SINOPSE DO CASE: Impactos do excesso de Hierarquia nas tarefas Organizacionais e na produtividade

SINOPSE DO CASE: Impactos do excesso de Hierarquia nas tarefas Organizacionais e na produtividade.¹

Aldeir Sousa Gomes²

Thiago Cardoso Ferreira³

1 DESCRICAO DO CASO

No mês de Fevereiro, a revista EXAME, destacou que os executivo brasileiros desperdiçam de suas horas de trabalho 38% de suas tarefas que não são importantes para o futuro dos negócios. Essas horas desperdiçadas podem ser perigosas para o futuro quanto o aumento de concorrência.

Um desses fatores que causam esse desperdício é o excesso de Hierarquia e a capacidade de simplificar as coisas, deve-se ter uma cultura de saber se organizar até mesmo esvaziando as agendas, para que o mesmo possa se dedicar aos projetos mais importantes. Existem na verdade excesso de controles de reunião e de relatórios a ser preenchidos. Isso pode estragar a empresa.

As pessoas dedicam parte de seu tempo para apagar incêndios e se esquecem de pensar em novos produtos e em projetos para o futuro.

De 2007 até hoje, o tempo médio de trabalho nas 500 maiores empresas do país passou de 13 para 14 horas e 15 minutos. Mas uma boa parte desse tempo pode estar sendo desperdiçada. Uma pesquisa da consultora Betania Tanure revela que esses mesmos executivos gastar 38% de seu tempo em tarefas pouco importantes para a estratégia das companhias. São mais de 5 horas por dia apagando incêndios, respondendo e-mails irrelevantes ou participando de reuniões intermináveis.

Algumas empresas estão reduzindo o número de níveis, exemplo disso é a fabricante de sandálias a Alpargatas, que nos últimos cinco anos reduziu o número de níveis de 16 para 6. O Banco HSBC começou também um projeto de redução do nível hierárquico em todo o mundo a desculpa seria que uma estrutura cheia de hierarquias atrapalharia a rotina.

Um levantamento da consultoria Betania Tanure, aponta que 66% dos executivos brasileiros acham que a hierarquia é importante. Nos EUA, a média é de apenas

18%, prevalecendo a ideia de que as pessoas precisam de liberdade para trabalhar.

________________________________________

1 Case apresentado à Disciplina O. S. M, da Unidade de Ensino Superior Dom Bosco – UNDB.

2 Aluno do 3° Período, do Curso de Administração.

3 Professor Mestre, orientador

2 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO CASO

2.1 Descrição das Decisões Possíveis

CAEMA, Histórico

Criada em 6 de junho de 1966, sob o Decreto n° 2.653, a Companhia de Saneamento Ambiental do Maranhão – CAEMA, é uma sociedade de economia mista, foi constituída em 29 de julho de 1966 e tem por objetivo gerir a política de saneamento básico no Estado do Maranhão e, especialmente, planejar, coordenar, implantar, ampliar, construir e explorar serviços de abastecimento de água e de esgoto.

A Companhia conta com a colaboração de 1.638 empregados, sendo 80% na capital e 20% nas Gerências de Negócios localizadas nas cidades de Chapadinha, Pinheiro, Pedreiras, São João dos Patos, Santa Inês, Itapecuru, Presidente Dutra e Imperatriz. Dos 217 municípios do Estado, a CAEMA atende com água tratada 156 sistemas de abastecimento de água, sendo 136 em sedes municipais e em povoados. Em termos de esgotamento sanitário, a CAEMA atende dois municípios: São Luís e Imperatriz. Ao todo são 260.379 ligações domiciliares no interior e na capital, 203.166 ligações domiciliares que atendem uma população total de 2.085.953.

Quando foi criada em 1966, apenas 4% da população dispunham de água potável e 1,4% de rede coletora de esgoto sanitários, dos 128 municípios existentes em 1966, apenas 9 possuíam sistemas de abastecimentos.

ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA CEMAR

O Estatuto Social da Companhia, reformulado em abril de 2010, para a gestão ambiental.

“Compete: privativamente à Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente/ DE:

I - supervisionar o planejamento técnico da Companhia, referente aos projetos de abastecimento de água e esgotamento sanitário;

II – planejar, organizar, dirigir e controlar as obras de expansão e revitalização dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário;

III - coordenar e elaborar projetos de interesse da Companhia;

IV - elaborar e implantar a política ambiental da empresa compatível com os incisos IV,

V e VI do art. 6º deste Estatuto, zelando por sua aplicação, em consonância com os instrumentos legais;

V – exercer outras atribuições da Companhia, delegadas pelo Presidente ou determinadas pela Assembleia Geral, Conselho de Administração ou Diretoria Executiva;

VI – assinar, conjuntamente com o Presidente os contratos para execução de obras, elaboração de projetos e serviços específicos da área;

VII – homologar a viabilidade técnica dos projetos de abastecimento de água e esgotamento sanitário;

VIII - executar outras atividades correlatas.”

