Relatório de conclusão do curso superior - Administração - Unipan
 
Relatório de conclusão do curso superior - Administração - Unipan
 


UNIPAN ? UNIÃO PAN AMERICANA DE ENSINO

MARCOS ROGÉRIO DOS REIS

SANDRA CHOPTIAN





































RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO NA EMPRESA INSTELPA




















































CASCAVEL

2006

MARCOS ROGÉRIO DOS REIS

SANDRA CHOPTIAN







































RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO NA EMPRESA INSTELPA













Relatório de Estágio Supervisionado apresentado para obtenção do título de Graduado no curso de Administração em Marketing,da Faculdade de Ciências Aplicadas de Cascavel ? FACIAP.

Orientadores:

Profª Rosangela F. Santiago da Silva.

Profº Juliano Gazola.

Profª Daniele Moreira.

Profº Paulo Sérgio.













CASCAVEL

2006

MARCOS ROGÉRIO DOS REIS

SANDRA CHOPTIAN



















RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO NA EMPRESA INSTELPA







Este Relatório Final da disciplina de Estágio Supervisionado foi aprovado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração do Curso de Graduação em Administração em Marketing da Faculdade de Ciências Aplicadas de Cascavel ? FACIAP, tendo recebido_______como nota final.











Banca Examinadora




___________________________________

Profª Daniele Moreira



___________________________________

Profª Marisol de F. Padilha Bufeman



___________________________________

Profª Rosangela F. Santiago da Silva





Cordenadora de Orientação




________________________________

Profª Daniele Moreira







CASCAVEL

2006





















Dedico esta obra à minha irmã Késia Dos Reis (in memoriann) que sempre me apoiou e me incentivou nas buscas dos meus ideais até os seus últimos momentos de vida. Obrigado por você ter existido em minha vida, sempre te amarei









Marcos Rogério dos Reis.





























Minhas homenagens aos meus pais pelo estímulo e apoio, que engendraram em mim a curiosidade para busca e realização dos meus sonhos. "Obrigado". Amo vocês!







Sandra Choptian.

















AGRADECIMENTO





Agradeço primeiramente a Deus, por te-lô me proporcionado mais essa vitória e não poderia de deixar de agradecer todas as pessoas que, direta ou indiretamente sempre estiveram me apoiando e incentivando a concluir essa graduação.

Aos meus pais Edivaldo e Marlene os quais não somente trouxeram-me a esta vida, mas me ensinaram como vivê-la e vencê-la, o meu muito obrigado, vocês dois são o motivo do meu viver e minha irmã Lene que tenho como um espelho e molde onde sempre que surgem dúvidas principalmente profissionais, é a ela que eu recorro.

As minhas amigas de sala Lidi, Lú e Sandra que juntos, passamos momentos tristes e alegres, fico emocionado ao dizer muito obrigado, não tem o que se compare a honra em ser amigo de vocês.



Marcos Rogério dos Reis.



O Deus que me fez insistente e perseverante, me fez crescer superando minhas limitações, tornando-me realizadora do meu projeto de vida.

Aos meus pais Antenor e Loeri, que me ensinaram a seguir na direção do crescimento, da felicidade e da auto-realização. Minha irmã Suzana, seu esposo Judi e sua filha, minha amada sobrinha Anna Carolina, por compartilharem da minha vitória. Em especial minha irmã caçula Silvana, pela sabedoria de saber ceder, de saber surpreender a expectativa da sua parceria e por tantas outras habilidades que possui.

Agradecimento especial a vocês colegas de curso, Lidi, Lú e Marcos, que me despertaram o interesse pelos verdadeiros valores humanos, a vontade de crescer, amadurecer, viver de bem com a vida, saber enfrentar as dificuldades superando-as, compartilhando o progresso e realizando sonhos.

Procurei fazer o melhor em cada ação, seguindo o hábito saudável de quere ser o melhor comigo mesma. Não me comparando com outros, mas sim, internamente sabendo que posso sempre fazer melhor.

Sandra Choptian



















































































"A glória da amizade não é a mão estendida, nem o sorriso carinhoso, nem mesmo a delícia da companhia. É a inspiração espiritual que vem quando você descobre que alguém acredita e confia em você".

















SÚMARIO





1 INTRODUÇÃO 17

1.1 OBJETIVOS
20

1.1.1 Objetivo Geral
20

1.1.2 Objetivos Específicos
20

1.2 METODOLOGIA
20

CRONOGRAMA
22

1.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
23

1.4 ESTRUTURA DA EMPRESA
23

1.4.1 Organograma
25

1.4.2 Setores da Empresa
26

2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
27

2.1 Fundamentação Teórica
27

2.1.1 Objetivos do Setor de RH
28

2.1.2 - POLITICA DO SETOR
29

2.1.3 ? RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
30

2.1.3.1 ? Recrutamento de Pessoal
30

2.1.3.2 Seleção de Pessoal
35

2.1.4 ? MODELAGEM DE CARGOS
39

2.1.5- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
42

2.1.6 ? REMUNERAÇÃO
45

2.1.7 -ROTAÇÃO DE PESSOAL
47

2.1.7.1- Absenteísmo
50

2.1.8- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
51

2.1.9 - QUALIDADE DE VIDA, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
53

2.1.10 - RELAÇÕES COM O COLABORADOR
56

2.2 DIAGNÓSTICO GLOBAL
62

2.2.1 Organização do setor
62

2.2.2 Recrutamento e seleção pessoal:
63

2.2.3 Rotação de pessoal:
64

2.2.4 Modelagem de cargos:
64

2.2.5 Remuneração:
64

2.2.6 Avaliação de desempenho
65

2.2.7 Treinamento e desenvolvimento de pessoal
65

2.2.8 Relações com o colaborador
65

2.2.9 Qualidade de vida, higiene e segurança do trabalho
66

2.2.10 Considerações Finais
67

3 ÁREA DE MERCADOLÓGICA
68

3.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
68

3.1.1 Fundamentos do Marketing
68

3.1.2 História e surgimento do Marketing
69

3.1.3 Conceitos central de marketing
71

3.1.4 Organização do setor de marketing
72

3.1.4.1 Localização no organograma
72

3.1.5 Atribuições do departamento de Marketing
72

3.1.6 Mercado
73

3.1.6.1 Conceito do Mercado
73

3.1.6 Pesquisa de marketing
76

3.1.7 Problema e objetivos da pesquisa
77

3.1.7.1 Tipos de pesquisa
78

3.1.7.2 A coleta de dados
79

3.1.7.3 Painel de clientes
79

3.1.7.4 Levantamento por entrevistas e questionário
80

3.7.5 Entrevistas pessoais
80

3.7.6 Entrevistas por telefone
80

3.7.7 Pesquisa pelo correio
80

3.7.8 Elaboração de questionários
81

3.7.9 Perguntas fechadas
81

3.7.10 Perguntas abertas
81

3.8 IMPORTÂNCIA DAS INFORMAÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO E AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETING
82

3.1.9 ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA O MERCADO
83

3.1.9.1 Conceito de marketing estratégico
83

3.1.9.2 Estratégia de segmentação, Marketing de nicho e posicionamento
83

3.1.10 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING
84

3.1.11 Posicionamento
86

3.1.12 Desenvolvimento do composto de marketing
86

3.1.14 Conceito de produto
88

3.1.14.1 Aspectos dos produtos
88

3.1.14.2 Estratégia do Ciclo de Vida do Produto
90

3.1.15 PREÇO
91

3.1.15.1 Aspectos das políticas de preço e sua relação com o marketing
92

3.1.16 DISTRIBUIÇÃO
94

3.1.17 PROMOÇÃO
96

3.1.18 A MUDANÇA DO AMBIENTE DE COMUNICAÇÃO
96

3.2 DIAGNÓSTICO GLOBAL
98

3.2.1 ANÁLISE DESCRITIVA DO SETOR DE MARKETING
98

3.2.2 VERIFICAR ATRIBUIÇÃO DO DEPARTAMENTO
99

3.2.3 IDENTIFICAR PRINCIPAL TOMADOR DE DECISÕES DE MARKETING E DELINEADOR DE ESTRATÉGIAS
99

3.2.4 DESCRIÇÃO DO MERCADO
100

3.2.4.1 Identifiquem possíveis ameaças e oportunidades oferecidas pelo mercado no atual contexto
100

3.2.4.2 Identificar as formas em que a empresa monitora o mercado
101

3.2.4.3 Considerações finais
101

3.2.5 PRODUTO
101

3.2.5.1 Considerações finais
102

3.2.6 DISTRIBUIÇÃO
102

3.2.6.1 Considerações finais
104

3.2.7 Preço
104

3.2.7.1 Descrição da Política de Definição de Preços Utilizada pela Organização
104

3.2.7.2 Considerações finais
106

3.2.8 Comunicação
106

3.2.8.1 Considerações finais
110

3.2.9 Estratégias Orientadas para o Mercado
110

4 PRODUÇÃO
111

4.1 Fundamentação Teórica
111

4.1.1 ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE PRODUÇÃO: ORGANOGRAMA
112

4.1.2 LAYOUT
114

4.1.3 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
115

4.1.4 PROCESSO PRODUTIVO
116

4.1.5 CONTROLE DE QUALIDADE
117

4.1.6 CUSTO DE PRODUÇÃO
118

4.2 DIAGNÓSTICO GLOBAL
121

4.2.1- ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE PRODUÇÃO
121

4.2.2 LAYOUT
122

4.2.3 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 124

4.2.4 PESSOAL SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO
125

4.2.5 PROCESSO PRODUTIVO
126

4.2.6 CONTROLE DE QUALIDADE
127

4.2.7 Considerações Finais
132

5 ÁREA DE FINANÇAS
134

5.1 Fundamentação teórica
134

5.1.1 Organização Da Área Financeira
135

5.1.2 Organograma
136

5.1.3 Objetivos da Administração Financeira
138

5.1.4 Políticas da Administração Financeira
139

5.1.5 Tesouraria
140

5.1.5.1 Rotina da Tesouraria
140

5.1.5.2 Contas a Receber
141

5.1.5.3 Rotinas de Contas a Receber
141

5.1.5.4 Contas a pagar
142

5.1.5.5 Rotinas de Contas a Pagar
142

5.1.6 Demonstrações Financeiras
142

5.1.7 Balanço Patrimonial
143

5.1.8 Demonstração do Resultado do Exercício
145

5.1.9 Fluxo de Caixa
146

5.1.10 Demonstração de Origens e aplicação de recursos (DOAR)
149

5.1.11 Análise de Desempenho Econômico-financeiro
150

5.1.11.1 Análise Vertical e Horizontal dos Demonstrativos Contábeis: BP e DRE
150

5.1.11.2 Métodos de Análise Vertical e Horizontal
151

5.1.11.3 Análise Horizontal
151

5.1.11.4 Análise Vertical
152

5.1.11.5 Análise dos Indicadores Financeiros
153

5.1.11.6 Análise dos Índices de Liquidez
153

5.1.11.7 Liquidez Geral (LG)
154

5.1.11.8 Liquidez Corrente (LC)
154

5.1.11.9 Liquidez Seca (LS)
155

5.1.11.10 Liquidez imediata
155

5.1.12 Análise dos Índices de Endividamento
156

5.1.12.1 Endividamento Total (ET)
156

5.1.12.2 Endividamento à Curto Prazo (ECP)
157

5.1.12.3 Endividamento Financeiro Total (EFT)
157

5.1.12.4 Endividamento Financeiro à Curto Prazo (EFCP)
158

5.1.13 Análise dos Índices de Rentabilidade/Lucratividade
158

5.1.13.1 Rentabilidade do Patrimônio Líquido
159

5.1.13.2 Rentabilidade do Ativo
159

5.1.13.3 Giro do Ativo (GA)
160

5.1.13.4 Margem Líquida (ML)
160

5.1.14 Análise dos Índices de Estrutura de Capital
161

5.1.14.1 Imobilização do Patrimônio Líquido ou Imobilização dos Recursos Próprios (IPL)
162

5.1.14.2 Capital de Giro Próprio
163

5.1.15 Análise dos Índices de Prazo Médios e Ciclo Financeiro
163

5.1.15.1 Prazo Médio de Estocagem (PMRE)
163

5.1.15.2 Prazo Médio de Cobrança (PMC)
164

5.1.15.3 Prazo Médio de Pagamentos (PMP)
165

5.1.16 Ciclo Financeiro
166

5.1.17 Fator de Insolvência (Kanitiz)
167

5.1.18 Análise de Investimentos de Capital
168

5.1.19 Planejamento e Controle Financeiro
169

5.2 DIAGNOSTICO GLOBAL
171

6 CONCLUSÃO
177

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
178

ANEXOS
181










LISTA DE FIGURAS


Figura 01: Organograma do setor de Recursos Humano
63

Figura 02: Os 4 P`s
87

Figura 03: Organograma de Mercadológica
99

Figura 04: Opinião sobre a variedade de produtos na Instelpa
103

Figura 05: Distribuição (entrega) conceito
103

Figura 06: Estacionamento
104

Figura 07: Preços praticados
105

Figura 08: formas de pagamento
106

Figura 09: atendimento
107

Figura 10: meio de comunicação
108

Figura 11: atendimento telefônico
108

Figura 12: serviços e produtos
109

Figura 13: grau de satisfação do cliente
109

Figura 14: Organograma linear
112

Figura 15: Organograma vertical
113

Figura 16: Organograma do Setor de Produção
121

Figura 17: Fluxograma de Produção
126

Figura 18: Legenda Fluxograma
127

Figura 19: Organização da Área Financeira
136

Figura 20: Organograma do Setor Financeiro
136

Figura 21: Modelo Balanço Patrimonial
144

Figura 22 Modelo Demonstração do Resultado do Exercício
146

Figura 23: Modelo de Fluxo de Caixa
148

Figura 24: Modelo de DOAR
149

Figura 25 : Organograma da empresa analisada
171






























































































INTRODUÇÃO


A expressão Recursos Humanos, amplamente utilizados em todos os setores da sociedade, refere-se às pessoas envolvidas ou que fazem parte de um determinado empreendimento ou do processo deste. Não obstante a sua popularidade deve-se ressaltar que este termo trata de um modelo de administração que vem sendo questionado e substituído por denotar uma visão utilitária das pessoas envolvidas nos processos de trabalho.

O profissional da área de recursos humanos tem por objetivo selecionar os profissionais capacitados para assumir determinados cargos, para cada área da empresa. Descobrindo talentos, proporcionando ao empresário de hoje, profissionais aptos a conduzir bons negócios. Recursos humanos é a peça fundamental em qualquer empresa, com técnicas, táticas, estratégias. A tática preocupa-se em registrar os serviços dos diversos setores que compõem a estrutura recursos humanos.

As estratégias traçam metas onde trabalhadores e empresas trabalhem em comum acordo para ambas as partes, no intuito de continuar no mercado competitivo. A gestão de pessoas é uma das áreas mais sensíveis, que passa por muitas mudanças e transformações. São pessoas que produzem, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas, dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organização sem pessoas.

O desafio de marketing na atualidade é ter um diferencial competitivo que possibilite uma grande divulgação de seus negócios através de produtos globais e pela satisfação crescente das necessidades de consumidores de produtos e serviços cada vez mais personalizados. O principio mais importante para vencer os competidores é a satisfação de clientes e consumidores, o mercado exige qualidade acima de tudo, pois sem qualidade não podemos satisfazer as necessidades e expectativas de um mercado.

As empresas adotaram práticas como pesquisa e análise de mercado, para suprir as necessidades dos clientes, tentando assim atingir um público alvo para determinados produtos. Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria gênese do comércio o Marketing é um campo de estudo absurdamente novo se comparado com os demais campos do saber.

O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade oriunda da Revolução Industrial. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de logística e produtividade para a maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.

Na virada do milênio assistiu a segmentação da TV a Cabo, a popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmente via Internet. Primeiros anos desta década surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre comércio eletrônico. Mas, mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poder de informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagissem com as empresas e entre si.

Será abordada alguma idéia da função produção em diferentes ramos de organizações. Identificam-se os objetivos almejados pelos gerentes de produção que são abordar tarefas, problemas e decisões para que possa suprir as necessidades dos seus consumidores. A administração da produção mostra como as organizações produzem seus bens e serviços. Pode se entender que a área de finanças ocupa-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos.

O que é realmente importante saber para uma boa administração financeira? Esta pergunta é comum entre os empresários, em especial aos pequenos e microempresários, mas é de difícil elaboração. Pode-se dizer que tudo na administração financeira é importante, mas, se fosse necessário eleger apenas um item, mesmo assim citaríamos duas estratégias, que ao nosso ver são de extrema importância, para o sucesso de uma empresa e de seus comandantes.

O principal papel do Administrador Financeiro é o relativo à tesouraria da empresa, ou seja, cuidar efetivamente do dinheiro, sua entrada e saída, e logicamente preservar o retorno exigido pelos acionistas. Neste sentido é necessário buscar um pleno entendimento da Administração de Caixa da empresa e o Custo ao qual este fluxo está submetido. A administração de caixa está intimamente ligada ao ciclo operacional da empresa e o custo de capital ao financiamento deste ciclo.

Os administradores Financeiros administram ativamente as finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análises de investimentos e captação de fundos.













OBJETIVOS


1.1 OBJETIVOS GERAIS



Dentro da era da modernidade, percebe que a Administração cada vez mais dá suporte as organizações de maneira clara e abrangente.

Com a aplicação dos conhecimentos adquiridos, as organizações estão cada vez mais desenvolvidas e atualizadas e com isso possam superar as dificuldades que as perseguem.



OBJETIVOS ESPECÍFICOS



· Administração de Recursos humanos: A análise da gestão de pessoas na atualidade.

· Administração de Marketing: Estudo sobre a estratégia de vendas.

· Administração da Produção: Ato de produzir, realizar e preparar.

· Administração Financeira: Sociedades de créditos, relativo a finanças, dinheiro, lucro e prejuízo.



METODOLOGIA



O projeto será feito através de pesquisa exploratória, coleta de dados e analise quantitativa e qualitativa.

Através de Lakatos (2005, P.17), a metodologia cientifica, técnicas de pesquisa e metodologia do trabalho cientifico, nesta obra, procura suprir uma necessidade existente em nossa bibliografia, ou seja, um trabalho que sintetize, ao mesmo tempo, procedimentos didáticos, fundamentos para trabalhos escolares, de final de curso e científicos, relatórios e memorandos, assim como sirva de base para atividade profissional que, por definição, precisa ser ordenada, metódica e lógica.





CRONOGRAMA

ATIVIDADES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ

ELABORAÇÃO PROJETO

X
X










ORIENTAÇÃO POR ÁREAS


X
X
X
X
X
X
X
X
X


CORREÇÕES


X
X
X
X
X
X
X
X
X


ENTREGA FINAL











X

BANCA EXAMINADORA










X
X
























1.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E ESTRUTURA

Nome da Empresa: Instelpa Comércio de Materiais Elétrico Ltda

Forma Jurídica: LTDA.

Ramo: Comércio e Instalações de Materiais Elétricos em geral, Antenas Parabólicas

Faturamento: R$ 140.000,00 mensal

Atividade Principal: Comércio de Materiais Elétricos e acessórios em geral.

Produtos que Revende: materiais elétricos em geral, ferramentas, antenas parabólicas e aparelhos telefônicos.

Total de Empregados: 12
* Financeiro: 02 pessoas;

* Caixa: 01 pessoa;

* Vendedores: 04 pessoas;

* Almoxarifado: 02 pessoas;

* Compras: 01 pessoas;

* Sócios: 02 pessoas.


Capital Social Atual: R$ 380.000,00

Sócios-Gerentes Principais: Edegar Dalbosco - Participação: 80%
Dilnei João da Rosa - Participação: 20%

Missão/Visão da Empresa: Prestar serviços e comercializar produtos de qualidade e segurança com atendimento cordial e acolhedor de forma a encantar o cliente, promovendo o desenvolvimento social, através de empregos, e o constante aprimoramento técnico e pessoal com rentabilidade, responsabilidade e ética.

GERÊNCIA

CONTÁBIL

ADMINISTRATIVO



MARKETING

ÁREA



COMERCIAL

SETOR



MATERIAIS

ADMINSTRAÇÃO



FINANCEIRA

ADMINISTRAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS



MANUTENÇÃO

Terceiriza-

ção

ALMOXARIFADO

EXPEDIÇÃO

1.4. Organograma



































































1.4.1 Setores da Empresa



Financeiro:
02 pessoas;

Caixa:
01 pessoa;

Vendedores:
04 pessoas;

Almoxarifado:
02 pessoas;

Compras:
01 pessoas

Sócios: .
02 pessoas




2 ADMINSITRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Fundamentação teórica



Segundo Vieira (1994, p. 45), a organização nada mais é do que a reunião de pessoas com objetivos comuns, trabalhando integradamente. Se quiséssemos atualizar esse conceito, poderíamos dizer que essas pessoas estão trabalhando sinergicamente, numa organização sistêmica e sob os princípios de uma administração holística.

Se analisarmos o conceito de organização acima, concluiremos que ela, em sua essência, é composta de pessoas. Se tirarmos as pessoas de uma organização, esta passa a ser uma abstração, porque sem elas não alcançaríamos os objetivos da organização.

O homem é ser que produz, que muda a realidade, que transforma matéria-prima em produtos, que gera os bens de consumo ou os serviços necessários ao funcionamento do nosso sistema social, ou seja: o homem trabalha: o homem produz.

De acordo com Chiavenato (1999), o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. O trabalho toma um tempo considerável das pessoas, mas sem ele não haveria sustento e nem sentido a vida, pois o trabalho é um dos principais significados da existência. O objetivo de todas as pessoas é trabalhar, crescer dentro das organizações e a mesma conseguir pessoas qualificadas para produzirem bens e serviços dentro de suas estruturas. Com toda a certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas, que lhe dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada das partes depende da outra. Chiavenato (1999, pág. 17) coloca que as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.





2.1.1 - OBJETIVO DO SETOR

Os objetivos do setor Recursos Humanos para Chiavenato (1999), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou um de consumo). Ao lado dos objetivos organizacionais, o RH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes, portanto a Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.

De acordo com Chiavenato (1999), a Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Por outro lado, o RH não é um fim em sim mesmo, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.

Resumidamente para Chiavenato (1999), os principais objetivos do RH são:

1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;

2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objetivos individuais;

3. Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas;



2.1.2 - POLITICA DO SETOR



Chiavenato (1999, p. 154), conceitua as políticas como regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Cada empresa deve desenvolver sua política de recursos humanos da forma mais adequada a sua filosofia e as suas necessidades, abrangendo os seguintes aspectos: política de suprimento ? ou provisão ? de recursos humanos ( pesquisa de mercado, recrutamento e seleção), política de aplicação de recursos humanos (analise de descrição de cargos, planejamento, plano de carreira e avaliação de desempenho), políticas de manutenção (administração de salários, planos de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relação trabalhista), de desenvolvimento (treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e organizacionais) e de monitoração de recursos humanos ( banco de dados, sistema de informações e auditoria).

De acordo com Robbins (1999, p. 256) a política do setor é o comportamento político em organização, como sendo aquelas atividades que não são exigidas como parte do papel formal de alguém na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro da organização.

Fleury (2001, p. 116), diz que as políticas de recursos humanos são definidas como diretrizes de ação, que orientam o desempenho do trabalhador para atingir os objetivos da empresa. A elaboração das políticas de recursos humanos deve estar vinculada ao planejamento estratégico da empresa transformando os objetivos em diretrizes traduzidas em praticas organizacionais concretas.





2.1.3 ? RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS



2.1.3.1 ? Recrutamento de Pessoal



Em Vieira (1994), recrutamento é conceituado como sendo um conjunto de procedimento que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, o recrutamento é, também, a primeira etapa de triagem de candidatos a um cargo ou a uma função.

Detalhando o conceito acima, pode se dizer, que um processo de recrutamento começa com a definição de critérios para a ação de recrutar, ou seja, pelo planejamento, dentre as decisões dessa fase, serão definidos os meios através dos quais se fará chegar até os candidatos em potencial à informação sobre o emprego oferecido ou o cargo a ser preenchido na organização.

Segundo Ribeiro (2006, p. 51), são os processos contínuos, que costumam ocorrer em determinado mercado (de Recursos Humanos e de trabalho), no qual competem indivíduos e organizações. Indivíduos ? profissionais, empregados, candidatos a emprego ? quanto à qualificação profissional competem em termos de: Potencial, habilidades, experiência, e se constituem no mercado de recursos humanos.

Organizações competem em termos de: Salários, condições de trabalho, benefícios oferecidos, uma boa imagem no próprio mercado de trabalho, e se constituem. Então da mesma forma que os indivíduos procuram se informar sobre as organizações, estas também procuram obter informações sobre os indivíduos, para decidir se vão ou não admiti-los.

Para Ribeiro (2006), o processo de admissão engloba três fases: Recrutamento, seleção, ambientação. A função do recrutamento é suprir a seleção de pessoal de matéria-prima básica, ou seja, os candidatos ao emprego. Recrutamento, tratando de fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas.

Ribeiro (2006), o recrutamento interno é o primeiro meio de recrutamento, dentro da empresa, você estimula o bom desempenho profissional. O recrutamento interno costuma envolver: transferência, promoções, promoções com transferências, programas de desenvolvimento de pessoal, plano de carreira.

O recrutamento dentro da empresa evita despesas com anúncios, honorários com agências de emprego e custos com período de integração. O recrutamento interno só deve ser feito desde que um candidato da casa tenha condições de, no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante, dentro de determinado prazo.

