Seleção de Pessoal
Publicado em 26 de maio de 2010 por CLAUDIO FERREIRA
1 INTRODUÇÃO
Todo processo de seleção deve ser bem planejado, para que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa principalmente se os substitutos não forem eficazmente selecionados. Desta forma, é preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores.
A seleção é o processo pelo qual será feita a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. É importante que se faça uma pesquisa externa para saber onde anunciar, pois é necessário, acima de tudo, encontrar pessoas competentes e dedicadas para que a empresa possa desenvolver um programa de qualidade eficaz. O desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é falho e faltam instrumentos e critérios adequados, e com isso pode gerar grandes perdas financeiras, perda de tempo ou até mesmo de clientes.
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA
Como analisar a importância de se fazer um bom processo de seleção numa organização?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 objetivo geral
O objetivo geral deste projeto é analisar a importância de se fazer uma boa seleção
1.2.2 objetivo específico
* Conhecer as atuais práticas de recrutamento e seleção da organização;
* Indicar os pontos fortes e fracos da seleção;
* Verificar o conceito de seleção interna.
1.2 JUSTIFICATIVA
Uma vez que na organização não existe uma configuração apropriada para contratar funcionários adequados para desempenho no cargo de acordo com as necessidades da organização, assim não acarretará problemas futuros para a empresa, e também não haverá altos custos, grande facilidade na arrecadação das informações, proporcionará benefícios, como tempo rapidez, viabilidade, competência, eficiência e eficácia entre outras.
Esse tema seleção é fundamental que os profissionais responsáveis por recrutar e selecionar saibam identificar comportamentos e atitudes dos participantes do processo seletivo, pois é deles a responsabilidade em diminuir a margem de erro das contratações. Uma boa seleção é imprescindível numa estrutura empresarial, pois irá atrair e reter funcionários competentes e talentosos.
Há vários temas importantes dentro do curso de administração e um deles é a seleção de pessoas onde serão adotadas posturas de adaptação e também de ações que as levam rumo a um futuro menos instável e proporcionando conhecimento da disciplina.
1.3 METODOLOGIA
Com relação à abordagem será utilizada a pesquisa qualitativa. Segundo Bianchi, Alvarenga e Bianchi (2001, p. 43) essa técnica significa que ??[...] a abordagem será feita por fatores intrínsecos apresentados nos fenômenos, que devem ser captados pelo pesquisador e classificados, ??[...].
Na abordagem qualitativa encontrava-se a história de vida e serve para captar o que acontece na intersecção entre o individual e o social e permite que elementos do presente interajam com elementos do passado. É um olhar retrospectivo na vida e permite uma visão total do conjunto tornando possível uma visão mais aprofundada do momento passado (SOARES, 1994).
Verifica uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (MINAYO, 2007).
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem (LAKATOS et al, 1985).
Segundo Goldenberg (1999), a pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas sim com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização etc. Os pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa se opõem ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria. Assim, os pesquisadores qualitativos recusam o modelo positivista aplicado ao estudo da vida social, uma vez que o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir que seus preconceitos e crenças contaminem a pesquisa.
Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das coisas, exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem se submetem à prova de fatos, pois os dados analisados são não-métricos (suscitados e de interação) e se valem de diferentes abordagens.
A partir da pesquisa descritiva serão realizadas entrevistas semi-estruturadas com três funcionárias do departamento de recursos humanos, que fazem as seleções dos funcionários da empresa.
Segundo Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
A pesquisa descritiva tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno; estabelecendo relações entre as variáveis
Na entrevista semi-estruturada, o investigador tem uma lista de questões ou tópicos para serem preenchidos ou respondidos, como se fosse um guia. A entrevista tem relativa flexibilidade. As questões não precisam seguir a ordem prevista no guia e poderão ser formuladas novas questões no decorrer da entrevista (MATTOS, 2005). Mas, em geral, a entrevista seguirá o que se encontra planejado. As principais vantagens das entrevistas semi-estruturadas são as seguintes: possibilidade de acesso a informação além do que se listou;esclarecer aspectos da entrevista; gera de pontos de vista, orientações e hipóteses para o aprofundamento da investigação e define novas estratégias e outros instrumentos. (TOMAR, 2007).
Em outras palavras serão aplicados questionários, segundo Lakatos e Marconi (1985) conceituam que se trata de um instrumento para recolher informação.É uma técnica de investigação composta por questões apresentadas por escrito a pessoas.
O questionário permite que o pesquisador conheça algum objeto de estudo (OLIVEIRA, 2005). As perguntas podem ser classificadas quanto a sua forma da seguinte maneira. Podem ser simples, quando a pergunta e direcionada para determinado conhecimento que se quer saber ou aberta quando a resposta emite conceito abrangente. Podem conter perguntas abertas quando o interrogado responde com suas próprias palavras e, por isso, são difíceis de tabular e analisar (LAKATOS E MARCONI,1985). E também perguntas fechadas que englobam todas as respostas possíveis, sendo melhor de tabular. Perguntas duplas reúnem características de perguntas abertas e fechadas (OLIVEIRA, 2005).
A pesquisa de campo que será no próprio ambiente de trabalho e observações que também servirá para tornar eficiente para a obtenção de dados em profundidade e analisadas sob o método dedutivo
Segundo Munhoz (1989) o conceito de pesquisa de campo designa todo o estudo que é feito de maneira direta, ou seja, junto às próprias fontes informativas, sem o uso de dados secundários extraídos de publicações. A pesquisa de campo tem por objetivo a coleta de elementos não disponíveis, que, ordenados sistematicamente , possibilitem o conhecimento de uma determinada situação, hipótese ou norma de procedimento.
A pesquisa de campo é uma fase que é realizada após o estudo bibliográfico, para que o pesquisador tenha um bom conhecimento sobre o assunto, pois é nesta etapa que ele vai definir os objetivos da pesquisa, as hipóteses, definir qual é o meio de coleta de dados, tamanho da amostra e como os dados serão tabulados e analisados. As pesquisas de campo podem ser dos seguintes tipos (MARCONI & LAKATOS, 1996):
Quanto à técnica de coleta de dados será extraída a partir do material bibliográfico que será coletado a partir de fontes secundárias, na forma de livros para posterior análise.
Quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (MINAYO, 2007; LAKATOS et al, 1985)..
Os dados serão coletados por meio de pesquisas bibliográficas em livros, revistas especializadas, para sua posterior análise, e terá procedimentos em prática na empresa. Extraído os dados da pesquisa bibliográfica, realizará coleta de informações a partir dos procedimentos já em prática na empresa, para posteriormente haver a confrontação entre os dados obtidos, formulando, dessa forma, as propostas de melhorias necessárias, assim irá abordar seus procedimentos ao recrutamento e seleção, objetivando a elaboração de melhorias possíveis de se aplicar nos processos mencionados.
A observação, outra técnica de pesquisa, que também se realiza por meio de entrevistas, pode ser participante, caracterizada pela participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo.A observação participante é uma tentativa de colocar o observador e o observado do mesmo lado, tornando-se o observador um membro do grupo de modo que vivam e trabalhem dentro do sistema de referencia dos observados.
2 DEFINIÇÃO SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAL E UMA VISÃO HISTÓRICA DOS RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (1999) enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.
Ainda na visão de Chiavenato (2000) a seleção se configura como a "escolha certa da pessoa certa para o lugar certo", ou seja, seria a busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que são mais adequados aos cargos disponíveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficiência ou o desempenho do pessoal, bem como a eficácia. A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificações.
De acordo com Milkovich (1994, p. 333) afirma que: "Seleção é a obtenção e uso da informação e a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego".
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizações (CHIAVENATO, 2004).
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis ? tempo de aprendizagem e nível de execução ? é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis.
A seleção de pessoas seria um processo composto de várias etapas, na qual os candidatos que vão obtendo êxito numa determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e quando não se saem tão bem num determinado ponto são eliminados
RICCI (2007), diz que tudo começou na década de 30, quando as empresas viram a necessidade de ter um departamento onde se contabilizasse as horas trabalhadas, as faltas e atrasos, visando seus custos e lucros, conhecida como fase contábil, que se caracterizava pela preocupação que as organizações tinham com os custos e lucros, visando seus funcionários de forma contábil, onde seus interesses nada importavam para empresa.
De acordo com RICCI (2007) de 1930 a 1950 surge à fase legal onde a administração de pessoal buscava administrar as pessoas de acordo com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) vigente, e administrar os conflitos que surgiam espontaneamente. Foi nessa fase que surgiu a função de chefe de pessoal que veio a substituir a função dos fectores (chefes de produção), até então existente.
A fase tecnicista aconteceu dos anos 1950 a 1965 segundo RICCI(2007) e se deu pela implantação no Brasil do modelo americano de gestão de pessoal e alcançou a função de RH ao status de gerência, havendo, nessa fase, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.
Surgiram também as operações de recrutamento, seleção, treinamento e a implementação dos benefícios, cargos e salários, entre outros.
RICCI (2007) afirma que 1965 a 1985 se passa à fase administrativa ou sindicalista onde a legislação trabalhista permaneceu inalterada, houve a implementação das bases trabalhadoras, o movimento sindical passa a ser denominado "novo sindicalismo", houve também uma mudança na denominação e responsabilidade do gerente de relações industriais, o cargo passou a ser chamado de gerente de recursos humanos.
A fase atual da área de recursos humanos que começou em 1985, é conhecida também como a fase estratégica, nela aconteceu a introdução dos primeiros programas de planejamento central das organizações, e é nesta que os gerentes de RH, antes tidos como de terceiro escalão, passaram a ser reconhecido no nível estratégico das organizações.
Além de cuidar de todas as tarefas ligadas à legislação trabalhista, organização e administração central do pessoal, o maior objetivo da implantação do setor de recursos humanos e, na verdade, criar meios para que todo o pessoal se sinta motivado, obtendo dos mesmos uma maior dedicação e, em conseqüência, melhorando a qualidade, a comunicação e o relacionamento interno, os quais, se alcançados darão aos produtos ou serviços produzidos maior qualidade e aceitação.
Atualmente a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.
Para Chiavenato (2002, p.19) a administração de recursos humanos tem sua "origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais". Surgiu como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis.
Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre:
No Brasil, a administração de recursos humanos é considerada uma área relativamente nova, pois o profissional de recursos humanos é encontrado nas grandes organizações e raramente nas médias. Mas sabe-se que a administração de recursos humanos é perfeitamente aplicável em qualquer tipo de organização. Basta uma conscientização dos executivos em relação a importância da administração de recursos humanos.
