégias de uma organização, torna-se vital o alinhamento dos sistemas de remuneração as estratégias da organização.
Segundo Chiavenato (2003, p.186):
É bastante significativa a gradativa sofisticação dos sistemas de incentivos e de recompensas como meios eficazes de motivar as pessoas no sentido do alcance de determinados objetivos da empresa. Isto mostra uma crescente aproximação dos objetivos organizacionais dos objetivos individuais das pessoas.
Segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004), os Sistemas de remuneração estratégica vêm multiplicando as formas de recompensar com o objetivo de aumentar o vinculo entre as organizações e seus colaboradores, buscando maneiras criativas em conjunto com formas tradicionais de recompensa, podendo, segundo o autor, serem classificados em oitos grandes grupos:
- Remuneração Funcional: Normalmente segue o previsto no Plano de cargos e salários, ou na falta deste, definida pela função e ajustada ao mercado, sendo o modelo mais tradicional que existe.
- Salário Indireto: É composto pelos benefícios e outras vantagens oferecidas pela empresa, traz como principal inovação o poder de escolha por parte do colaborador, podendo optar pelo pacote de benefícios que mas se adapte ao seu estilo devida, faixa etária e composição familiar. Pode ser flexibilizado também em sua forma mais tradicional, quando o pacote de benefício varia de acordo com o nível hierárquico.
- Remuneração por habilidades: “Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração.” Este modelo de remuneração esta presentes em empresas que já passaram por um processo de modernização, e já possuem suas estruturas baseadas em processos e grupos multifuncionais, onde as pessoas não estão limitadas as tarefas descritas em seus cargos.
- Remuneração por competências: utilizada com mais frequência em empresas que atuam em cenários competitivos com alta demanda de inovação, normalmente é definido um mapa de competências essenciais para realização dos processos, o que difere este modelo da remuneração por habilidades é o fato das habilidades serem remuneradas normalmente em setores mais operacionais, enquanto as competências nos demais setores.
- Previdência complementar: pode ser visto também como um benefício na atração de talentos, mas o principal retorno desta forma de remuneração é o aumento do compromisso de parceria de longo prazo entre a organização e seus colaboradores.
- Remuneração variável: esta prática é utilizada em planos de participação nos lucros e resultado, bônus a gerentes e executivos, entre outras formas, sempre vinculada ao desempenho dos colaboradores, equipes ou da empresa.
- Participação acionária: “é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores”.
- Alternativas criativas: é toda forma criativa de recompensa que faça com que o colaborador compartilhe os objetivos estratégicos da empresa e dispense esforços para o atendimento destas.
O autor nos mostra de forma esquemática através da figura abaixo as formas de remuneração citadas acima:
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Alternativas Criativas |
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Remuneração variável |
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Remuneração por competências |
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Participação acionária |
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Remuneração funcional |
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Remuneração por habilidades |
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Previdência complementar |
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Salário indireto |
Componentes de um sistema de Remuneração Estratégica.
Fonte: Wood Junior e Picarelli Filho (2004, p.40).
O Quadro nos mostra que a base de um sistema de remuneração é composta pela remuneração funcional, remuneração por competências e pela remuneração por habilidades, as quais complementadas pela previdência complementar e pelo salário indireto compõem a parte fixa da remuneração.
A figura abaixo apresenta outra representação dos diversos componentes do sistema de remuneração, segundo o autor quanto mais próximo à borda externa for à posição do eixo, maior sua importância.
Perfil de um sistema de Remuneração Estratégica
Fonte: Wood Junior e Picarelli Filho (2004, p.41).
Já nas figuras 3 e 4 o autor apresenta exemplos de sistemas de remuneração em uma empresa de gestão tradicional e em uma empresa de gestão avançada, respectivamente. Fica claro que em empresas de gestão tradicional a remuneração é focada na remuneração funcional e nos benefícios, enquanto em empresas de gestão avançada o enfoque é em remuneração por habilidades, competências e incentivos especiais.
Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial – empresa de gestão tradicional
Fonte: Wood Junior e Picarelli Filho (2004, p.41).
Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial – empresa de gestão avançada.
Fonte: Wood Junior e Picarelli Filho (2004, p.42).
Segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004, p.43)
“A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva”.
O autor defende que a construção de um sistema de remuneração estratégica depende do estabelecimento de princípios centrais de remuneração, os quais devem estar alinhados as estratégias da empresa, no quadro abaixo ele exemplifica alguns princípios baseando em uma empresa de gestão tradicional e em uma empresa de gestão avançada.