Ainda Ribeiro (2006), o recrutamento externo ocorre à procura de candidatos disponíveis ou não no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem às exigências da empresa. Ela traz sangue novo e experiências novas, mantendo-se atualizada em relação às práticas adotadas pelas demais organizações. É um processo mais caro, pois envolve despesas com anúncios, honorários de agências de recrutamento etc. Além disso, é mais inseguro (apesar dos processos de seleção), pois os candidatos vindos de outras empresas são desconhecidos.

Ribeiro (2006), existem dois tipos de recrutamento externo e interno, esse tipo de recrutamento traz vantagens e desvantagens.

· Vantagens do recrutamento externo: Traz "sangue novo", renova e enriquece os recursos humanos da empresa, aproveita pessoal já desenvolvido por outras empresas.

· Desvantagens do recrutamento externo: É mais demorado, é mais caro, o conhecimento sobre o candidato é menor, desmotiva o candidato interno.

· Vantagens do recrutamento interno: É mais rápido, é mais barato, oferece oportunidades de crescimento para o "pessoal da casa", motiva o funcionário aproveitado e também, os demais funcionários.

· Desvantagens do recrutamento interno: Impede a "injeção de sangue novo", não permite renovação dos recursos humanos, nem sempre você encontra pessoas realmente em condições de assumir as novas funções.

De acordo com Marras (2002), o recrutamento de pessoas é realizado pelo departamento de ARH cuja finalidade é captar recursos humanos, interna e externa à organização.

Ainda em Marras (2002), o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação, memorandos ou cartazes, em todos os quadros de aviso da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise.

A prática do recrutamento interno deve estar sustentada em procedimentos e política elaborada de forma transparente e ter a sua divulgação garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. Basta pensar que ao recrutar um empregado nos próprios quadros da organização, entre outros, a empresa beneficia-se nos seguintes pontos:

1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção é otimizada ao extremo: os interessados comparecem de imediato ao setor R&S e em no máximo 24 horas já podem estar sendo avaliados pelo requisitante. A avaliação via Intranet pode ser imediata.

2. O processo admissional, no caso de recrutamento interno, também é extremamente mais veloz, pois o empregado escolhido através de um recrutamento interno não necessita submeter-se a uma bateria total, de testes, levantamento de informações, exame médico etc., apenas providencia-se transferência de um setor para outro.

3. O novo empregado não necessita submeter-se ao treinamento introdutório (treinamento dado a todos os novos funcionários para inteirá-lo sobre as informações mais importantes da empresa, segurança etc.,) ganhando com isso, no mínimo, algumas horas ou dias de trabalho produtivo.

4. Os custos finais do processo de R&S caem vertiginosamente (quase custo zero).

5. A motivação do empregado escolhido nesse processo e dos que o rodeiam atinge e supera os limites da normalidade automaticamente, sem esforço e sem custos.

6. Essa prática de recrutar internamente os recursos necessários abre a perspectiva e multiplicação de oportunidades .

Para Marras (2002), o recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos, todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois tópicos que definem, para o gestor R&S, qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes utilizadas na prospecção de candidatos. São eles:

· A variável tempo;

· A variável custo.

Ainda Marras (2002), a variável tempo: é aquela que determina a exigência temporal que está contida na solicitação feita pela área solicitante da vaga, ao mesmo tempo em que indica, também, pelo mesmo parâmetro temporal, a fonte de recrutamento mais adequada. Por exemplo, quando o empregado pede demissão intempestivamente, interrompendo seu trabalho sem prévio aviso.

Segundo Marras (2002), variável custo é a que representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo em que possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação de custo que cada uma representa.

Para Chiavenato (1999), o recrutamento é o processo em que a empresa dispõe de vagas para trabalho, que está em busca de profissionais ou mão-de-obra especializada.

A empresa inicia o processo, anunciando e divulgando as oportunidades de empregos. Ao mesmo tempo, esta empresa inicia a fase mais importante para uma contratação, chamada de seleção de pessoal, cujo objetivo é contratar o melhor profissional, o mais adequado para as atividades correspondentes ao cargo a ser ocupado. Recrutamento corresponde também ao processo pelo qual a organização atrai candidatos para manter o quadro de funcionários, para o desenvolvimento às atividades da empresa.

Na realidade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho. Ao desenho do processo de recrutamento, deve corresponder a forma adotada para o processo de seleção. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seu objetivo básico. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

Segundo Chiavenato (1999), as empresas que adotam este sistema de recrutamento visam acompanhar e investir na formação dos seus funcionários que ocupam cargos mais elevados, ou seja, ela desenvolve o funcionário dentro da própria empresa, adquirindo, assim, confiança no funcionário ao mesmo tempo em que pode acompanhar seu desenvolvimento, evitando, com isso, que funcionários muitas vezes desconhecidos ocupem os cargos mais estratégicos. Um programa sistemático de inventário de talentos é necessário para descobrir e desenvolver as pessoas aptas dentro da organização. O departamento de Recursos Humanos deve ser o centro coordenador de relações de vagas, mediante um sistema de classificação e registro de fácil acesso às recomendações que constam das avaliações periódicas. Em algumas empresas, as vagas são expostas em quadros de aviso, encorajando assim os funcionários a se inscreverem.

Para se atingir o objetivo principal, que é atrair e influenciar candidatos com perfil desejado. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato, onde quer que ele esteja e atraí-lo para a organização. As principais técnicas de recrutamento externo são:

· Anúncios em jornais e revistas especializadas;

· Agências de recrutamento;

· Contatos com escolas, universidades e associações;

· Cartazes ou anúncios em locais visíveis;

· Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;

· Consulta nos arquivos de candidatos;

· Banco de dados de candidatos.



2.1.3.2 Seleção de Pessoal



Segundo Chiavenato (1999), feito o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a seleção. A seleção implica uma comparação e uma escolha: comparações entre as características de cada candidatos com o padrão de referência, que são as especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido define o que o cargo requer do seu ocupante.

O tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de tratamento por pessoas e número de pessoas por tratamento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos, são eles:

1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

2. Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo e apenas um deles poderá ocupá-lo.

3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

4. Se aprovado, é admitido. Se rejeitado, passa ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. É a abordagem mais ampla e eficaz.

Para Chiavenato (1999), a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas ingressar na organização, aquelas que apresentam características desejadas pela organização. A seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, o órgão de recursos humanos presta assessoria aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito dos candidatos. Quando se trata de vários candidatos aprovados para um mesmo cargo, surge o problema de escolher um deles. Assim além de ser um processo de comparação, a seleção é também um processo de escolha, um dos candidatos deverá ser o escolhido em detrimento dos demais.

Conforme Chiavenato (1999), as técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:

a) Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.

b) Provas de conhecimento ou de capacidades: As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

c) Testes psicométricos: São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Focalizam principalmente as aptidões, servem para determinar os quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.

d) Testes de personalidades: São chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações etc.

c) Técnicas de simulação: São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo.

Para Ribeiro (2006), seleção é a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados.

Portanto, a seleção visa proporcionar: a adequação do homem ao cargo, a eficiência do homem no cargo. Enquanto o recrutamento é um processo de coleta de informações, a seleção é um processo de comparação e decisão: comparação entre dois fatores: requisitos que o cargo exige de seu ocupante, perfil das características dos candidatos, decisão: situação em que é feita a escolha final pelo requisitante.

Segundo Marras (2002), conceito de seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.

O processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: Exigências do cargo: São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. Características do candidato: É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente.

Marras (2002), uma entrevista de seleção tem duas metodologias:

· Estruturada: Baseia-se no método previamente planejado do "que" e "como" fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Como vantagem esse método possibilita a comparação de resultados entre diversos candidatos, diante disso torna-se mais fácil comparar resultados finais;

· Não estruturada: É aquela que não se baseia em nenhum padrão determinado ou não se prende em nenhum planejamento prévio de detalhes. Apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro. Como vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e característica de cada candidata, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem preocupar-se em seguir padrões.



2.1.4 ? MODELAGEM DE CARGOS



Para Vieira (1994), cargo é conceituado como sendo um conjunto de responsabilidade e deveres agrupados em funções, ocupando uma posição definida e identificada no organograma da empresa. Cargo é utilizado para identificar as responsabilidades a serem cumpridas e a autoridade a ser exercida pelo ocupante de um posto de trabalho dentro da estrutura de uma empresa.

De acordo com Chiavenato (1992, p.160), diz que "cargos são atividades desenvolvidas em setores da organização, na busca de objetivos a serem realizados e metas a serem cumpridas. Cuidadosamente o funcionário tem que observar o posicionamento hierárquico do organograma da organização". O cargo na organização nada mais é que as atividades desenvolvidas pelos profissionais atuantes de cada setor, observando sempre a hierarquia que ocupa.

Na organização, o cargo constitui maior fonte de expectativa e motivação, desde o momento em que o profissional assume seu papel na organização no decorrer de sua trajetória, ele sempre será acompanhado de algum cargo. Os cargos possuem dois terminais de comunicação, um superior que liga ao cargo acima que define a subordinação, e o inferior, que liga os cargos abaixo, definidos como subordinados.

Conforme Chiavenato (1999), comenta que sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierárquico, que recebem uma titulagem equivalente (como diretores, gerentes, chefes, operadores etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da empresa.

E assim se compõe o organograma de cargos. Sob este enfoque, os cargos não existem ao acaso. Eles são intencionalmente desejados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma certa racionalidade, a busca de eficiência da organização. Na realidade, os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias.

Na outra ponta, os cargos constituem os meios através dos quais as pessoas que nela trabalham. Os cargos não existem por acaso, eles precisam ser desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. O desenho do cargo, para o autor, significa a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos no sentido de atender as necessidades da oganização.

Para Chiavenato (1999), cita três modelos de desenho de cargo:

1) O Modelo Contigencial: Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente, as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. O próprio nome decorre da adequação do desenho do cargo a essas três variáveis. Ainda, este modelo baseia-se em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir em menor ou maior grau, a saber, variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroação.

2) O Modelo Clássico ou Tradicional: Foi criado no início do século XX por Taylor, Grantt e Gilbreth, que utilizaram os princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos, definir métodos padronizados e treinar pessoas para obter a máxima eficiência possível. Além disso, ofereciam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.

3) O Modelo Humanístico: Decorre da teoria de relações e das conclusões da experiência de Hawthorne por Elton Mayo, preparou-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o cargo. Procurou incrementar a interação das pessoas entre si e superiores, como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar a moral pessoal.

Conforme Marras (2002), no que diz respeito à modelagem de cargos, que visa uma facilidade e organização na distribuição das atividades organizacionais, pode-se relacionar três modelos de desenho de cargos: o Clássico, o Humanístico e o Contingencial.

O modelo Clássico é aquele onde se define métodos e padrões e se treina as pessoas para execução de tarefas, obtendo-se o máximo de eficiência possível e como forma de pagamento oferecem incentivos salariais e prêmios de produção para assegurar a adesão aos métodos de trabalho, onde o gerente manda e o operário executa. O modelo Humanístico, também é denominado modelo de relações humanas.

Marras (2002), o movimento humanista foi uma reação oscilatória ao mecanismo da administração tradicional da época. Neste movimento humanista, aconteceu uma reação junto à administração tradicional que tentou substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em grupo.

O modelo Contingecial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, as tarefas e a estrutura organizacional baseiam-se na contínua mudança e revisão do cargo, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho.

Segundo Marras (2002, p. 94), a análise da função é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, estudando lhe os contornos do que, como e para que se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados ".

Para estruturar e dimensionar os desenhos de cargos é possível definir em quatro condições básicas, o conjunto de tarefas ou atribuições que o profissional responsável pelo cargo deverá desempenhar, estar ciente das tarefas e atribuições a serem desempenhadas agregando métodos e processos de trabalho, o ocupante do cargo deverá ter responsabilidade e repassar essas informações a quem for seu superior imediato, para qual pessoa o ocupante do cargo deverá se subordinar e dirigir suas responsabilidades".

Segundo Marras (2002), desta maneira, o enriquecimento de cargos é uma conseqüência do modelo contingencial. É dinâmico e privilegia a mudança em função ao desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo, permitindo a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento do profissional. O enriquecimento e a ampliação do cargo se tornam uma maneira prática e variável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do colaborador.



2.1.5 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL



Para Silveira (1994), treinamento consiste na aplicação de um conjunto de técnicas de ensino-aprendizagem, objetivando levar o individuo a aprender, a saber, fazer, ou seja, a aquisição de conhecimento e de habilidades especifica que visam prepará-lo para o desempenho imediato e satisfatório das tarefas referentes ao seu cargo ou função numa organização.

Já o Desenvolvimento consiste na aplicação de um conjunto de princípios e estratégias educacionais, objetivando aperfeiçoar o individuo no que se refere ao saber ser, ou seja, ao seu campo atitudinal e comportamental, tendo em vista a manutenção e a melhoria do seu desempenho profissional, mediante a aquisição dos conhecimentos, para o desenvolvimento de novas atitudes e para as mudanças comportamentais desejáveis no âmbito da organização.

Segundo Marras (2002), treinamento é um processo de integração cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, de cada trabalhador, uma vez que executa ou modifica a bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular de cada um.

Para Marras (2002) as cinco fases sendo:

1. Observações desse estudo permitem afirmar que a primeira etapa de todo o treinamento é, em geral, tida como uma fase difícil, onde o treinamento acredita não conseguir atingir os seus objetivos de assimilar os conhecimentos e, geralmente, cai no desânimo, podendo até interromper o programa. Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo seu apoio ao treinando para evitar esses efeitos nocivos.

2. Num segundo momento, ultrapassada a fase anterior, inicia-se uma rápida aquisição da matéria e uma evolução (rápida ascensão da curva) contínua, provocando no treinamento uma grande confiança e motivação para continuar avante nos seus objetivos.

3. Nesse ponto há um estacionamento que provoca um dos graus mais alto na curva, indicando um retrocesso na velocidade da absorção (é como se depois de um período longo de corrida o corredor diminuísse o passo para retomar o fôlego). Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem.

4. Fases da conquista final, aqui se concretizam os objetivos iniciais. O treinamento consegue terminar com satisfação a aprendizagem a que se propunha. São os complementares que darão ao treinando a possibilidade de conseguir os resultados que dele se espera em termos de produtividade e qualidade.

5. Essa fase representa o feedback ou reciclagem dos conhecimentos adquiridos e revela-se ao longo do tempo em que o treinando continua na organização.

Para Chiavenato (1999), treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-lo e serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora ambos sejam métodos de aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhores aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Conforme Chiavenato (1999), o desenvolvimento pessoal focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente nas organizações e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. O treinamento é um processo composto de quatro etapas, citadas a seguir:

· Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas, podem ser presentes ou futuras;

· Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas;

· Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;

· Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

Chiavenato (2003), o treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais longe, significa atingir o nível de desenvolvimento desejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham.

Para Chiavenato (1999), existem vários métodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. O primeiro método é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos elevados etc. O segundo é para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. O terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização.



2.1.6 ? REMUNERAÇÃO



Para Chiavenato (1999), as pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e as metas a objetivos da organização desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Daí a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comportamento da organização.

Chiavenato (1992), considera que as empresas se esforçam em desenvolver sistemas de remuneração no sentido de recompensar adequadamente o seu pessoal. O salário constitui a base do contrato de trabalho formalizado entre a empresa e cada funcionário.

A esses salários agregam-se os serviços sociais e benefícios, que a empresa proporciona a seus funcionários. O salário e mais esses serviços constituem a remuneração.

Segundo Chiavenato (2003), as organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance seus objetivos. É de onde decorre o conceito de remuneração total, que é constituída por três componentes principais:

· Os primeiros são as remunerações básicas, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora.

· O segundo são os incentivos salariais, que são concedidos com bônus e participação de resultados alcançados, recompensa para funcionários com bom desempenho.

· O terceiro é beneficio salarial, quase sempre denominado remuneração indireta. São concedidos através de vários programas como: férias, seguro de vida, transporte, refeição etc.

A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada funcionário recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O salário direto é a retribuição em dinheiro ou equivalente, paga pelo empregador ao empregado, em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo.

A recompensa indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e dos planos de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui gorjetas, gratificações e adicionais. A soma do salário direto e indireto constitui a remuneração (CHIAVENATO, 1999).

Conforme Chiavenato (1999), diz que existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: equilíbrio interno versus equilíbrio externo; remuneração fixa ou variável; desempenho ou tempo de casa; remuneração de cargo ou remuneração de pessoa; igualitarismo ou elitismo; remuneração baixa do mercado ou acima do mercado; prêmios monetários ou prêmios não monetários; remuneração aberta ou remuneração confidencial; centralização ou descentralização das decisões salariais.

Ainda Chiavenato (2002), os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Podem ser financiados, parciais ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

Os benefícios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O beneficio é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes são: Assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação transporte, previdência privada etc (CHIAVENATO, 2002).

Segundo Chiavenato (2002), os planos de benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida:

1. No exercício do cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc).

2. Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, cantina, transporte etc).

Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias etc).



2.1.7 ROTAÇÃO DE PESSOAL



Conforme Pontes (2002), a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas.

O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

1- Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide, por motivos pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é no mercado de trabalho.

2- O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho (PONTES, 2002).

3- Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários (PONTES, 2002).

Ainda Pontes (2002), o índice de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio de funcionário existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.

Índice de Rotatividade = Nº de funcionários desligados

_________________________ X 100

Efetivo médio da organização



Em Chiavenato (1999), a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de genotropia, ou seja, a entropia negativa, para poder manter sua integridade e sobreviver. Isto significa que elas estão sempre perdendo energia e recursos para garantir seu equilíbrio.

Chiavenato (1999), comenta que a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações.

Para Chiavenato (1994), o termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente, é definido pelo volume de pessoas que ingressam ou saem da organização.

Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa através de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.

Ainda Chiavenato (1994), a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condiciona a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente dos fenômenos internos ou externos à organização.

Chiavenato (1999), a rotatividade não é uma causa, mas sim o efeito de algumas variáveis externas e internas. As informações a respeito das variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um compromisso pessoal e é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:

a)Motivo que determinou o desligamento;

b) Opinião do funcionário sobre a empresa, gerente e colegas;

c)Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalhos;

d) Opinião sobre salário, benefícios sociais e oportunidades de processo;

e)Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;

f) Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos estes aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização (CHIAVENATO, 1999).

Para Pontes (2002), a rotatividade envolve vários custos. Os custos de reposição em função da rotatividade. Como Custos de recrutamento: processamento de requisição de empregado, propaganda, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de mercado, formulários e custo do processamento.

Custos de seleção: Entrevistas de seleção, aplicação e conferência de provas de conhecimento, aplicação e correção de testes, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos e laboratoriais. Custos de treinamento: Programas de integração, orientação, custos diretos de treinamentos, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o treinamento.

Custos de desligamento: Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc.), pagamentos de benefícios, entrevista de desligamento, cargo vago até a substituição.



2.1.7.1- Absenteísmo



Segundo Pontes (2002), absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e / ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.

Existe o índice de absenteísmo relativo ao pessoal afastado por períodos prolongados de tempo, que inclui as ausências prolongadas, como férias, doenças ou ausências justificadas nos seus índices de absenteísmo. O índice de absenteísmo pode ser mensal é de 3%, por exemplo, a organização conta, na realidade, com 97% de sua força de trabalho no período.

Ainda Pontes (2002), as causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas. Pesquisas mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. Note que a capacidade de freqüência pode ser reduzida por barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho.



2.1.8- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO



Para Vieira (1994), a avaliação é um conceito universal e, portanto, aplicável a qualquer área da atividade humana. Segundo esse conceito, avaliação é a identificação da discrepância existente entre um objetivo proposto para uma determinada ação e o resultado obtido depois de realizada a ação.

Desempenho refere-se à atuação do empregado em face de um cargo que ocupa na organização, tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas. Podemos então conceituar a avaliação de desempenho como sendo a comparação entre os objetivos definidos para um determinado cargo ou função e o resultado obtido como efeito do trabalho realizado no exercício desse cargo ou função. Nesse sentido podemos dizer que a Avaliação de Desempenho é a ação de julgar a partir de critérios e condições previamente definidas.

Já o autor Ribeiro (2006), a avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar. Certamente, o funcionário se sentirá mais confiante e motivado. O valor da avaliação de desempenho: O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua atuação, o funcionário pode efetuar as correções em seu desempenho, e conseqüentemente, crescer no ambiente da organização.

Conforme Ribeiro (2006), estes são alguns conceitos de um programa avaliação de desempenho:

1. Medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto ao papel e responsabilidades do funcionário;

2. A empresa precisa estabelecer uma relação entre a avaliação de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial concedido. Assim, estabelecer uma conexão, por exemplo, entre a promoção concedida e a avaliação de desempenho feita a respeito do funcionário;

3. É necessário apoio integral da direção da empresa;

4. Tem de haver possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados da organização.

Para Pontes (2002), avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados conquistados, para elaboração das propostas futuras. A avaliação de desempenho é, sem dúvida, a função primordial dos líderes das organizações.

Ainda Pontes (2002), principais diferenças entre avaliação de cargos, potencial e desempenho:

· Avaliação de cargos: Procura estabelecer uma hierarquia dos cargos na empresa;

· Avaliação de potencial: Procura avaliar a capacidade do indivíduo em face do seu futuro profissional na empresa;

· Avaliação de desempenho: Procura verificar o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados pela empresa.

Pontes (2002), em todas as empresas existem avaliações do desempenho das pessoas. O que ocorre quando da não-existência de um programa formal é que nem sempre são claros os resultados a serem alcançados, e quando os fracassos ou sucessos acontecem, não se sabe ao certo o porquê e os responsáveis pelo fato.

Continuando Pontes (2002), os métodos de avaliação de desempenho são classificados como métodos clássicos e métodos contemporâneos. Métodos clássicos com ênfase da avaliação passado: pesquisa de campo, incidente críticos, frases descritivas, escala gráfica, escolha forçada, comparação binária, atribuição de graus. Ênfase da avaliação futuro: Avaliação por objetivos, avaliação de atividades. Métodos contemporâneos com ênfase da avaliação passado: 360 graus. Ênfase da avaliação futuro: Acompanhamento e avaliação de resultados.



2.1.9 - QUALIDADE DE VIDA, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO



Conforme Chiavenato (1999), a higiene no trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegura a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das pessoas.

Do ponto de vista da saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene no trabalho, envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ruídos temperatura do ar, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições físicas que atuam positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos, como visão, audição, tato, olfato e paladar. Do ponto de vista mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuam positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais e estresses.

Para Marras (2002), é área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina no trabalho, relativamente aos funcionários da organização, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e na saúde do trabalhador.

Segundo Chiavenato (1999), os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:

A. Ambiente Físico do Trabalho

· Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade:

· Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de mascaras;

· Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura;

· Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

B. Ambiente Psicológico de Trabalho:

· Relacionamentos humanos agradáveis;

· Tipos de atividade agradável e motivadora;

· Estilo de gerencia democrática e participativo;

· Eliminação de possíveis fontes de estresse.

C. Aplicação de Princípios de Ergonomia:

o Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;

o Mesa e instalação ajustada ao tamanho das pessoas;

o Ferramentas que reduzem a necessidade de esforço físico humano.

Ainda em Chiavenato (1999), a saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A Lei nº 24/94 institui o Programa de controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige o exame médico pré admissional, o e exame médico periódico, o de retorno ao trabalho, o de mudança afetiva de função, antes da transferência, e o exame médico dimensional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.

Chiavenato (1999), a segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividades: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é preservar no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados.

Conforme Chiavenato (1999), um programa de segurança de trabalho requer as seguintes etapas:

a) Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes;

b) Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;

c) Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança;

d) Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.

De acordo com Chiavenato (1999), todo o programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas:

· Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários de primeira linha de defesa. Engenheiros de segurança desempenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos físicos dos acidentes.

· Redução de atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicológicos sugerem que não se devem selecionar as pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos. Para que isso não ocorra são importantes alguns aspectos: processos de seleção de pessoal, comunicação interna, treinamento e reforço positivo.

CIPA é uma composição da CLT ? Consolidação das Leis do Trabalho, metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e a outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários periodicamente. A CIPA cabe apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança existente na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA dá importância aos programas de segurança das pequenas e médias empresas (CHIAVENATO, 1999).

Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho, afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização. A qualidade de vida no trabalho não é determinada apenas pelas características individuais, ou situacionais, mas sobre tudo, pela atuação agrupamento dessas características individuais e organizacionais.



2.1.10 RELAÇÕES COM O COLABORADOR



Segundo Chiavenato (1999), monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação. Em uma cultura democrática e participativa, controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados.

Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõe a organização. Os processos de monitoramento podem receber abordagem tradicional na medida em que seguem o paradigma da Teoria X, em que um esquema de controle externo e rígido que adota uma postura de fiscalização e vigilandica através de um código de disciplina severa que impõem restrições e limitações em um sistema centralizado (Chiavenato, 1999).

Conforme Chiavenato (1999), os processos de monitoração, pelo contrário, podem receber uma abordagem moderna na medida em que seguem o paradigma da Teoria Y, em que um esquema de autocontrole e flexibilidade que adota uma postura de liberdade e autonomia.