2.1 AS VELHAS PRÁTICAS DE SELEÇÃO NÃO FUNCIONAM MAIS NO MUNDO GLOBALIZADO
O Mercado seria o espaço onde ocorre à oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações.
Atualmente o mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando às organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego.
Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente os grandes números de empregos se relacionavam às indústrias. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito às "pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas" (CHIAVENATO, 1999. p.88)
Vespa (2008) demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior, ou melhor, do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizou-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados.
Resende (2000, p. 53) argumenta que em função das grandes transformações que tem ocorrido nos últimos tempos ocorreram mudanças de paradigmas em nível conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um desses paradigmas refere-se a valorização das competências, gerando influência nas organizações, nas pessoas e na sociedade.
Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados.
De acordo com Vespa (2008) velhas práticas de recursos humanos não funcionam mais. A primeira delas é a avaliação de desempenho tradicional, baseada em indicadores financeiros e contábeis, a qual já é insuficiente para os profissionais da área. A realidade corporativa exige que se leve em consideração fatores subjetivos para medir um desempenho.
Por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento.
Por isso, há um descompasso e as empresas acabam por desperdiçar dinheiro pela falta de percepção entre as diferenças que separam a era da produção em massa da era da informação.
Outra prática que não funciona mais é ter o RH longe da estratégia da empresa, uma vez que é preciso analisar se as pessoas têm capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.
Chiavenato (1996) "Mudança é a passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura".
Existe procedimentos nas etapas do recrutamento e seleção que podem ser combinados, para tanto cada organização precisa determinar quais são os procedimentos mais adequados e que proporcionam os melhores resultados.
Após o levantamento de informações a respeito do candidato e sobre os dados referentes ao cargo, inicia-se a utilização das técnicas de seleção, que são as entrevistas individuais e ou grupais, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulações.
Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazo.
2.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA NA ERA DA INFORMAÇÃO
Detectar características de personalidade num candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do trabalho amplo da seleção.
A sua prática se restringe à seleção e à colocação profissional, a orientação vocacional e aos estudos das condições de trabalho, com um único objetivo aumento de produção e por consequência o lucro. Só após a 2ª Guerra Mundial é que se define as práticas da seleção fundamentada na avaliação psicométrica, a classificação de pessoal, a avaliação de desempenho, as condições de trabalho, o treinamento e a liderança (AGUIAR, 1988).
A seleção por competências, segundo Rabaglio (2001) é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Esta metodologia pode ser utilizada por qualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja treinando e adquira domínio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleção por competências pode ser usada pela empresa que já implantou a Gestão por Competências e também pela organização que ainda não a implantou.
O propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou benefício à sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira á medida que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas operações e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa evolução fundamenta-se na utilização das competências.
Para a obtenção de eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002).
O perfil de competências deve ser montado através de indicadores de competências, no entanto, é neste momento que ocorrem o maior número de erros cometido pelos selecionadores, quando relacionam uma enorme quantidade de competências porque acham que são importantes, mas não extraíram realmente essas competências de indicadores reais (RABAGLIO, 2001).
O selecionador deve apresentar o elenco de competências universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser avaliado. Recomenda-se, no máximo, cinco ou seis competências. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil (GRAMIGNA, 2002).
A montagem de um perfil por competências deve ser construído através do fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante. Quando a seleção é realizada pelo gestor, este já possui todas as informações a respeito da vaga e isso facilita o processo, também é preciso que o mesmo tenha orientação técnica e domínio das ferramentas para realizar um trabalho que atinja os resultados almejados, já quando a seleção é realizada entre o profissional de recursos humanos e o requisitante, é importantíssimo que seja estabelecida uma parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dos gestores de área, fornecendo toda orientação técnica necessária e deixando clara a importância da participação deste no processo desde o início, fornecendo informações que serão indicadores de competências para mapeamento do perfil, já na etapa de identificação dos Indicadores de Competências, pode-se utilizar a descrição de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maiores erros cometidos no cargo, as mudanças ocorridas recentemente, os projetos a serem desenvolvidos em curto prazo, a redução e o aumento da equipe e os novos projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim as competências dos indicadores (RABAGLIO, 2001).
Além disso, informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado
Algumas competências universais são propostas por GRAMIGNA (2002), são elas: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade de negociação, liderança, planejamento e organização, tomada de decisão e visão sistêmica, e auxiliam o profissional da área de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimento do perfil.
Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação; Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis; Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o ideal é a combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia de acerto nas indicações (GRAMIGNA, 2002).
É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis, já que competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque em determinados contextos.
A terceira etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato, os passos a serem adotados ao final do processo são: devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado. A Seleção por Competências, além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidata.
Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética. Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), um candidato que visa êxito na técnica em questão depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que o mesmo possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar um conhecimentos em ação que resulta em um desempenho desejado, e desta maneira pode-se elencar três habilidades importantes para um desempenho bem sucedido, são elas as habilidades técnicas, humanas e conceituais. Contudo essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação, desta forma as competências constituem o maior patrimônio pessoal do talento humano
Segundo Chiavenato (2004), os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências, sem contudo descuidar do processo de humanização.
O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na atualidade a preocupação com as competência essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida não apenas como um portfolio de produtos ou servicos, mas também como um portfolio de competências.
Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar qual a influencia da variável competência nos processos seletivos.
Chebel (2008) ??A seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo".
Nunes (2006) conceitua competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam o desempenho de um papel objetivando a agregação de valores aos resultados organizacionais.
Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra "competência" tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.
Segundo Resende (2000) viu-se que as competências mais procuradas pelas empresas são: influência, desenvolvimento de pessoas, autoconfiança, habilidade para gerenciar mudanças, liderança de pessoas e perseverança.
Ao identificar competências e habilidades técnico-operacionais, pessoais e gerenciais para todos os cargos, em mais ou menos quinze empresas, Resende (2000) concluiu que é muito importante fazer gestão de competências dos cargos. Chegou a essa conclusão por ver que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de desempenho é necessário considerar as competências dos cargos.
A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.
Resende (2000) diz que na entrevista com foco em competências comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal objetivo investigar a presença ou a ausência das competências no comportamento do candidato. As competências necessárias para a realização das tarefas são definidas a partir das atribuições do cargo. O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe, atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo e características principais do cargo.
Além dessas competências, devem ser complementados o perfil da vaga e o perfil pessoal e profissional. No perfil da vaga inclui salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da empresa. No perfil pessoal e profissional inclui idade, sexo, local de moradia, experiência profissional, conhecimentos e exigências legais.
A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
O processo de construir competências consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo, e isso é feito através do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam confiança.
A competência aumenta como uma equipe de futebol em que todos aprendem a se antecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO, 2004).
Na gestão por competências mostra-se de maneira fundamental a capacidade de conhecer a força de trabalho disponível, identificando pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador. A alta competitividade obriga àquelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados através do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e a marca, não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funções de forma diferenciada (GRAMIGNA, 2002)
Sendo assim as organizações que estruturam-se na gestão por competências, utilizam-se de banco de talentos que permitem à empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais, tais como, o uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios, elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção. Para os cargos simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Para os cargos complexos aplicam-se provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação e entrevistas.
Para auxiliar os gestores de recursos humanos os pressupostos da gestão por competências que em um mundo de tecnologias convergentes, e onde as organizações precisam se tornar cada vez mais flexíveis e responsivas, devem explorar as vantagens de economias de escala, e sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas que nelas trabalham. Os gestores tem como meta aplicar seus esforços para criar um ambiente que facilite o florecimento de competências, seja encorajando as pessoas a assumir maiores responsabilidades, investindo em sua educação e treinamento que necessitam para a sua auto-confiança enquanto as impulsionam e as apóiam em aprender com seus erros (GRAMIGNA, 2002).
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito das variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como elas se situarão no longo prazo.
Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e atingir objetivo.
2.3 SELEÇÃO DE PESSOAL: O IMPORTANTE PAPEL DA PSICOLOGIA NO AMBIENTE DE TRABALHO
Desde o início do século XX com a Revolução Industrial já consolidada, o Taylorismo já instituído, obtendo assim um aumento da produtividade através das técnicas de controle sobre o trabalho e das dinâmicas da produção em massa, surge a Psicologia Industrial, baseada nos fundamentos das diferenças individuais, do funcionalismo e do behaviorismo. Também esta atrelada aos interesses das indústrias com os princípios mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da época, que teve como conceitos básicos a utilização de métodos científicos para a determinação do melhor modo de execução das tarefas, a seleção das pessoas mais adequadas para o trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execução de suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito de garantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999).
Então dentro desta evolução, surge a Psicologia Organizacional, que buscava uma ampliação do mercado de trabalho, ou seja, não se limitava as indústrias. Esta emerge em meio à posição dos psicólogos da época em não se limitar ao estudo dos postos de trabalho e sim em discutir as estruturas organizacionais, pois, os problemas com relação a produtividade das empresas continuavam e tinham que ser resolvidos, o treinamento também continuou a ser desenvolvido só que não mais buscando apenas a capacitação e sim o desenvolvimento de recursos humanos, propõe-se ainda a arquitetura social, na qual a administração da cultura oriunda das normas e valores da organização tem por objetivo à obtenção de uma interpretação compartilhada por todos.
Num terceiro momento dentro desta evolução surge a Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave o estudo e a compreensão do trabalho humano em todo os seus significados e manifestações. Nesta fase as transformações já se mostram presentes, tais como, a preocupação com a produtividade dá lugar a uma maior compreensão do homem no trabalho, as funções dão lugar as políticas, o que era fixo e indispensável dá lugar aos resultados de ações de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homem como ser possuidor de desejos e a partir de seus esforços construírem um ambiente propício a sua saúde e ao seu bem-estar, independente do aumento da produtividade e do aumento dos lucros (GOULART e SAMPAIO, 1998).
As primeiras aplicações da psicologia no setor de empresa se referiam ao problema de seleção de pessoal. Tradicionalmente, as principais áreas da psicologia organizacional são: recrutamento, seleção de pessoal, treinamento e diagnóstico organizacional. O psicólogo organizacional deve buscar alcançar níveis de excelência de qualidade por toda a organização.
A tarefa do selecionador é situar, dentre vários candidatos, apenas um para executar determinado serviço, no caso de ser apenas uma vaga, ou melhores, no caso de muitas. Deve reunir tantos candidatos quantos forem possíveis de recrutamento e escolher aquele (ou aqueles) cujas qualificações preencham os requisitos que preestabeleceu.
