Seleção de Pessoas

UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARAÚ

NÚCLEO DE MARACANAÚ

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1 – INTRODUÇÃO

Seleção é um processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Nesse processo uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando os atuais candidatos do mercado. A importância de se estudar sobre seleção é observado quando se analisa a relação entre o perfil do funcionário e o cargo ocupado, considerando um menor índice de rotatividade, o absenteísmo, a produtividade e os custos decorrentes desses pontos citados, por colocar o candidato certo na vaga correta.

As empresas buscam, nos dias de hoje, colaboradores que possuam a experiência aliada à competência e cada vez mais elas procuram as melhores formas e técnicas para encontrar essas pessoas no mercado de trabalho.

O objetivo geral deste trabalho é analisar a importância e os processos de se fazer uma boa Seleção. Os objetivos específicos são: Compreender Conceito de Seleção de Pessoas; Saber a Diferença entre Linha e Staff; Conhecer as Características Pessoais dos Candidatos; Verificar o Mapeamento Pessoal dos Candidatos; Conhecer as Técnicas de Seleção; Compreender a Teoria de Thustone; Aprender a fazer Avaliação de Seleção de Pessoas.·.

2 - METODOLOGIA

A metodologia utilizada nesse trabalho foi de pesquisa em livros e sites de internet. Foi feito uma coleta de dados sobre o tema Seleção, juntaram-se os dados coletados no qual foram analisados em discussões feitas em grupo, na casa de uma das participantes da equipe, em reuniões realizadas nos dias 15, 18, 22 e 29 de agosto do corrente ano.

2.1 - SELEÇÕES DE PESSOAS

Contratar funcionários não é tarefa fácil. Quando o Mercado de Trabalho, que são as Empresas, precisa preencher o seu quadro de funcionários, é feito primeiramente um Recrutamento através de anúncios nos principais meios de comunicação, para atrair os candidatos à vaga disponível. Após o processo de Recrutamento, vem o processo de Seleção com o propósito de agregar colaboradores que atendam às necessidades da empresa.

Segundo Chiavenato (1999) enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

Definição de Seleção: É a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal (Chiavenato, 1999).

Todo processo de seleção deve ser bem planejado, para que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa. É importante observar também os impactos de uma seleção feitos de forma errada, analisar os custos e a perda de tempo na substituição de um empregado ou até mesmo os prejuízos causados pelo mesmo, que pode não realizar suas tarefas de forma produtiva e também a insatisfação do funcionário trabalhando em um local onde o mesmo não está apto.

2.2 - DIFERENÇAS ENTRE LINHA E STAFF

Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:

Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe;
Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização;
Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo;
Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia.

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff – é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando

Órgãos de Linha são aqueles que têm função executiva e de comando, tais como Diretoria, Superintendência, Gerência etc.

"Staff" é órgão de assessoramento vinculado diretamente à Diretoria e Altas Gerências, mas sem poder de comando direto sobre os órgãos de hierarquia inferior. Ex: Assessor Jurídico, Assessor Técnico, Assessor Financeiro, Assistente Administrativo, Assistente Contábil, etc.

2.3 - CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DOS CANDIDATOS

Detectar características de personalidade num candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do trabalho amplo da seleção. A sua prática se restringe à seleção e à colocação profissional, a orientação vocacional e aos estudos das condições de trabalho, com um único objetivo aumento de produção e por consequência o lucro.

A seleção por competências, segundo Rabaglio (2001) é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. Algumas competências universais são propostas por GRAMIGNA (2002), são elas: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade de negociação, liderança, planejamento e organização, tomada de decisão e visão sistêmica, e auxiliam o profissional da área de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimento do perfil.

2.4 - MAPEAMENTO PESSOAIS DO CANDIDATO

O Mapeamento das Competências pessoais mapeia as competências em três dimensões: Competências técnicas, Competências Comportamentais Individuais e Competências Comportamentais Coletivas.

Mapeamento das Competências Técnicas: A finalidade do Mapeamento Técnico, que é executado com base nos princípios da ciência de Administração de Empresas, é medir e pontuar o domínio técnico do colaborador segue com a análise presencial do ambiente de trabalho, com a Descrição dos Perfis de Atividades (Cargo), elaboração do Planejamento de Área, culminando com a Avaliação de Desempenho.