Ao estudar a administração das pessoas nas organizações, propõe quatro estilos administrativo, progressivamente aberto, que são:

1) Sistema Autoritário-coercitivo: baseia-se na absoluta falta de confiança nos subordinados;

2) Sistema Autoritário-benevolente: envolve uma confiança condescendente nos subordinados, ou seja, eles se sentem livres para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas e algumas punições reais ou potenciais;

3) Sistema Consultivo: os subordinados se sentem relativamente livres para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas, punições ocasionais e alguns envolvimentos;

4) Sistema Participativo: os estilos de administração envolvem total confiança nos subordinados, onde eles se sentem à vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por fatores econômicos, como recompensas baseadas em um sistema de compensação através de participação e envolvimento na fixação de objetivos.

Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho. Os problemas pessoais afetam o comportamento de trabalho dos funcionários, e é de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nesta situação. Muitas empresas oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu comportamento negativo, qualquer que seja sua fonte, as atividades de relação com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mutua e envolvimento.

Na realidade as relações com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da organização. A organização deve tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender as suas necessidades pessoais e familiares (Chiavenato, 1999).

Segundo Chiavenato (1999), o termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si própria de acordo com as regras e procedimento de um comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos de autodisciplina ou autocontrole.

Em outros termos, é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitoração externa. As pessoas se ajustam seus comportamentos as regras organizacionais, enquanto os resultados são cobrados pela organização.

Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autoridade pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. São estas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca, freqüentemente denominada de punição (Chiavenato, 1999).

Para Chiavenato (1999), punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento.

No caso de pontualidade, os gerentes podem punir funcionários que continuam chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas conseqüências indesejáveis (como advertência verbal), ou a remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos salariais por mérito). Contudo, as punições podem ser seguidas de efeitos negativos em longo prazo, como altos níveis de absenteísmo e rotatividade.

A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento disciplinar. Consiste em uma serie de intervenções progressivas a paulatina que dão ao funcionário a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da organização.

O procedimento de disciplina progressiva tem vários passos de advertência, cada um dos quais envolvendo uma punição que aumenta em severidade conforme o comportamento indesejável persista. Se o funcionário não responde adequadamente a essas advertências progressivas, a penalidade será a advertência por justa causa (CHIAVENATO, 1999).

Chiavenato (1999), diz que geralmente o sistema de disciplina progressiva utiliza três a cinco etapas. Pequenas violações das políticas da organização ? como fumar em locais proibidos, atrasos constantes ao trabalho negligencia no trabalho ? requerem intervenções do supervisor direto, que aplica os passos iniciais do progresso.

Todo procedimento é feito elo supervisor, que dá ao funcionário a oportunidade de corrigir seu comportamento antes de puni-lo mais severamente com a demissão (Chiavenato, 1999).

Segundo Chiavenato (1999), a disciplina positiva é um procedimento que encoraja o emprego a monitorar seu próprio comportamento e assumir responsabilidade pelas conseqüências de suas ações de suas ações. Ela é similar à disciplina progressiva no sentido de que ambas utilizam uma série de passos ou etapas que aumentam em termos de urgência e severidade ate que a última etapa termina com a demissão sumaria. Na pratica, a disciplina positiva substitui a punição da disciplina progressiva por sessões de aconselhamento entre empregado e supervisor.

Essas sessões focalizam o que o empregado deve aprender com os erros passados e iniciar um plano pessoal para fazer uma mudança positiva em seu comportamento. Em vez de depender de ameaças e punições, o supervisor utiliza suas habilidades de aconselhamento para motivar o empregado a mudar. Em vez de atribuir a culpa ao empregado, o supervisor enfatiza a solução colaborativa de problema. Assim a disciplina positiva transforma o papel do supervisor de adversário em conselheiro.

O procedimento de disciplina positiva de quatro etapas começa com uma primeira sessão de aconselhamento entre empregado e supervisor, que termina com uma solução para o problema, feita verbalmente e que seja aceitável por ambas as partes. Se a solução não funcionar, o supervisor e o empregado se reúne novamente para discutir por que a solução falhou e desenvolver um novo plano e esquema de tempo para solucionar o problema.

Na segunda etapa, uma nova solução de consenso é feita por escrito. Se não ocorrer melhoria no comportamento, a terceira etapa é uma advertência final ao empregado, sob o risco de ser demitido.

Em vez de suspender o empregado sem remuneração - como acontece na disciplina progressiva ? esta terceira etapa dá ao empregado algum tempo para avaliar sua situação e pensar em uma nova solução. Ao fazê-lo, o empregado é encorajado a examinar por que a solução atual e anterior não funcionaram. A quarta etapa é a demissão do empregado (Chiavenato, 1999).

Conforme Chiavenato (1999), o conflito existe quando uma das partes ? seja individuo ou grupo ? tenta alcançar seus próprio objetivos interligados com alguma parte q qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimento) ou passiva (mediante omissão). Assim o conflito é muito mais que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra para alcançar os seus objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intra-organizacional e interorganizacional (Chiavenato, 1999).

Para Chiavenato (1999), o conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e interdependência) criam as condições para a ocorrência de conflitos.

Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflitos (incompatibilidade de objetivos e a oportunidade de interferência) passa a desenvolver sentimentos de conflitos em relação à outra e se engaja em um comportamento de conflito. A ação de um das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reação da outra. Dessa reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.











2.2 DIAGNÓSTICO GLOBAL



A empresa em estudo é a INSTELPA COMÉRCIO DE MATERIAIS ELÉTRICOS LTDA, AV. BRASIL, 7298, CENTRO, ramo atividade vendas de materiais elétricos.



2.2.1 Organização do setor



Na empresa Instelpa Materiais Elétrico, não há um departamento específico de RH, mas coletamos as informações da parte dos diretores na qual nos informaram que é fundamental a organização deste departamento onde é feito um controle total de todos os requisitos, tanto quanto para contratação de um funcionário, remuneração, desempenho, rotatividade de pessoal e a parte burocrática.

Sugerimos a empresa Intelpa, que fosse criado o departamento pessoal, com o qual facilitaria para a própria empresa, onde teria um funcionário responsável para exercer as atividades deste setor.

Porque quando houvesse necessidade de fazer alguma inclusão ou alterações no banco de dados deste setor, esse funcionário seria o único a responder sobre esses dados, mesmo porque se há varias pessoas administrando essas tarefas poderá surgir desculpas da parte de uma delas quando houver algum erro no desempenho da mesma.





































Localização do organograma



Fiura 01 GERÊNCIA

CONTÁBIL

ADMINISTRATIVO



MARKETING

ÁREA



COMERCIAL

SETOR



MATERIAIS

ADMINSTRAÇÃO



FINANCEIRA

ADMINISTRAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS



MANUTENÇÃO

TERCERIZAÇÃO

ALMOXARIFADO

EXPEDIÇÃO


Fonte: Empresa Analisada.



2.2.2 Recrutamento e seleção pessoal:



As contratações de pessoas seguiam através de indicações, há uns dois meses que começaram a adquirir os serviços de empresa especializada em recrutamento, na qual é passado os requisitos e a empresa contratada se prontifica a selecionar as pessoas com as características solicitadas e encaminhadas a Instelpa onde são aplicadas as entrevistas entre os candidatos e decidido quais se encaixam para preencher a vaga disponível.

Sugere-se que continuem com essa opção de contratação através de empresas de recrutamento, pelo fato que são preparadas com psicólogos, através de pré-teste na qual são avaliados para o cargo pretendido. Na organização deve existir uma pessoa responsável para aplicar a entrevista dos candidatos, na hora da contratação.





2.2.3 Rotação de pessoal:

Coletamos que não há rotatividade de pessoal na empresa, porém pelo fato que os funcionários gostam de trabalhar, ou talvez, são acomodados. O setor que mais tem rotatividade é o cargo de Office-boy, no qual muitos acabam completando seus dezoito anos onde são proporcionados há exercer outras funções dentro da empresa para uma possível promoção de cargo passando a ser vendedor.

Sugere-se que os administradores preservam esse índice baixo de rotatividade, porque quanto mais existir mudanças no quadro de funcionários sempre isto se transformará em prejuízo para a empresa. Por causa dos investimentos que foram aplicados aos funcionários.





2.2.4 Modelagem de cargos:



Os cargos da Instelpa são desenhados ou seja, projetados para pessoas capazes de ocupá-los e desenvolver suas atividades.

Sugerimos que seja feito um rodízio de funcionários entre os cargos para que os mesmos possam estar adquirindo outros conhecimentos e ao mesmo tempo a empresa estará descobrindo pessoas com alta capacidades de ocupar outros cargos.



2.2.5 Remuneração:



A remuneração é realizada através das categorias onde colaboradores que tem salário fixo, e no caso dos vendedores que recebem através das comissões. Quando há necessidade de aumentar o salário é feita uma análise onde se observa o rendimento, interesse, conhecimento, capacidade desenvolver tarefas, para que se estabeleça aumento justo para ambas as partes.

Sugere-se incentivos para os colaboradores, como destaque do mês onde ele é gratificado com prêmios ou através de remuneração que fica a critério da Empresa, seria um recurso a mais para estar motivando.





2.2.6 Avaliação de desempenho:



Avaliação ocorre entre os próprios funcionários, por exemplo, é contratado um vendedor no balcão, então os vendedores que tem mais tempo de casa, são responsáveis para analisar se o novo funcionário esta respondendo com a expectativa da empresa, se ele esta se interessando em desenvolver suas atividades conforme deve. Caso esse funcionário não esteja apto a ocupar a vaga de vendedor, é informado para a pessoa responsável por contratação na qual o mesmo irá tomar suas devidas providências.

Sugere-se uma pessoa responsável pela avaliação do desempenho do contratado, na qual repasse como funciona a organização e suas tarefas, incentivando e elogiando a cada resultado obtido.





2.2.7 Treinamento e desenvolvimento de pessoal



Não existe um treinamento adequado para o bom desenvolvimento dos colaboradores, onde os mesmo estão em constante dúvida, para seu conhecimento basta ter disposição em pesquisar, perguntar, obter conhecimentos e habilidades especificas para um bom desempenho de suas tarefas.

Sugere-se que tenha um treinamento mais seguro para os recém contratados, pois através deste, as atividades desenvolvidas terá mais rendimento e qualidade.





2.2.8 Relações com o colaborador



Existe uma certa união entre todos colaboradores, estão em constante aprendizado para que haja uma sintonia, quando há um certo movimento em determinados setores os colaboradores que estão menos atarefados eles se deslocam para ajudar os mesmo, atendendo as necessidades dos nossos clientes.

Acrescenta-se que seja mantida a seqüência nesse envolvimento dos colaboradores, porque será válido para eles mesmo pelo fato de estar aprendendo outras funções e adquirindo novos conhecimentos e a própria empresa terá sempre uma boa imagem sobre a eficiência de seus serviços prestados.





2.2.9 Qualidade de vida, higiene e segurança do trabalho



Para a organização é muito importante à qualidade de vida dentro da empresa, é nesse ambiente que marcamos presença a maior parte do dia, por isso a empresa possui ambiente higienizador, caso ocorra acidente de trabalho a empresa se responsabiliza em atendê-lo, medicar, existe uma preocupação de todos estar uniformizado, identificados com crachás, para que se encaixe aos padrões da organização.

Observamos a escada sem corrimão facilitando quedas, existe um certo cansaço físico da parte dos colaboradores por estar o tempo todo em pé, em relação ao a temperatura ambiente necessita-se de mais ventilação.

Solicita-se que coloquem um corrimão na escada para segurança de todos, deveria ter uma cadeira para que os colaboradores, no qual possam em algum momento estar descansando, propor uma climatização interna.

A empresa não possuiu CIPA, e também não tem nenhum técnico em segurança do trabalho que seja responsável por ela.

Sugere-se que a empresa treine um funcionário ou o próprio gerente para que desempenhe trabalhos de segurança no trabalho, para aumentar a auto-estima dos colaboradores e proporcionar maior produtividade. Para visualização de uma CIPA a empresa apresenta poucos colaboradores e não apresenta risco elevado a segurança do mesmo.





























2.2.10 Considerações Finais


Concluímos que todas as tarefas do setor de RH são realizadas pelos funcionários do setor administrativo pelo fato de não existir e ao mesmo tempo a empresa não comportar estrutura para ter um departamento de RH especifico. É claro que a parte burocrática é elaborada através do escritório de contabilidade na qual são emitidas folhas de pagamento, rescisões, admissões. Com o crescimento da empresa, no futuro, poderá ser instalado o próprio departamento pessoal para que possa ser administrada toda a tarefa que é direcionada a esse departamento.








3 ÁREA DE MERCADOLÓGICA

3.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1.1 Fundamentos do Marketing

Segundo Dias et al (2003, pág.02), marketing é a função que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing, que são: produtos, preços, comunicação e distribuição. A palavra Marketing é utilizada para expressar a ação voltada para o mercado.
Assim, entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações. É a atividade de ligar os produtores de um produto ou serviço com cliente, quer existentes ou potenciais. Existem várias técnicas de Marketing que são aplicada em todos os sistemas político e em muitos aspectos da vida.
Já o Semenik (1995, p. 05), define o Marketing como não propaganda embora a propaganda seja uma ferramenta manifesta e valiosa do marketing, ela é somente uma das suas responsabilidades. Marketing não é venda, novamente grande parte do processo decisório e da implementação do marketing lida com a venda de produtos e serviços, porem o marketing é o processo de planejamento e execução do conceito, preço, comunicação e distribuição de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais.
Kotler (1998, p. 27), descreve o marketing como um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. Esta definição de marketing baseia-se nos seguintes conceitos centrais: necessidades, desejos e demanda; produtos (bens, serviços e idéias); valor, custo e satisfação; troca e transações; relacionamento e redes; mercados; e empresas e consumidores potenciais.
Concluindo sobre esses dados citados acima, sabemos que o marketing é um formidável instrumento da comunicação. Os profissionais de marketing precisam obter informações sobre o meio que os cerca, principalmente informações sobre clientes e concorrentes. Precisam saber como os mercados-alvo determinados por eles respondem a um composto de marketing atual e como reagiriam a mudanças nele.

3.1.2 História e surgimento do Marketing

Segundo Dias et al (2003, pág.02), o marketing surgiu no pós-guerra, na década de 1950, quando o avanço da industrialização mundial acirrou a competição entre as empresas e a disputa pelos mercados trouxe novos desafios.
Francisco Gracioso,(1997), relata no primeiro período (1950-1960), a orientação é voltada fundamentalmente para as vendas. A economia brasileira apresenta-se bastante acelerada em termos de industrialização. No segundo período (1960-1970), o marketing passa por um momento de crescimento e começa a ser praticado de forma integrada. Nesse momento, ele atinge um grau elevado de sistematização, com ênfase para o planejamento de produtos.
A concorrência ainda é pequena e as grandes empresas só têm a ganhar. No cenário político, alguns acontecimentos, que a principio assustam os empresários, acabam em seguida favorecendo o progresso econômico, conseqüentemente, o próprio Marketing.
Com a renúncia do presidente Jânio Quadros, com a ascensão de João Goulart, e o golpe de 1964. Além disso, a chegada de empresas no Brasil e a expansão da classe média urbana, que iria absorver todos os bens produzidos, contribuiriam decisivamente para a aplicação efetiva dos conceitos do Marketing de forma bastante consciente. É nessa época também que surge o marketing de exportação, em consonância com a participação do Brasil em outros mercados.
O Marketing então ganha também em termos de profissionais, pois uma equipe de jovens com formação no exterior passam a gerenciar a área de Marketing em algumas empresas. Soma-se a tudo isso, o fato de a competição ainda ser fraca, os preços e a inflação estarem estáveis e, conseqüentemente, os lucros serem maiores, fazendo o empresariado só ter a ganhar.
No quarto período (de 1980 até 1995), o Marketing passa por momentos difíceis, em concordância com o rumo tomado pela economia, principalmente, com o aumento da inflação. Nesse período, a arma poderosa, utilizada pelas empresas frente à concorrência, será o preço. Sendo assim, o Mix de Marketing perde terreno diante do quadro econômico no qual vive o país. No quinto período (1995 em diante), com a implantação do Plano Real, o cenário econômico toma novo rumo.
A concorrência está mais acirrada e a ênfase no uso do Marketing pelas empresas torna-se cada vez mais necessária. Nesse momento, o Marketing de serviços atinge seu ponto máximo e as formas como os produtos podem chegar ao consumidor são bastante diversificadas.
Enfim, a partir de 1995, entra-se na era da competitividade, quando a abertura econômica força os fabricantes nacionais a uma preocupação contínua com a qualidade e a redução nos custos de seus produtos.

3.1.3 Conceitos central de marketing

Através de Kotler (1998, pág. 37) o conceito de marketing é uma filosofia empresarial. Seus pontos centrais tornaram-se sólidos em meados dos anos 50. O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim as necessidades e desejos dos mercados-alvos.
O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares: mercado-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado e rentabilidade.
Considerando-se o desenvolvimento do conceito de Marketing sob a perspectiva dos autores Philip Kotler e Francisco Gracioso é importante fazer algumas considerações.Para os autores supracitados, o Marketing pode ser expresso nos seguintes termos: É um processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.
Kotler e Amstrong (1993), consideram como sendo cinco as maneiras pelas quais os donos de organizações podem conduzir os seus negócios na área de Marketing. São elas: administração voltada para a produção, para o produto, para a venda, para o marketing e para o marketing social.
O Marketing encontra-se fundamentado em alguns conceitos básicos. O primeiro deles requer que o cliente seja o início e fim de toda empresa, ou seja, o cliente é a razão de ser da empresa. O segundo conceito diz que as políticas e atividades da empresa devem orientar-se pela satisfação das necessidades, desejos e expectativas de seus clientes.
Isso implica um grau de responsabilidade de toda empresa e não só dos que têm contato direto com os clientes, uma vez que a empresa não funciona de forma isolada.

3.1.4 Organização do setor de marketing

3.1.4.1 Localização no organograma

Conforme Cobra (1992, p. 716), quando se fala de estrutura de marketing de uma empresa, é surpreendente o numero de vezes em que essa noção é entendida de modo negativo, isto é, como se confunde estruturação com burocratização. Por trás do reconhecimento transformamos o valor de uma estrutura efetiva e da tolerância com o qual muitos falam da estrutura da própria empresa detecta-se uma ansiedade que se tem de sua concepção e realização.
A existência de uma estrutura de marketing é associada habitualmente com a presença de três fatores ligados a empresa: o tamanho da empresa, a rigidez nos procedimentos que governam suas operações e a excessiva redução de deveres quando há superabundância de gerentes e diretores, ou seja muitos chefes e poucos subordinados.
O chefe executivo de marketing tem medo de perder seus poderes e a flexibilidade de operações ao delegar esses poderes a outros, o que reduz o seu campo de atuação, pois ele se considera eficaz e teme perder o controle da situação. Ao instituir uma estrutura, ele suspeita que essa própria organização acabe por rebaixá-lo, tornando os outros mais poderoso que ele.
A adoção dos conceitos de marketing e a departamentalização de marketing depende em larga escala dos desafios interpostos pelo mercado e pela ação da concorrência. Sobreviver e crescer são preocupações que exigem não só administração competente, mas sobre tudo organização orientada pelo marketing,

3.1.5 Atribuições do departamento de Marketing
Segundo Dias et al (2003), o crescimento dos investimentos e a expansão da capacidade produtiva das empresas gerou a necessidade da adoção do marketing. Com isso as áreas de vendas e marketing foram separadas funcional e hierarquicamente.
A área de marketing ganha força nesse estágio com a anexação de outras funções do marketing. Além de pesquisa de mercado e propaganda, são incorporadas as funções de promoção de vendas, desenvolvimento de produtos, gerencia de produtos e serviços ao cliente.
Através de Cobra (1992), com o aparecimento do marketing houve uma coexistência entre vendas e marketing, porem a ênfase como área-fim era em vendas. E o marketing era entendido como área-meio, ou seja, de funções apenas de assessoria, reportando-se funcionalmente a vendas.
Com a expansão dos mercados, o crescimento da concorrência e sobre tudo a introdução do conceito de marketing pelas empresas multinacionais, o marketing ganha força e a área de propaganda e pesquisa de mercado passa a ser exercida pelo gerente ou diretor de marketing.
Kotler e Amstrong (1993), para muitas empresas o marketing ainda soa como uma palavra de outro mundo, mas o que ao longo dos anos se convencionou chamar de departamentos ou área comercial tem evoluído lentamente para marketing. A forte pressão pela sobrevivência criou em muitas empresas a noção de que a venda, por ser a geradora de caixa, era a área mais importante após a área de produção. Assim, havia dentro das empresas três áreas importante: produção, finanças e vendas, chamada área comercial.

3.1.6 Mercado
3.1.6.1 Conceito do Mercado

De acordo com Kotler (1998, p.31), o conceito de troca leva ao conceito de mercado, consiste de todos os consumidores potenciais que participam de uma necessidade ou desejo especifico dispostos e práticos para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. O tamanho do mercado depende do número de pessoas, que demonstram necessidade ou desejo, têm recursos que interessam a outros e estão dispostas e em condições de oferecer esses recursos em troca do que desejam.

O mercado era o local onde compradores e vendedores se reuniam para trocar seus bens, como na praça de um vilarejo. Segundo Kotler (1998), os economistas usam o termo mercado para se referirem a um grupo de compradores e vendedores que fazem negócios em torno de um produto ou classe de produtos, daí o mercado de moradia, mercado de grãos e assim por diante.

Os profissionais de marketing vêem os vendedores como constituindo a indústria e os consumidores, o mercado. Os vendedores e os consumidores estão conectados por quatro fluxos. Os vendedores vendem bens, serviços e comunicações (anúncios, mala direta etc.) ao mercado; em troca recebem dinheiro e informações (atitudes, dados de vendas etc.).

Os fluxos interiores mostram a troca de dinheiro por bens e serviços; os exteriores mostram a troca de informações. Com freqüência, os empresários usam a expressão "mercados" no cotidiano para cobrir vários grupos de consumidores. Falam sobre mercados de necessidades (como o mercado de dietéticos), mercados de produtos (como o mercado de calçados), mercados demográficos (como mercado de jovens) e mercados geográficos (como mercado francês).

Conforme Kotler (1998), após a empresa identificar o mercado disponível, pode trabalhar como o mercado disponível total ou seguir outros segmentos. Mercado-alvo (também chamado de mercado atendido). É a parte do mercado disponível qualificado que a empresa decide atingir. Exemplo uma empresa pode centralizar sua dedicação de marketing e distribuição em um determinado local da área na empresa tornando o seu mercado-alvo.

Com isso a empresa irá atingir seus concorrentes, vendendo a certo número de compradores em seu mercado-alvo. Deve ser aplicado um planejamento de mercado, se a empresa não estiver satisfeita, com suas vendas atuais, poderá assumir inúmeras ações: Tentar atrair porcentagem maior de compradores de seu mercado-alvo, estender seu mercado disponível abrindo distribuição em outras áreas ou reduzindo seu preço.

Segundo Dias et al (2003), podem estender o conceito para cobrir também grupos não-consumidores, como mercado de eleitores, mercados de mão-de-obra e mercados de doadores. Todas as economias modernas operam em mercados. Os cinco mercado básico e seus fluxos de conexão. Essencialmente, os fabricantes procuram os mercados de recursos (mercados de matéria-prima, mercados de mão-de-obra, mercados financeiros e outros), compram recursos e os transformam em bens e serviços, vendendo-os, depois, como produtos acabados aos intermediários, que os vendem aos consumidores.

Os consumidores vendem sua força de trabalho pela qual recebem dinheiro para pagar os bens serviços que compram. O governo utiliza as receitas de impostos para comprar bens dos mercados de recursos, de fabricantes e de intermediários, usando esses bens e serviços para fornecer serviços públicos. Assim, a economia de cada país e do mundo inteiro consiste de complexos conjuntos de mercados inter-relacionados e unidos através de processos de troca.

Conforme Czinkota (2001, pág. 196), o mercado é qualquer individuo, grupo de individuo ou organizações que sejam capazes de adquirir o produto de uma empresa. Portanto para uma empresa colocar seus produtos no mercado ela precisa saber quais são as necessidades dos consumidores, o que se quer e deseja de um produto não é o mesmo para todos em um mercado.

3.1.6 Pesquisa de marketing



Conforme Dias et al (2003, pág. 368) é o sistema de coletas e análises de informações relativas às questões específicas ou problemas de marketing enfrentados pelas empresas. O principal objetivo da pesquisa é obter informações específicas em um limitado período de tempo, a fim de reduzir os riscos da tomada de decisão.

Com isto as chances do sucesso, muitas empresas estão integrando seus bancos de dados com informações sobre seus consumidores e seus projetos de pesquisa, para ajudar a definir problemas desse processo e guiar seus esforços. As empresas estão planejando, selecionando contratando pessoas especializadas para fazer a pesquisa de marketing, que realizam diferentes tipos de pesquisa. As organizações podem utilizar os resultados de uma pesquisa de mercado para divulgação de sua marca, anunciando a sua promoção. O processo de pesquisa de marketing envolve as seguintes etapas:

· Definir o problema e os objetivos da pesquisa;

· Planejar o projeto de pesquisa;

· Coletar informações;

· Analisar informações;

· Apresentar os resultados.

Primeiro, devem-se definir de forma precisa o problema e o objetivo da pesquisa (por exemplo, a pesquisa relacionada à imagem do produto será feita com consumidores ou com ex-consumidores?). Depois com base nessa definição, planejar o projeto. Definir os métodos de coleta de dados e procedimentos da amostragem serão utilizados. Em seguida vem a coleta de dados por meio do trabalho de campo. Podendo ser feita através de entrevistas com ex-clientes por telefone ou de discussões em grupo com clientes potenciais.