As funções típicas da política ambiental na Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente, estão a cargo da Gerência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos/ EMAR, que por sua vez compreende as Coordenadorias de Planejamento e Gestão de Bacias Hidrográficas e Subterrâneas/ EMARG e a de Licenciamento, Educação Ambiental e Outorga de Recursos Hídricos/ EMARL.

2.2 Argumentos Capazes de Fundamentar cada Decisão

O EXCESSO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS NA EMPRESA

Existe dispersão de atividades que dificultam a articulação entre os setores, pela ausência de fluxogramas dos processos. O planejamento de ações transversais, características da gestão ambiental, dificulta o trabalho integrado.
Os procedimentos adotados para tomada de decisões estratégicas na empresa não são articulados com a Gerência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos. Esse é um problema que se reflete na ausência de um Sistema de Gestão Ambiental efetivo cujas causas passam por fatores como: falta de cultura organizacional, descontinuidade administrativa, falta de recursos financeiros,
O acesso à informação é precário e restrito
Não há informação de qualidade e, tão pouco, comunicação sobre ela.

As falas de alguns entrevistados na empresa:

“Falta respaldo ao setor ambiental da empresa”

“O setor ambiental tem projetos, mas não tem apoio”

“Sobre o que a área ambiental representa, há desconhecimento total dos demais setores da empresa”

2.3 Descrição dos Critérios e Valores (Explícitos e/ou Implícitos) Contidos em cada Decisão Possível

RESULTADOS

Recursos Humanos, deve ser criado um sistema de carreiras de gestão e planejamento em saneamento; Integrar a política de concursos à política de recursos humanos; fortalecer a capacitação de seus funcionários; Qualificação e valorização dos servidores; Avaliar o desempenho de funcionários; Desenvolver diretrizes gerenciais para a ocupação de cargos comissionados;
Sistema Integrado de Planejamento e Avaliação, onde não há sistema de indicadores úteis à tomada de decisão; Construir um sistema de metas e mecanismos de controle de desempenho das ações/planos/programas da empresa; Modernizar as tecnologias e promover investimento em inovação tecnológica; Implementar o Planejamento Estratégico e o Plano de Ação Ambiental;
Sistema Integrado de Gestão do Saneamento Ambiental, construir um Sistema de Gestão Ambiental pautado em Diretrizes Ambientais para as várias etapas do Sistema; Desenvolver um Programa de Controle Ambiental nos Projetos, Obras e Operação dos Sistemas;
Buscar a cooperação permanente como estratégia de minimização de custos, riscos e maximização das oportunidades em matéria ambiental;
Pautar processo decisório em soluções compartilhadas e construídas mediante interação com outras empresas e políticas afins, estimulando a participação efetiva dos seus trabalhadores.
Promover o acesso a informação e a comunicação e estabelecer amplos canais de comunicação

PARA QUE SERVE A HIERARQUIA

Toda empresa que se preze tem que ter suas definições bem claras e definidas de sua hierarquia e alguns nem sabe para que serve a hierarquia esse (poder de comando) que pode ser traduzido a grosso modo como poder sagrado é daí que nascem os desmandos, a autocracia, as arbitrariedades, o tal do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

As empresas deveriam utilizar mas o “empowerment”, para que um líder motive seus funcionários, deveria dar mais autonomia e fazer sentir que tem “poder” para realizar suas tarefas, também deveria saber delegar o poder de decisão e ação ao funcionário na execução do seu trabalho e até na administração da empresa.

Deveriam existir menos salas fechadas e que as mesas sejam redondas, que os resultados e responsabilidades sejam igualmente compartilhados e que os nomes dos cargos possam ser substituídos por colega ou parceiro, mesmo sabendo que o nome do cargo não é o problema e sim na postura de quem o ocupa.

E, finalmente, que o diálogo e a troca de experiências, conhecimentos e habilidades seja o idioma-padrão das corporações, uma linguagem que todos entendam e pratiquem.

Para que isso ocorra, o primeiro passo seria que todos se despissem de sua vaidades, egoísmos e arrogância, e quem pensar que a ausência de um poder formal irá gerar um caos na organização estará errado, uma equipe pode produzir sob a liderança e confiança, desde que haja reconhecimento.

O verdadeiro poder não precisa dessa coisa chamada hierarquia, porque ele resulta da autoridade conquistada pela competência, pela humildade, pelo respeito ao próximo e pela capacidade de liderança.

REFERÊNCIAS

Cesar Luís G. de Maria – Organização Sistema e Métodos – vol. 2. 4ª edição

http://www.caema.ma.gov.br/portalcaema/ - acesso em 02/05/2013