Responsabilidade Social e Estratégia nas Organizações

Responsabilidade Social e Estratégia nas Organizações

Lawton Nanni Benatti

 São Paulo, 2013

Resumo 

Este artigo pretende analisar a contextualização da inclusão da prática de responsabilidade social dentro do planejamento estratégico das organizações. As ações previstas na estratégia são uma prioridade das empresas, independente das variações do mercado, e recebem apoio e recursos tanto para sua aplicação quanto para o controle e avaliação. Como um instrumento que agrega valor, a prática de responsabilidade social deve também ser incluída na estratégia da organização, de forma a garantir sua aplicação e apoio de todos os participantes da empresa, desenvolvendo assim uma cultura de responsabilidade social, evitando com isso que as incertezas do mercado forcem tais ações para um segundo plano.

Palavras-Chave

Responsabilidade Social; Estratégia das Organizações; Cultura de Responsabilidade Social

Abstract

 

This article analyses the importance of includying social responsibility practices in Strategic Planning. The previously actions in any Strategic Planning are always a priority, despite of market variations, and are supported in their application , control and evaluation. As an added value instrument, the social responsibility practices should be included in Strategic Planning, in a way to garantee their application and support for all organization contributors, developing a Culture of Social Responsibility, avoiding the market uncertainties may force these actions to a second plan.

Key Words

Social Responsibility; Business Strategy; Culture of Social Responsibility

Introdução 

            As organizações possuem objetivos que devem ser alcançados através da elaboração de suas estratégias, execução e controle. A estratégia da empresa consequentemente está relacionada a missão da empresa, ao que ela se propõe a fazer de melhor, dentro de suas especialidades. Mas a simples definição de metas não atende de forma satisfatória suas ambições, devendo portanto a estratégia estar arraigada na ideologia da empresa, onde o capital humano interno deve entendê-la, aceitá-la e defendê-la.

            Devido a realidade competitiva e globalizada do mercado, as estratégias das empresas bem sucedidas via de regra devem ser bastante flexíveis quanto a sua operação, porém sua relação com a missão será sempre fixa, independente das variações do mercado e da economia. A criação de um ambiente interno flexível e de resposta rápida às mudanças favorece estas organizações, não desviando sua atenção de seus objetivos e de sua missão.

             Dentro desse contexto e focando na discussão da prática de ações de responsabilidade social, se estas fazem parte da ideologia da empresa, pelo argumento descrito não deverão ser afetadas por situações de indefinição em momentos isolados do mercado. Não se trata da operação cotidiana, de sua execução definida por metas, mas sim da sua definição como parte integrante da estratégia e da missão da empresa, neste cenário sobrepondo-se a outras variáveis da realidade operacional.

            Com características e culturas distintas, as organizações definem suas missões e estratégias específicas. E para as organizações que possuem em sua ideologia a prática de ações de responsabilidade social, estas por sua vez também serão flexíveis de acordo com a realidade competitiva. Os objetivos das empresas não são esquecidos apesar das variações quanto a sua busca, e portanto ao fazer parte da estratégia as práticas de responsabilidade social também seguem os mesmos padrões.

Ética e Missão nas Organizações

 

 

            Não se pode afirmar que todas as empresas praticam ações de responsabilidade social indefinidamente pelo tempo. Isto se dá pelo fato que nem todas as empresas possuem direta ou indiretamente em sua missão este objetivo.

            Para as empresas que não possuem formalmente em sua missão a prática de responsabilidade social, qualquer que seja seu foco, tendem a executar tais práticas de forma desestruturada e sem a correlação com seu negócio, muitas vezes inclusive sem a existência de controles e qualquer forma de mensuração dos resultados. Desta forma, tais ações podem até num primeiro momento parecer algo precioso e apoiado pela direção, porém com ao primeiro sinal de variações no mercado, são esquecidas, em virtude de objetivos imediatos ou financeiros.

Se analisar a afirmativa de Melo Neto & Froes ( 2001:33-34), “A responsabilidade social exige da empresa uma gestão efetiva da sua força de trabalho, do ambiente de trabalho e da qualidade de vida no trabalho.”, pode-se entender porque a prerrogativa básica da leitura da missão deve constar a prática de responsabilidade social, já que tantos fatores associados, que integram seu ambiente, seus colaboradores e até sua maneira de fazer negócios, sustentam o exercício da ética e das ações sociais.

A afirmativa pode levar a pensar sobre como as empresas que não possuem em sua mais íntima existência a necessidade de tais práticas, conseguem adequar-se em situações adversas e difíceis nas oscilações naturais da economia e do mercado. Pressupõe-se que tais organizações deixariam as ações em segundo plano, sobretudo pelo aspecto econômico, pela exigência de investimentos em planos sociais, somas essas que seriam direcionadas para outros fins, exclusivamente comerciais.