Após as informações coletadas serão analisados os resultados e identificando as conclusões da pesquisa. Na etapa final consiste em apresentar os resultados de uma forma clara e que facilite o entendimento.

Já Kloter (1998, pág. 114), pesquisa de marketing é o planejamento, coleta, análise e noções dos dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa. Não se deve confundir pesquisa de marketing com pesquisa de mercado.

A pesquisa de mercado age em um mercado especifico e é apenas uma componente da pesquisa de marketing. Fornecedores de pesquisa de marketing, uma empresa pode obter pesquisa de marketing de inúmeras maneiras. As empresas maiores têm seus próprios departamentos de pesquisa de marketing. Geralmente o gerente de pesquisa de marketing reporta-se ao vice-presidente de marketing e atua como diretor de estudos, administrador e defensor da empresa.



3.1.7 Problema e objetivos da pesquisa



Segundo Dias et al (2003, pág.369), definindo o problema e os objetivos da pesquisa, possibilitando que as informações sejam coletadas de maneira clara à solução do problema. Uma definição do problema extremamente ampla provoca uma busca de informações desnecessárias. Por outro lado, uma definição excessivamente limitada poderá não relevar informações, para a solução do problema.





3.1.7.1 Tipos de pesquisa



Conforme Dias et al (2003, pág. 371), podem ser utilizados três tipos de pesquisa de marketing dependendo do objetivo do estudo, exploratória, descritiva e causal. Pesquisa exploratória: é a que procura gerar hipóteses ou explicações prováveis e identificar áreas para um estudo mais aprofundado, sua vantagem é a flexibilidade, uma característica-chave para que as idéias que aparecem no decorrer da pesquisa possam ser desenvolvidas.

Pesquisa descritiva é aquela na qual os problemas a serem investigados estão bem definidos e, em geral, procura-se obter resultados quantitativos do comportamento humano ou sobre o perfil dos consumidores. A pesquisa casual procura determinar ou testar uma relação de causa e efeito, ela não investiga simplesmente se duas variáveis têm uma relação entre si, como ocorre na pesquisa descritiva, e sim se determinado efeito numa variável causa alterações na outra.

Já Kloter (1998, pág. 116), um antigo ditado afirma: "um problema bem definido é metade da solução." O gerente de marketing que diz ao pesquisador: "Descubra o que for possível sobre as necessidades dos passageiros", obterá muitas informações desnecessárias. Nem todos os projetos de pesquisa podem ser específicos na definição de seus objetivos, pode-se distinguir-se três tipos de projetos.

Uma pesquisa é exploratória, quando sua meta é reunir dados anteriores para explicar natureza real do problema e sugerir possíveis hipóteses. Uma pesquisa pode ser descritiva, após apurar certas grandezas, tais como: quantas pessoas pagariam $ 25 por uma ligação telefônica durante o vôo.

Uma pesquisa é casual, quando seu propósito é uma relação de causa-efeito. Por exemplo, os passageiros fariam maior número de ligações se os aparelhos fossem colocados próximos aos assentos, em vez de ficarem localizados próximos aos lavatórios.

3.1.7.2 A coleta de dados



Segundo Dias et al (2003, pág. 371), há várias formas de coleta de dados nas pesquisas mais é necessário escolher a forma mais adequada, por exemplo, em um estudo para avaliar a atratividade de uma cidade para o desenvolvimento de um novo hipermercado. Nesse exemplo podem-se utilizar ao mesmo tempo dados secundários do IBGE e da Secretaria de Planejamento da cidade para obter informações sobre população, renda e potencial de mercado; pesquisa de observação para identificar os concorrentes e suas características; levantamento por meio de entrevistas com consumidores, para avaliar os hábitos de compra e a imagem dos principais concorrentes na cidade.

Os dados secundários oferecem não só uma série de vantagens para a empresa, mas também algumas limitações. Neste caso quando os dados secundários não atendem às necessidades de informações deve-se recorrer a informações primárias, coletadas especificamente para atender a uma determinada necessidade.



3.1.7.3 Painel de clientes



Conforme Dias et al (2003, pág. 379), é o método de pesquisa na qual as mesmas pessoas são chamadas para mais de uma discussão em grupo sobre um mesmo assunto. Estes consumidores são mais exigentes e atentos aos detalhes operacionais e mercadológicos do tema pesquisado e conseguem oferecer muitas contribuições e sugestões de melhoria.

Os painéis funcionam como filtros de melhoria, pois a empresa, sabendo que o grupo voltará para uma nova reunião e cobrará a implantação das suas sugestões, iram decidir qual a melhor forma de realizar as mudanças sugeridas pelo grupo.



3.1.7.4 Levantamento por entrevistas e questionários



De acordo com Dias et al (2003, pág. 380), seria uma pesquisa que coleta as informações diretamente dos respondentes apropriados, buscando informações sobre o perfil e sobre o comportamento de compra dos clientes.



3.7.5 Entrevistas pessoais



Segundo Dias et al (2003, pág. 381), é um dos métodos de entrevista em que existe uma interação pessoal entre entrevistador e entrevistado, o que apresenta maior número de informações coletadas. As principais entrevistas pessoais são de acordo com o local em que serão realizadas, são entrevistas em domicílio ou porta a porta, as em central location e os questionários auto-respondidos.



3.7.6 Entrevistas por telefone



Conforme Dias et al (2003, pág. 382), essa técnica que vem sendo cada vez mais utilizada no Brasil, devido o aumento do percentual de lares com telefones e à redução dos custos das ligações. O grande desafio seria usar essa técnica, apresentando análises representativa, abrangendo somente os consumidores que possuem telefone, este problema já vem sendo superado à medida que as empresas vão desenvolvendo e gerenciando um banco de dados de seus clientes.



3.7.7 Pesquisa pelo correio

Segundo Dias et al (2003, pág. 383), o respondente recebe e retorna o questionário pelo correio. A sua vantagem é o fato de ser impessoal, de grande alcance (pode atingir o país inteiro, de forma mais fácil que a entrevista pessoal), e com um custo geralmente baixo, não necessita de entrevistadores especializados.



3.7.8 Elaboração de questionários



De acordo com Dias et al (2003, pág. 384), é uma pesquisa utilizada através de entrevista, com a coleta de dados composta de uma série de perguntas, escritas ou orais, que um entrevistado deve responder. No desenvolvimento de um questionário adequado exige não só experiência em pesquisa, mas também um bom conhecimento sobre o comportamento do consumidor.



3.7.9 Perguntas fechadas



Conforme Dias et al (2003, pág. 384), são perguntas onde o entrevistado deve escolher entre alternativas determinadas, também usadas para pesquisa mais rotineira, do tipo descritiva, em que as alternativas podem ser preestabelecidas, facilitando a tabulação das respostas e a comparação entre os resultados, e realizadas entre diferentes períodos do dia de trabalho.



3.7.10 Perguntas abertas



De acordo com Dias et al (2003, pág. 385), as perguntas abertas deixam o respondente livre para escolher a maneira como quer responder. Seu objetivo é explorar e identificar problemas e obter informações que possam ser investigadas, para uma pesquisa de caráter mais exploratório, devem-se utilizar perguntas abertas.



3.8 IMPORTÂNCIA DAS INFORMAÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO E AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETING



Segundo Dias et al (2003), as grandes empresas vem desenvolvendo um monitoramento em relação as atitudes da satisfação dos consumidores, e a seus produtos e serviços.

Com desenvolvimento das empresas, os seus dirigentes vão se afastando do contato mais próximo com os consumidores e perdem a sintonia com suas necessidades e expectativas. As atitudes e a satisfação dos clientes irão determinar suas preferências e seu comportamento de compra.

Conforme Cobra (1992), as empresas devem obter um sistema de monitoramento para continuar analisando as atitudes e a satisfação do consumidor, detectar e corrigir qualquer aspecto que venha a comprometer a sua imagem. Para identificar quais setores deverá ser melhorada, ela deve acompanhar as atitudes e a satisfação dos consumidores para cada um dos atributos que influenciam suas preferências com relação aquele tipo de produto ou serviço.

A insatisfação dos clientes é o resultado de dois tipos de discrepância: em termos de atributos, seriam qualidade, preços e serviços, e devido à falta como fator secundário a lucros, margem bruta, participação de mercado e redução nas despesas. Uma empresa só sobrevive se conseguir satisfazer às necessidades de seus consumidores, eliminando ou reduzindo suas falhas.

Segundo Kotler (1998), a pesquisa de marketing deve ser considerada não apenas uma ferramenta para identificar oportunidades e orientar decisões que aumentam a satisfação dos consumidores, mas também um processo que irá estimular a empresa a desenvolver maior foco no cliente.

São aquelas empresas que satisfazem às necessidades do cliente, que conseguem tirar maior proveito da pesquisa de marketing. O seu desfio principalmente das prestadoras de serviços, consiste em motivar toda a sua equipe a satisfazer o cliente. Com mercado competitivo em alta, o consumidor irá escolher entre um produto ou aquela empresa que melhor satisfaça suas necessidades.



3.1.9 ESTRATÉGIA ORIENTADA PARA O MERCADO



3.1.9.1 Conceito de marketing estratégico



De acordo com Kotler (1998), as empresas que realizam serviços de alto nível são "obcecadas pelos consumidores". Possuem senso claro de seus consumidores-alvos e das necessidades que estão tentando satisfazer. Desenvolver uma estratégia exclusiva para satisfazer a essas necessidades, conquistando a lealdade dos consumidores.



3.1.9.2 Estratégia de segmentação, Marketing de nicho e posicionamento

Para Dias et al (2003), a segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e ou características semelhantes que possam exibir comportamentos de compra semelhantes. Como nosso mercado competitivo é muito amplo existem vários tipos de consumidores, com necessidades, diferentes e com preferências de um determinado produto. Devemos fazer uma análise, selecionar e definir para que obtenham uma boa imagem do perfil qualitativo de nosso mercado potencial

De acordo com Czinkota (2001, pág. 197), o processo de segmentação de mercados e direcionamento, contendo inúmeras vantagens. O processo de seleção do mercado-alvo é essencial para a estratégia de marketing pelas seguintes razões:

· A definição do mercado permite que a empresa saiba quem analisar nos seus esforços para entender melhor os consumidores efetivos e os potenciais;

· Uma análise detalhada do mercado permite que a empresa desenvolva e implemente um composto de marketing detalhado para as necessidades especificas do mercado. A identificação de mercado permite que uma empresa avalie o mercado potencial para os seus produtos;

· Conhecer o mercado permite às empresas identificar os produtos concorrentes no seu mercado especifico e desenvolver posições competitivas em resposta. Direcionar-se a segmentos de mercado com um composto de marketing, atendendo as necessidades especificas do mercado aumenta a probabilidade de efetividade de vendas e eficiência de custo na conquista do mercado;

· Definir e analisar um mercado-alvo permite que uma empresa posicione os seus produtos para o mercado baseada nas necessidades e preferências avaliadas. Definir um mercado-alvo permite que uma empresa identifique oportunidades.



3.1.10 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING



Conforme Dias et al (2003, pág. 362), o sistema de informação de marketing realiza um levantamento detalhado de ameaças da concorrência e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e identifica oportunidades, por meio de entendimento do comportamento e das expectativas dos consumidores.

O sistema tem por objetivo coletar, analisar e distribuir informações relevantes sobre o mercado e sobre os indicadores de desempenho da empresa de forma contínua e sistemática, a fim de identificar problemas, oportunidades e ajudar no processo de decisão empresarial. O sistema de informação deve adotar um processo de coleta de dados metódicos, para que as informações sejam confiáveis e precisas.

Já Kotler (1998, pág. 111), um sistema de informação de marketing, consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing. O papel do SIM é avaliar as necessidades de informações do administrador, desenvolver as melhores e distribuí-las no momento adequado.

As informações necessárias são desenvolvidas através de registros internos da empresa, atividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às decisões.

Lãs Casas (2006), cita que o sistema de inteligência de marketing é a união de procedimentos e fontes usado por, administradores, para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos oportunos no ambiente de marketing. Os administradores de marketing buscam inteligência de marketing lendo livros, jornais e revistas técnicas, conversando com consumidores, fornecedores, distribuidores e outros e trocando idéias com administradores e funcionários da própria empresa.

As empresas devem adotar sistemas para melhorar a qualidade e a quantidade de inteligência de marketing. Uma delas seria treinar e motivar as forças de vendas para localizar e relatar novos desenvolvimentos. Os vendedores são os "olhos e ouvidos" da empresa e estão em excelente posição para captar informações não obtidas por outros meios.

Devem criar um centro de informação de marketing para reunir e distribuir dados de inteligência de marketing. Seus colaboradores lêem as publicações mais importantes, separam as notícias mais relevantes e as distribuem em forma de boletim aos administradores de marketing. Além de coletarem as informações, dão assistência aos gerentes na avaliação de informações, esses serviços ajudam a melhorar muito a qualidade das informações examinadas pela empresa.



3.1.11 Posicionamento



Conforme Las Casas (2006), não se pode falar em estratégia sem se considerar o posicionamento que é a percepção dos clientes a respeito de um produto ou marca, é uma imagem a forma como os clientes percebem os produtos e marcas na mente.Um produto com boa qualidade pode ser posicionado com atributos de qualidade elevada.

Um produto com má qualidade será identificado pelos consumidores como um produto de baixa qualidade, e os produtos de altos preços são geralmente identificados como de boa qualidade, enquanto os de baixo preços são posicionados como de baixa qualidade. Na maioria das vezes reunimos atributos dos produtos para posicionarmos em nossas mentes as diferentes marcas que existem no mercado.



3.1.12 Desenvolvimento do composto de marketing



Dias et al (2003), refere que o desenvolvimento é um conjunto de quatro ferramentas que a empresa utiliza na criação de valores para o cliente: produto, preço, promoção e ponte de distribuição, na qual as decisões para serem tomadas são responsabilidade do gerente de marketing.

Segundo Cobra (1991, pág. 43), o marketing-mix, ou composto de marketing (aportuguesando a expressão) é apresentada em quatro funções básicas:





Figura 02





CONSUMIDOR

PRODUTO

PREÇO

PONTO

PROMOÇÃO

Fonte: Cobra (1991, pág. 43)

Produto que são qualidade, características, opções, estilos, nome de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantia e retorno; Promoção: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, relação publica; Preço: lista de preço, descontos, subsídios, período de pagamento, termos de créditos; Distribuição: canais, cobertura, localização, inventário e transporte.

Onde todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor (Cobra, 1991).



3.1.13 PLANO DE MARKETING



De acordo com Dias et al (2003), plano de marketing é um documento estratégico corporativo por meio dos quais diversos fatores são considerados e sintetizados, alternativas são avaliadas e decisões são tomadas. O seu público é principalmente interno, mas também pode ser lido por pessoas que não pertencem à organização. Dentro da empresa, o plano de marketing será utilizado para direcionar o trabalho das pessoas do departamento, e para coordená-lo com o trabalho dos outros departamentos.

E fora da organização, o plano de marketing pode ser utilizado para convencer os investidores a fornecerem fundos para a empresa, para incentivar parceiros para participarem de projetos específicos ou para convidar outras pessoas para estabelecer parceria.

Conforme Westwood, (1996), o plano de marketing é o documento que formula um plano para comercializar produtos e serviços, ele tem estrutura formal , mas pode ser usado como tanto como formal ou informal, e sua função é: preparar o argumento para introduzir um novo produto; renovar a abordagem de marketing para os produtos existente; agrupar um plano de marketing departamental, divisional ou empresarial a ser incluído no plano comercial ou corporativo da companhia, e pode-se referir a um mercado regional, nacional ou mundial.

Já o Lás Casas, (2006), refere que o plano de marketing é composto por vario subplanos, como plano de vendas, planos de propaganda, plano de novos produtos e plano de merchandising que somando tudo isso temos p plano de marketing.



3.1.14 Conceito de produto



Kotler (1998), informa que o conceito de produto, serve para favorecer aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os responsáveis pelas organizações orientadas para o produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando cada um deles ao longo do tempo.



3.1.14.1 Aspectos dos produtos



De acordo com Kotler (1998), as empresas e os consumidores classificam os produtos através de suas várias características, que são elas: durabilidade, tangibilidade e uso (bens de consumo ou industriais). Cada um destes produtos possui uma estratégia de composto de marketing apropriada:

Durabilidade e Tangibilidade. Estes podem ser classificados em três grupos.

· Bens não duráveis: São tangíveis, são consumidos após um ou alguns usos, normalmente. Exemplos destes bens são refrigerantes, açúcar e shampoos. Quando comprados com freqüência e usados rapidamente, usa-se a estratégia de torná-los disponíveis em vários lugares, cobrar apenas uma pequena margem e divulgá-los intensamente para induzir à experimentação e à preferência de compra (kotler, 1998).

· Bens duráveis: São bens tangíveis que geralmente sobrevivem a muitos usos, como: calçados, máquinas de lavar e ferramentas. Na maioria das vezes, requerem mais venda pessoal e serviços e exigem dos vendedores mais garantias e maior margem (Kotler, 1998).

· Serviços: Estes são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, normalmente, exige mais controle da qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptações. A exemplos destes estão os consertos e salão de beleza em geral (Kotler, 1998).

Classificação dos Bens de Consumo. Estes são classificados conforme os hábitos de compra dos consumidores que compram vastos números de bens, que são eles:

· Bens de Compra Comparado: São os que o consumidor, no processo de seleção e compra, compara, caracteristicamente, baseado em adequação, qualidade, preço e estilo. Os exemplos incluem móveis, vestuário, carros usados e grandes eletrodomésticos. Estes bens são divulgados em homogêneos onde são similares em qualidades e bem diferentes em preços para justificar as comparações. E heterogêneos onde as características do produto são normalmente mais importantes para o consumidor do que o preço (Kotler, 1998).

· Bens de Especialidade. Segundo Kotler (1998), são bens com suas características ou identificações de marcas exclusivas, onde apenas um certo grupo significativo de compradores está habitualmente disposto a fazer um esforço especial de compra. Os exemplos incluem, os carros desejados, artigos de luxo, equipamentos eletrônicos e vestuário de grifes famosas.

· Bens de conveniência: De acordo com Kotler (1998), são bens que o consumidor, geralmente, compra com freqüência, de imediato e com mínimo esforço.

· Bens não Procurados. Afirma Kotler (1998), que são bens sobre os quais o consumidor não tem conhecimento ou sobre os quais sabe pouco, mas que não pensa normalmente em comprar.

· Classificação de Bens Industriais. As organizações compram inúmeras variedades de bens e serviços. Os bens industriais podem ser classificados em termos de como entram no processo de produção e de seu custo relativo. Pode-se identificar três grupos distintos: materiais e componentes itens patrimoniais e suprimentos e serviços de administração (Kotler, 1998).



3.1.14.2 Estratégia do Ciclo de Vida do Produto



De acordo com Kotler (1998), que através do CVP pode ser utilizado para analisar uma categoria de um produto, a forma de um produto, o produto e sua marca. Logo após ser lançado um novo produto, os administradores da empresa desejam que o mesmo tenha uma vida longa e produtiva.

Embora não se possa esperar que o produto vá vender para sempre, deseja-se obter um lucro razoável para cobrir os esforços e riscos investidos nele. Todos na empresa sabem que cada produto terá um ciclo de vida, mas não se pode prever de antemão sua forma e duração exatas (Kotler, 1999). Esse ciclo envolve cinco estágios distintos:

1. Desenvolvimento do Produto ? dá-se inicio quando a empresa encontra e desenvolve a idéia de um novo produto. Durante esse desenvolvimento, as vendas são iguais a zero e os custos do investimento são crescentes.

2. Introdução ? período de lento crescimento das vendas à medida que o produto é introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio devido aos altos custos da introdução do produto.

3. Crescimento ? período de rápida aceitação da parte dos consumidores e conseqüentemente haverá lucros crescentes.

4. Maturidade ? período em que o crescimento das vendas diminui, pois o produto teve aceitação de grande parte dos compradores potenciais. O nível de lucros torna-se estável ou reduz-se devido aos crescentes gastos com marketing para defender o produto da concorrência.

5. Declínio ? período em que as vendas e os lucros caem e isso não é bom.

Cobra (1992), cita que a cada estagio do ciclo de vida do produto há um tipo de estratégica de marketing diferente e por isso é preciso que administração de marketing da organização saiba explorar cada fase do ciclo de vida do produto para que ela se mantenha ativa e rentável por muito tempo.



3.1.15 PREÇO



De acordo com Kotler (1999), preço significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto. Ou ainda a quantia cobrada por um produto ou serviço, ou a soma dos valores que os consumidores trocam pelos benefícios proporcionados pela posse ou uso de um produto ou serviço.



3.1.15.1 Aspectos das políticas de preço e sua relação com o marketing



De acordo com Dias et al (2003), o preço está associado ao processo de tomada de decisões estratégicas da empresa, na medida em que seus resultados financeiros são parcialmente dependentes do preço praticado no mercado.

Do ponto de vista estratégico, o preço é uma variável tão relevante para a empresa que uma corrente de pensadores postula que a empresa, quando os preços no mercado não mais desempenham satisfatoriamente seus papéis na alocação dos recursos, é uma forma de organização interna da função produção.

Dias et al (2003), afirma que dessa maneira, pode-se confirmar que o preço exerce uma forte influência sobre os resultados de uma empresa, demandando, por conseguinte, especial atenção. As decisões de preço são, entre os elementos do composto mercadológico, as que mais sofrem interferência de outras áreas da empresa, em geral, com o envolvimento do presidente.

Conforme Dias et al (2003), os objetivos dos preços são:

- Sustentar a estratégia de posicionamento, ou sustentando a percepção de qualidade superior, ou, no outro extremo, reforçando a economia;

- Atingir os objetivos financeiros propostos, tais como geração de caixa e criação de valor para o acionista;

- Ajustar a oferta à realidade de mercado.

Preços e Ofertas dos Concorrentes

Conforme Kotler (1998), dentro de uma variedade de preços possíveis determinados pela demanda de mercado e custos, os custos, preços e possíveis reações de preço dos concorrentes ajudam a empresa a estabelecer em que nível fixar seus preços.

Será necessário fazer um *Benchmark de seus custos em relação aos custos dos concorrentes para saber em que nível está operando em vantagem ou desvantagem de custo. É necessário conhecer também o preço e a qualidade das ofertas concorrentes. Pode enviar compradores para comparar os preços e avaliar essas ofertas, obter lista de preços e comprar esses produtos para examiná-los e perguntar aos consumidores como eles percebem o preço e a qualidade de cada oferta dos concorrentes.

Desde que a empresa esteja consciente dos preços e das ofertas dos concorrentes, pode usá-los como ponto de referência para seu próprio preço. Se sua oferta for similar a do próprio concorrente, será necessário acompanhar o preço ou perderá vendas. E se ela for inferior, não poderá cobrar mais do que o concorrente. Porém, sendo superior, poderá cobrar mais. Entretanto a empresa deve estar consciente de que os concorrentes podem responder mudando seus preços (Kotler, 1998).

















__________________

*Benchmark : análise da concorrência

3.1.16 DISTRIBUIÇÃO



Praça é o que envolve as atividades da empresa que tornam e que fazem o produto ser disponível para os consumidores alvo (Kotler, 1999).

De acordo com Dias (2003), a definição mais conhecida do termo distribuição é a seguinte: é o fluxo de bens ou serviços de um produtor a um consumidor ou usuário final.

O objetivo da distribuição é fazer o produto chegar ao ponto da venda (que é desde a saída do vendedor para a abordagem inicial do cliente até a eventual pós-venda) de maneira rápida, segura, pontual e lucrativa para a empresa vendedora e de maneira acessível, confiável, pontual e segura para o cliente (Dias, 2003).

O estudo da distribuição vem aumentado tanto sua abrangência como sua importância. Conforme Dias (2003), de um lado, porque os clientes tendem a ser cada vez mais exigentes e isso esta sendo normal nos nossos dias; de outro, porque um sistema de distribuição bem organizado gera sinergias e resultados que podem se transformar em excelente vantagem competitiva.

Contribuem ainda para o aumento da importância desse estudo as recentes e variadas maneiras de realizar a comercialização de bens e serviços, que cresceram por força do uso intensivo de variadas formas de comunicação e da tecnologia da informação.

Existem três utilidades que o processo de distribuição visa maximizar, que são eles:

- Utilidade de Tempo: para o fabricante ou para a empresa que distribui no atacado ou no varejo, o tempo é muito importante, por que isso gera dinheiro.

Quanto maior o numero de vezes que ele gira seus estoques, melhores são seus resultados (mas é lógico que se ele estiver vendendo com lucro). Para o consumidor também, por que sua decisão de compra tem de ser atendida no momento em que sua necessidade se manifesta. Economia de tempo e pontualidade, via de regra, melhoram resultados em geral.

- Utilidade de Lugar: o produto ou serviço precisa estar acessível, disponível, e deve ser facilmente adquirido pelo cliente no momento em que ele decide compra. Para que isso aconteça, é fundamental que a empresa tenha feito antes um mapeamento da distribuição e decidido sobre níveis desejáveis de penetração e ocupação de mercado.

No mapeamento estão incluídas as tarefas de quantificar os pontos de venda disponíveis no diferentes segmentos geográficos mapeados.