Como colocar um individuo num cargo, a fim de que ele pudesse render satisfatoriamente. O ideal seria colocar as pessoas em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo ergológico, isto é, tipo comportamental adequado ao trabalho desempenhado. Os encarregados de seleção começaram a utilizar técnicas empíricas de avaliação ou os ensinamentos fornecidos pela psicologia.
Na seleção dos seus empregados, o psicólogo ou gerente de pessoal geralmente se depara com alguns problemas, como:
*Que fatores deve levar em conta para selecionar "bem" o seu pessoal?
*Quais as medidas de mensuração que deverá utilizar para selecionar seus empregados?
*Qual a validade dessas medidas na seleção dos candidatos?
Por sua vez, o psicólogo organizacional, inserido no setor de recursos humanos, preocupa - se em promover a saúde psicológica do trabalhador (Azevedo,1993)
Segundo Minicucci (1995), na década de 70, foi elaborado um modelo de entrevista denominado entrevista comportamental. Nesse tipo de entrevista, o foco é o comportamento passado do candidato em um ambiente de trabalho, sendo requerida dos candidatos à descrição de situações nas quais exibiram comportamentos condizentes com as habilidades desejáveis para o cargo que estão disputando. A entrevista comportamental baseia-se no pressuposto de que o comportamento passado prediz o comportamento futuro. Nesse sentido, o entrevistador deve tentar identificar, nas situações relatadas pelo candidato, evidências comportamentais das habilidades que investiga. Estariam sendo analisadas as ocasiões em que o indivíduo obteve sucesso em emitir um determinado comportamento, ou seja, as contingências de reforçamento operantes.
A principal vantagem da entrevista comportamental é o fator de dificuldade que ela traz para um relato irreal sobre as habilidades do candidato, uma vez que ele deve descrever situações consistentes sobre comportamentos passados, relacionando coerentemente o contexto, a ação tomada e os resultados oriundos. Isso evitaria a emissão de respostas "prontas" e pouco fidedignas
Outro modelo de entrevista ainda pouco utilizado em processos de seleção de pessoal é a entrevista situacional. Nesse modelo, são propostas situações hipotéticas que podem ocorrer no exercício do cargo, sendo inquiridos dos candidatos como eles agiriam mediante tais contextos. A premissa básica dessa entrevista consiste na crença de que as intenções e os comportamentos das pessoas estão relacionados.
Percebe-se que as organizações estão transformando seus conceitos, valores, estratégias e práticas e, estão investindo mais em seu capital humano (pessoas que entendem e que possuem a capacidade de criá-los e transformá-los) em detrimento aos seus produtos e serviços (CHIAVENATO, 1999)
Rocha (2006) é sugerido que a entrevista comportamental e a entrevista situacional sejam utilizadas em conjunto, uma vez que possibilitam a investigação de comportamentos passados e prováveis comportamentos futuros. Os autores propõem que inicialmente verifique com o candidato exemplos de situações nas quais ele tenha se comportado da maneira desejada, conforme as premissas da entrevista comportamental. No caso de o candidato negar a vivência da situação perguntada, o entrevistador poderia manter a questão trabalhando-a em termos de hipóteses, conforme a proposta da entrevista situacional. Assim, a entrevista situacional pode ser mais apropriada para candidatos que possuem pouca ou nenhuma experiência profissional prévia .
Nicke (1998) comparando-se as entrevistas tradicionais, tanto a entrevista comportamental quanto a situacional trazem grandes contribuições e avanços para uma atuação profissional mais vinculada aos pressupostos da análise do comportamento. Estas são mais eficazes em virtude de o foco estar nos comportamentos do candidato em si, e não em "sinais" de comportamentos, como as características internas do indivíduo. Esses dois tipos de entrevista podem ser utilizados complementarmente, de modo que se possa identificar do modo mais completo possível o repertório comportamental do candidato entrevistado.
Além disso, as demais técnicas de seleção de pessoal devem ser utilizadas, a fim de que sejam estabelecidas diversas contingências que propiciem a emissão ou a descrição dos comportamentos dos candidatos em situações possíveis de serem enfrentadas no ambiente de trabalho.
Atualmente também requer uma necessidade de se ocupar da analise ocupacional, a fim de que escolha dos empregados seja mais racional. De acordo com MINICUCCI (1995, p.137) a analise ocupacional serve para racionalizar a execução de tarefas, adequar o instrumento de mensuração ao homem, oferecer ambiente mais propicio a produtividade, melhor qualificação do profissional, enfim instrumentar a consecução de um objetivo maior: a realização do homem no trabalho.
A psicologia está ligada a empresas atualmente, seja no bem-estar de cada um dos colaboradores, até mesmo nas emoções geradas num ambiente de trabalho.
O foco da Psicologia organizacional é a organização como um todo, visando ao seu bom andamento. A principal função do psicólogo organizacional é ampliar a eficácia e o funcionamento das organizações bem como propor melhorias ao ambiente de trabalho visando à satisfação dos funcionários, mesmo que isso não resulte diretamente em eficácia organizacional.
2.3.1 o futuro do profissional num mundo globalizado
PAIVA (2006), a magnitude e a velocidade das mudanças em todo o mundo têm trazido um impacto dramático sobre as pessoas e seus locais de trabalho nos últimos tempos.
O ritmo das mudanças é muito rápido. E o futuro nos acena com uma aceleração ainda maior em termos de inovação, tecnologia e globalização.
Quando há uma era de profundas modificações, o conhecimento se expande e aumenta em valor e em poder. Uma das maiores mudanças é a transformação de uma economia baseada em indústrias para uma economia baseada em informações.
Atualmente a quantidade de conhecimento disponível é imensa, sendo necessário saber selecionar o que devemos aprender e onde investir nosso tempo para nosso crescimento intelectual e profissional.
PAIVA (2006) "precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade do trabalho realizado e ainda dar importância para o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade".
Isto porque as organizações sabem que os clientes não apenas exigem produtos e serviços rápidos e com qualidade impecável: eles também querem que os produtos e serviços não sejam caros. Tudo mudou, está mudando e deverá mudar no futuro com uma rapidez cada vez maior.
Por isso, nas organizações e até mesmo em nossa casa, existem mudanças na maneira como nos relacionamos, na forma como buscamos uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz.
Todos os trabalhadores, independentemente de trabalharem nas linhas de produção ou nos escritórios, precisam se ver como um empresário, um vendedor especializado de serviços com uma marca especial, que seja conhecida por todos. Então, se você não conseguir se vender, não conseguirá atingir o sucesso.
A cada dia mais os profissionais precisam se preocupar em se conhecer para saber quais características possuem, para poder fortalecer as qualidades e trabalhar os seus defeitos na área profissional.
Isso porque as organizações procuram profissionais que tenham integridade, entusiasmo, saúde, iniciativa, criatividade, responsabilidade, bom humor, competência, capacidade de planejar, que sejam organizados e ainda que consigam ter um bom relacionamento interpessoal dentro do ambiente de trabalho.
Uma boa maneira de conseguir se diferenciar nesse novo contexto do mercado de trabalho é usar ao máximo a sua criatividade. Veja que isso é simplesmente buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de uma forma igual.
Pensar uma nova maneira, mais prática, melhor, mais barata ou mais rápida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados. Assim, o profissional que quiser crescer nas organizações precisa ser criativo, a fim de achar novas soluções para os problemas do dia-a-dia.
Tendo todo um novo mundo de informações disponíveis e conhecendo bem essas regras do jogo, você poderá se destacar e inovar. Concentre-se em observar essas pequenas diferenças entre os profissionais, lembrando-se sempre que o jogo pode mudar a qualquer hora.
E apenas um bom profissional, que entenda e conheça tudo que acontece ao seu redor, será capaz de se adaptar a essas mudanças que sempre acontece.
Vivencia-se no Brasil e em todo o mundo, uma mudança nas atividades de Recursos Humanos. Atualmente, seu principal objetivo é auxiliar a empresa na economia globalizada, num mundo ligado pela tecnologia de informação, bem como desempenhar um papel estratégico na gestão humana, visando criar um ambiente propício à convivência de talentos e à permanência dos mesmos.
A forma de gerir a área de Recursos Humanos está sendo modificada de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa. Nunes (2006) defende que as organizações estão preocupadas em gerenciar não só os bens tangíveis, mas também os bens intangíveis. Logo, o RH assume uma posição estratégica, pois se faz necessária à gestão de pessoas, a fim de gerir os bens intangíveis como o conhecimento e a criatividade.
Sendo assim, a visão do amplia-se para novos horizontes, os quais exigirão muito mais deste departamento do que o tão somente operacional responsável pela folha de pagamento, ponto eletrônico e gestão de benefícios. Segundo Rocha (2006) o Departamento de Recursos Humanos além de continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.
Os novos profissionais de Recursos Humanos estão aprendendo conceitos que não são necessariamente parte do RH tradicional ? de finanças e operações à estatística e estratégia (PAIVA, 2006). Então, muitos novos papéis são esperados destes profissionais.
Segundo Paiva (2006) para que os profissionais de RH atendam as novas expectativas emergentes, eles deverão exercer múltiplas funções, dentre as quais se destacam: Administração de Estratégia de RH; Administração da Transformação e Mudança; Administração da Infra-estrutura da empresa e Administração da Contribuição dos Funcionários. Para o exercício destas multiformes ações o RH deverá compartilhar responsabilidades com a Gestão da empresa, e se tornar cada vez mais, parte fundamental na estratégia organizacional.
O mundo corporativo enfrenta um ritmo cada vez mais intenso de mudanças, é natural que haja mudança nos perfis, uma vez que o profissional do futuro precisa trazer resultados esperados em um mercado cada vez mais imprevisível. É imprescindível a busca constante pela atualização, educação continuada e o autoconhecimento ,saber suas habilidades, competências, pontos fortes ,para maximizar suas potencialidades e, desta forma, trazer os resultados condizentes com a empresa
O profissional de RH do futuro deve estar preparado para encarar uma gestão voltada para o conhecimento e o aprendizado. O futuro profissional de RH deve, por exemplo, estudar para aprimorar seu conhecimento, no qual os cursos de RH enfatizam habilidades em negócios e finanças como nunca antes. Como resultado, os profissionais de RH do futuro estão recebendo uma maior orientação sobre finanças, aprendendo a pensar estrategicamente e desenvolvendo habilidades de planejamento.