Mapeamento de Competências Comportamentais Individuais: Trata-se do mapeamento comportamental, que é executado com base nos princípios da ciência da Psicologia, por meio de testes, entrevistas individuais avaliativas e entrevistas individuais devolutivas. Proporciona um profundo autoconhecimento para descobrir os limites e os alcances da pessoa.

Mapeamento de Competências Comportamentais Coletivas: É executado por meio de Dinâmica dos Grupos, na forma de vivências práticas, onde é mapeado o relacionamento interpessoal e interdepartamental, a visão sistêmica e o trabalho em equipe. A Metodologia é implantada para grupos de até 22 pessoas, num período de 40 dias. A média de tempo do envolvimento presencial do participante com a Metodologia é de 40 horas. A maior parte das atividades são individuais e agendadas com antecedência, não prejudicando o andamento do trabalho na organização.
Teoria e prática são aplicadas com o objetivo de que os participantes adquiram o domínio do conhecimento. Os resultados dos Mapeamentos de Competências são demonstrados de forma individual e coletiva, por meio de gráficos, pareceres e relatórios, possibilitando a área de Gestão com Pessoas agir com maior precisão no momento de identificar as múltiplas possibilidades de transferências, promoções e ajustes. O Mapeamento de Competências potencializa a conciliação perfeita entre as competências pessoais e as competências organizacionais, bem como agrega valor social à pessoa e valor econômico à Organização.

O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?

Competência é esse "conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes", carinhosamente apelidado de CHA. "Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". Competente é alguém que não só sabe o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa". Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas técnicas utilizadas: examinar a descrição do cargo, observar in loco o profissional, conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, visitar outras empresas. Utilizando uma ou várias dessas técnicas, um Analista de RH poderá obter uma bela e completa radiografia do cargo ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar, etc.

2.5 - TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Depois de encerrado o recrutamento, será iniciado o processo de seleção, cujo objetivo é investigar a adequação dos candidatos às habilidades e competências requeridas para a vaga. O candidato recrutado para entrevista deverá preencher a Ficha de Solicitação de Emprego. A metodologia adotada para o processo de seleção poderá ser negociado com o requisitante. Podendo ser as seguintes:
2.5.1 - Entrevista: Permite avaliar aspectos sobre os conhecimentos e a experiência profissional, quanto perceber alguns traços de comportamento. Fundamental para perceber o nível de empatia entre requisitante e candidato. Uma boa entrevista depende do preparo em seu planejamento (saber que informações buscar e como).
2.5.2 - -Provas de Conhecimentos: Devem ser aplicados para que possamos nos certificar de que o candidato é possuidor de conhecimentos profissionais adequados para o desempenho satisfatório no cargo. Os testes e o gabarito devem ser preparados pela área requisitante O acesso ao teste e sua avaliação é permitida ao requisitante e sua linha hierárquica e a área de RH. Os candidatos não devem ter acesso ao resultado do teste e o candidato escolhido poderá ter acesso depois de admitido.

2.5.3 - Teste de Simulação: A dinâmica de grupo permite avaliar aspectos comportamentais dos candidatos através da simulação de situações que estimulem ou projetem o comportamento desejado, sendo recomendada a participação do requisitante e da psicóloga de R&S e podem ser convidados terceiros. Deve ser compreendido por todos o que será avaliado e como deve ser registrada a avaliação durante a dinâmica.
2.5.4 - Testes Psicológicos: Avaliação de testes e descrição de laudos deve ser conduzida pelo psicólogo. Deverão estar vinculadas as competências definidas para o cargo e avaliar todos os aspectos comportamentais necessários para desenho do cargo e adaptação à cultura da companhia.

Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o ideal é a combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia de acerto nas indicações. É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo.

2.6 - TEORIAS DE THUSTONE

Louis Thurstone, psicólogo norte-americano, introduziu novas técnicas e metodologias em termos de análise fatorial. O seu trabalho como assistente de Thomas Edison proporcionou-lhe o conhecimento para a invenção de instrumentos e técnicas de medidas importantes.