Penetração e ocupação definem a "intensidade de presença" e a participação de mercado pretendido. Quanto maior for o nível de ocupação de mercado pretendido, maior será a força mercadológica que a empresa terá nesse segmento.

O tipo de intermediário é importante, já que é necessária uma compactação entre imagem do produto e a imagem da loja que o estiver comercializando. Produtos de luxo em lojas de imagem popular não terão sucesso, e o contrário menos ainda, por isso que não podemos esquecer que existem vários produtos, mas cada um no seu lugar.

- Unidade de Posse: esta utilidade será bem explorada se a empresa conseguir tornar o produto o mais acessível possível. Em outras palavras, se ela conseguir atrair de tal maneira que o maior número possível de pessoas possa comprá-lo. É importante lembrar que não basta o cliente querer comprar, é preciso que ele possa comprar, e que tenha recursos para isso.

E a distribuição pode ser direta ou indireta, de acordo com Dias et al (2003) as definições são:

Distribuição Direta: é o processo de comercialização que ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica, podendo ser realizada por meio de venda pessoal ou marketing direto.

Distribuição Indireta: é aquele que utiliza atacado e varejo no fluxo de distribuições de bens.



3.1.17 PROMOÇÃO



De acordo com Kotler (1999), promoção significa as atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem os consumidores-alvos a adquiri-lo.

Nas últimas décadas, empresas do mundo inteiro aperfeiçoaram a arte de marketing de massa; vendendo produtos altamente padronizados e enormes quantidades de consumidores. Nesse processo desenvolveram técnicas eficientes de propaganda em mídia de massa para apoiar suas estratégias de marketing de massa.

Na promoção, podem escolher adaptação de comunicação, no preço, podemos afirmar que será muito difícil estabelecer preço padronizado, e na praça devemos ter uma visão de canal completo para atenderem ao desafio de distribuir seus produtos aos consumidores final.



3.1.18 A MUDANÇA DO AMBIENTE DE COMUNICAÇÃO



Kotler (1999), afirma que dois aspectos importantes estão mudando o aspecto das comunicações de marketing atuais. A primeira é como os mercados de massa se fragmentaram os profissionais estão se afastando do marketing de massa. Eles desenvolvem cada vez mais programas específicos de marketing que estabelecem relações mais próximas com consumidores em mercados definidos. O segundo são os enormes avanços tecnológicos nas áreas de computação e a informação esta acelerando o movimento rumo ao marketing segmentado.

A atual tecnologia da informação ajuda os profissionais de marketing a se manterem atualizados quanto às necessidades dos consumidores; mais do que nunca existe a disponibilidade de informações sobre consumidores em nível individual e em nível coletivo. As novas tecnologias também proporcionam meios para se chegar a segmentos de pequenos consumidores com mensagem mais elaborada.

De uma maneira geral, a propaganda parece estar dando lugar a outros elementos do mix de promoção. No glorioso tempo do marketing de massa, os fabricantes de bens de consumo gastavam a maior parte de seu orçamento de promoção em propaganda em mídia de massa. No conjunto as empresas estão ampliando menos e focalizando mais. Está utilizando uma maior variedade de ferramentas de comunicação direcionada, com o intuito de atingir seus diferentes mercados-alvo.



































3.2 DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO



3.2.1 ANÁLISE DESCRITIVA DO SETOR DE MARKETING



A empresa Instelpa Materiais Elétricos Ltda é uma empresa idônea instalada há 18 anos em Cascavel no endereço: AV. Brasil, 7298, é composta por 12 funcionários e atua no ramo de Comércio de Materiais Elétricos como varejista e tem um faturamento de 140.000,00. É proprietária de um capital atual de 380.000,00 e dirigida por dois sócios.

Tem como missão prestar serviços e comercializar produtos de qualidade e segurança com atendimento cordial e acolhedor de forma á encantar o cliente, promovendo o desenvolvimento social, através de empregos, e o constante aprimoramento técnico e pessoal com rentabilidade, responsabilidade e ética.

Na empresa Instelpa não existe um setor de marketing definido, e as ações de marketing são execultadas pelos diretores da empresa com o auxílio e opiniões de todos os funcionários da organização na qual é analisado o mercado, quais são os produtos mais solicitado da parte dos consumidores, se há necessidade de por algum produto em promoção, para qual classe de consumidor cada produto se encaixa, se é pessoa física ou jurídica que consomem mais os produtos.

A Instelpa é composta por uma variedade de 5.300 itens de materiais elétricos na qual é o objetivo dos diretores da empresa, poder estar atendendo todos os consumidores que vão até ela.









Figura 03





GERÊNCIA



CONTÁBIL

ADM.



MARKETING
ÁREA



COMERCIAL
SETOR



MATERIAIS

ADMINSTRAÇÃO



FINANCEIRA

ADMINISTRAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS



MANUTENÇÃO



TERCEIRIZAÇÃO

ALMOXARIFADO

EXPEDIÇÃO















Fonte: Empresa Analisada







3.2.2 VERIFICAR ATRIBUIÇÃO DO DEPARTAMENTO



Este departamento comercial possui um banco de dados com todas as informações necessárias de seus clientes e relação de todos os produtos oferecidos.



3.2.3 IDENTIFICAR PRINCIPAL TOMADOR DE DECISÕES DE MARKETING E DELINEADOR DE ESTRATÉGIAS



O principal tomador de decisões faz parte da direção, sendo que muitas vezes eles consultam as pessoas que estão mais próximas como os funcionários, mas no final sempre a palavra são deles.

Sugere-se que se implante um departamento de marketing, onde terá uma pessoa responsável por este setor na qual, a mesma tomará decisões, para aproveitar de todos os mecanismo que ele oferece, pelo fato que muitas das vezes um fica esperando pelo outro e pode ocorrer prejuízo para que a decisão possa ser tomada com mais agilidade e competitividade.



3.2.4 DESCRIÇÃO DO MERCADO



O mercado que a Instelpa atinge ou atua é do ramo de instalações elétricas, tanto física como jurídica. Atende uma carteira de cliente de 11.413 na qual aproximadamente 65% são totalmente ativos, clientes que compram regularmente. Existem várias vantagens para comprar na Instelpa pelo fato que oferecem pacotes de serviços na compra dos produtos, como instalações das mercadorias compradas.



3.2.4.1 Identifiquem possíveis ameaças e oportunidades oferecidas pelo mercado no atual contexto



A maior ameaça que preocupa a empresa Instelpa é o preço praticado pela concorrência, pelo fato que para comprar o produto, todos os representantes pagam o mesmo valor, mas para vender algumas empresas de fora vendem mais barato, por isso o fato de ser uma grande ameaça ou seja, é uma concorrência predatória que não visa o lucro na qual tem como objetivo quebrar o concorrente.

Outra ameaça é a equipe que trabalha na Instelpa (vendedores), desmotivados ocasionando um rendimento baixo. O governo foi citado como uma solução e não uma ameaça, na qual todas as empresas deveriam pagar seus impostos corretamente, então não haveria sonegação alguma.

As oportunidades oferecidas pelo mercado, a valorização dos clientes, para que os mesmos continuem comprando regularmente, a empresa sempre estará ativa no mercado. Existe uma perspectiva de mudança com base no foco para outras linhas de produtos, exceto de materiais elétrico.



3.2.4.2 Identificar as formas em que a empresa monitora o mercado


A empresa monitora o mercado através de pesquisa de preço efetuado por e-mail, telefone, fax, verbalmente, compradores ocultos, clientes que trazem informações. Através do vendedor externo usa se uma estratégia na qual ele apresenta relatórios a seus colaboradores sobre as vendas, aceitação de novos produtos pelos clientes, propostas e o que seus consumidores pensam a respeito da organização como um todo.



3.2.4.3 Considerações finais


A empresa está bem posicionada no mercado, tem competitividade em relação aos seus concorrentes e a cada dia vem conquistando novos clientes, através de promoções atrativas, pois visa atender as necessidades e desejos dos seus clientes sempre em primeiro lugar.

Sugere-se que a empresa mantenha suas promoções, variedades de produtos e até mesmo estando modificando o segmento que é um dos planos da parte da direção para a atratividade de clientes e sendo mais reconhecida no mercado.



3.2.5 PRODUTO



Os produtos comercializados pela empresa (materiais elétricos, ferramentas, antenas, luminárias, escadas etc), são padronizados de acordo com cada fabricante, sendo que os produtos são comprados direto dos fornecedores e concorrentes já embalados, e o que a empresa trabalha no produto é sua exposição nas vitrines, através de divulgações com panfletos, via e-mail, telefone e vendedor externo. A exposição na vitrine é conforme a variedades de produtos.

Trabalhamos com uma variedade de produtos do segmento de instalações elétricas. Se preocupamos muito com a demanda de produtos, por isso sempre estamos pesquisando novos lançamentos e até mesmo no aprimoramentos dos produtos que temos em nossa lista.



3.2.5.1 Considerações finais



Procurar fazer com que a empresa planeje melhor suas compras, para estar repassando para seus consumidores um preço melhor, mantendo um estoque adequado, suprindo as necessidades dos mesmos.



3.2.6 DISTRIBUIÇÃO



A empresa possui frota própria e a distribuição é feita através de um planejamento que tem dado certo, esporadicamente quando acontece de ter excesso de vendas e conseqüentemente necessidade de mais meios de transporte à empresa contrata moto táxi de uma empresa terceirizada, até mesmo para agilizar a entrega para o cliente.

Mesmo assim tomamos conhecimento de que ainda surgem reclamações que a mercadoria atrasa de diversos clientes. Outro fator é a logística da distribuição que hoje causa estrangulamento nos dias de carregamento e dificultando a expansão da comercialização.













Figura 04: Opinião sobre a variedade de produtos na Instelpa

Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.







Figura 05: Distribuição (entrega) conceito.

Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.



Figura 06: Estacionamento

Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.



3.2.6.1 Considerações finais



Assim sugere Roteirizarão das regiões de venda, divisão por áreas, adaptação das entregas nas áreas, e também a compra de uma moto onde irá economizar com os serviços terceirizados e ao mesmo tempo a empresa terá um bem a mais na relação do seu capital.



3.2.7 Preço



3.2.7.1 Descrição da Política de Definição de Preços Utilizada pela Organização



O preço é definido através do custo da mercadoria, acrescentando uma margem de 75% de lucro que cobre as despesas na comercialização. Esta margem é lançada para todos os produtos comercializados na Instelpa, não há diferença de margem para produtos de marcas ou linhas inferiores ou superiores.

Os custos e despesas da empresa estão em patamares aceitável com o faturamento mensal da loja. Os preços e serviços oferecidos pela empresa são baseados nos concorrentes, ou seja , procuram deixar seus preços num patamar igual a seus concorrentes para ter competitividade e sugerimos investir mais em promoções como em datas comemorativas e fazendo uma pesquisa de mercado para estar descobrindo qual é seu maior concorrente no mercado, afim de realizar um benchmark e estar comparando esses preços praticados por seus maiores concorrentes, com os que a empresa prática.





Figura 07: Preços praticados

Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.



















Figura 08: formas de pagamento


Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.



3.2.7.2 Considerações finais



A empresa pode estar procurando intensificar sua força de vendas em produtos que possam estar possibilitando uma margem de lucratividade maior.



3.2.8 Comunicação



A comunicação com os colaboradores internos e externos da Instelpa é realizada através de reuniões quando necessário, e através de canais como telefone, microfone.

A comunicação com o público externo tem sido realizada através de programas de tv, panfletos e folder.

Também realizamos promoções de venda com preços promocionais em determinadas épocas, na qual o cliente procura o serviço diretamente na empresa e através dessa comunicação é provado a ele o porque o serviço da Instelpa irá satisfazer suas necessidades e expectativas. Nos contatos telefônicos também ocorre uma comunicação que transfere ao cliente uma determinada imagem quanto a empresa, podendo ser negativa ou positiva. Nas visitas comerciais também existe uma interação e uma imagem é refletida ao cliente.

Através da pesquisa de marketing onde foi elaborado um questionário para que as diversas dúvidas viessem a ser questionadas e analisadas a fundo, buscando de uma maneira eficaz o melhor método que poderia ser utilizado na melhoria da empresa.





Figura 09: atendimento

Fonte: Resultado de pesquisa efetuada na empresa analisada.











Figura 10: meio de conunicação


Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.







Figura 11: atendimento telefônico


Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.





Figura 12: serviços e produtos


Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.



Figura 13: grau de satisfação do cliente


Fonte: Resultado da pesquisa efetuada na empresa analisada.







3.2.8.1 Considerações finais



Solicitar para a Instelpa contratar uma pessoa para o atendimento telefônico, pois o atendimento ao cliente é essencial, e também confeccionar brindes como: caneta, rascunhos e calendários, para que o cliente fixe o nome da empresa, e no momento que for pensar em adquirir materiais elétricos possa colocar em prática o ditado que diz "Quem não é visto não é lembrado."



3.2.9 Estratégias Orientadas para o Mercado



A Instelpa não tem planejamento estratégico nem plano de marketing, seu nicho são as empresas do ramo de construtora na qual adquiram os materiais elétricos para instalar nas construções. O posicionamento é através do diferencial da Instelpa que seria o preço, qualidade e o atendimento da parte dos funcionários, onde é posicionado na mente dos clientes as vantagens de comprar na Instelpa.

Sugere-se que se implante um plano estratégico de marketing, para que possam saber, que tipo de cliente vender e quais produtos.



4 PRODUÇÃO



4.1 Fundamentação Teórica



Quando se ouve falar de produção o que vem na mente, é uma fábrica ou indústria, mas na realidade não é somente esses ramos que produzem e sim, todos os ramos que prestam serviços para o consumidor. Conforme Moreira (2004) existe uma divisão dentro da administração da produção como: a palavra produção é mais direcionada a fábricas e indústria e a palavra operações refere-se as atividades desenvolvidas em empresas de serviços.

As funções da produção em diferentes ramos de organizações têm como identificar os objetivos almejados pelos gerentes de produção que são abordar tarefas, problemas e decisões para que possa suprir as necessidades dos seus consumidores.

A administração da produção mostra como as organizações produzem seus bens e serviços. Tradicionalmente os sistemas de produção são classificados em sistemas de produção continua, apresenta uma seqüência linear para fabricar o produto ou serviço onde são padronizados e fluem de um posto para outro numa seqüência prevista.

A produção intermitente, ou seja, produção é feita em lotes, dar-se-á quando termina a produção deste lote de produto as máquinas são ocupadas por outro tipo de produtos, e o sistema de produção de grandes projetos sem repetição que se classifica como tarefas de longo tempo com pouca ou nenhuma repetição tem como característica marcante o alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle, um exemplo seria a produção de navios e aviões.

Já o Slack(1999) cita que o método mais vantajoso de produção é representado pelo sistema de materiais-transformação-bens. O modelo input(entrada)-transformação-output(saída) de produção pode ser ajustado com a seqüência de ordem aproximada de suas atividades para forma um modelo geral de administração da produção. Todas as transformações podem ser detalhadas usando este modelo que também é usado para modelar as unidades e os departamentos dentro da função produção, formando assim, uma ordem de produção.

A produção pode ser classificada ao longo de quatro dimensões que indicam seu nível de volume, variedade, variação e de contato com o consumidor. A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinara muita das características de sua produção como agrupação, padronização, repetição, grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidades e acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.





4.1.1 ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE PRODUÇÃO: ORGANOGRAMA



Conforme Cury (2005), o organograma representa a estrutura da organização como um todo, há vários tipos de organogramas, alguns simples outros mais complexos, sofisticados, no qual utilizamos o simples, tradicional. Ele representa as áreas que compõem a organização, os níveis administrativos, às relações de interdependência entre os órgãos. Organograma significa organizar e controlar.

Nos tipos sofisticados pode representar:

· O nome do dirigente do órgão;

· O efetivo de pessoal do órgão;

· O tipo de autoridade ou ligação hierárquica existente etc.

Conforme Oliveira (2002), organograma linear, mostra quais as decisões relacionadas com o cargo organizacional, demonstrando o grau de participação, e quando uma decisão deve ser tomada na empresa, apresenta as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável executa a mesma função.



Figura 14: Organograma linear.



FUNÇÃO/CARGO



ATIVIDADE/DECISÃO
GERENTE DE PROJETOS
GERENTE ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
DIRETOR GERAL

Elabora orçamento




Elabora proposta




Contrata mão-de-obra




Libera pagamentos




O ? Decide
X ? Executa
*- Participa
# - Controla


Fonte: Oliveira (2002).

As vantagens do organograma linear são:

· Visualização da responsabilidade pela função;

· Qual posicionamento e seu vinculo com as demais dentro da empresa;

· Permite examinar a estrutura como um todo;

· Suprindo dúvidas no processo decisório.

Desvantagens do organograma linear são:

· Não considera a estrutura informal que, aliás, é uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; e.

· Não é de leitura fácil, pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar com essa forma de representação gráfica.



Figura 15: Organograma vertical.

Organograma vertical há várias divisões, começa pelo presidente, diretor financeiro, gerente de controladoria, gerente de tesouraria, diretor administrativo, gerente de recursos humanos, chefe desenvolvimento de recursos humanos e suas subdivisões.



Presidente




Diretor Financeiro





Gerente de Controladoria





Chefe do Dep. de Contabilidade




Chefe do Dep. De Custos




Chefe do Dep. De Orçamento



Gerente de Tesouraria





Chefe do Dep. De Operações Financeiras




Chefe do Dep. De Contas a Pagar e Receber


Diretor Administrativo





Gerente de Recursos Humanos





Chefe de Des. De Recursos Humanos





Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção





Supervisor da Seção de Treinamento












4.1.2 LAYOUT



De acordo com Cury (2005), o layout corresponde ao arranjo físico seria a organização como um todo, envolvendo a área a ser desenvolvidos o trabalho, próprio ambiente, as pessoas, arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

Objetivos de um projeto layout:

- A capacidade e as condições de trabalho do pessoal nas diversas áreas da organização;

- Tornando mais eficiente os fluxos de fabricação ou de segmento de processos;

- Diminuir a movimentação de pessoal, produtos, materiais e documentos dentro do ambiente organizacional.

Assim, são pontos de vantagens, no processo de um estudo de layout, no caso de unidades industriais, seus produtos e o regime de produção, e no de organização burocráticas, a natureza, seu volume e o fluxo de papéis.

Conforme Oliveira (2002), o layout ou arranjo físico, é a disposição física dos vários itens que compõem a loja, da organização dos equipamentos, móveis e até dos acessórios da farmácia (primeiros socorros), oferecendo o conforto aos clientes e a praticidade das operações. As organizações devem ser inteligentes e criativas é fundamental para o melhor aproveitamento do ponto de vendas, gerando aumento no faturamento e contribuindo para a satisfação da clientela.

O "layout" deve proporcionar:

- facilidade na circulação dos clientes;
- boa visão da loja, de suas seções e áreas;
- mobiliário não deve ocupar mais de 40% do espaço;
- possibilitar variações conforme a época do ano;
- portas e fachadas amplas;
- divisão entre áreas da loja (área de vendas, de serviços, etc.).

Contribuindo para as empresas maior economia, produtividade, qualidade dos trabalhos executados a cada área da empresa. Disponibiliza de equipamentos adequados com alto desenvolvimento tecnológico suprindo as necessidades, de cada departamento, proporcionando bem estar para os colaboradores. Também podem afetar o comportamento das pessoas pela alteração de cargos, programas, evolução, sobre carga de função e trabalhos executados.



4.1.3 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS



Conforme Martins (2003), a atividade de materiais e patrimoniais existe desde a mais remota época, através das trocas de caças e de utensílios até chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revolução Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto à existência do ser humano. A Revolução Industrial estimulou a concorrência de mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importância.

Este período foi marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e estocagem em maior escala. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção evoluísse para um estágio tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas administrações.

A constante evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma ciência das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organização, seja ela qualquer que fosse. Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas grandes guerras mundiais.

Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratégias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munições, equipamentos, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais é como administrar informações.

Conforme Pozo(2002) a administração dos recursos patrimoniais cada vez mais na empresas modernas torna-se fundamental para o sucesso empresarial. Aproveitar os ativos imobilizados como máquinas, equipamentos, ferramentas, é assim, uma função integrante do bom administrador.

Concluindo, é muito importante no processo de administração dos recursos patrimoniais e materiais a sua catalogação e codificação dentro da empresa, bem como saber sua vida econômica para substituí-lo no momento apropriado, aproveitando assim os recurso financeiro da organização.





4.1.4 PROCESSO PRODUTIVO



De acordo com Correa (2001), Planejamento, Programação e Controle da Produção, define-se como um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa, afirma que dificilmente se encontram, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção igual.

Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas. Também serve para proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado, fornecendo informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças.

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Já o Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP pelo fato de poder comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra para tanto exercendo funções de planejamento e controle de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros.

No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura.



4.1.5 CONTROLE DE QUALIDADE



De acordo com Paladini (1995), a qualidade começa e termina no cliente, por isso é planejada, desenvolvida e gerada no processo.Todos os tipos de produtos oferecidos bens tangíveis, métodos ou serviços. Atenção especial ao cliente, aprimorando melhorias na qualidade do processo produtivo, suprindo suas necessidades.

Com resultados desse controle de qualidade, refletem processos positivos, reduzindo perdas e desperdícios, pela melhor função dos recursos da empresa, como mão-de-obra, materiais e equipamentos, energia, tempo, espaço, métodos de trabalho ou influência ambiental. Deve ficar claro o que seria uma perda, um produto menos adequado para uso, defeitos de fábrica, desperdícios, no qual devemos eliminar.

De acordo com Slack, (1999) a qualidade é muito importante para a produção, pois produtos com qualidade contribuem com a lucratividade, melhores vendas e por preços mais alto no mercado competitivo, gerando menores custos, reconhecimento de marcas e patentes, incluindo possíveis exportações de produtos, podendo garantir serviços de qualidade para seus consumidores internos e externos, os produtos deverão apresentar especificações de qualidade nas suas embalagens, incluindo selo, iso 9000, etc.

O controle de qualidade garante que as atividades do programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar a qualidade.

O controle da qualidade inclui a supervisão e monitoramentos cotidianos para confirmar que as atividades estejam sendo realizadas como planejado e que o pessoal de atendimento esteja seguindo as normas. Também inclui a avaliação por um determinado período que mede o progresso obtido para cumprir os objetivos do programa. Um bom controle de qualidade exige que os programas elaborem e mantenham:
Indicadores de qualidade; Coleta e análise de dados nos momentos mais adequados; Supervisão eficaz.

Para avaliar a qualidade dos serviços, os gerentes de programas devem primeiro traduzir seus objetivos de qualidade em indicadores que podem medir o desempenho dos funcionários e de todo um sistema. Um sistema integral de controle da qualidade utiliza diferentes tipos de indicadores, cada um deles medindo um aspecto diferente da qualidade e fornecendo informações complementares. Existem muitas maneiras de gerar e definir indicadores. Para medir a qualidade é preciso pensar de uma nova forma levando em considerações as expectativas dos clientes.

Controle de qualidade passa por processos minuciosos, onde os consumidores são seu público alvo, eles que iram aprovar, a qualidade de produtos, serviços, estilo de vida, a sociedade exige muito do mercado competitivo, é com essas exigências que alcançamos metas, resultados.

Conforme Deming (2000), quem decide o que é qualidade é quem se interessa por ela, quem toma decisão de se comprar ou não um produto é o consumidor, estão em constantes mudanças conforme as tendências do mercado competitivo. Os consumidores não são as melhores pessoas para definir quais são os produtos ou serviços que lhe servirão mais adequadamente no futuro.

Para o pessoal de produção, haverá qualidade se eles puderem se orgulhar de seu trabalho. Existe a qualidade inferior redução de vendas e possivelmente perda de emprego. A qualidade superior significa que a empresa permanecerá no mercado por muito tempo, isso se aplica tanto para o setor de serviços quanto para o setor de produtos. Já para os gerentes significa cumprir metas, atingir objetivos, a tarefa dos gerentes é aperfeiçoar os processos de produção e a capacidade de liderança.

A qualidade de qualquer produto ou serviço pode ser medida com base em diversos ângulos, com pesquisas e análise através do consumidor, um produto pode ser considerado excelente através de dados e informações coletados, mais por outro lado não é tão excelente assim com base a outras informações.



4.1.6 CUSTO DE PRODUÇÃO



Conforme Dutra(1995) o uso de mercadorias e a utilização de serviços são necessidades essencial à própria condição humana, o que eleva aos primórdios da civilização. No início, tudo o que precisavam para construir algo, ou preparar a terra, eram utilizados conforme os encontravam, como exemplo em estado bruto.

Com a Revolução Industrial, foram aprimorando as formas dos utensílios, facilitando o manuseio, mas para isso acontecer, teve um preço, pelo fato de o produto ter que passar por uma transformação.

Os custos de produção surgiram junto com a revolução industrial, como tentativa de se elaborar um inventário disponível em um determinado período operacional, onde procurava-se identificar o valor dos produtos fabricados e vendidos. Todavia naquela época as empresas apresentavam processos de produção muito semelhantes aos processos artesanais, e compunham sua matriz de custos basicamente com matérias primas e mão-de-obra, que eram sem dúvida os mais relevantes.

Com o desenvolvimento, e o emprego cada vez mais intensivo das máquinas no processo de produção, os novos custos apareceram tornando-se bem mais complexos os métodos para medi-los. A complexidade destes métodos contábeis, capazes de solucionar cada vez com mais rapidez os custos de fabricação, foi que deu origem a contabilidade de custos.