Não se espera que as empresas nasçam já com sua missão totalmente voltada para a responsabilidade social. Srour (2000:188) cita que:

A lógica da responsabilidade social funciona como intrusa na paisagem capitalista. Resulta dos embates históricos levados a efeito por inúmeros movimentos políticos e associativos em defesa da cidadania, dos trabalhadores, dos contribuintes, dos usuários e dos consumidores.

            A necessidade de sobrevivência das organizações faz com que elas trabalhem sua missão voltada para a responsabilidade social. Srour coloca ainda que a responsabilidade social somente existe e prospera dentro de mercados concorrentes, com grande mobilização da sociedade civil e com a existência de instrumentos de controle legal e de pressão social como a mídia e associações de defesa dos consumidores e dos demais stakeholders.

            Portanto, ao se falar em missão e responsabilidade social, é fato que as organizações devem não apenas praticar ações sociais sem foco, mas sim incorporar tais ações dentro dos seus objetivos, de forma a garantir uma atuação social mais ampla, voltada para seu negócio e, consequentemente, evitar atritos com a sociedade onde está inserida.

Cultura Organizacional de Responsabilidade Social

 

 

            A prática de responsabilidade social, dentro do contexto organizacional, deve ser sempre atrelada ao desejo dos seus dirigentes. Não se pode ignorar ações sociais individuais, por esforço da pessoa física que o faz, mesmo sendo esta colaboradora de uma organização, todavia ao analisar o contexto geral da “organização como praticante de ações sociais”, seus diretores influenciam em como deve ser feito o processo. Já foi dito que nem todas as organizações possuem planejamento estruturado para tais ações, fato este que limita sua ação a longo prazo. Porém, para aquelas que atuam de forma organizada, deve-se abordar a questão relacionada a cultura interna desta organização, voltada para a prática de ações sociais.

            A idéia que os dirigentes influenciam na cultura da responsabilidade social é defendida por Ashley (2002:37) ao dizer que:

O posicionamento de cada empresa estará associado ao perfil cultural dos públicos que efetivamente exercem poder sobre a direção dela, e esse perfil se reflete na orientação quanto a sua responsabilidade social.

            E se observar mais profundamente, percebe-se o quanto o desejo dos dirigentes influencia neste aspecto. Em todos os aspectos da cultura organizacional, o reflexo das condutas e crenças dos dirigentes estão sempre intimamente ligados à maneira como são conduzidos os processos nas organizações.

            Ao fazer a correlação da cultura organizacional com a prática de responsabilidade social, entende-se que somente será sustentada a longo prazo se todos os colaboradores estiverem convencidos de que suas ações são benéficas tanto para eles, quanto para sua organização e consequentemente para a sociedade. Todos devem compartilhar do mesmo objetivo, neste contexto voltado para a responsabilidade social, pois desta forma a organização conseguirá ser vista pela comunidade como uma defensora das ações sociais.

Uma leitura simples de Srour (1998:175), ao afirmar que “A cultura organizacional exprime então a identidade da organização.” , confirma a posição a qual uma empresa busca, de forma organizada, a ser identificada com a prática de ações sociais. A cultura exerce poder muito grande em seu ambiente interno e, se voltada para a responsabilidade social dentro de seus objetivos e de sua missão, esta identidade seguramente ultrapassa os seus muros, alcançando o ambiente externo e a comunidade.

A Continuidade das Ações Sociais e os Códigos de Ética nas Organizações

 

 

            A grande questão é: como fazer com que as empresas dêem continuidade às suas ações sociais? Poderiam ser levantados diversos motivos pela interrupção ou simples abandono dessas práticas, entre eles aspectos financeiros, econômicos ou de planejamento. Todavia, percebe-se que as empresas que atrelam tais práticas ao seu planejamento dificilmente abandonam por motivos situacionais, enquanto outras empresas iniciam e interrompem suas ações sociais sem nenhum controle aparente.

            Uma das ferramentas para a análise e apoio as ações éticas e sociais nas organização são os Códigos de Ética, que surgiram pela necessidade das organizações em estabelecer padrões de conduta junto aos diversos interessados, sejam eles clientes, fornecedores, Estado e comunidade. Tais códigos de ética permitem as organizações analisar se suas ações, internas ou externas, seguem padrões considerados aceitáveis e que respeitem não apenas a legislação vigente, como também a moral e a relação benéfica e vantajosa entre eles. Porém, como parte das normas da organização, enfrenta tanto quanto as variações do ambiente externo.