Thurstone não encontrava fundamento para a existência do fator G de Spearman, o que o incentivou à realização de testes de aptidão cujos resultados foram submetidos a analise fatorial. A partir dos resultados verificaram que existiam sete aptidões, independentes umas das outras, ligadas ao seguinte grupo de tarefas específicas:

Compreensão Verbal - Capacidade para identificar um objeto através de um nome e vice-versa, isto é, compreender o significado das palavras. Medida por testes de vocabulário.

Fluência verbal - Capacidade para exprimir por escrito ou oralmente o que se pensa; pensar rapidamente em palavras. Medida por testes cronometrados cuja capacidade é produzir e compreender rapidamente a linguagem oral e escrita.

Raciocínio Indutivo - Capacidade para tirar conclusões a partir de informações gerais e de exemplos particulares

Visualização Espacial - Capacidade que permite relacionar os elementos visuais no espaço, reconhecer figuras, formas. Medida por testes que exigem a rotação mental de objetos.

Aptidão Numérica - Capacidade para resolver problemas aritméticos, fazer cálculos.

Memória - Capacidade para reter e recordar informações.

Rapidez Perceptiva - Capacidade para reconhecer rapidamente pormenores. semelhanças e diferenças entre objetos. Medida por testes que exigem o raciocínio de diferenças em figuras, compreendendo, também, os pormenores e semelhanças entre eles.

Para Thrustone, a inteligência não é uma capacidade com uma estrutura única, mas é composta por várias capacidades que se relacionam com tarefas, com aspectos específicos da inteligência e as capacidades, designadas por aptidões mentais primárias, eram independentes umas das outras;

Enquanto que as provas de conhecimento ou capacidade avaliam a capacidade atual de realização e as habilidades, os testes psicológicos aferem as aptidões individuais a fim de oferecer um prognóstico futuro do potencial de desempenho. A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a Teoria de Thustone, também conhecida como Teoria da Inteligência.

2.7 - AVALIAÇÕES DE SELEÇÃO DE PASSOAS

Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerencias e sua equipes mo processo de escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.

Como saber que o processo de provisão de pessoas apresente eficiência e eficácia? Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para medir grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo calculo é o seguinte: Na medida em o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência a sua eficiência e seletividade. Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de RH, como já vimos. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

A. Aproveita as habilidades e características de cada pessoa ano trabalho.

B. Com isso favorece o sucesso potencial no cargo.

C. Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa.

D. Evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

O importante é agregar talento humano à organização e dotá-las das competências essenciais necessárias

3 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

A seleção de pessoal possui uma série de etapas que é preciso ter atenção para que se obtenha, de fato, eficácia na escolha de candidatos para o preenchimento de vagas numa empresa. Na empresa ainda há tradição de se contratar candidatos que levam seus currículos ao local, aguardam uns recrutamentos rudimentares, baseados em um mínimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a função a ser preenchida. Nesta fase de tão adiantado desenvolvimento humano e tecnológico.

O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação as organizações tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimizar as falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo é único e singular, e mesmo dominando as mais modernas técnicas o profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e seus potenciais conseqüências. Com a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos, não fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa.

. Conclui-se com isso, que para as organizações se ajustarem às novas regras de competitividade é preciso mudanças nos seus modelos de gestão e especialmente nas políticas de gestão de pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheçam que a formação profissional é resultante de diversos saberes: formais, informais, práticas, tácitas e características pessoais. Logo, desenvolver competências implica em agregação de valor tanto a nível econômico para a organização como social para as pessoas.
Enfim, a seleção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na função adequada a ele mesmo, é um homem satisfeito e mais produtivo.

REFERÊNCIAS:

WEBARTIGOS. Disponível em:<http://www.webartigos.com/artigos/recrutamento-e-selecao> Acesso em: 15. agosto,2012.

SELEÇÃO DE PESSOAL. Disponível em:<http://www.slideshare.net/thiagonasc/selecao-de-pessoal> Acesso em 29. aos.2012.

CHIAVENATO, Id Alberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Organização: Recrutamento,

SELEÇÃO POR COMPETENCIAS. Disponível em: <http://www.portaldaadministracao.org> Acesso em: 22 de agos2012. 2012.