Conforme Nakagawa(2000), desde a Revolução Industrial, a contabilidade de custos sofreu uma evolução considerável, devido a necessidade de realinhamento de seus objetivos e à expansão do campo de atuação. Com o incremento do processo produtivo, e conseqüente aumento da concorrência entre empresas e a escassez de recursos, surgiu a necessidade de aperfeiçoar os mecanismos de planejamento e controle das empresas.

Neste sentido as informações de custos, desde que devidamente apresentadas em relatórios, seriam um grande subsídio para o controle e planejamento empresarial. Diante de tal fato, a contabilidade de custos tornou-se, devido a grande gama de informações que a compõem, um grande sistema de informações gerenciais.

Aliado ao desenvolvimento experimentado pela contabilidade de custos nas empresas nas quais teve origem, ou seja, nas empresas de setor secundário, foi possível criar sistemas perfeitamente adaptáveis ao setor terciário. É importante ressaltar a colaboração dada pelos sistemas de processamento eletrônico de dados à contabilidade de custos, pois estes permitiram fazer apurações com uma velocidade altíssima e sem margem de erro, aumentando a confiabilidade dos resultados obtidos.

Com esses recursos as tecnologias, obtiveram um controle dos produtos e pode ser visualizado o valor do custo do mesmo, onde o dirigente da empresa pode saber qual seria o valor do custo dos produtos fabricado ou serviço prestado. O custo é a parcela do gasto que é aplicada na produção, ou em outra qualquer função de custo, gasto este desembolsado ou não. Seria o valor aceito pelo consumidor para adquirir um bem, ou seja, o custo é a soma de todos os valores agregados ao bem desde a sua aquisição ate a sua comercialização.

































4.2 DIAGNÓSTICO GLOBAL





4.2.1- ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE PRODUÇÃO:



Localização no organograma:

Figura 16: Organograma do Setor de Produção

GERÊNCIA

CONTÁBIL

ADMINISTRATIVO



MARKETING

ÁREA



COMERCIAL

SETOR



MATERIAIS

ADMINSTRAÇÃO



FINANCEIRA

ADMINISTRAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS



MANUTENÇÃO

TERCEIRIZAÇÃo

ALMOXARIFADO

EXPEDIÇÃO


Fonte: Empresa Analisada



Objetivos:

Objetivo da Instelpa como todas as empresas do mesmo ramo é vender materiais elétricos para todos os cliente que puder ter acesso e ao mesmo tempo estar competindo com o mercado, com variedades de produtos que temos a disposição do consumidor, conquistando os clientes e suprindo as necessidades dos mesmos através da nossa excelente qualidade de mão-de-obra e até mesmo de produtos. È uma empresa idônea, pontual nos horários, que se preocupa com a satisfação em atender todos clientes.

Obtemos o diferencial que é o engenheiro elétrico que está a disposição de atender os consumidores. Pretendemos sempre estar profissionalizando nossos colaboradores através de cursos e palestras para que os mesmo tenham cada vez mais disposição e motivação para exercer suas funções. Não queremos apenas ser uma empresa a mais no mercado e sim ser reconhecida e valorizada por todos através dos nossos serviços e produtos oferecidos.

Através dos nossos aprimoramentos ou seja, nossas qualificações com nossos funcionários, estamos reconquistando e conquistando novos clientes com o novo trabalho que implantamos que são as vendas externas, pelo fato de muitos dos clientes não conhecer nossa loja e ao mesmo tempo não poder vir até a ela. Com esses objetivos alcançado, no futuro poderemos estar lançando filiais em outros pontos estratégicos da cidade, para que possa facilitar a vinda dos clientes em nossas lojas.



4.2.2 LAYOUT



ANEXO B ? FOTOS LAYOUT



ANALISE DO LAYOUT QUANTO A:

A instelpa esta satisfeita com o seu desempenho no comercio, pelo fato de estarem sempre atualizados com os novos lançamentos de todos os produtos que são vendidos no mercado, e pela preferência que seus clientes lhes passam.
O fluxo de clientes é razoável, depende do dia, ou seja, se for no inicio de mês, o fluxo aumenta, isto é normal para o comercio, já no inicio da segunda quinzena o fluxo cai um pouco, demonstrando a sazonalidade no mês.
No presente momento não há projetos de expansão da área comercial, mesmo porque a estrutura atual alcança a necessidade dos consumidores. Mas se houver necessidade futuramente, existe espaço para amplia-la.
Existe saída pelo fundo da loja, onde é feita a passagem de produtos para entrega, por isso não existe a circulação de produtos dentro da loja onde pode vir atrapalhar os clientes presentes.
Excelente espaço para trabalhar, bem arejado com som ambiental, onde proporciona mais tranqüilidade e conforto tanto para os funcionários quantos para os consumidores.
· A relação dos funcionários é bem flexível, caso precisa ser mudado algum deles para outra função, os mesmo aceitam, estão sempre dispostos a contribuir com o andamento da empresa.

AVALIAÇÃO: Área Comercial fornece uma estrutura uma tanto ampla, mas provavelmente haverá de ter algumas mudanças, como mercadorias de tamanhos exagerados, localizados na entrada da loja, aonde a mesma vem dificultar a visão do consumidor quando a mesmo esta observando a loja pela vitrine.
Propõe-se que fossem transferidas as mercadorias como escadas e antenas para um local próximo a parede para que a mesma ficasse mais fixa e com isso a entrada da loja estaria livre tanto para os clientes circularem a vontade e ter uma boa visão dos produtos expostos.
Sugere-se também que fosse incluído banco de espera para que os acompanhantes de clientes não ficassem desorientados enquanto fosse realizada a venda para o consumidor. A loja está razoavelmente departamentalizada podendo ser mais concentrados o produto da mesma linha, a mesma proporciona uma visão ampla em todo o seu departamento, pelo fato de ter seus produtos semi-departamentalizados. Em certas ocasiões durante o ano há possibilidade de variar a decoração da loja aonde vem a atrair mais clientes e ao mesmo tempo vender mais.
A fachada esta com boa iluminação para ter excelente visão da estrutura física. Existe uma divisão entre área comercial e a de serviço, com esta característica que a empresa obtém, a mesma poderá estar conquistando mais clientes e sendo divulgada pela estrutura que ela tem. Existe um companheirismo entre os vendedores e o restante dos funcionários no setor da área comercial, onde contribui para o bem estar dos consumidores. Os vendedores são treinados para passar informação clara e segura para seus consumidores, quando surgem duvidas sobre produtos, procuram sempre orientação de funcionários mais experientes.
A área comercial disponibiliza de maquinas de informática de bom porte para agilizar na consultas de preços e produtos, na elaboração de pedidos e notas fiscais, mas ao mesmo tempo existe uma deficiência no caixa pelo fato de ter apenas uma linha telefônica para fazer serviços de cartão de crédito / débito, onde muitas vezes o cliente tem que ficar esperando para desocupar uma das máquinas de cartão.


4.2.3 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS





- Listagem de todas as máquinas e equipamentos;

Compõe na área de vendas os seguintes equipamentos:

7 Computadores:

1 Sunhine
1 Samsung
1 Aoc
4 Philips
4 Aparelhos telefônicos nos balcões:

1 Panasonic s/ fio
2 Siemns
1 Aparelho telefônico com ramais central - Intelbras
2 Máquinas de cartões Visa / Mastercard

4 Ventiladores - Ventisol

3 Calculadoras de mão ? Mega Star

1 Calculadora Eletrônica ? General

4 Impressoras:

1 Epson Fx-880
1 Epson Lx -810
1 Epson Action Printer ? 2000
1 Bematech MP ? 20 FI2 - Cupom Fiscal
1 Celular ? Nokia ? Prestadora Tim

1 Alarme ? ABS Sistema digitais ? Hibryd System Baby

1 Televisão Philips 14` colorida

1 Microfone ? Dynamic Lê Som

1 Rádio - Awa

1 Relógio ponto ? Ponto System

8 Balcões

2 Vitrines para amostragem de produtos

4 Gôndulas centrais

7 Parteleiras

1 Extintor ? Milan 4Kg

2 Pontos para Testes de aparelhos elétricos



Caracterização de máquinas e equipamentos, quanto a:



Suficiência para atender a demanda da área comercial;
A empresa hoje atende a demanda pois oferece um atendimento feito com tecnologia, vendedores são questionados a todo o momento efetuando reuniões onde possam passar suas dificuldades encontrada no dia a dia, tirando suas dúvidas e aprendendo com as experiências dos colaboradores mais antigos de casa.



Tipos de equipamentos, ano de fabricação;
5 Pentium, com 32 MB, data de fabricação 1999 à 2004.

2 Celeron, com 256 MB data de fabricação 2001 à 2005.



Reposição de peças e assistência técnica;
São efetuada a reposição das peças de acordo com a necessidade da loja ou estado da mesma, a assistência técnica dos equipamento é prestada todo mês.



4.2.4 PESSOAL SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO.



· A mão-de-obra utilizada na Instelpa e qualificada, pelo fato de estarem sempre treinados e orientados para realizar um ótimo trabalho.

· O turno de trabalho é realizado no horário comercial, das 8:00 as 18:00, sem intervalo no horário de almoço para facilitar a compra dos consumidores.

· Quando há necessidade de algum funcionário da área comercial faltar, é ajustado a ausência com os demais funcionários, para que não haja nenhuma necessidade de clientes não serem atendidos. É claro, que o funcionário terá que se justificar o motivo da ausência.

· Os funcionários mais experientes juntamente com o engenheiro que trabalha na Instelpa são responsáveis pelas instruções e cuidados que devem tomar tanto para vender os produtos elétricos como para fazer demonstrações, ou seja, testa-los.



AVALIAÇÃO: Com os treinamentos e orientações que os funcionários da área comercial recebem, os mesmo estão aptos a exercer suas funções, mesmo porque não estarão enganando os consumidores e sim repassando conhecimento e segurança do que estão vendendo. É importante quando a equipe é unida, por que a união é que faz a diferença e não a quantidade de funcionário em um setor. O bom é saber que os colaboradores sempre estão à procura de conhecimentos novos e atualizados através de cursos e palestra e repassam para os outros que não tiveram a oportunidade de freqüentar ou assistir as palestras



4.2.5 PROCESSO PRODUTIVO:

Estudar o processo de vendas:



Elaboração do fluxograma de produção:


Figura 17: Fluxograma de Produção



DEMONSTRAÇÃO

PRODUTO

TESTE

PRODUTO

CONTROLE

INTERNO

PRODUTO

ENCAMINHA

PARA O CAIXA















RETIRADA

PRODUTO

DINHEIRO

CHEQUE

CARTÃO

EFETUAÇÃO

PAGAMENO






















Fonte: Empresa Analisada



















Figura 18: Legenda Fluxograma

LEGENDA:







Demora ou atraso





Análise ou Operação





Arquivo Definitivo





Transporte





Permanência Temporária ou Passagem





Execução ou Inspeção






Analise: Observamos que para haver a compra de produtos há uma certa demora pois na demonstração temos que passar todas as informações necessárias ao cliente, como é o funcionamento, qual são suas funções, e quais suas vantagens, após esse processo, são testados os produtos que há necessidade para que o cliente observe se estão funcionando em perfeito estado. Tendo feito isto e o cliente decidiu que levará o produto, é feito um controle interno no sistema para que possa encaminhá-lo ao caixa para que haja o pagamento, onde pode haver uma demora ou permanência do cliente pelo fato de como seja feito o pagamento, através de dinheiro, cheque ou cartão, quando tudo isso for concluído, é feito a execução da venda.



4.2.6 CONTROLE DE QUALIDADE

Sistema de controle de qualidade: É avaliada ao comprar os produtos por marca, origem, avaliação pelo próprio cliente pelo uso de determinadas marcas.
Recursos técnica e instrumentos utilizados no controle de qualidade: Os vendedores adquirem essas técnicas através de cursos, direcionamento de vendas, na área de elétrica, palestras, usam o conhecimento sobre marcas e produtos através da experiência com outros colaboradores mais antigos no ramo.
Entrosamento do controle de qualidade com outras áreas: Estão em entrosamento constante, pois uma área depende da outra, também são trocadas idéias, sugestões em reuniões aos sábado.
Tipos de controle (pré-controle), controle: No setor de compras há um pré-controle, verificando com os fornecedores quais são os benefícios que os produtos demonstram. Existe um controle dos produtos na loja só na hora da efetuação da venda, pois todos os produtos são testados antes de saírem da loja.
Controle de qualidade quanto a:

Produtos acabados: Esta questão já é analisada e controlada na recepção, pois controle de qualidade vem de fábrica.
Embalagens: As embalagens também são conferidas na recepção dos produtos mesmo porque todos os produtos já vem com suas embalagens originais direto da fábrica, caso ocorra alguma danificação nas embalagens será substituída por outras enviada pelo fornecedor.






























INSTELPA COM. DE MAT. ELETRICOS LTDA

DEMONSTRACAO DO RESULTADO DO EXERCICIO ? ACUMULADO

----------------------------------------------------------------------------------------------------------



RECEITAS OPERACIONAIS

RECEITA VENDAS

SAIDA DE MERCADORIAS 1.311.486,41-

-------------------------

1.311.486,41-



RECEITA SERVIÇOS

RECEITA PREST. SERVIÇOS 21.092,15-

-------------------------

21.092,15-

--------------------------RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.332.578,56-



(-) DEDUÇÕES

DEDUÇÕES S/ RECEITA BRUTA

DEVOL.REC. MERCADORIAS 358,34

ICMS S/VENDAS 155.540,41

ISSQN S/FATURAMENTO 583,89

PIS S/FATURAMENTO 8.652,96

COFINS S/FATURAMENTO 39.936,73

-------------------------

205.072,33

------------------------- RECEITA LIQUIDA 1.127.506,23-



(-) CUSTOS

CUSTOS DOS BENS

ESTOQUE INICIAL MERCADORIAS 756.800,17

ENTRADA MERCADORIAS A PRAZO 851.127,33

FRETES CARR.DESP.S/COMPRA 11.803,03

(-) DEVOLUC.EFET.MATRIZ 3.327,65-

(-) ESTOQUE FINAL MERCADORIAS 747.998,31-

--------------------------

868.404,57

-----------------------------LUCRO BRUTO 259.101,66-



RESULTADO OPERACIONAL

OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS

IND. TRABALHISTA RECEBIDAS 224,80-

RECEITA RECUPER. DESPESAS 0,43-

BONIFICAÇÃO RECEBIDAS 1.500,26-

-----------------------------

1.725,49-





INSTELPA COM. DE MAT. ELETRICOS LTDA

DENISTRACAO DO RESULTADO DO EXERCICIO ? ACUMULADO

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------



DESPESAS OPERCAIONAIS

PRO-LABORE 10.100,00

ORDENADOS 74.992,95

13 SALARIO 7.204,17

FÉRIAS GOZADAS 9.643.22

FÉRIAS INDENIZADAS 1.814,42

PREVIDENCIA SOCIAL 27.611,69

CONTRIB. FGTS 9.283,86

HONORARIOS 3.050,00

PRESTACAO DE SERVIÇOS 7.608,00

DESPESAS C/ VALE TRANSPORT 16.147,31

IMPOSTOS MUNICIPAIS 3.816,27

ANUIDADES 539,98

IMPOSTOS SINDICAL 95,42

ALUGUEL IMOVEL 14.315,84

ALUGUEL EQUIPAMENTOS 1.739,67

PUBLICIDADE E PROPAGANDA 590,00

CONSERTOS E REPAROS 61,00

DESPESAS C/ EMPLACAMENTOS 1.161,83

SEGURO C/ VEICULOS 2.199,35

SEGURO IMPRESARIAL 591,32

COMBUSTIVEIS E LUBRIFICAN 5.583,82

PECAS E ACESSORIOS 629,00

MULTAS PAGAS DEDUTIVEIS 167,20

MULTAS PAGAS NÃO DED. 306,45

DEPRECIACOES 5.485,63

-------------------------------

204.738,40

OUTRAS DESP. OPERACIONAIS

LUZ AGUA TELEFONE 29.666,49

CORREIOS E TELEGRAFOS 349,18

IMPL. MATL. EXPEDIENTE 993.68

MATERIAL DE CONSUMO 511,87

MATERIAL DE LIMPEZA 162,63

GASTOS DIVERSOS 3.107,87

DESPESAS C/VESTUARIOS 1.149,00

JORNAIS REVISTAS E ASSINT 1.301,30

FRETES CARR.DESPACHOS 363,84

ASSISTENCIA MEDICO ALIMENTAR 1.533,80

------------------------------

39.139,66

DESPESAS FINANCEIRAS

JUROS PASSIVOS 450,75

DESPESAS BANCARIAS 8.697,50

C.P.M.F.CONTR.PROV.S/MOV. FINANCEIRA 5.223,69

IOF- IMPOSTO S/OPERACOES FINANCEIRAS 61,15

INSTELPA COM. DE MAT. ELETRICOS LTDA

DEMONSTRACAO DO RESULTADO DO EXERCICIO ? ACUMULADO

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------



IR S/MERC.FINANCEIRO 5,28

JUROS ENCARGOS FINANC 6.450,51

DESCONTOS CONCEDIDOS 320,68

-------------------------------

21.209,56

RECEITA FINANCEIRA

JUROS RECEBIDOS 1.535,77-

DESCONTOS OBTIDOS 2.328,89-

JUROS CORR. S/MERC. FINANC 31,19-

--------------------------------

3.895,85-

--------------------------------

RESULTADO OPERACIONAL (prejuízo) 364,62



RESULTADO NÃO OPERACIONAL

RECEITAS NÃO OPERACIONAIS

VEICULOS C/VENDA 18.000,00-

--------------------------------

18.000,00-

DESPESA NÃO OPERACIONAIS

IMOVEIS C/VENDA 30.000,00-

--------------------------------

30.000,00-

--------------------------------

RESULTADO DO EXERCICIO (lucro) 47.635,38-



CONTRIBUICAO SOCIAL

CONTRIBUICAO SOCIAL

CONTRIBUICAO SOCIAL 18.446,89

--------------------------------

18.446,89

--------------------------------

RESULTADO ANTES DO IR (lucro) 29.188,49-



PROV. P/ IMPOSTO DE RENDA

PROV. P/ IMPOSTO DE RENDA

IMPOSTO DE RENDA 23.425,30

--------------------------------

23.425,30

--------------------------------

RESULTADO FINAL DO EXERCICIO (lucro) 5.763,19-











4.2.7 Considerações Finais



Concluí-se que a loja Instelpa Comércio de Materiais Elétricos Ltda, tem uma ampla área comercial na qual os produtos estão bem expostos, sendo possível algumas alterações na localização de certos expositores. Por exemplo, na entrada da loja, sugerimos que seja transferido o expositor de antenas e escadas, para o local próximo a parede onde esses produtos estarão fixos e ao mesmo tempo o cliente terá uma visão ampla sobre os produtos da loja pelo fato de não haver os expositores com mercadorias grandes dificultando a visão.

A loja apresenta seus produtos semi departamentalizado sendo assim facilitando a localização dos produtos na efetuação da venda, o fluxo de clientes é razoável, respondendo as perspectivas da empresa. É importante citar que há uma divisão entre a área comercial e área de serviço, onde não tem a necessidade da montar aparelhos na presença de clientes.

Constata-se que no caixa, pode haver uma mudança no sistema de cartões de crédito disponibilizando de uma outra linha telefônica, para quando haver a necessidade de utilizar tanto cartão mastercard como visanet ao mesmo tempo, sem que os clientes esperem para serem atendidos. Atualmente as equipes de colaboradores estão preparadas para atender todas as necessidades dos clientes, sempre estão participando de curso, palestras, treinamentos, na qual vem enriquecer seus conhecimentos.

A área comercial disponibiliza de equipamentos que venham a suprir a necessidade da empresa tanto como equipamentos de informática, como equipamentos que favorecem o bem estar ao recinto como: ventiladores, televisão, som ambiental e telefone para o uso de clientes. Mas sentimos uma necessidade de haver poltrona para os acompanhantes dos clientes.

È importante ressaltar que, quando há necessidade de um dos funcionários ausentar, existe uma colaboração da parte de todos, na qual é substituído por outro funcionário. Observa-se que há um controle no recebimento dos produtos na qual é conferido se estão em perfeito estado para revenda, caso tenha algum produto danificado é efetuada a troca imediatamente com o fornecedor, se for problema de fábrica, ou se o problema for o transporte à transportadora se responsabilizará pela indenização.

Com esses resultados a empresa poderá atingir o seu objetivo que é vencer a concorrência e se manter no mercado competitivo. No tocante a percepção das mudanças que poderá haver principalmente na área comercial, fica a critério da direção da empresa, caso queira adota-la.





5 ÁREA DE FINANÇAS

5.1 Fundamentação teórica
Nas empresas de pequenos e médios portes, as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos sócios. Não é rara essa pessoa acumular outras funções e relegar a área financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com a administração das contas que indicam o grupo dos valores colocando a disposição de uma empresa (BRAGA, 1989).

Nas grandes organizações, a função financeira situa-se entre as mais relevantes e costuma ser desempenhada por três executivos de alto nível: o Vice-Presidente de Finanças, o Diretor Tesoureiro e o Diretor de Controle. (BRAGA, 1989).

Compreende-se que em todas as empresas ou organizações, existe o setor de administração financeira, seja departamentalizado ou não, porque através deste setor, é executadas todas as operações que envolvem valores dentro de uma organização.

Lemes Junior, (2005), cita que administração financeira é a arte e a ciência de administrar recursos financeiros. Ela é exercida em indústria, empresas comerciais e de serviços, estatais ou privada, com fins lucrativos ou não. Os recursos financeiros são gerados internamente pelas atividades operacionais e por capitais próprios ou captados externamente no mercado financeiro e de capitais.

Conforme Sanvicente, (1997), a função financeira compreende os esforços custoso objetivando a formulação de um esquema que seja adequado a maximação dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de um certo grau de liquidez.

Através de Gitman (1997) podemos definir Finanças como a arte e a ciência de administrar custos. Praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupam-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos.

Na concepção de Cherry (1980) as finanças de empresas formam uma das áreas especializadas dentro do campo das finanças, que é um dos campos funcionais da administração de empresa.

Braga (1995), afirma que a função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a função financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso de empreendimento.

Portanto a administração financeira é a responsabilidade do administrador em uma organização, essa função compreende os esforços, objetivando a formulação de um esquema que seja adequado á maximização dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da empresa ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de um certo grau de liquidez.



5.1.1 Organização Da Área Financeira



Segundo Sanvicente (1987) a organização da área financeira é uma visão esquemática da maneira pela qual as diversas atividades próprias da administração financeira de uma empresa podem ser normalmente estruturadas.









Figura 19: Organização da Área Financeira



DIRETOR FINANCEIRO

TESOUREIRO

CONTROLADOR


CAIXA E BANCOS CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO



CONTAS A RECEBER ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS E

CONTAS A PAGAR CONTROLES ORÇAMENTÁRIOS



RELAÇÕES BANCÁRIAS AUDITORIA INTERNA



PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO PREPARAÇÃO DE RELATÓRIOS

DE CAIXA FINANCEIROS INTERNOS

Fonte: SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira (p.20).



Não se pretende afirmar, evidentemente que seja necessário a toda e qualquer empresa adotar esse tipo de estrutura para ter uma boa administração financeira. Ao contrário, são as circunstancias reveladora de boa ou ma administração que tendem a conduzir a mudanças de estrutura.



5.1.2 Organograma

É fundamental haver um organograma dentro do setor de finanças, pelo fato que não ocorrerá o acúmulo de operações somente para uma pessoa e sendo dividido as tarefas. O organograma possibilita ótimos resultados nas operações financeiras.





Figura 20: Organograma do Setor Financeiro



Fonte: RITS, Rede de Informações para o Terceiro Setor.

O organograma na qual foi apresentado além das funções do Diretor Presidente e Diretor Financeiro possui ainda os seguintes setores:

1. Controladoria ou controller: é o setor responsável pelas documentações e pelos controles contábeis e proporciona os meios de informações para a tomada de decisões (Guitman,2002).

A controladoria possui três divisões a seguir:

· Contabilidade Geral: representa a principal fonte de informações dentro da organização para subsidiar as atividades de administração financeira. Sua principal finalidade é classificar e registrar fatos já ocorridos (Gitman, 2002).

· Controle Orçamentário: sua responsabilidade é montar, acompanhar e controlar os orçamentos de despesas ao longo do ano ou em um determinado período. Sua finalidade é acompanhar as despesas orçadas; sinalizando para aquelas que estiverem sendo realizadas fora do previsto, possibilitando ajustes no próprio período de execução (Gitman, 2002).

· Auditoria: é responsável pelo controle e pela verificação dos procedimentos de uma organização. Tem como finalidade verificar a exatidão das informações registradas pela contabilidade possibilitando correção de possíveis erros de lançamentos (Gitman, 2002).



2) Tesouraria: é o setor responsável pela obtenção e utilização dos recursos financeiros de uma organização. É constituída de três partes, que são elas (Gitman, 2002):

· Contas a Pagar: é o setor responsável pelo planejamento e pela execução de todas as contas a serem pagas pela organização. Tem como finalidade principal garantir que os pagamentos das contas e dívidas da organização seja efetuado dentro dos prazos, com isso evitando pagamentos de tributos, impostos etc. com juros e multas (Gitman, 2002).