Além disso, a capacidade de relacionamento também é valorizada em ambientes multiculturais e de muita pressão. É por isso que muitas vezes uma experiência no exterior pode valorizar um profissional, pois ele esteve exposto a diferentes culturas e padrões de comportamento. Cultivar, constantemente, a inteligência emocional é fundamental, pois alia a capacidade de se motivar e persistir diante de frustrações, procurando conhecer e lidar com as próprias emoções.
Quando se trata de uma transição de carreira, por exemplo, realizar o levantamento das atividades desenvolvidas e resultados alcançados para valorizar as próprias competências, capacidades e habilidades adquiridas. Com o resultado desse levantamento, o profissional prepara-se e se posiciona corretamente no mercado, apresentando-se mais maduro e adaptável aos novos desafios, pois tem gerência sobre as suas competências, sabendo assim explorar as características pessoais e profissionais que lhe trarão mais exposição e eficiência.
Uma competência valorizada é o autodesenvolvimento, o profissional que alia suas ações de desenvolvimento às demandas da organização e ao mercado tem maiores chances de obter sucesso em sua carreira. É papel de cada profissional buscar aquisição e consolidação de conhecimentos, além de manter-se capacitado para assumir novos desafios.
É fundamental exercitar a capacidade analítica e o raciocínio lógico e estratégico para conseguir acompanhar as mudanças que ocorrem no mercado e dentro da organização; ler o contexto organizacional e do mercado, traçar cenários e se predispor a agir focado nos resultados com foco na superação constante.
3 O ESTUDO DE CASO DA EMPRESA FARLOC COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA
EMPRESA
Fundada em Junho de 1999, a Farloc inicialmente trabalhou com exclusividade para a Companhia Siderúrgica de Tubarão ? CST e suas contratadas, na prestação de serviços de locação de equipamentos/ferramentas.
Posteriormente, objetivando a otimização de seus recursos, desenvolveu-se na área de manutenção de equipamentos/ferramentas, obtendo da CST, a contratação exclusiva para esta atividade.
Com a evolução de seus negócios na CST e a demanda do mercado fora dela, a Farloc iniciou suas atividades de locação e manutenção na sua sede, hoje matriz, situada em Jardim Limoeiro, município da Serra ? ES.
SITUAÇÃO ATUAL
Atualmente, a empresa tem consolidada sua posição de parceira da CST na sua oficina interna à empresa, principalmente devido à padronização de equipamentos e respeito aos itens de segurança, não só nos equipamentos locados, mas também nos manutenidos.
Nossa matriz, situada em Jardim Limoeiro, também já se consolidou no mercado, como uma das principais locadoras de equipamentos do estado. Hoje, contamos com uma ampla sede administrativa e um galpão onde funciona a oficina. Para o próximo ano, está prevista a expansão da empresa, agregando um novo galpão para suas atividades.
POLÍTICA DA QUALIDADE
A empresa é certificada pelo Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores - PRODFOR desde Dezembro de 2002.
Nossa política é fornecer serviços de locação e manutenção de equipamentos e ferramentas, atendendo os requisitos dos clientes, através de colaboradores capacitados, comprometendo com a melhoria continua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade em Fornecimento.
MANUTENÇÃO
Devido nosso ramo de atuação, locação de máquinas, equipamentos e ferramentas elétricas e mecânicas, necessitamos manter nosso patrimônio 100% revisado e manutenido, se tornando disponível para locação.
Deste modo, contamos em nosso quadro de funcionários, com profissionais qualificados e treinados para a execução de serviços de manutenção com qualidade, o que nos credencia a atender também as necessidades de mão-de-obra especializada em manutenção de nossos clientes.
Possuímos uma equipe devidamente treinada e motivada, tanto na nossa oficina matriz, situada em Jardim Limoeiro, quanto na nossa filial, situada na Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST.
Nosso quadro técnico consta de Engenheiros (supervisores), técnicos de mecânica e elétrica (encarregados de oficina), além dos especialistas e ajudantes de elétrica e mecânica.
Nossas instalações estão equipadas com todas as facilidades para manutenção, como talhas, pontes rolantes, painéis elétricos apropriados, equipamentos de medição adequados, instalações elétricas industriais, compressores de ar e equipamentos de segurança.
Mantemos junto a empresas parceiras, uma política de treinamento e desenvolvimento para nossos funcionários.
3.1 FARLOC COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA E A QUESTÃO DA SELEÇAO DE PESSOAL
Na Farloc comercio e serviços Ltda sempre concentram seus esforços nas pessoas. São elas que fazem a instituição alcançar suas metas e aprimorar os produtos e os serviços enfim, tudo que é necessário para uma organização .É um trabalho que não se faz em um dia, pois requer grandes investimentos da área de Recursos Humanos para captar, formar, manter e reconhecer o trabalho de sua equipe.
A empresa sempre teve essa consciência e até hoje tem todo cuidado especial com essa parte de seleção de pessoal que é uma das mais importantes dentro de uma organização. Através dos procedimentos adequados de seleção de pessoal, verifica se algum candidato atende aos critérios daquela vaga visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização, por isso a seleção de pessoal qualificado representa um objetivo primordial na empresa porque buscam contar com capital humano e com a qualidade de prestação de seus serviços.
Com a era da globalização, as empresas estão cada vez mais investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos, e a empresa Farloc comercio e serviços Ltda está cada vez mais valorizando o ser humano, ou seja, avaliando também o potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional.
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem da empresa.
A com candidatos certos, a empresa terá grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe. Por isso, o processo de seleção merece atenção especial, pois é ele que define, qual candidato ocupará a vaga e o mais importante se trará bons resultados.
Na empresa Farloc comercio e serviços Ltda o processo de seleção é utilizado análise de currículo e entrevistas, podendo ser mais útil para a empresa investir mais não só na seleção mais no recrutamento, conhecer seus pontos fortes e fracos ser mais flexível, inovar o seu conceito sobre seleção de pessoal, pois a mesma tem bastante rotatividade não é dada à devida importância, mas o preenchimento de vagas é de suma importância da administração: planejar as necessidades de pessoal, recrutar, selecionar, treinar e desenvolver empregados capacitados, colocando-os em locais produtivos e recompensando-os pelo desempenho.
A Farloc comércio e serviços Ltda resolveram aprimorar seus conhecimentos e investir nos seus pontos fracos e aperfeiçoar seus pontos fortes deram a devida importância na área de recursos humanos, pois tiveram a consciência que deveriam ser analisadas de uma forma que tornaria a empresa atraente e que poderiam ter pessoas que tenham condições para satisfazer ainda mais as necessidades organizacionais.
3.2 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES COLETADAS
As informações coletadas devem ser tratadas e classificadas de acordo com o assunto e grau de relevância. Após a análise das informações obtidas deve ser proposta a solução adequada.
No levantamento de informações contou-se com os seguintes resultados:
Nas questões dos questionários de 1 a 5 o resultado foi 100% satisfatório todos concordam que o processo de seleção é bastante importante numa empresa e acredita-se que é possível escolher através de uma metodologia,no caso os formulários, os candidatos mais adequados às necessidades da empresa,e isso refletiu na sua imagem, teve um ótimo resultado pois todos têm o mesmo pensamento,interação não só na área de departamento pessoal, mas nas outras áreas também pois foram observadas durante na aplicação dos questionários.
E nas questões de 6 a 10 são sobre os formulários, que o resultado foi positivo, de três pessoas uma só afirma, que a empresa não precisa mudar o formulário existente na organização,pois é uma empresa de pequeno porte e portanto ainda não é o momento de mudar e duas afirmam ao contrário, que a mudança trará para empresa um desenvolvimento e crescimento cada vez maior por adotar principalmente o formulário eletrônico que eliminará custos e racionalizará as rotinas,ou seja, moderno,econômico e prático e facilitará ainda mais o trabalho e encontrará funcionários compatíveis e eficazes para cada cargo.
Afirmam que com formulários eletrônicos a empresa terá grandes vantagens como: facilidade do usuário preencher, redução de trabalho, elimina os procedimentos da concorrência e controle para impressão, melhor confiabilidade, aproveitamento do espaço físico no deposito ou no próprio escritório. Enfim são algumas das vantagens que possibilitará a empresa começar a se desenvolver a partir da implantação de formulários eletrônicos
4 CONCLUSÃO
A seleção de pessoal possui uma série de etapas que é preciso ter atenção para que se obtenha, de fato, eficácia na escolha de candidatos para o preenchimento de vagas numa empresa.
Na empresa ainda há tradição de se contratar candidatos que levam seus currículos ao local, aguardam uns recrutamentos rudimentares, baseados em um mínimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a função a ser preenchida.
Nesta fase de tão adiantado desenvolvimento humano e tecnológico, é preciso que os empresários se conscientizem de que, a boa seleção de pessoal é um investimento útil para a empresa, ao colocar, de várias maneiras, a pessoa certa no lugar certo.
a) suprime o problema de rotatividade da mão-de-obra;
b) encurta o tempo de treinamento e de formação profissional do recém-admitido;
c) aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produção e diminuindo o desperdício de material;
d) minimiza o número de acidentes de trabalho.
Pois, evita os desajustes entre as exigências do cargo e as características do indivíduo.
Desajustes, estes, que podem gerar comportamentos inadequados, os quais muitas vezes tem sido a causa de atos inseguros, durante o trabalho.
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes.
Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação as organizações tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimizar as falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo é único e singular, e mesmo dominando as mais modernas técnicas o profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais conseqüências. Visto que mesmo participando de testes psicológicos, de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão refletir se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra à cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa.
Com a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos, não fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa. Na seleção tradicional a observação de comportamento é uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente.
Com as ferramentas da seleção por competências a observação dos comportamentos específicos, realizada através das ferramentas específicas, dá consistência, foco e objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes. Essa técnica oferece um método com ferramentas de fácil utilização que dá objetividade à leitura de comportamento, sendo possível de ser desenvolvido por qualquer pessoa que esteja disposta a aprender e inovar.
Conclui-se com isso, que para as organizações se ajustarem às novas regras de competitividade é preciso mudanças nos seus modelos de gestão e especialmente nas políticas de gestão de pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheçam que a formação profissional é resultante de diversos saberes: formais, informais, práticas, tácitas e características pessoais. Logo, desenvolver competências implicam em agregação de valor tanto a nível econômico para a organização como social para as pessoas.