            Segundo Arruda (2002:6), ao discutir sobre a manutenção do código de ética, afirma que:

As mudanças econômicas e sociais exigem contínuo estudo e adaptação da instituição. Consequentemente, alguém deve estar preparado para analisar, avaliar e decidir a conduta acertada em face dos vários dilemas éticos que surgem.

Neste caso, a continuidade das ações sociais, e especificamente a ética nas organizações, merece atenção e planejamento dentro das organizações, de forma a garantir tal sustentabilidade.

Não se trata de uma visão filantrópica apenas, pois a continuidade das ações sociais sequer diz respeito a esse aspecto dentro das organizações. Trata-se sim de uma posição perante a sociedade, a qual a empresa faz parte e depende dela. Segundo Kaplan & Norton (2000:103), “A arte de desenvolver uma estratégia bem-sucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades internas da organização e a proposição de valor para o cliente.”

            Os consumidores percebem valor em uma organização transparente e respeitável. Não se discute sua relação com fatores de decisão de compra para empresas que pratiquem ações sociais e sejam éticas, todavia deve-se lembrar que empresas consideradas não éticas não são bem vistas pela sociedade.

            A continuidade de ações sociais deve-se então ser analisada pelas organizações de forma estratégica, com controles e normas internas, pelo objetivo comum de se posicionar junto ao mercado como uma empresa digna de ser lembrada no momento da compra.

Responsabilidade Social como Parte da Estratégia da Organização

A decisão de incluir a responsabilidade social como parte da estratégia pode ser analisada por aspectos como:

-          desejo pessoal dos diretores, quando parte deles a iniciativa por motivos inclusive pessoais;

-          necessidade direta pelo tipo de negócio, quando este exige uma preocupação com a qualidade do meio ambiente e da comunidade, a exemplo de empresas químicas e que produzam produtos tóxicos, com certa periculosidade para o meio ambiente;

-          pressão pela concorrência, quando todos os atuantes do mercado praticam ações sociais e a empresa deseja atuar dentro de um segmento específico;

-          Pressão pela sociedade, a partir do qual a empresa percebe o valor dado pelos consumidores à prática de ações sociais, entre outros.

Pode haver outros motivos secundários para tal decisão, porém cabe analisar os principais, em que a relação com a estratégia da empresa passa a ser encarada como princípio por toda a organização, ponto fundamental da discussão.

Pode-se analisar esta afirmativa ao entender o que Kaplan & Norton, (2002:105) falam sobre a posição estratégica das empresas como “boa cidadã corporativa”:

As empresas cujas operações envolvem riscos de meio ambiente, saúde e segurança precisam cumprir os regulamentos e desenvolver a reputação de líder em desempenho nessas áreas, (...) para manter e ampliar sua presença física nas comunidades. Quando essas considerações de natureza regulamentária e as referentes ao meio ambiente, saúde e segurança são vitais para seu êxito da estratégia, as empresas incluem vários objetivos no tema estratégico “bom cidadão corporativo” na perspectiva interna.

Lógico que, mesmo as empresas que possuem em sua missão tal prerrogativa, em momentos de depressão econômica diminuiriam seus investimentos sociais, pela própria necessidade de sobrevivência. Todavia, como parte do seu papel junto a sociedade, a necessidade da prática de ações sociais é maior do que as situações adversas.

E se a preocupação da empresa dentro de sua estratégia é trabalhar o que os seus clientes percebem como valor, a idéia da relação direta da prática de ações sociais com a estratégia passa a ser cada vez mais defendida. Cliente diferentes possuem valores diferentes, bem como necessidades diferentes. Para determinados segmentos do mercado, a prática de ações sociais passa a ser um importante aliado como instrumento de valor para seu público-alvo. Outros segmentos, este provavelmente seja um aspecto fundamental para a sua aceitação. Veja o que Band (1997:7) entende a respeito de valores para o cliente:

(...)quando se trata de valor, nem todos os benefícios são criados da mesma forma na mente dos clientes. Existe uma hierarquia: os elementos essenciais que precisam ser bem executados para que a empresa exista, os elementos esperados que qualquer bom fornecedor deve oferecer, e os elementos inovadores que surpreendem e agradam o cliente.

            Lógico que a qualidade dos produtos e serviços, bem como preços adequados ao público-alvo da organização, nunca serão substituídos exclusivamente pelo fato da organização defender a prática de ações sociais. Todavia, num ambiente competitivo, com margens cada vez menores e clientes ávidos por novas oportunidades de compra, com a facilidade cada vez maior de acesso a informação, talvez seja este um dos aspectos de diferenciação de uma organização para outra. E não se deve descartar ou ignorar essa relação, haja vista as diferentes formas de valor percebido pelo consumidor.