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Princípios |
Empresa de Gestão Tradicional |
Empresa de Gestão avançada |
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Principio da melhoria do desempenho |
Identifique e comunique o desempenho que pretende motivar |
Consolidar posição de liderança, mantendo a rentabilidade. |
Aproveitar as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas de crescimento. |
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Princípio do valor da recompensa |
Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa, incluindo o aspecto objetivo (monetário) e o aspecto simbólico. |
Pagar salários fixos compatíveis com a estratégia de remuneração adotada pela empresa. Pagar bônus aos gerentes e diretores mediante o atendimento de metas |
Pagar uma parte substancial da remuneração em função dos resultados. Recompensar desempenhos excepcionais. |
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Principio do Timing de reconhecimento. |
Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. |
Bônus e outras formas de remuneração variável serão pagos anualmente. |
Redução do tempo entre a apuração dos resultados para composição da parcela variável da remuneração e o pagamento desta. |
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Principio do estabelecimento de metas |
Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. |
Metas serão negociadas entre lideres e liderados, a partir dos objetivos estratégicos da empresa |
Metas serão propostas pelas células e equipes de trabalho, a partir dos objetivos estratégicos dos negócios. |
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Principio do desenvolvimento |
Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências, individuais e da equipe. |
Empresa manterá programas bem estruturados de educação e treinamento para todos os funcionários. |
Desenvolvimento dos funcionários será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e por competências. |
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Principio da atração e retenção |
Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair |
Empresa quer atrair profissionais maduros e experientes. |
Empresa quer atrair jovens empreendedores, dispostos a assumir riscos. |
Princípios de um sistema de Remuneração estratégica.
Fonte: Wood Junior e Picarelli Filho (2004, p.44).
A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros (MINAMIDE, 2004) [1]. Nesta mesma linha Wood e Picarelli defendem que existem sete pontos críticos para o sucesso, entre os quais se destaca a necessidade de uma orientação estratégica clara que consiga através das expectativas e metas atrelar o sistema de remuneração às prioridades do negócio.
Os autores apresentam também uma breve descrição dos custos de transição, os quais se resumem em três custos, sendo o custo direto com a operacionalização do Sistema, os custos indiretos ou investimentos aplicados nos treinamentos e desenvolvimento das pessoas, o que apresenta maior relevância nos casos da remuneração por habilidades e por competências, o terceiro e ultimo custo levantado esta ligado aos impactos psicológicos causados pelo sistema as pessoas, que normalmente não compartilham da visão das empresas de que a Remuneração Estratégica transformam custos fixos em variáveis e veem neste sistema uma necessidade de mais trabalho pela mesma recompensa.
2.2 Motivação e Recompensas
Motivação – “Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta“ (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p.196).
Segundo Godoy et al (2008, p.176):
A remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações, pois é o maior componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratégias dos negócios e constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa.
2.2.1 Teorias Clássicas da Motivação
Segundo Judge, Robbins e Sobral (2012), as teorias clássicas de motivação que surgiram na década de 1950, apesar de “muito criticadas e questionáveis em sua validade” ainda são as mais conhecidas e estudadas, mesmo não fornecendo comprovação empírica substancial para sua validação.
Entre as teorias de motivação que surgiram nesta época, pode se afirmar que a mais conhecida é a hierarquia de necessidades, de Abraham Maslow, conhecida também como pirâmide de Maslow, na qual o autor defende que o ser humano possui uma hierarquia de cinco necessidades, sendo:
1.Fisiológica – Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2.Segurança – Segurança e proteção contra danos físicos e emocionais
3.Social – afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.
4.Estima – fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.
5.Autorrealização – ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e auto desenvolvimento.
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Hierarquia de Necessidades de Maslow |
Fonte: A. H. Maslow, Motivation and Personality, 3° ed., R.D. Frager e J. Fadiman (Orgs.), 1997. Adaptado com permissão Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nova Jersey.
Segundo esta teoria, conforme uma necessidade vai sendo atendida a próxima entra em cena e faz com que o individuo busque preenche-la, ainda segundo a teoria não é possível preencher plenamente nenhuma delas e uma necessidade substancialmente satisfeita não motiva mais (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p.198).
Já na teoria X e Teoria Y, proposta por Douglas McGregor é apresentado duas visões distintas sobre o ser humano, o autor defende que uma visão negativa na qual os gestores acreditam que os empregados não gostam de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a faze-lo, a qual seria a Teoria X, situação a qual é apresentada de forma inversa na Teoria Y, na qual o autor defende que os gestores acreditam que as pessoas aceitar o trabalho como algo prazeroso e que pode motiva-las a buscar novas responsabilidades em sua vida laboral (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p.198).
A Teoria dos dois fatores, conhecida também com Teoria da higiene-motivação, foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg, o autor afirma que os fatores que levam a insatisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam a satisfação, porém a eliminação dos fatores que causam a insatisfação não trará satisfação aos colaboradores, somente a não satisfação, o que segundo o autor não irá influenciar positivamente na motivação dos funcionários (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p.201).
2.2.2 – Teorias contemporâneas da motivação
“Teoria da avaliação cognitiva – Versão da teoria da autodeterminação que afirma que destinar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o nível geral de motivação” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p.201)
Essa teoria defende que o individuo não deve escolher seu trabalho somente pelos retornos extrínsecos, já para as empresas sinaliza que é necessário buscar também formas intrínsecas de motivar seus colaboradores, fazendo com que sintam que seu trabalho é motivado também por razões intrínsecas que nasceram das suas próprias escolhas.