Enfim, a seleção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na função adequada a ele mesmo, é um homem satisfeito.
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Todo processo de seleção deve ser bem planejado, para que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa principalmente se os substitutos não forem eficazmente selecionados. Desta forma, é preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores.
A seleção é o processo pelo qual será feita a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. É importante que se faça uma pesquisa externa para saber onde anunciar, pois é necessário, acima de tudo, encontrar pessoas competentes e dedicadas para que a empresa possa desenvolver um programa de qualidade eficaz. O desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é falho e faltam instrumentos e critérios adequados, e com isso pode gerar grandes perdas financeiras, perda de tempo ou até mesmo de clientes.
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA
Como analisar a importância de se fazer um bom processo de seleção numa organização?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 objetivo geral
O objetivo geral deste projeto é analisar a importância de se fazer uma boa seleção
1.2.2 objetivo específico
* Conhecer as atuais práticas de recrutamento e seleção da organização;
* Indicar os pontos fortes e fracos da seleção;
* Verificar o conceito de seleção interna.
1.2 JUSTIFICATIVA
Uma vez que na organização não existe uma configuração apropriada para contratar funcionários adequados para desempenho no cargo de acordo com as necessidades da organização, assim não acarretará problemas futuros para a empresa, e também não haverá altos custos, grande facilidade na arrecadação das informações, proporcionará benefícios, como tempo rapidez, viabilidade, competência, eficiência e eficácia entre outras.
Esse tema seleção é fundamental que os profissionais responsáveis por recrutar e selecionar saibam identificar comportamentos e atitudes dos participantes do processo seletivo, pois é deles a responsabilidade em diminuir a margem de erro das contratações. Uma boa seleção é imprescindível numa estrutura empresarial, pois irá atrair e reter funcionários competentes e talentosos.
Há vários temas importantes dentro do curso de administração e um deles é a seleção de pessoas onde serão adotadas posturas de adaptação e também de ações que as levam rumo a um futuro menos instável e proporcionando conhecimento da disciplina.
1.3 METODOLOGIA
Com relação à abordagem será utilizada a pesquisa qualitativa. Segundo Bianchi, Alvarenga e Bianchi (2001, p. 43) essa técnica significa que ??[...] a abordagem será feita por fatores intrínsecos apresentados nos fenômenos, que devem ser captados pelo pesquisador e classificados, ??[...].
Na abordagem qualitativa encontrava-se a história de vida e serve para captar o que acontece na intersecção entre o individual e o social e permite que elementos do presente interajam com elementos do passado. É um olhar retrospectivo na vida e permite uma visão total do conjunto tornando possível uma visão mais aprofundada do momento passado (SOARES, 1994).
Verifica uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (MINAYO, 2007).
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem (LAKATOS et al, 1985).
Segundo Goldenberg (1999), a pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas sim com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização etc. Os pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa se opõem ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria. Assim, os pesquisadores qualitativos recusam o modelo positivista aplicado ao estudo da vida social, uma vez que o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir que seus preconceitos e crenças contaminem a pesquisa.
Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das coisas, exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem se submetem à prova de fatos, pois os dados analisados são não-métricos (suscitados e de interação) e se valem de diferentes abordagens.
A partir da pesquisa descritiva serão realizadas entrevistas semi-estruturadas com três funcionárias do departamento de recursos humanos, que fazem as seleções dos funcionários da empresa.
Segundo Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
A pesquisa descritiva tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno; estabelecendo relações entre as variáveis
Na entrevista semi-estruturada, o investigador tem uma lista de questões ou tópicos para serem preenchidos ou respondidos, como se fosse um guia. A entrevista tem relativa flexibilidade. As questões não precisam seguir a ordem prevista no guia e poderão ser formuladas novas questões no decorrer da entrevista (MATTOS, 2005). Mas, em geral, a entrevista seguirá o que se encontra planejado. As principais vantagens das entrevistas semi-estruturadas são as seguintes: possibilidade de acesso a informação além do que se listou;esclarecer aspectos da entrevista; gera de pontos de vista, orientações e hipóteses para o aprofundamento da investigação e define novas estratégias e outros instrumentos. (TOMAR, 2007).
Em outras palavras serão aplicados questionários, segundo Lakatos e Marconi (1985) conceituam que se trata de um instrumento para recolher informação.É uma técnica de investigação composta por questões apresentadas por escrito a pessoas.
O questionário permite que o pesquisador conheça algum objeto de estudo (OLIVEIRA, 2005). As perguntas podem ser classificadas quanto a sua forma da seguinte maneira. Podem ser simples, quando a pergunta e direcionada para determinado conhecimento que se quer saber ou aberta quando a resposta emite conceito abrangente. Podem conter perguntas abertas quando o interrogado responde com suas próprias palavras e, por isso, são difíceis de tabular e analisar (LAKATOS E MARCONI,1985). E também perguntas fechadas que englobam todas as respostas possíveis, sendo melhor de tabular. Perguntas duplas reúnem características de perguntas abertas e fechadas (OLIVEIRA, 2005).
A pesquisa de campo que será no próprio ambiente de trabalho e observações que também servirá para tornar eficiente para a obtenção de dados em profundidade e analisadas sob o método dedutivo
Segundo Munhoz (1989) o conceito de pesquisa de campo designa todo o estudo que é feito de maneira direta, ou seja, junto às próprias fontes informativas, sem o uso de dados secundários extraídos de publicações. A pesquisa de campo tem por objetivo a coleta de elementos não disponíveis, que, ordenados sistematicamente , possibilitem o conhecimento de uma determinada situação, hipótese ou norma de procedimento.
A pesquisa de campo é uma fase que é realizada após o estudo bibliográfico, para que o pesquisador tenha um bom conhecimento sobre o assunto, pois é nesta etapa que ele vai definir os objetivos da pesquisa, as hipóteses, definir qual é o meio de coleta de dados, tamanho da amostra e como os dados serão tabulados e analisados. As pesquisas de campo podem ser dos seguintes tipos (MARCONI & LAKATOS, 1996):
Quanto à técnica de coleta de dados será extraída a partir do material bibliográfico que será coletado a partir de fontes secundárias, na forma de livros para posterior análise.
Quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (MINAYO, 2007; LAKATOS et al, 1985)..
Os dados serão coletados por meio de pesquisas bibliográficas em livros, revistas especializadas, para sua posterior análise, e terá procedimentos em prática na empresa. Extraído os dados da pesquisa bibliográfica, realizará coleta de informações a partir dos procedimentos já em prática na empresa, para posteriormente haver a confrontação entre os dados obtidos, formulando, dessa forma, as propostas de melhorias necessárias, assim irá abordar seus procedimentos ao recrutamento e seleção, objetivando a elaboração de melhorias possíveis de se aplicar nos processos mencionados.
A observação, outra técnica de pesquisa, que também se realiza por meio de entrevistas, pode ser participante, caracterizada pela participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo.A observação participante é uma tentativa de colocar o observador e o observado do mesmo lado, tornando-se o observador um membro do grupo de modo que vivam e trabalhem dentro do sistema de referencia dos observados.
2 DEFINIÇÃO SOBRE SELEÇÃO DE PESSOAL E UMA VISÃO HISTÓRICA DOS RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (1999) enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.
Ainda na visão de Chiavenato (2000) a seleção se configura como a "escolha certa da pessoa certa para o lugar certo", ou seja, seria a busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que são mais adequados aos cargos disponíveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficiência ou o desempenho do pessoal, bem como a eficácia. A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificações.
De acordo com Milkovich (1994, p. 333) afirma que: "Seleção é a obtenção e uso da informação e a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego".
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizações (CHIAVENATO, 2004).
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis ? tempo de aprendizagem e nível de execução ? é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis.
A seleção de pessoas seria um processo composto de várias etapas, na qual os candidatos que vão obtendo êxito numa determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e quando não se saem tão bem num determinado ponto são eliminados
RICCI (2007), diz que tudo começou na década de 30, quando as empresas viram a necessidade de ter um departamento onde se contabilizasse as horas trabalhadas, as faltas e atrasos, visando seus custos e lucros, conhecida como fase contábil, que se caracterizava pela preocupação que as organizações tinham com os custos e lucros, visando seus funcionários de forma contábil, onde seus interesses nada importavam para empresa.
De acordo com RICCI (2007) de 1930 a 1950 surge à fase legal onde a administração de pessoal buscava administrar as pessoas de acordo com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) vigente, e administrar os conflitos que surgiam espontaneamente. Foi nessa fase que surgiu a função de chefe de pessoal que veio a substituir a função dos fectores (chefes de produção), até então existente.
A fase tecnicista aconteceu dos anos 1950 a 1965 segundo RICCI(2007) e se deu pela implantação no Brasil do modelo americano de gestão de pessoal e alcançou a função de RH ao status de gerência, havendo, nessa fase, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.
Surgiram também as operações de recrutamento, seleção, treinamento e a implementação dos benefícios, cargos e salários, entre outros.
RICCI (2007) afirma que 1965 a 1985 se passa à fase administrativa ou sindicalista onde a legislação trabalhista permaneceu inalterada, houve a implementação das bases trabalhadoras, o movimento sindical passa a ser denominado "novo sindicalismo", houve também uma mudança na denominação e responsabilidade do gerente de relações industriais, o cargo passou a ser chamado de gerente de recursos humanos.
A fase atual da área de recursos humanos que começou em 1985, é conhecida também como a fase estratégica, nela aconteceu a introdução dos primeiros programas de planejamento central das organizações, e é nesta que os gerentes de RH, antes tidos como de terceiro escalão, passaram a ser reconhecido no nível estratégico das organizações.
Além de cuidar de todas as tarefas ligadas à legislação trabalhista, organização e administração central do pessoal, o maior objetivo da implantação do setor de recursos humanos e, na verdade, criar meios para que todo o pessoal se sinta motivado, obtendo dos mesmos uma maior dedicação e, em conseqüência, melhorando a qualidade, a comunicação e o relacionamento interno, os quais, se alcançados darão aos produtos ou serviços produzidos maior qualidade e aceitação.
Atualmente a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.
Para Chiavenato (2002, p.19) a administração de recursos humanos tem sua "origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais". Surgiu como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis.
Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre:
No Brasil, a administração de recursos humanos é considerada uma área relativamente nova, pois o profissional de recursos humanos é encontrado nas grandes organizações e raramente nas médias. Mas sabe-se que a administração de recursos humanos é perfeitamente aplicável em qualquer tipo de organização. Basta uma conscientização dos executivos em relação a importância da administração de recursos humanos.