            Dentro de uma análise mais profunda sobre a responsabilidade social na estratégia das organizações, se a organização pode decidir como praticar tais ações sociais e como inseri-las em sua estratégia, ela pode também decidir o que não irá fazer, ou seja, pode evitar ao máximo ações que sejam totalmente contra seus princípios e sua cultura. Os códigos de ética e a cultura da organização vistos em capítulos anteriores mostram como este aspecto é importante e difícil e ser alcançado em sua plenitude, e neste momento trata-se de uma análise estratégica da organização.

Segundo Kaplan & Norton (2000:145), “(...) estratégia não é apenas o que a organização pretende fazer, mas também o que a organização decide não fazer (...)”. Se uma instituição decide não fornecer produtos para uma empresa considerada não ética, isto somente será possível se estiver bem claro em sua estratégia a responsabilidade social. Aspectos financeiros e econômicos pesam muito em nosso contexto capitalista, e portanto recusar um pedido de uma empresa não é tarefa fácil, e somente acontece se a cultura de responsabilidade social estiver madura o suficiente para tal decisão.

A responsabilidade social dentro do contexto estratégico da organização reforça portanto a sua aplicação, no sentido de pertencer ao grupo de ações prioritárias da organização, não apenas uma questão temporária ou casual, sem controles e acompanhamento, e muito menos sem sua continuidade.

Apoio à Prática de Ações Sociais a Longo Prazo

            A longo prazo, as ações sociais passam a estar cada vez mais arraigadas na cultura da organização, e são defendidas por todos os colaboradores, principalmente pela sua direção.

Taylor & Wacker (1999:163), fazem a seguinte pergunta: quem sai ganhando com a nova agenda ética (ao referir-se sobre o exercício da responsabilidade social)?

As empresas que exercem plenamente a responsabilidade corporativa. As empresas que são boas cidadãs, que oferecem autenticidade, que tratam os funcionários com respeito e os clientes individuais com mais respeito ainda. As empresas que se alinham com causas que evocam empatia.

            Dentro dessa afirmativa, defende-se a idéia da participação da responsabilidade social dentro do planejamento estratégico das organizações no sentido de fortalecer sua “empatia” junto a sociedade. Tal empatia provoca reações positivas na comunidade e nos clientes, e se não pode ser considerado fator de decisão de compra, ao menos a empresa estará alinhada aos novos conceitos de valor percebido pelo cliente e às exigências da comunidade.

            A prática de responsabilidade social a longo prazo define então a sustentabilidade da organização, pelo simples motivo de atender a uma nova perspectiva de relação com o mercado, a uma nova maneira de fazer negócio. Entende-se que tal visão de longo prazo não é fácil de ser contemplada por uma grande parte dos empresariado, todavia encaminha-se para essa nova perspectiva.

Considerações Finais

            O que se espera então dos diretores das organizações quanto ao seu apoio às práticas de responsabilidade social? Que eles façam todo o esforço necessário para incluí-las em seu planejamento estratégico, apoiem tais ações e forneçam subsídios para seus colaboradores aplicarem as ações definidas por eles.

            Neste momento, carece ainda no estudo da responsabilidade social indicadores que possam contribuir para a tomada de decisão sobre quais ações sociais sejam adequadas, bem como medidas de análise econômica sobre as ações sociais praticadas. Todavia, dentro de um contexto competitivo, não se deve esperar pela “criação” de tais indicadores. Como em todos os aspectos estabelecidos na estratégia das organizações, serão consideradas prioritárias em sua execução.

            E o fato é que a responsabilidade social oferece benefícios para a organização. Relacionando com os estudos sobre estratégia das organizações, toda ação que agregue valor a organização deve ser analisada e priorizada. E as práticas de responsabilidade social seguramente merecem destaque neste sentido, pela influência que exercem junto aos seus stakeholders, quer sejam a comunidade, governo, clientes, colaboradores e acionistas. Estes últimos detém o poder de ação, e portanto são responsáveis pelos investimentos sociais.

            Não se deve apenas analisar prioritariamente aspectos financeiros de uma ação social. Se o interesse dos diretores é agregar valor aos seus negócios, e assumindo a premissa que as ações sociais permitem contribuir com esse aspecto, consequentemente devem fazer parte dos objetivos dos acionistas. E somente sua inclusão na estratégia tornará possível a sua continuidade e sua relação com o negócio da organização, defendendo sua aplicação a longo prazo.

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