Edwin Locke propõe através da Teoria do estabelecimento de objetivos que ao estabelecer objetivos específicos difíceis, porém alcançáveis, obtêm-se a melhoria do desempenho, porém ele também sugere que para que os objetivos sejam efetivos as pessoas precisam de feedbacks que revelem seus progressos em relação aos objetivos (O'FARREL, 2013)
Desenvolvida por Albert Bandura, a teoria da autoeficácia mostra diretamente ligada autoconfiança de uma pessoa em realizar uma tarefa, o autor defende que uma das formas de aumentar a auto confiança de uma pessoa pode ser através da combinação da teoria do estabelecimento de objetivos com a teoria da auto eficácia.
“Teoria do Reforço – Teoria que estabelece que o comportamento é a função de suas consequências”, esta teoria defende uma relação muito forte entre estimulo e resposta e que o comportamento seria fruto destes estímulos, ou da falta deles (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p.211)
Encontramos na Teoria da Expectativa a maior ligação entre motivação e Sistemas de Recompensa.
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Esforço Individual |
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Desempenho Individual |
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Recompensas Organizacionais |
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Metas Pessoais |
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! |
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3 |
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2 |
|
! |
|
2 |
Relação esforço - desempenho
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3 |
Relação desempenho recompensa
Relação recompensa-metas pessoais
Teoria da Expectativa.
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2012, p.216).
A teoria de Victor Vroom, apesar haver algumas criticas a maioria das pesquisas encontra fundamentos para essa teoria, basicamente esta teoria defende que se o individuo conseguir visualizar que o alcance do desempenho será fruto de certa quantidade de esforço, chamada pelo autor de relação esforço desempenho, e que esse desempenho o levará a um resultado desejado, ou relação desempenho-recompensa. Tais situações só receberão respaldo mediante a recompensas que estejam alinhadas as necessidades do indivíduo, ou seja, o nível de atração que estas recompensas potencias exercem sobre ele
3 Procedimentos Metodológicos
Com objetivo de atender as expectativas deste estudo, o mesmo será composto por uma pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa, a qual será realizada através do método survey. Segundo Minayo (2001, p.14) a pesquisa qualitativa:
“trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e nos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis”
Para que se obtenha o resultado esperado, será elaborado questionário formal com questões pré-definidas, segundo Cervo, Bervian e Silva (2007 apud SILVA 2012, p.22) “ O questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com mais exatidão o que se deseja”, ainda segundo Cervo, Bervian e Silva (2007 apud SILVA 2012, p.22):
“É necessário estabelecer, com critério, as questões mais importantes a serem propostas e que interessam ser conhecidas, de acordo com os objetivos. Devem ser propostas perguntas que conduzam facilmente às respostas de forma a não insinuarem outras colocações. Se o questionário for respondido na ausência do investigador, deverá ser acompanhado de instruções minuciosas e especificas”.
Visto e exposto acima e levando em consideração o fato de que o formulário será respondido via e-mail buscou-se torna-lo de fácil compreensão e boa objetividade.
As questões presentes no instrumento de pesquisa são baseadas nos oito grupos, que segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004), compõem a Remuneração Estratégica. O universo desta pesquisa serão as Indústrias de base do setor sucroenergético da cidade de Sertãozinho/SP.
A pesquisa bibliográfica tem como principal característica o levantamento de dados através de fontes teóricas documentadas através de livros, artigos científicos e pesquisas na internet.
4 Resultados
xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxx xxxxx.
Fonte: Sobrenome do autor (ano)
Gráfico 1 Título do gráfico
xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx. xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx. xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx.
xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx
Tabela 1 Título da tabela
Fonte: Sobrenome do autor (ano)
xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx.
5 Considerações Finais
xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx. xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx. xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx. xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx.
xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx. xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx. xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxx xxxx xxxxxxxxx xxx. xxxxxxxxxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxx.
Xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xx xxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xx xxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xx xxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx.
xxxxxx xxxxxx xx xxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xx xxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx. xxxxxx xxxxxx xx xxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx
6 Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: Como reter talentos na organização. São Paulo: Atlas, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GODOY, Arilda S. et al. Gestão do fator humanos: uma visão baseada nos stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.
MINAMIDE, Camila H. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. Empregos.com.br, São Paulo, 12 Abr. 2004. Disponível em < http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se /col_leitor/120404-sistemas_remuneracao_camila.shtm>. Acesso em: 18 Jun. 2013.
MINAYO, Maria Cecilia de Sousa. Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 2001.
O'FARREJ, Renee. A teoria de estabelecimento de objetivos de Locke. Disponível em < http://www.ehow.com.br/teoria-estabelecimento-objetivos-locke-sobre_6981/>. Acesso em: 11 jul. 2013.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
VILLAR, Claudia de Oliveira. Os Sistemas de recompensa nas organizações de conhecimento intensivo e seu uso nas empresas de software. Tese (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2003.
WOOD, Thomaz J.; PICARELLI, Vicente F. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2011.
7 Anexo/Apêndice
[1] Informação disponível em http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/leitor /120404-sistemas_de_remuneracao_camila.shtm. Acesso em : 18 jun. 2013.