2.1 AS VELHAS PRÁTICAS DE SELEÇÃO NÃO FUNCIONAM MAIS NO MUNDO GLOBALIZADO
O Mercado seria o espaço onde ocorre à oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações.
Atualmente o mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando às organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego.
Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente os grandes números de empregos se relacionavam às indústrias. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito às "pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas" (CHIAVENATO, 1999. p.88)
Vespa (2008) demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior, ou melhor, do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizou-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados.
Resende (2000, p. 53) argumenta que em função das grandes transformações que tem ocorrido nos últimos tempos ocorreram mudanças de paradigmas em nível conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um desses paradigmas refere-se a valorização das competências, gerando influência nas organizações, nas pessoas e na sociedade.
Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados.
De acordo com Vespa (2008) velhas práticas de recursos humanos não funcionam mais. A primeira delas é a avaliação de desempenho tradicional, baseada em indicadores financeiros e contábeis, a qual já é insuficiente para os profissionais da área. A realidade corporativa exige que se leve em consideração fatores subjetivos para medir um desempenho.
Por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento.
Por isso, há um descompasso e as empresas acabam por desperdiçar dinheiro pela falta de percepção entre as diferenças que separam a era da produção em massa da era da informação.
Outra prática que não funciona mais é ter o RH longe da estratégia da empresa, uma vez que é preciso analisar se as pessoas têm capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.
Chiavenato (1996) "Mudança é a passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura".
Existe procedimentos nas etapas do recrutamento e seleção que podem ser combinados, para tanto cada organização precisa determinar quais são os procedimentos mais adequados e que proporcionam os melhores resultados.
Após o levantamento de informações a respeito do candidato e sobre os dados referentes ao cargo, inicia-se a utilização das técnicas de seleção, que são as entrevistas individuais e ou grupais, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulações.
Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazo.
2.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA NA ERA DA INFORMAÇÃO
Detectar características de personalidade num candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do trabalho amplo da seleção.
A sua prática se restringe à seleção e à colocação profissional, a orientação vocacional e aos estudos das condições de trabalho, com um único objetivo aumento de produção e por consequência o lucro. Só após a 2ª Guerra Mundial é que se define as práticas da seleção fundamentada na avaliação psicométrica, a classificação de pessoal, a avaliação de desempenho, as condições de trabalho, o treinamento e a liderança (AGUIAR, 1988).
A seleção por competências, segundo Rabaglio (2001) é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Esta metodologia pode ser utilizada por qualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja treinando e adquira domínio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleção por competências pode ser usada pela empresa que já implantou a Gestão por Competências e também pela organização que ainda não a implantou.
O propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou benefício à sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira á medida que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas operações e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa evolução fundamenta-se na utilização das competências.
Para a obtenção de eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002).
O perfil de competências deve ser montado através de indicadores de competências, no entanto, é neste momento que ocorrem o maior número de erros cometido pelos selecionadores, quando relacionam uma enorme quantidade de competências porque acham que são importantes, mas não extraíram realmente essas competências de indicadores reais (RABAGLIO, 2001).
O selecionador deve apresentar o elenco de competências universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser avaliado. Recomenda-se, no máximo, cinco ou seis competências. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil (GRAMIGNA, 2002).
A montagem de um perfil por competências deve ser construído através do fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante. Quando a seleção é realizada pelo gestor, este já possui todas as informações a respeito da vaga e isso facilita o processo, também é preciso que o mesmo tenha orientação técnica e domínio das ferramentas para realizar um trabalho que atinja os resultados almejados, já quando a seleção é realizada entre o profissional de recursos humanos e o requisitante, é importantíssimo que seja estabelecida uma parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dos gestores de área, fornecendo toda orientação técnica necessária e deixando clara a importância da participação deste no processo desde o início, fornecendo informações que serão indicadores de competências para mapeamento do perfil, já na etapa de identificação dos Indicadores de Competências, pode-se utilizar a descrição de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maiores erros cometidos no cargo, as mudanças ocorridas recentemente, os projetos a serem desenvolvidos em curto prazo, a redução e o aumento da equipe e os novos projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim as competências dos indicadores (RABAGLIO, 2001).
Além disso, informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado
Algumas competências universais são propostas por GRAMIGNA (2002), são elas: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade de negociação, liderança, planejamento e organização, tomada de decisão e visão sistêmica, e auxiliam o profissional da área de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimento do perfil.
Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação; Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis; Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o ideal é a combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia de acerto nas indicações (GRAMIGNA, 2002).
É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis, já que competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque em determinados contextos.
A terceira etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato, os passos a serem adotados ao final do processo são: devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado. A Seleção por Competências, além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidata.
Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética. Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), um candidato que visa êxito na técnica em questão depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que o mesmo possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar um conhecimentos em ação que resulta em um desempenho desejado, e desta maneira pode-se elencar três habilidades importantes para um desempenho bem sucedido, são elas as habilidades técnicas, humanas e conceituais. Contudo essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação, desta forma as competências constituem o maior patrimônio pessoal do talento humano
Segundo Chiavenato (2004), os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências, sem contudo descuidar do processo de humanização.
O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na atualidade a preocupação com as competência essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida não apenas como um portfolio de produtos ou servicos, mas também como um portfolio de competências.
Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar qual a influencia da variável competência nos processos seletivos.
Chebel (2008) ??A seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo".
Nunes (2006) conceitua competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam o desempenho de um papel objetivando a agregação de valores aos resultados organizacionais.
Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra "competência" tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.
Segundo Resende (2000) viu-se que as competências mais procuradas pelas empresas são: influência, desenvolvimento de pessoas, autoconfiança, habilidade para gerenciar mudanças, liderança de pessoas e perseverança.
Ao identificar competências e habilidades técnico-operacionais, pessoais e gerenciais para todos os cargos, em mais ou menos quinze empresas, Resende (2000) concluiu que é muito importante fazer gestão de competências dos cargos. Chegou a essa conclusão por ver que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de desempenho é necessário considerar as competências dos cargos.
A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.
Resende (2000) diz que na entrevista com foco em competências comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal objetivo investigar a presença ou a ausência das competências no comportamento do candidato. As competências necessárias para a realização das tarefas são definidas a partir das atribuições do cargo. O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe, atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo e características principais do cargo.
Além dessas competências, devem ser complementados o perfil da vaga e o perfil pessoal e profissional. No perfil da vaga inclui salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da empresa. No perfil pessoal e profissional inclui idade, sexo, local de moradia, experiência profissional, conhecimentos e exigências legais.
A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
O processo de construir competências consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo, e isso é feito através do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam confiança.
A competência aumenta como uma equipe de futebol em que todos aprendem a se antecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO, 2004).
Na gestão por competências mostra-se de maneira fundamental a capacidade de conhecer a força de trabalho disponível, identificando pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador. A alta competitividade obriga àquelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados através do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e a marca, não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funções de forma diferenciada (GRAMIGNA, 2002)
Sendo assim as organizações que estruturam-se na gestão por competências, utilizam-se de banco de talentos que permitem à empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais, tais como, o uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios, elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção. Para os cargos simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Para os cargos complexos aplicam-se provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação e entrevistas.
Para auxiliar os gestores de recursos humanos os pressupostos da gestão por competências que em um mundo de tecnologias convergentes, e onde as organizações precisam se tornar cada vez mais flexíveis e responsivas, devem explorar as vantagens de economias de escala, e sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas que nelas trabalham. Os gestores tem como meta aplicar seus esforços para criar um ambiente que facilite o florecimento de competências, seja encorajando as pessoas a assumir maiores responsabilidades, investindo em sua educação e treinamento que necessitam para a sua auto-confiança enquanto as impulsionam e as apóiam em aprender com seus erros (GRAMIGNA, 2002).
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito das variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como elas se situarão no longo prazo.
Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e atingir objetivo.
2.3 SELEÇÃO DE PESSOAL: O IMPORTANTE PAPEL DA PSICOLOGIA NO AMBIENTE DE TRABALHO
Desde o início do século XX com a Revolução Industrial já consolidada, o Taylorismo já instituído, obtendo assim um aumento da produtividade através das técnicas de controle sobre o trabalho e das dinâmicas da produção em massa, surge a Psicologia Industrial, baseada nos fundamentos das diferenças individuais, do funcionalismo e do behaviorismo. Também esta atrelada aos interesses das indústrias com os princípios mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da época, que teve como conceitos básicos a utilização de métodos científicos para a determinação do melhor modo de execução das tarefas, a seleção das pessoas mais adequadas para o trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execução de suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito de garantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999).
Então dentro desta evolução, surge a Psicologia Organizacional, que buscava uma ampliação do mercado de trabalho, ou seja, não se limitava as indústrias. Esta emerge em meio à posição dos psicólogos da época em não se limitar ao estudo dos postos de trabalho e sim em discutir as estruturas organizacionais, pois, os problemas com relação a produtividade das empresas continuavam e tinham que ser resolvidos, o treinamento também continuou a ser desenvolvido só que não mais buscando apenas a capacitação e sim o desenvolvimento de recursos humanos, propõe-se ainda a arquitetura social, na qual a administração da cultura oriunda das normas e valores da organização tem por objetivo à obtenção de uma interpretação compartilhada por todos.
Num terceiro momento dentro desta evolução surge a Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave o estudo e a compreensão do trabalho humano em todo os seus significados e manifestações. Nesta fase as transformações já se mostram presentes, tais como, a preocupação com a produtividade dá lugar a uma maior compreensão do homem no trabalho, as funções dão lugar as políticas, o que era fixo e indispensável dá lugar aos resultados de ações de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homem como ser possuidor de desejos e a partir de seus esforços construírem um ambiente propício a sua saúde e ao seu bem-estar, independente do aumento da produtividade e do aumento dos lucros (GOULART e SAMPAIO, 1998).
As primeiras aplicações da psicologia no setor de empresa se referiam ao problema de seleção de pessoal. Tradicionalmente, as principais áreas da psicologia organizacional são: recrutamento, seleção de pessoal, treinamento e diagnóstico organizacional. O psicólogo organizacional deve buscar alcançar níveis de excelência de qualidade por toda a organização.
A tarefa do selecionador é situar, dentre vários candidatos, apenas um para executar determinado serviço, no caso de ser apenas uma vaga, ou melhores, no caso de muitas. Deve reunir tantos candidatos quantos forem possíveis de recrutamento e escolher aquele (ou aqueles) cujas qualificações preencham os requisitos que preestabeleceu.