· Contas a Receber: é o setor responsável pela verificação dos créditos a receber da organização tais como: recursos de doações, recursos de financiadores para projetos, recursos provenientes de venda de produtos produzidos pela organização etc. Tem também como atribuição apontar os créditos ou recursos que não entraram no prazo de modo que a área de administração financeira possa tomar as decisões para que os recursos entrem (Nikbakht ,1999).

· Caixa: é o setor responsável pela efetivação dos pagamentos e da liquidação de dívidas e duplicatas, bem como dos recebimentos fruto de recebimentos diversos. Tem como principal finalidade processar as entradas e saídas de numerário, em função do recebimento de recursos e do pagamento de despesas (Gitman, 2002).



5.1.3 Objetivos da Administração Financeira



Entende-se que o objetivo da administração financeira é controlar todas as entradas e saídas em termos de valores e o objetivo máximo da administração financeira é ter o retorno do capital investido maior que o de outros ativos da economia, com o mesmo grau de risco, sem comprometimento da sua liquidez.

Conforme Cherry (1980) as finanças de empresas interessam-se então pela administração de dinheiro e reivindicações monetárias dentro da firma. Mas especificamente, isto inclui a aquisição dos fundos exigidos pela firma e a sua distribuição eficiente aos vários usos concorrentes.

Para Lemes Júnior (2002), a administração financeira objetiva maximizar a riqueza dos acionistas da empresa. Esse administrador será o principal responsável pela criação de valor da empresa, e os negócios da empresa serão globais. Portanto as atividades envolvidas abrangerão as decisões estratégicas, como exemplos; são as seleções de alternativas de decisões de investimento e as decisões de financiamento.

A administração financeira tem um objetivo no qual a decisão deve basear-se, e esse objetivo não pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O dinheiro é eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo da empresa (FISCH,1999).



5.1.4 Políticas da Administração Financeira



Dentre as várias políticas existentes em uma organização daremos ênfase às políticas de investimentos, financiamento e utilização de lucro líquido.

A política do investimento irá proporcionar o maior retorno de capital investido, quando for escolhida a melhor alternativa de aplicações de recursos nas atividades normais da empresa. Essa atividade está relacionada com o lado esquerdo do balanço patrimonial.

Os investimentos numa empresa geram profundos influencia sobre os lucros, riscos e crescimento da empresa. Investir significa planejar o desenvolvimento futuro, elevar a produtividade dos fatores e aumentar a competitividade da empresa. (DOWSLEY, 1989)

A política de financiamento está relacionada à obtenção de recursos ao menor custo, isso será possível através de uma estrutura ideal das fontes de recursos.

Essa atividade relaciona-se com o dado direito balanço patrimonial e envolve duas áreas principais. Primeiro, a combinação mais apropriada entre financiamentos a curto e em longo prazo deve ser estabelecida. Uma segunda preocupação, igualmente importante, é que fontes individuais de financiamento, a curto ou em longo prazo, são as melhores, em um dado instante. Muitas dessas decisões são ditadas pela necessidade, mas algumas requerem uma analise aprofundada das alternativas de financiamento disponível, de seus custos e suas implicações em longo prazo. (GITMAN, 1997)

O lucro líquido objetiva a maximização da riqueza da empresa devido a destinação dos lucros. Utilizar o lucro liquido como fonte de recursos, desde que a sua reaplicação na empresa gere mais retornos que em aplicações financeiras.



5.1.5 Tesouraria



Setor responsável pelas atividades financeiras da empresa, tais como: planejamento financeiro, obtenção de fundos, decisões sobre investimentos de capital, administração de caixa, das atividades de credito e do fundo de pensão. (GITMAN, 1997).

Já Cherry (1980), cita que o papel da tesouraria é administrar as atividades financeiras na qual tem como obrigações atribuídas: provisão dos fundos exigida pela empresa; acompanhamento do desempenho dos títulos da firma no mercado incluindo a ligação necessária com o mercado de capitais; Manutenção das relações bancaria da firma; custodia física de caixa e títulos; política geral de credito; investimento de excedentes de caixa e administração de riscos e do programa de seguros.

Portanto é na tesouraria que se guarda e administra os tesouros de uma instituição e onde se realiza a transação monetária.



5.1.5.1 Rotina da Tesouraria



Tesouraria é o resultado da reclassificação das contas do ativo e passivo circulante, especificamente aquelas cujos saldos não se relacionam com a atividade operacional da empresa, as quais denominamos Outras contas do Ativo e Passivo Circulante. Por isso mesmo, são contas que, depois de realizadas ou liquidadas, se constituem, definitivamente, em entradas ou saídas de caixa.



5.1.5.2 Contas a Receber



Quando falamos em contas a receber, estamos referindo a contas correntes, créditos parcelados e contratos de vendas a prazo e de venda condicional. (SANVICENTE, 1997)

O credito é a disposição de alguém ceder temporariamente parte de seu patrimônio ou prestar serviços a terceiro, com a expectativa de receber de volta, decorrido o período de tempo estipulado, na sua integridade ou em valor correspondente.(JUNIOR LEMES, 2005)



5.1.5.3 Rotinas de Contas a Receber



Quando se refere às rotinas de conta a receber, estamos referindo aos clientes que pagam suas contas em dia, ou seja, pontual. No caso de créditos parcelados, estamos referindo a vendas parceladas onde a própria empresa irá decidir como será dividida a compra para que possa haver o pagamento e finalmente, temos os contratos de vendas aprazo e de venda condicional que são utilizados principalmente nas vendas de bens ou serviços previamente encomendados e de execução ou instalação demorada,com pagamento parcial que podem ocorrer antes, durante e após a execução ou instalação.(SANVICENTE, 1987).









5.1.5.4 Contas a pagar



Conforme Gitman, (1997) a segunda fonte espontânea de financiamento a curto prazo para a empresa é formada pelas contas a pagar, resultante dos serviços recebidos que ainda deverão ser pagos.



5.1.5.5 Rotinas de Contas a Pagar



Essa é outra maneira para financiar em curto prazo. Credito comercial é um empréstimo indireto a um cliente que compra bens de um fornecedor. O procedimento usual é vender a prazo. O vendedor fornece os bens e espera pelo pagamento após um prazo predeterminado. Esse credito aparece como contas a receber na contabilidade do fornecedor e como contas a pagar na contabilidade do comprador. O credito é dado, essencialmente, à empresa compradora, e ele representa dinheiro que a empresa não precisa desembolsar até a data final de pagamento. A empresa esta gerando uma fonte de fundos. Quanto mais ela demora a pagar, maior o prazo de que ela dispõe para financiar suas operações com o dinheiro de outras empresas. (GROPPELLI, 1999).



5.1.6 Demonstrações Financeiras



Segundo Silva (2001), o analista financeiro deve ter um conhecimento sobre o contexto legal e fiscal das empresas, onde implicam nos resultados e nas obrigações. Com as mudanças de normas fiscais, sua tarefa torna-se mais difícil.

Sanvicente (1997), a finalidade da análise pode ser uma entre muitas, tudo dependerá do ponto de vista adotado pelo analista, mas poderá referi-se ao passado, presente ou futuro em termos de situação e desempenho da empresa estudada. O fato de os dados contábeis serem registros de eventos já ocorridos (passados, portanto), não significa que não seja possível aplicar os métodos a demonstrações financeiras projetadas para o futuro.

Percebe-se que as demonstrações financeiras são de suma importância para as instituições porque através da mesma podemos estar analisando as contas contábeis do ano em exercício e anteriores, para haver uma avaliação mais ampla da empresa.

Sendo assim neste trabalho daremos ênfase as demonstrações financeiras, balanço patrimonial, demonstração de resultado do exercício, fluxo de caixa e demonstração das origens e aplicações dos recursos.

5.1.7 Balanço Patrimonial



No balanço patrimonial apresentamos todos os bens e direitos da empresa assim como as obrigações em determinada data.

Para Silva (2001), o balanço patrimonial retrata a posição patrimonial da empresa em determinado momento, composta por bens, direitos e obrigações. O ativo mostra onde a empresa aplicou os recursos, ou seja, os bens e direitos que possui. O passivo mostra de onde vieram os recursos, isto é, os recursos provenientes de terceiros e os próprios. Os recursos próprios podem ser originários de capital colocado na empresa pelos sócios ou de lucro gerado pela empresa.

Conforme Sanvicente (1997), o patrimônio subdivide-se em bens e direitos pertencentes à empresa, de um lado, e obrigações para com credores e proprietários de outro. Sua representação é bens e direitos (ativos, como são denominados), à esquerda, e as obrigações (passivos exigíveis, se para com credores, não-exigíveis, se para com proprietários) à direita. As somas dos dois lados devem, por definição, ser iguais. Em resumo o Balanço Patrimonial pode ser simplificado por esta equação:

A = PE + PL

Onde

A = ativo total (soma de bens e direitos).

PE = passivo exigível (obrigações e dívidas para com credores, ou terceiros).

PL = patrimônio líquido (capital pertencente aos proprietários da empresa ou capital próprio).

Ainda Sanvicente (1997), todos os valores contidos num balanço, que são os saldos das várias contas de ativo e passivo, correspondem à composição do patrimônio da empresa numa data especificada (quantos têm em estoque nesse dia, quanto devemos de imposto, qual é a contribuição acumulada dos proprietários, e assim por diante). Esses aspectos são importantes para análise financeira, pois os valores apresentados num balanço são de natureza distinta, pelos valores de uma Demonstração de Resultados ou de uma Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos.

Figura 21: Modelo Balanço Patrimonial

BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO
PASSIVO

Disponibilidades
Fornecedores

Aplicações Temporárias
Instituições Financeiras

Contas a receber (clientes)
Impostos a Recolher

Estoques
Outras Exigibilidades à Curto Prazo

Outros Aplicativos Circulantes


ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE

REALIZÁVEL À LONGO PRAZO Instituições Financeiras

Investimentos
Debêntures

Imobilizado (líquido)
Outras Exigibilidades à Longo Prazo

ATIVO PERMANENTE



EXIGÍVEL À LONGO PRAZO


Capital Realizado


Reservas


Lucros Acumulados


PATRIMÔNIO LÍQUIDO




TOTAL DO ATIVO
TOTAL DO PASSIVO


Fonte: SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira (p.167).



5.1.8 Demonstração do Resultado do Exercício



Através da demonstração de resultado podemos verificar se a empresa obteve lucro ou prejuízo em determinado período, mostrando a situação econômica da empresa e sua capacidade de aumentar ou diminuir o patrimônio líquido em um determinado período, podendo-se assim reduzir despesas que poderão ser desnecessárias.

Conforme Silva (2001), a demonstração do resultado do exercício seria o resultado obtido pela empresa em um determinado período, o lucro ou o prejuízo. É importante notar que, enquanto o balanço patrimonial representa a oposição da empresa em determinado momento, a demonstração do resultado acumula as receitas, os custos, e as despesas relativas a um período de tempo, mostrando o resultado e possibilitando conhecermos seus componentes principais.

Sanvicente (1997), a Demonstração do Resultado apresenta suas receitas e despesas, onde o resultado seria (lucro ou prejuízo) desse período. As demonstrações contábeis financeiras obedecem ao regime de competência de exercício. Receitas e despesas não significam, necessariamente, entradas e saídas de caixa.

Matarazzo (1998), a Demonstração do Resultado do Exercício é uma demonstração dos aumentos e reduções causados no Patrimônio Líquido pelas operações da empresa. As receitas representam normalmente aumento do Ativo, através de ingressos de novos elementos, como duplicatas a receber ou dinheiro proveniente das transações. Aumentando o Ativo, aumenta o Patrimônio Líquido. As despesas representam redução do Ativo ou aumento do Passivo Exigível.









Figura 22 Modelo Demonstração do Resultado do Exercício

DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO DO EXERCÍCIO


RECEITA BRUTA DAS VENDAS E SERVIÇOS

(-) Devoluções

(-) Abatimentos

(-) Impostos

(=) RECEITA LIQUIDA DAS VENDAS E SERVIÇOS

(-) Custo das mercadorias e serviços vendidos

(=) LUCRO BRUTO

(-) Despesas com vendas

(-) Despesas financeiras (deduzidas das RECEITAS FINANCEIRAS)

(-) Despesas gerais e administrativas

(-) Outras despesas operacionais

(+) Outras receitas operacionais

(=) LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL

(+) Receitas não operacionais

(-) Despesas não operacionais

(+) Saldo da correção monetária

(=) Resultado do exercício antes do imposto de renda

(-) Imposto de renda e contribuição sociais

(-) Participação debêntures

(-) Participação dos empregados

(-) Participação de administradores e partes beneficiarias

(-) Contribuição para instituições ou fundo de assistência ou previdência de

Empregados

(=) LUCRO OU PREJUÍZO LIQUIDO DO EXERCÍCIO

(=) Lucro ou prejuízo por ação


Fonte: MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços (p.48).

5.1.9 Fluxo de Caixa



O fluxo de caixa é considerado por muitos analistas um dos principais instrumentos de análise, propiciando-lhes identificar o processo de circulação de dinheiro, através da variação das disponibilidades mais as aplicações financeiras. Muitas transações das empresas não envolvem o caixa, uma vez que os pagamentos podem ser feitos com cheque (ou débito em conta corrente) e os recebimentos podem ser depositados diretamente nos bancos sem que precisem transitar pelo caixa. A expressão fluxo de caixa deve ter amplitude maior, envolvendo os pagamentos e os recebimentos em geral. A análise do fluxo de caixa examina a origem e aplicação do dinheiro, que transitou pela empresa. A expressão o fluxo de caixa passado, quer dizer que ele já foi realizado, o fluxo de caixa previsto, ou seja, previsão de caixa, que se refere a um período futuro. Uma das funções do administrador de caixa será a comparação entre o fluxo de caixa previsto e o realizado, objetivando identificar eventuais variações e as causas de suas ocorrências. Análise do fluxo de caixa auxiliará no entendimento da proveniência e do uso do dinheiro na empresa. O analista externo à empresa não tem acesso aos pormenores relativos ao caixa, exceto quando se trata de análise de um projeto à longo prazo, cujo estudo do fluxo de caixa é parte integrante do processo de análise. Quanto ao fluxo de caixa retrospectivo, é possível reconstituirmos o mesmo com razoável grau de detalhamento, partindo do balanço patrimonial, da demonstração do resultado e de algumas informações adicionais (Silva, 2001).





























Figura 23: Modelo de Fluxo de Caixa




PERIÓDO (MÊS, ANO)

DESCRIÇÃO
DIA
DIA
DIA


SEMANA
SEMANA
SEMANA
TOTAL




OU
OU
OU





MÊS
MÊS
MÊS


I ) ITENS OPERACIONAIS





A . Entradas





- Venda à vista





- Recebimento de duplicatas





- Desconto de duplicatas





B . Total das entradas operacionais





C . Saídas





- Compras à vista





- Pagamento de duplicatas





- Pagamento de contratos de serviço





- Pagamento de pessoal





- Recolhimento de impostos





- Recolhimento de encargos sociais





- Outros (aluguéis, materiais diversos)





D . Total de saídas operacionais





E . Fluxo liquido operacional (B-D)











II) ITENS NÃO-OPERACIONAIS





F . Entradas





- Empréstimos obtidos





- Venda de ativos fixos





- Outros (venda de títulos etc.)





G . Total





das entradas não-operacionais





H . Saídas





- Amortização de empréstimos





- Compra de ativos fixos





- Outros (juros etc.)





I . Total das saídas não-operacionais





J . Fluxo liquido não-operacional (G - I)











III) FLUXO LIQUÍDO GERAL (E + J)





IV) SALDO INICIAL





V) SALDO FINAL (III + IV)






Fonte: SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira (p.142).







5.1.10 Demonstração de Origens e aplicação de recursos (DOAR)

Silva (2001), a DOAR é um instrumento valioso para o analista. Mostra a movimentação dos recursos em termos de variação do capital circulante líquido, detalhando as diversas fontes e aplicações de recursos que o afetaram. Por meio dessa demonstração, o analista pode saber se a empresa gerou recursos em suas operações, se imobilizou recurso no período, se obteve novas fontes de financiamento de longo prazo e se os acionistas fizeram novos aportes de capital. Em resumo, a DOAR mostra a variação do capital circulante liquido.

Segundo Matarazzo, através do DOAR é possível conhecer como fluíram os recursos ao longo de um exercício, quais foram os recursos obtidos, qual a participação das transações comerciais no total de recursos gerados, como foram aplicados os novos recursos. Ele visa permitir a análise do aspecto financeiro da empresa, tanto no que diz respeito ao movimento de investimentos e financiamentos quanto relativamente à administração da empresa sob o ângulo de obter e aplicar compativelmente os recursos.

Figura 24: Modelo de DOAR

DEMONSTRAÇÃO DE ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS 2004 e 2005


ORIGENS
2004
2005




Resultado Líquido do Exercício






Depreciação / Amortização






Variações escriturais (liquido)






Dividendos de coligada






Realização de reservas de reavaliação






Outras origens das operações






TOTAL OPERAÇÕES






Realização de capital






Ágio na realização de capital






TOTAL ACIONISTAS






Alienação de ativo permanente






Emissão de debêntures






Financiamento à longo prazo






Outras origens de terceiros






TOTAL DE TERCEIROS






TOTAL DAS ORIGENS






APLICAÇÕES






Dividendos propostos






Aquisição de ativo permanente






Outras aplicações






TOTAL DAS APLICAÇÕES






VARIAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO






LÍQUIDO=ORIGENS ? APLICAÇÕES







Fonte: SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira (p.172).



5.1.11 Análise de Desempenho Econômico-financeiro



O desempenho econômico refere-se ao ganho, no sentido dinâmico de movimentação, e refere-se ao patrimônio liquido. Já o desempenho financeiro refere-se ao dinheiro, representa o saldo do caixa; e esse termo financeiro tem significado amplo e limitado. Quando limitado refere-se ao caixa, e quando amplo ao caixa circulante líquido.

Para Silva (2001), ao deparamos com as demonstrações financeiras das empresas com uma infinidade de números, podemos ter uma idéia falsa de que a contabilidade fornece uma série de dados preciosos sobre a empresa e suas operações. Se não existisse variação nos preços dos bens e serviços negociações na sociedade, certamente diminuiria a impressão de muitas informações.



5.1.11.1 Análise Vertical e Horizontal dos Demonstrativos Contábeis: BP e DRE

Segundo Silva (2001, pág. 202), ao desenvolvermos a análise de demonstrações financeiras, estamos utilizando nosso conhecimento sobre a empresa, bem como as informações obtidas por meio das demonstrações financeiras, com intuito de compreender e avaliar aspectos como: (1) a capacidade de pagamento da empresa mediante a geração de caixa; (2) capacidade de remunerar os investidores gerando lucro em níveis compatíveis com suas expectativas; (3) nível de endividamento, motivo e qualidade do endividamento; (4) políticas operacionais e seus impactos na necessidade de capital de giro da empresa; (5) impacto das decisões estratégicas relacionadas a investimentos e financiamentos, por exemplo.

Ainda Silva (2001), em que pese o fato de o grau de aprofundamento no processo de análise depender dos interesses específicos de cada usuário, para avaliar a empresa em seus diversos aspectos, o analista financeiro, de modo geral, além da análise horizontal e vertical, pode utilizar os chamados índices financeiros, fluxos de caixa e de recursos, IOG (Investimento Operacional em Giro), modelos de previsão de falência e outras técnicas baseadas em métodos quantitativos, entre outros recursos.



5.1.11.2 Métodos de Análise Vertical e Horizontal



Seu objetivo será análise e o planejamento de risco da empresa e para isso será necessário unir o uso de várias ferramentas disponíveis.

O método de análise vertical e horizontal presta valiosa contribuição na interpretação da estrutura e da disposição dos números de uma empresa. Auxiliando na análise dos índices financeiros e em outros métodos de análise, completam-se e até sobrepõem-se. O analista deve estar consciente de que um de seus principais objetivos será a análise e o tamanho do risco da empresa, será necessário unir as várias ferramentas disponíveis. É um dos instrumentos de trabalho do analista, mas não é um instrumento único. O método em vez de esclarecer os fatores que afetam o desempenho e a saúde financeira de uma empresa, tornando a necessidade de buscar outras fontes de informações que possam explicar a mudança na tendência dos números, no qual em vez de oferecer respostas, ajuda a levantar questões. Isto já é uma grande contribuição para a análise (Silva, 2001).



5.1.11.3 Análise Horizontal



Silva (2001), o propósito da análise horizontal (AH) é permitir o exame da evolução histórica de cada uma das contas que compõem as demonstrações financeiras.

Entende-se por análise horizontal o acompanhamento da evolução, no tempo, de um dado item de uma demonstração (Sanvicente, 1997).

Hoji (2004), a análise horizontal tem a finalidade de esclarecer a evolução dos itens das demonstrações contábeis, por períodos. Calculam-se os números -índices estabelecendo o exercício mais antigo como ínidice-base 100. Podem ser calculados, também, aumentos anuais. Os números-ínidices dos exercícios encerrados em 31-12-X7 e em 31-12X8 foram calculados em relação a dados do exercício encerrando em 31-12-X6.

Segundo o autor Hoji (2004) as técnicas utilizadas em análise horizontal apresentam algumas limitações:

· Quando o valor do item correspondente no exercício-base é nulo, o número-ínidice não pode ser calculado pela forma proposta, pois os números não são divisíveis pelo número zero. Nesses casos, podem ser analisadas variações em valores absolutos.

· Quando o exercício-base apresenta um número negativo e no exercício seguinte o número fica positivo (e vice-versa), matematicamente, é calculável, mas o resultado deve ser tratado com bastante cuidado, para não ocorrerem interpretações equivocadas da evolução.



5.1.11.4 Análise Vertical



Para Silva (2001, pág. 203), o primeiro propósito da análise vertical (AV) é mostrar a participação relativa de cada item de uma demonstração financeira em relação a determinado referencial. No balanço, por exemplo, é comum determinarmos quanto por cento representa cada rubrica (e grupo de rubricas) em relação ao ativo total.

A análise vertical passa a se preocupar com a participação relativa de cada item no total, com a composição percentual de uma demonstração. Deve-se comparar as datas ou períodos diferentes para se poder chegar a uma explicação mais apropriada dos acontecimentos observados (Sanvicente, 1997).

Hoji (2004), a análise vertical facilita a avaliação da estrutura do Ativo e do Passivo, bem como a participação de cada item da Demonstração de Resultado na forma do lucro ou prejuízo. O cálculo do percentual de participação relativa dos itens da Demonstração de resultado é feito dividindo-se cada item pelo valor total do Ativo ou do Passivo. O cálculo do percentual de participação relativa dos itens da Demonstração de resultado é feito dividindo-se cada item pelo valor da Receita líquida, que é considerada como base.



5.1.11.5 Análise dos Indicadores Financeiros



Sanvicente (1997, pág. 177), as demonstrações contábeis e financeiras de uma empresa também podem servir para a construção de índices, grandezas comparáveis obtidas a partir de valores monetários absolutos, destinados a medir a posição financeira e os níveis de desempenho da empresa em diversos aspectos.



5.1.11.6 Análise dos Índices de Liquidez



Matarazzo (1998), os índices de liquidez não são índices extraídos do fluxo de caixa que comparam as entradas com as saídas de dinheiro. São índices que, a partir do confronto dos Ativos Circulantes com as Dívidas, procuraram medir quão sólida é a base financeira da empresa. Uma empresa com bons índices de liquidez tem condições de ter boa capacidade de pagar suas dívidas, mas não estará, obrigatoriamente, pagando suas dívidas em dia em função de outras variáveis como prazo, renovação de dívidas etc.







5.1.11.7 Liquidez Geral (LG)



O índice de liquidez geral é no sentido de quanto maior, melhor, mantidos inalteráveis os demais fatores. Indica a capacidade financeira da empresa suas dívidas com terceiros, os investimentos se vai conseguir pagar todas as dívidas e ainda dispor de uma folga.

Ainda Silva (2001), a liquidez geral indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos realizáveis a curto e longo prazo, para fazer face às suas dívidas totais.



Fórmula= LG = AC + RLP

PC + ELP



5.1.11.8 Liquidez Corrente (LC)



O índice de liquidez corrente indica uma margem de folga para trabalhar esses prazos visa equilibrar as entradas e saídas de caixa, quanto maiores os recursos, maior essa margem, maior a segurança da empresa, melhor a situação financeira.

Ainda Silva (2001), a liquidez corrente indica quanto a empresa possui em dinheiro mais bens e direitos realizáveis no curto prazo (próximo exercício), comparado com suas dívidas a serem pagas no mesmo período.



Fórmula= I L C = Ativo circulante

Passivo circulante





5.1.11.9 Liquidez Seca (LS)



Esse índice demonstra a capacidade da empresa em liquidar suas obrigações em curto prazo, independente dos estoques, o ativo circulante da empresa deve ser excluído, pois ele apresenta um dos itens de maior risco por exemplo os estoques.

Silva (2001), a liquidez seca indica quanto a empresa possui em disponibilidades (dinheiro, depósitos bancários a vista e aplicações financeiras de liquidez imediata), aplicações financeiras à curto prazo e duplicatas a receber, para fazer face ao seu passivo circulante.



Fórmula= ILS = Ativo circulante menos estoque

Passivo circulante



5.1.11.10 Liquidez imediata



Mostra o percentual das dívidas em curto prazo (circulante), em condições de serem liquidas imediatamente

Hoji (2004), esse índice indica quanto a empresa possui de recursos imediatamente disponíveis para liquidar compromissos de curto prazo. As disponibilidades são recursos imediatamente disponíveis, mas as obrigações de curto prazo podem estar compostas por dívidas que vencem em 15 dias, 30 dias, ou até 365 dias.