Como colocar um individuo num cargo, a fim de que ele pudesse render satisfatoriamente. O ideal seria colocar as pessoas em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo ergológico, isto é, tipo comportamental adequado ao trabalho desempenhado. Os encarregados de seleção começaram a utilizar técnicas empíricas de avaliação ou os ensinamentos fornecidos pela psicologia.
Na seleção dos seus empregados, o psicólogo ou gerente de pessoal geralmente se depara com alguns problemas, como:
*Que fatores deve levar em conta para selecionar "bem" o seu pessoal?
*Quais as medidas de mensuração que deverá utilizar para selecionar seus empregados?
*Qual a validade dessas medidas na seleção dos candidatos?
Por sua vez, o psicólogo organizacional, inserido no setor de recursos humanos, preocupa - se em promover a saúde psicológica do trabalhador (Azevedo,1993)
Segundo Minicucci (1995), na década de 70, foi elaborado um modelo de entrevista denominado entrevista comportamental. Nesse tipo de entrevista, o foco é o comportamento passado do candidato em um ambiente de trabalho, sendo requerida dos candidatos à descrição de situações nas quais exibiram comportamentos condizentes com as habilidades desejáveis para o cargo que estão disputando. A entrevista comportamental baseia-se no pressuposto de que o comportamento passado prediz o comportamento futuro. Nesse sentido, o entrevistador deve tentar identificar, nas situações relatadas pelo candidato, evidências comportamentais das habilidades que investiga. Estariam sendo analisadas as ocasiões em que o indivíduo obteve sucesso em emitir um determinado comportamento, ou seja, as contingências de reforçamento operantes.
A principal vantagem da entrevista comportamental é o fator de dificuldade que ela traz para um relato irreal sobre as habilidades do candidato, uma vez que ele deve descrever situações consistentes sobre comportamentos passados, relacionando coerentemente o contexto, a ação tomada e os resultados oriundos. Isso evitaria a emissão de respostas "prontas" e pouco fidedignas
Outro modelo de entrevista ainda pouco utilizado em processos de seleção de pessoal é a entrevista situacional. Nesse modelo, são propostas situações hipotéticas que podem ocorrer no exercício do cargo, sendo inquiridos dos candidatos como eles agiriam mediante tais contextos. A premissa básica dessa entrevista consiste na crença de que as intenções e os comportamentos das pessoas estão relacionados.
Percebe-se que as organizações estão transformando seus conceitos, valores, estratégias e práticas e, estão investindo mais em seu capital humano (pessoas que entendem e que possuem a capacidade de criá-los e transformá-los) em detrimento aos seus produtos e serviços (CHIAVENATO, 1999)
Rocha (2006) é sugerido que a entrevista comportamental e a entrevista situacional sejam utilizadas em conjunto, uma vez que possibilitam a investigação de comportamentos passados e prováveis comportamentos futuros. Os autores propõem que inicialmente verifique com o candidato exemplos de situações nas quais ele tenha se comportado da maneira desejada, conforme as premissas da entrevista comportamental. No caso de o candidato negar a vivência da situação perguntada, o entrevistador poderia manter a questão trabalhando-a em termos de hipóteses, conforme a proposta da entrevista situacional. Assim, a entrevista situacional pode ser mais apropriada para candidatos que possuem pouca ou nenhuma experiência profissional prévia .
Nicke (1998) comparando-se as entrevistas tradicionais, tanto a entrevista comportamental quanto a situacional trazem grandes contribuições e avanços para uma atuação profissional mais vinculada aos pressupostos da análise do comportamento. Estas são mais eficazes em virtude de o foco estar nos comportamentos do candidato em si, e não em "sinais" de comportamentos, como as características internas do indivíduo. Esses dois tipos de entrevista podem ser utilizados complementarmente, de modo que se possa identificar do modo mais completo possível o repertório comportamental do candidato entrevistado.
Além disso, as demais técnicas de seleção de pessoal devem ser utilizadas, a fim de que sejam estabelecidas diversas contingências que propiciem a emissão ou a descrição dos comportamentos dos candidatos em situações possíveis de serem enfrentadas no ambiente de trabalho.
Atualmente também requer uma necessidade de se ocupar da analise ocupacional, a fim de que escolha dos empregados seja mais racional. De acordo com MINICUCCI (1995, p.137) a analise ocupacional serve para racionalizar a execução de tarefas, adequar o instrumento de mensuração ao homem, oferecer ambiente mais propicio a produtividade, melhor qualificação do profissional, enfim instrumentar a consecução de um objetivo maior: a realização do homem no trabalho.
A psicologia está ligada a empresas atualmente, seja no bem-estar de cada um dos colaboradores, até mesmo nas emoções geradas num ambiente de trabalho.
O foco da Psicologia organizacional é a organização como um todo, visando ao seu bom andamento. A principal função do psicólogo organizacional é ampliar a eficácia e o funcionamento das organizações bem como propor melhorias ao ambiente de trabalho visando à satisfação dos funcionários, mesmo que isso não resulte diretamente em eficácia organizacional.
2.3.1 o futuro do profissional num mundo globalizado
PAIVA (2006), a magnitude e a velocidade das mudanças em todo o mundo têm trazido um impacto dramático sobre as pessoas e seus locais de trabalho nos últimos tempos.
O ritmo das mudanças é muito rápido. E o futuro nos acena com uma aceleração ainda maior em termos de inovação, tecnologia e globalização.
Quando há uma era de profundas modificações, o conhecimento se expande e aumenta em valor e em poder. Uma das maiores mudanças é a transformação de uma economia baseada em indústrias para uma economia baseada em informações.
Atualmente a quantidade de conhecimento disponível é imensa, sendo necessário saber selecionar o que devemos aprender e onde investir nosso tempo para nosso crescimento intelectual e profissional.
PAIVA (2006) "precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade do trabalho realizado e ainda dar importância para o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade".
Isto porque as organizações sabem que os clientes não apenas exigem produtos e serviços rápidos e com qualidade impecável: eles também querem que os produtos e serviços não sejam caros. Tudo mudou, está mudando e deverá mudar no futuro com uma rapidez cada vez maior.
Por isso, nas organizações e até mesmo em nossa casa, existem mudanças na maneira como nos relacionamos, na forma como buscamos uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz.
Todos os trabalhadores, independentemente de trabalharem nas linhas de produção ou nos escritórios, precisam se ver como um empresário, um vendedor especializado de serviços com uma marca especial, que seja conhecida por todos. Então, se você não conseguir se vender, não conseguirá atingir o sucesso.
A cada dia mais os profissionais precisam se preocupar em se conhecer para saber quais características possuem, para poder fortalecer as qualidades e trabalhar os seus defeitos na área profissional.
Isso porque as organizações procuram profissionais que tenham integridade, entusiasmo, saúde, iniciativa, criatividade, responsabilidade, bom humor, competência, capacidade de planejar, que sejam organizados e ainda que consigam ter um bom relacionamento interpessoal dentro do ambiente de trabalho.
Uma boa maneira de conseguir se diferenciar nesse novo contexto do mercado de trabalho é usar ao máximo a sua criatividade. Veja que isso é simplesmente buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de uma forma igual.
Pensar uma nova maneira, mais prática, melhor, mais barata ou mais rápida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados. Assim, o profissional que quiser crescer nas organizações precisa ser criativo, a fim de achar novas soluções para os problemas do dia-a-dia.
Tendo todo um novo mundo de informações disponíveis e conhecendo bem essas regras do jogo, você poderá se destacar e inovar. Concentre-se em observar essas pequenas diferenças entre os profissionais, lembrando-se sempre que o jogo pode mudar a qualquer hora.
E apenas um bom profissional, que entenda e conheça tudo que acontece ao seu redor, será capaz de se adaptar a essas mudanças que sempre acontece.
Vivencia-se no Brasil e em todo o mundo, uma mudança nas atividades de Recursos Humanos. Atualmente, seu principal objetivo é auxiliar a empresa na economia globalizada, num mundo ligado pela tecnologia de informação, bem como desempenhar um papel estratégico na gestão humana, visando criar um ambiente propício à convivência de talentos e à permanência dos mesmos.
A forma de gerir a área de Recursos Humanos está sendo modificada de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa. Nunes (2006) defende que as organizações estão preocupadas em gerenciar não só os bens tangíveis, mas também os bens intangíveis. Logo, o RH assume uma posição estratégica, pois se faz necessária à gestão de pessoas, a fim de gerir os bens intangíveis como o conhecimento e a criatividade.
Sendo assim, a visão do amplia-se para novos horizontes, os quais exigirão muito mais deste departamento do que o tão somente operacional responsável pela folha de pagamento, ponto eletrônico e gestão de benefícios. Segundo Rocha (2006) o Departamento de Recursos Humanos além de continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.
Os novos profissionais de Recursos Humanos estão aprendendo conceitos que não são necessariamente parte do RH tradicional ? de finanças e operações à estatística e estratégia (PAIVA, 2006). Então, muitos novos papéis são esperados destes profissionais.
Segundo Paiva (2006) para que os profissionais de RH atendam as novas expectativas emergentes, eles deverão exercer múltiplas funções, dentre as quais se destacam: Administração de Estratégia de RH; Administração da Transformação e Mudança; Administração da Infra-estrutura da empresa e Administração da Contribuição dos Funcionários. Para o exercício destas multiformes ações o RH deverá compartilhar responsabilidades com a Gestão da empresa, e se tornar cada vez mais, parte fundamental na estratégia organizacional.
O mundo corporativo enfrenta um ritmo cada vez mais intenso de mudanças, é natural que haja mudança nos perfis, uma vez que o profissional do futuro precisa trazer resultados esperados em um mercado cada vez mais imprevisível. É imprescindível a busca constante pela atualização, educação continuada e o autoconhecimento ,saber suas habilidades, competências, pontos fortes ,para maximizar suas potencialidades e, desta forma, trazer os resultados condizentes com a empresa
O profissional de RH do futuro deve estar preparado para encarar uma gestão voltada para o conhecimento e o aprendizado. O futuro profissional de RH deve, por exemplo, estudar para aprimorar seu conhecimento, no qual os cursos de RH enfatizam habilidades em negócios e finanças como nunca antes. Como resultado, os profissionais de RH do futuro estão recebendo uma maior orientação sobre finanças, aprendendo a pensar estrategicamente e desenvolvendo habilidades de planejamento.
Além disso, a capacidade de relacionamento também é valorizada em ambientes multiculturais e de muita pressão. É por isso que muitas vezes uma experiência no exterior pode valorizar um profissional, pois ele esteve exposto a diferentes culturas e padrões de comportamento. Cultivar, constantemente, a inteligência emocional é fundamental, pois alia a capacidade de se motivar e persistir diante de frustrações, procurando conhecer e lidar com as próprias emoções.
Quando se trata de uma transição de carreira, por exemplo, realizar o levantamento das atividades desenvolvidas e resultados alcançados para valorizar as próprias competências, capacidades e habilidades adquiridas. Com o resultado desse levantamento, o profissional prepara-se e se posiciona corretamente no mercado, apresentando-se mais maduro e adaptável aos novos desafios, pois tem gerência sobre as suas competências, sabendo assim explorar as características pessoais e profissionais que lhe trarão mais exposição e eficiência.
Uma competência valorizada é o autodesenvolvimento, o profissional que alia suas ações de desenvolvimento às demandas da organização e ao mercado tem maiores chances de obter sucesso em sua carreira. É papel de cada profissional buscar aquisição e consolidação de conhecimentos, além de manter-se capacitado para assumir novos desafios.
É fundamental exercitar a capacidade analítica e o raciocínio lógico e estratégico para conseguir acompanhar as mudanças que ocorrem no mercado e dentro da organização; ler o contexto organizacional e do mercado, traçar cenários e se predispor a agir focado nos resultados com foco na superação constante.
3 O ESTUDO DE CASO DA EMPRESA FARLOC COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA
EMPRESA
Fundada em Junho de 1999, a Farloc inicialmente trabalhou com exclusividade para a Companhia Siderúrgica de Tubarão ? CST e suas contratadas, na prestação de serviços de locação de equipamentos/ferramentas.
Posteriormente, objetivando a otimização de seus recursos, desenvolveu-se na área de manutenção de equipamentos/ferramentas, obtendo da CST, a contratação exclusiva para esta atividade.
Com a evolução de seus negócios na CST e a demanda do mercado fora dela, a Farloc iniciou suas atividades de locação e manutenção na sua sede, hoje matriz, situada em Jardim Limoeiro, município da Serra ? ES.
SITUAÇÃO ATUAL
Atualmente, a empresa tem consolidada sua posição de parceira da CST na sua oficina interna à empresa, principalmente devido à padronização de equipamentos e respeito aos itens de segurança, não só nos equipamentos locados, mas também nos manutenidos.
Nossa matriz, situada em Jardim Limoeiro, também já se consolidou no mercado, como uma das principais locadoras de equipamentos do estado. Hoje, contamos com uma ampla sede administrativa e um galpão onde funciona a oficina. Para o próximo ano, está prevista a expansão da empresa, agregando um novo galpão para suas atividades.
POLÍTICA DA QUALIDADE
A empresa é certificada pelo Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores - PRODFOR desde Dezembro de 2002.
Nossa política é fornecer serviços de locação e manutenção de equipamentos e ferramentas, atendendo os requisitos dos clientes, através de colaboradores capacitados, comprometendo com a melhoria continua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade em Fornecimento.
MANUTENÇÃO
Devido nosso ramo de atuação, locação de máquinas, equipamentos e ferramentas elétricas e mecânicas, necessitamos manter nosso patrimônio 100% revisado e manutenido, se tornando disponível para locação.
Deste modo, contamos em nosso quadro de funcionários, com profissionais qualificados e treinados para a execução de serviços de manutenção com qualidade, o que nos credencia a atender também as necessidades de mão-de-obra especializada em manutenção de nossos clientes.
Possuímos uma equipe devidamente treinada e motivada, tanto na nossa oficina matriz, situada em Jardim Limoeiro, quanto na nossa filial, situada na Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST.
Nosso quadro técnico consta de Engenheiros (supervisores), técnicos de mecânica e elétrica (encarregados de oficina), além dos especialistas e ajudantes de elétrica e mecânica.
Nossas instalações estão equipadas com todas as facilidades para manutenção, como talhas, pontes rolantes, painéis elétricos apropriados, equipamentos de medição adequados, instalações elétricas industriais, compressores de ar e equipamentos de segurança.
Mantemos junto a empresas parceiras, uma política de treinamento e desenvolvimento para nossos funcionários.
3.1 FARLOC COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA E A QUESTÃO DA SELEÇAO DE PESSOAL
Na Farloc comercio e serviços Ltda sempre concentram seus esforços nas pessoas. São elas que fazem a instituição alcançar suas metas e aprimorar os produtos e os serviços enfim, tudo que é necessário para uma organização .É um trabalho que não se faz em um dia, pois requer grandes investimentos da área de Recursos Humanos para captar, formar, manter e reconhecer o trabalho de sua equipe.
A empresa sempre teve essa consciência e até hoje tem todo cuidado especial com essa parte de seleção de pessoal que é uma das mais importantes dentro de uma organização. Através dos procedimentos adequados de seleção de pessoal, verifica se algum candidato atende aos critérios daquela vaga visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização, por isso a seleção de pessoal qualificado representa um objetivo primordial na empresa porque buscam contar com capital humano e com a qualidade de prestação de seus serviços.
Com a era da globalização, as empresas estão cada vez mais investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos, e a empresa Farloc comercio e serviços Ltda está cada vez mais valorizando o ser humano, ou seja, avaliando também o potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional.
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem da empresa.
A com candidatos certos, a empresa terá grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe. Por isso, o processo de seleção merece atenção especial, pois é ele que define, qual candidato ocupará a vaga e o mais importante se trará bons resultados.
Na empresa Farloc comercio e serviços Ltda o processo de seleção é utilizado análise de currículo e entrevistas, podendo ser mais útil para a empresa investir mais não só na seleção mais no recrutamento, conhecer seus pontos fortes e fracos ser mais flexível, inovar o seu conceito sobre seleção de pessoal, pois a mesma tem bastante rotatividade não é dada à devida importância, mas o preenchimento de vagas é de suma importância da administração: planejar as necessidades de pessoal, recrutar, selecionar, treinar e desenvolver empregados capacitados, colocando-os em locais produtivos e recompensando-os pelo desempenho.
A Farloc comércio e serviços Ltda resolveram aprimorar seus conhecimentos e investir nos seus pontos fracos e aperfeiçoar seus pontos fortes deram a devida importância na área de recursos humanos, pois tiveram a consciência que deveriam ser analisadas de uma forma que tornaria a empresa atraente e que poderiam ter pessoas que tenham condições para satisfazer ainda mais as necessidades organizacionais.
3.2 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES COLETADAS
As informações coletadas devem ser tratadas e classificadas de acordo com o assunto e grau de relevância. Após a análise das informações obtidas deve ser proposta a solução adequada.
No levantamento de informações contou-se com os seguintes resultados:
Nas questões dos questionários de 1 a 5 o resultado foi 100% satisfatório todos concordam que o processo de seleção é bastante importante numa empresa e acredita-se que é possível escolher através de uma metodologia,no caso os formulários, os candidatos mais adequados às necessidades da empresa,e isso refletiu na sua imagem, teve um ótimo resultado pois todos têm o mesmo pensamento,interação não só na área de departamento pessoal, mas nas outras áreas também pois foram observadas durante na aplicação dos questionários.
E nas questões de 6 a 10 são sobre os formulários, que o resultado foi positivo, de três pessoas uma só afirma, que a empresa não precisa mudar o formulário existente na organização,pois é uma empresa de pequeno porte e portanto ainda não é o momento de mudar e duas afirmam ao contrário, que a mudança trará para empresa um desenvolvimento e crescimento cada vez maior por adotar principalmente o formulário eletrônico que eliminará custos e racionalizará as rotinas,ou seja, moderno,econômico e prático e facilitará ainda mais o trabalho e encontrará funcionários compatíveis e eficazes para cada cargo.
Afirmam que com formulários eletrônicos a empresa terá grandes vantagens como: facilidade do usuário preencher, redução de trabalho, elimina os procedimentos da concorrência e controle para impressão, melhor confiabilidade, aproveitamento do espaço físico no deposito ou no próprio escritório. Enfim são algumas das vantagens que possibilitará a empresa começar a se desenvolver a partir da implantação de formulários eletrônicos
4 CONCLUSÃO
A seleção de pessoal possui uma série de etapas que é preciso ter atenção para que se obtenha, de fato, eficácia na escolha de candidatos para o preenchimento de vagas numa empresa.
Na empresa ainda há tradição de se contratar candidatos que levam seus currículos ao local, aguardam uns recrutamentos rudimentares, baseados em um mínimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a função a ser preenchida.
Nesta fase de tão adiantado desenvolvimento humano e tecnológico, é preciso que os empresários se conscientizem de que, a boa seleção de pessoal é um investimento útil para a empresa, ao colocar, de várias maneiras, a pessoa certa no lugar certo.
a) suprime o problema de rotatividade da mão-de-obra;
b) encurta o tempo de treinamento e de formação profissional do recém-admitido;
c) aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produção e diminuindo o desperdício de material;
d) minimiza o número de acidentes de trabalho.
Pois, evita os desajustes entre as exigências do cargo e as características do indivíduo.
Desajustes, estes, que podem gerar comportamentos inadequados, os quais muitas vezes tem sido a causa de atos inseguros, durante o trabalho.
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes.
Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação as organizações tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimizar as falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo é único e singular, e mesmo dominando as mais modernas técnicas o profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais conseqüências. Visto que mesmo participando de testes psicológicos, de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão refletir se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra à cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa.
Com a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos, não fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa. Na seleção tradicional a observação de comportamento é uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente.
Com as ferramentas da seleção por competências a observação dos comportamentos específicos, realizada através das ferramentas específicas, dá consistência, foco e objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes. Essa técnica oferece um método com ferramentas de fácil utilização que dá objetividade à leitura de comportamento, sendo possível de ser desenvolvido por qualquer pessoa que esteja disposta a aprender e inovar.
Conclui-se com isso, que para as organizações se ajustarem às novas regras de competitividade é preciso mudanças nos seus modelos de gestão e especialmente nas políticas de gestão de pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheçam que a formação profissional é resultante de diversos saberes: formais, informais, práticas, tácitas e características pessoais. Logo, desenvolver competências implicam em agregação de valor tanto a nível econômico para a organização como social para as pessoas.
Enfim, a seleção eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na função adequada a ele mesmo, é um homem satisfeito.
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