Fórmula= LI =____Disponível___

Passivo Circulante



5.1.12 Análise dos Índices de Endividamento



Para Silva (2001, pág. 254), os índices de estrutura e de endividamento decorrem das decisões estratégicas da empresa, relacionadas às decisões financeiras de investimentos, financiamento e distribuição de dividendos. Estruturas que influenciam na dívida da empresa são: as políticas operacionais e a capacidade de geração de lucro da empresa, que afetam esta família de indicadores, onde medem os níveis de imobilização de recursos próprios, relacionam a composição de capitais (próprios e de terceiros).



5.1.12.1 Endividamento Total (ET)



Este índice mede a proporção entre recursos de terceiros e recursos próprios, trabalhando com todo o passivo. Quanto maior o volume de recursos de terceiros, maior é a dependência e é ela que vai definir o nível de riscos. Se os recursos de terceiros são naturais ou operacionais, o risco é mais leve. Se os recursos de terceiros são onerosos ou não operacionais, os riscos são mais elevados. Quando o índice for alto, os recursos próprios são insuficientes para atender as necessidades da empresa e ela passa a defender excessivamente de recursos de terceiros.

Fórmula:

ET = Capital de Terceiros (Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo) x 100

Patrimônio Líquido









5.1.12.2 Endividamento à Curto Prazo (ECP)



Este índice mede quanto tem de recursos de terceiros de curto prazo em relação aos recursos próprios. As dividas das empresas concentram-se mais no curto prazo, uma vez que as fontes de recursos de longo prazo são poucas e escassas, mas tenderá a ser igual ao de endividamento total, se não for, a empresa tem volumes importantes de dividas de longo prazo (Apostila 3º ano AFO, 2005).

Fórmula= ECP = Passivo Circulante x 100
Patrimônio Líquido



5.1.12.3 Endividamento Financeiro Total (EFT)



Mede quanto à empresa utiliza recursos bancários (curto e longo e prazo) em relação ao que ela tem de recursos próprios é um dos índices mais importantes para os bancos, pois mostra quanto a empresa depende de empréstimos e outras formas de financiamento bancário. Deve se olhar também o volume das despesas financeiras para avaliar o custo desses recursos.



Fórmula= EFT =Empréstimo e Financiamento de Curto e Longo Prazo x 100

Patrimônio Líquido



Normalmente, as empresas buscam recursos para suprir suas necessidades de caixa seja para pagar despesas ou cobrir prejuízos, e seja para suprir suas necessidades de capital de giro ou imobilização. As instituições financeiras são o caminho para isso, uma vez que as demais fontes de recursos de terceiros não a suprem de dinheiro. Portanto, dinheiro mesmo vez de banco, daí, a importância de avaliar cuidadosamente esse índice (Apostila 3º AFO, 2005).



5.1.12.4 Endividamento Financeiro à Curto Prazo (EFCP)



Este índice é complemento do endividamento financeiro, e mede quanto à empresa usa de fontes bancárias de curto prazo para cada R$ 100,00 de recursos próprios. As fontes de financiamentos bancários tendem a se concentrar mais no curto prazo, são poucas as alternativas de recursos bancários de longo prazo, sobretudo pela incerteza e instabilidade das políticas de governo, tendo a ser igual ao índice de endividamento financeiro que mede curto e longo prazo. Quando houver muita diferença entre os dois índices e sinal de que a empresa tem financiamentos de longo prazo em volumes relevantes (Apostila 3º AFO, 2005).



Fórmula= EFCP = Empréstimos de Curto Prazo x 100

Patrimônio Liquido



5.1.13 Análise dos Índices de Rentabilidade/Lucratividade



Nikbakht (1999), os investidores, acionistas e administradores financeiros prestam muita atenção à rentabilidade das empresas. A análise da rentabilidade começa com um exame da maneira pela quais os ativos foram empregados. Os bons dirigentes usam com eficiência seus ativos. Através do aumento da produtividade, eles estão aptos a reduzir as despesas. As taxas de retorno atingidas por qualquer firma são importantes se seus dirigentes esperam atraírem capitais e empenhar-se em financiamentos bem-sucedidos para o crescimento da empresa.

5.1.13.1 Rentabilidade do Patrimônio Líquido



Conforme Matarazzo (1998), o papel do índice de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é mostrar qual a taxa de rendimento do Capital Próprio. Essa taxa pode ser comparada com a de outros rendimentos alternativos no mercado, como Caderneta de Poupança, CDBs, Letras de Câmbio, Ações, Aluguéis, Fundos de Investimentos, etc. Com isso se pode avaliar se a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior a essas opções. Como o Lucro Líquido se acha limpo da inflação, a taxa de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é real. Assim, ao ser comparado com o rendimento da Caderneta de Poupança, toma-se apenas a taxa de juros desta e deixa-se de lado a Correção Monetária. Idem com relação à comparação com rendimento de outras aplicações.



Fórmula RPL= _ Lucro Líquido _____ x 100

Patrimônio Líquido



5.1.13.2 Rentabilidade do Ativo



Segundo Matarazzo (1998), este índice mostra quanto à empresa obteve de Lucro Líquido em relação ao Ativo. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa. Uma medida da capacidade da empresa em gerar lucro líquido e assim poder capitalizar-se. É ainda uma medida do desempenho comparativo da empresa ano a ano.



Fórmula RA=__Lucro Líquido_ X 100

Ativo



5.1.13.3 Giro do Ativo (GA)



Para Matarazzo (1998), demonstra que o sucesso de uma empresa depende em primeiro lugar de um volume de vendas adequado, onde tem relação direta com o montante de investimentos. Não se pode dizer se uma empresa está vendendo pouco ou muito se olhando apenas para o valor absoluto de suas vendas. Esse índice mede o volume de vendas da empresa em relação ao capital total investido.

O desempenho comercial da empresa varia anualmente seu nível podendo ter diferentes causas:

a) Retração do mercado como um todo: o mercado passou a comprar menos produtos, diminuindo as vendas de todas as empresas do ramo.

b) Perda da participação de mercado: a empresa perdeu mercado para outros concorrentes que sabem vender melhor ou têm produtos mais competitivos.

c) Estratégia da empresa: a empresa aumenta seus preços; dispõe-se a vender menos, mas com margem de lucro maior, compensando assim a queda das vendas. A vantagem dessa medida, quando bem-sucedida, é manter ou aumentar o lucro, com muito menor volume e, portanto, menor risco.

Fórmula = GA = Vendas Líquidas

Ativo



5.1.13.4 Margem Líquida (ML)



Matarazzo (1998), explica que houve uma queda na margem de lucro da empresa, onde o valor absoluto do lucro líquido caiu, enquanto o valor absoluto das vendas aumentou. Isto significa que a empresa obteve menor lucro global e ganhou muito menos por unidade vendida. A hipótese de a empresa ter diminuído vendas em função do aumento da margem de lucro fica descartada, logo houve queda do seu volume de vendas simultaneamente à queda da margem de lucro. O resultado que se obteve com essas duas quedas provoca maior impacto sobre a rentabilidade do ativo.



Fórmula= ML=__Lucro Líquido__ X 100

Vendas Líquidas



5.1.14 Análise dos Índices de Estrutura de Capital



A necessidade de ter um capital de giro deve-se principalmente há situação financeira das empresas. O seu valor revela o nível de recursos necessários para manter o giro dos negócios, diferentemente dos investimentos no Ativo Permanente, que envolvem decisões de longo prazo e com recuperação lenta de capitais, as contas que compõem a necessidade líquida de capital de giro expressam operações de curto prazo e de efeitos rápidos. Modificações na política de estocagem, na política de crédito e na política de compras produzem efeitos imediatos sobre o fluxo de caixa. Com isso avaliação e o desempenho da necessidade líquida de capital de giro, transformam-se em verdadeiro leme da situação financeira das empresas (Apostila 3º AFO, 2005).

Conforme Hoji (2004), os índices de estrutura de capital são bastante úteis em análise da estrutura de capital. Os índices são calculados relacionando-se as fontes de capitais entre si e com o Ativo Permanente. Indicam o grau de dependência da empresa com relação a capital de terceiros e o nível de imobilização do capital. Quanto menor o índice, melhor.



5.1.14.1 Imobilização do Patrimônio Líquido ou Imobilização dos Recursos Próprios (IPL)



Conforme Apostila 3º AFO, 2005, esse índice mede o quanto à empresa usa de seus recursos próprios para financiar todo o seu ativo permanente. Se o índice for menor que 100% significa que a empresa consegue financiar todo o seu ativo permanente e ainda há sobras de recursos próprios para financiar o realizável de longo prazo e o capital de giro.

Quando o índice for maior que 100% significa que a empresa não consegue financiar todo o seu ativo permanente com seus recursos próprios e depende de recursos de terceiros para financiar parte de seu permanente. É importante avaliar quanto ela usa de recursos de terceiros para esta finalidade.

No caso de ser maior que 100% já indicamos que a estrutura de capital da empresa não está boa. Os sócios da empresa devem suprir a necessidade de imobilização da empresa, se não fazem é sinal de risco. É importante avaliar se outras fontes de longo prazo atendem as necessidades da empresa, se houver os riscos são menores, pois muitos planos e projetos são financiados em longo prazo, se houver o risco é alto, pois a estrutura de capital da empresa é ruim ou péssima.



Fórmula: IPL = _Ativo Permanente_X100

Patrimônio Líquido











5.1.14.2 Capital de Giro Próprio



Segundo Silva (2005), o capital de giro próprio é a parcela do ativo circulante financiada com recursos próprios, o que sobra do patrimônio líquido após o comprometimento dos recursos próprios com o ativo permanente mais o realizável em longo prazo.



Fórmula: CGP = P L ? (A P + RLP)



5.1.15 Análise dos Índices de Prazo Médios e Ciclo Financeiro



Enquanto os índices de liquidez mostram volumes de recursos, os índices de prazo médio mostram os prazos com que a empresa realiza seus ativos e os prazos que ela tem para pagar suas dividas.

O ciclo financeiro mostra quanto tempo a empresa demora entre a compra da matéria prima (ou mercadoria no caso de comércio), a venda do produto e o recebimento da duplicata. Se o resultado for positivo: mostra que a empresa precisa de recursos para financiar por algum tempo seus ativos operacionais, ou seja, seus recursos próprio ou bancário. Se o resultado for negativo: mostra que a empresa consegue financiar seus ativos operacionais, de terceiros, resultantes dos prazos normais de sua atividade. Quando os resultados apresentar positivo ela paga antes e recebe os recursos depois; quando os resultados apresentar negativo ela recebe antes e paga as contas depois (Apostila 3º AFO, 2005).



5.1.15.1 Prazo Médio de Estocagem (PMRE)



Segundo Silva (2001, pág. 245), o prazo médio de rotação dos estoques indica quantos dias, em média, os produtos ficam armazenados na empresa antes de serem vendidos. O volume de estoques mantido por uma empresa decorre fundamentalmente do seu volume de vendas e de sua política de estocagem. Há duas formas principais de interpretarmos os estoques.

O prazo médio de renovação de estoque seria as duplicatas a receber (ou a pagar), decorrem das vendas (ou das compras), passadas, os estoques relacionam-se com as vendas (a preço de custo) futuras. O correto seria tomar as vendas dos próximos meses após o balanço. Como esse dado, não é disponível ao analista externo, tomam-se as próprias vendas passadas a preço de custo, dadas pelo custo das mercadorias vendidas (Matarazzo, 1998).



Fórmula: PME= Média dos Estoques (Média)_ x 360

Custo dos Produtos Vendidos



5.1.15.2 Prazo Médio de Cobrança (PMC)



Conforme Silva (2001), o prazo médio de recebimento das vendas indica quantos dias, em média a empresa leva para receber suas vendas. O volume de duplicatas a receber é decorrência de dois fatores básicos: (a) montante de vendas a prazo; e (b) prazo concedido aos clientes para pagamentos. As vendas a prazo devem seguir uma política de crédito adotada pela empresa que seja adequada ao seu tipo de atividade. Há diferenças fundamentais nos padrões para concessão de créditos utilizados por empresas diferentes, especialmente quando atuantes em ramos de atividades diferentes. Com objetivo de conquistar novos mercados, a empresa diminui seu grau de exigência na análise do risco de seus clientes, o que poderá trazer maior volume de incobráveis, ao mesmo tempo em que os gastos com cobrança e outras funções administrativas crescerão.

A empresa não recebe as duplicatas no mesmo dia. Ela recebe duplicatas todos os dias ou todas as semanas. O índice vai mostrar o tempo médio que ela demora para receber todas as duplicatas, incluindo eventuais atrasos. (Apostila 3º AFO, 2005).



Fórmula: PMC = Média de Duplicatas a Receber (Média) x 360
Vendas Líquidas



(Média é igual ao ano1 mais ano2 dividido por dois)



5.1.15.3 Prazo Médio de Pagamentos (PMP)



Silva (2001), o prazo médio de pagamentos das compras indica quantos dias, em média, a empresa demora em pagar seus fornecedores. Os valores relativos à conta de fornecedores são obtidos facilmente das demonstrações financeiras, exceto o saldo inicial para o primeiro período, o qual deve ser solicitado à empresa. Os dias do período também não apresentam maior dificuldade. Por outro lado, é necessário calcular o valor das compras. Nas empresas comerciais, o cálculo do valor das compras é mais simples do que nas empresas industriais.

Este é um índice muito genérico. Ele mede prazo médio de pagamentos das principais dividas operacionais. Como estas dividas tem prazos diferentes, a mistura deles conduz a um resultado de pouca utilidade (a analise qualitativa é melhor. Salários encargos sociais e impostos tem prazo curtos para pagamento. Em media entre cinco a dez dias após o encerramento do mês. Fornecedores tem prazo variáveis que podem chegar sessenta dias. E contas a pagar tem prazos de até trinta dias (Apostila 3º AFO, 2005).

Fórmula:

Média da soma de

PMP = Forn. + Salários e Enc. Sociais + Imp. a Pagar + Contas a Pagar x 360

Custo Produtos Vendidos + Despesas de Vendas + Despesas Adm.



(OBS: Média é igual ao ano1 mais ano2 dividido por dois)



5.1.16 Ciclo Financeiro



Conforme Silva (2005), as atividades normais de uma empresa comercial, por exemplo, compreendem diversas fases, a saber: Compra Estocagem e Venda. As compras podem ser a vista ou a prazo. As mercadorias adquiridas podem ser vendidas rapidamente ou podem demorar nos estoques. As vendas também podem ser a vista ou a prazo. O ciclo financeiro é o período que a empresa leva para que o dinheiro volte ao caixa, isto é, compreende o prazo médio de rotação do estoque, mais o prazo médio de recebimento das vendas, menos o prazo médio de pagamento das compras.



Fórmula: CF = Prazo Médio de Estocagem + Prazo Médio de Cobrança ? Prazo Médio de Pagamento









5.1.17 Fator de Insolvência (Kanitiz)



Uma administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios problemas financeiros contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de insolvência.

Segundo Matarazzo (1998), essa função pode ser testada quanto à sua capacidade de separar eficazmente as empresa em insolventes e solvente. O próprio modelo matemático indica qual a margem de acertos e de erros da fórmula. Através desta função pode se testar se a inclusão de mais variáveis independentes (mais índices) melhora a essência ou não o seu poder de discriminar; assim determina quantas variáveis independentes devem ser compreendidas na fórmula.

KANITZ:

Fórmula: FI:0,05X1+1,65X2+3,55X3-1,06X4-0,33X5

Onde: FI: Fator de Insolvência = total de pontos obtidos

x1: Lucro Líquido/Patrimônio Líquido

x2: Ativo Circulante+Realizável a Longo Prazo/Exigível Total

x3: Ativo Circulante-Estoques/Passivo Circulante

x4: Ativo Circulante/Passivo Circulante

x5: Exigível Total/Patrimônio Líquido

Segundo Kanitz, a empresa estará insolvente se FI for inferior a 3 e sua classificação estará indefinida entre 3 e 0 e acima de 0 estará na faixa de solvência.

5.1.18 Análise de Investimentos de Capital



Hoji (2004), capital de giro corresponde aos recursos aplicados em ativo circulantes, o capital fica girando dentro da empresa e, cada vez que sofre transformação em seu estado patrimonial, produz reflexo na contabilidade. Até se transformar novamente em dinheiro, o valor inicial do capital de giro vai sofrendo acréscimo a cada transformação, de modo que, quando o capital de giro retorna ao estado de dinheiro, deverá estar maior do que o valor inicial. A análise do capital de giro é fundamental para a administração financeira, porque a empresa precisa recuperar todos os custos e despesas (inclusive financeiras), incorridas durante o processo e obter o lucro desejado, por meio da venda do produto ou prestação de serviço.

Matarazzo (1998), afirma que para cada investimento existe um financiamento certo e toda aplicação em bens, direitos ou custos que beneficiarão exercícios seguintes é um investimento. Compreende que aplicações voluntárias em outras empresas, em bens não necessários à manutenção das atividades ou então aplicações decorrentes de incentivos fiscais, não mantêm relação com as operações da empresa. Comenta que devem ser classificadas em investimentos as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza que não se destinem à manutenção da atividade da empresa e não se classifiquem no ativo circulante ou realizável a longo prazo.

Através do cálculo dos índices de rotação ou prazos médios (recebimento, pagamento e estocagem), é possível construir um modelo de análise dos investimentos e financiamento do capital de giro, de grande utilidade gerencial, bem como para a avaliação da capacidade de administração do capital de giro por parte da empresa.





5.1.19 Planejamento e Controle Financeiro



Braga (1995), o planejamento empresarial constitui um processo ordenado e contínuo de tomada de decisões no presente com vistas à conquista de objetivos específicos no futuro. Podemos distinguir três níveis de decisões empresariais e a cada uma associar um tipo de planejamento, a saber: estratégico, tático, e operacional.

· O planejamento estratégico destina-se a preparar a empresa condições de acontecimento prevista em um horizonte mais ampla. Grande ampliação da capacidade instalada, a diversificação das atividades, introdução de nova tecnologia ou de novos produtos, constituem exemplos de decisões estratégicas voltadas para a expansão dos negócios. Desinvestimentos, redução do leque de atividades ou de produtos também constituem decisões estratégicas baseadas em expectativas pessimistas sobre as condições econômicas e políticas do país.

· O planejamento tático visa otimizar o desempenho e os resultados de uma área específica da empresa. As decisões são tomadas em nível hierárquico intermediário e destinam-se a alcançar objetivos previamente determinados no planejamento estratégico. Os planejamentos táticos desenvolvidos nas áreas de marketing, produção, recurso humano, financeiro etc.

· Os planejamentos operacionais são definidos as metas a serem cumpridas pelas unidades operacionais e pelos órgãos da administração. Essas metas específicas devem contribuir para o alcance dos objetivos globais de longo prazo.

Conforme Sanvicente (1997) o planejamento e o controle abrangem o contexto em que os orçamentos são utilizados em uma empresa. Ao planejar, uma empresa procura formular de maneira clara as tarefas a serem cumpridas e prever a obtenção dos recursos necessários para isso, dentro de delimitação específica de prazo. Portanto, ao falarmos em termos de planos, ou seja, expressões formais das atividades da empresa e suas subunidades para um período futuro a própria dimensão temporal já introdução uma distinção entre o planejamento a longo prazo e a curto prazo. O planejamento a longo prazo pressupõe: previsões sobre o comportamento esperado do meio em que a empresa atua; a fixação de objetivos amplos e a elaboração dos documentos que formalizam o processo de planejamento.

Por sua vez o planejamento a curto prazo cujo o resultado deverá ser um plano para o primeiro segmento anual do plano de longo prazo, decorre dos estudos do ambiente e dos objetivos incluídos no plano inicialmente feito para vários anos futuros. Neste caso, os planos de curto prazo ou anuais são formalizados através de orçamentos que indicam quantidade e transformam os objetivos mais amplos do plano de longo prazo em objetivos mais imediatos e específicos aos diversos setores da empresa.

Para controlar é preciso registrar os resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos de orçamentos. Esse é, o papel fundamental a ser desenhado pela contabilidade.























5.2 Diagnóstico Global

Existe o setor de financeira, onde as atividades são desenvolvidas por duas pessoas. Estaremos apresentando os relatórios finais sobre os levantamentos das contas analisadas na empresa.
GERÊNCIA

CONTÁBIL

ADMINISTRATIVO



MARKETING

ÁREA



COMERCIAL

SETOR



MATERIAIS

ADMINSTRAÇÃO



FINANCEIRA

ADMINISTRAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS



MANUTENÇÃO

TERCEIRIZA-

ÇÃO

ALMOXARIFADO

EXPEDIÇÃO









Figura 25 : Organograma da empresa analisada















RELÁTORIO


A demonstração financeira da empresa analisada mostra, que houve uma redução no lucro líquido dos anos analisados, 8,71% em 2003, 5,51% em 2004 e 0,51% em 2005, em comparação com as vendas liquidas de cada período. As vendas apresentaram uma queda de 8,33% referente ao ano 2005 com o ano 2003. A empresa teve um desempenho ruim no custo dos produtos vendidos os quais passaram de 71,80% para 77,02% no período. Com isso o lucro bruto que representava 28,19% em 2003 baixou para 22,98% em 2005. Essa queda de 5,21% pontos percentual é extremamente significativa diante do fato de o lucro líquido representar 8,71%, das vendas em 2003. Infelizmente para a empresa, porém suas despesas financeiras exploram crescendo 27,58% e, portanto muito mais do que as vendas. Essas despesas que consumiram 1,35% da receita em 2003 passaram a consumir 1,88% em 2005, fazendo a empresa perder 0,53% pontos percentuais ao final, o percentual do lucro liquido / vendas desceu para 0,51% em 2005 onde em 2003 estava com 8,71%. O ativo total da empresa cresceu 113,29% no ano 2005 em termos reais. Esse crescimento foi devido ao ativo permanente que sofreu uma queda em 2005 de 41,43%. Já o ativo circulante apresentou crescimento de apenas 120,13 em 2005 com relação há anos anterior. O patrimônio líquido, que fornecia 82,22% dos recursos em 2004, caiu para 81,08% em 2005, enquanto o passivo circulante obteve um aumento de 12,49% em 2004, passando para 18,88 % em 2005. Tendo o passivo circulante crescido menos que o ativo circulante, a empresa financiou parte deste último com exigível a longo prazo (o que, diga-se de passagem, é correto). Já os capitais de terceiros tiveram uma queda iniciando com 107,70% em 2004 e finalizando com 0,85% em 2005, em virtude do terreno cedido pelo patrimônio líquido. Em resumo, a empresa investiu no ativo permanente, fez ainda algum investimento no ativo circulante financiou uma parte com capitais de terceiros e aumentou o risco global. A situação financeira não ficou sacrificada em virtude de a empresa ter-se valido de exigível a longo prazo, tendo passivo circulante crescido menos que o ativo circulante.














































































ÍNDICES
A estrutura de capital demonstra que a empresa está saudável os três anos analisados. Prova disto é o índice de imobilização do patrimônio líquido que esta suficiente para financiar os ativos permanentes e com sobra para o ativo circulante para os três anos. É demonstrado que o índice de imobilização patrimônio liquido do ano de 2003 foi de 10,42 %, onde o ano de 2004 o índice baixou em relação ao ano anterior com 8,83 % e no ano de 2005 continuou baixando para 3,92 %, mesmo assim mostra que nesses três períodos a empresa está conseguindo enviar recursos próprios para o capital de giro. E a margem líquida mostra que a empresa obteve um lucro para a cada R$ 1,00 vendido 8,71% em 2003, no qual houve uma queda para 5,52% em 2004, encerrando com índice de 0,51% em 2005, pois nesse último período o lucro líquido foi menor. A rentabilidade do patrimônio líquido iniciou com 15,45% em 2003, baixando para 8,50% em 2004 e finalizando com 0,75% em 2005, pelo fato de ter diminuído o lucro e conseqüentemente ter aumentado a base, ou seja, o patrimônio líquido. Os índices de liquidez corrente sofreram uma queda em relação ao primeiro com o último ano, sendo que para cada R$ 1,00 de divida a empresa possui R$ 8,44 no ano de 2003, R$ 7,42 no ano 2004, R$ 5,13 no ano 2005, em ativos correntes. O índice de liquidez geral ficou praticamente o mesmo em 2003 R$ 5,51, 2004 R$ 5,21 e finalizando com 2005 R$ 5,12, para cada R$ 1,00 de divida. E o índice de liquidez seca ficou com R$ 1,18 em 2003, baixando para R$ 0,85 em 2004 e subindo para R$ 0,92 em 2005. No índice de liquidez imediata a empresa apresentou um aumento de suas aplicações financeiras no ano de 2003 R$ 0,25, no próximo ano 2004 foi de R$ 0,34 no último ano analisado de 2005 R$ 0,53. Os índices de endividamento total sofreram um aumento em relação ao ano de 2003 com 2005, onde 19,88% para 2003, 21,64% para 2004 e 23,34% 2005 em comparação com o patrimônio líquido este aumento em 2005 é devido principalmente ao aumento de empréstimo bancário. Prova disso é o índice de endividamento financeiro total que em 2003 foi de 9,24%, passando para 7,81% em 2004, finalizando em 7,57% em 2005, na qual houve um aumento da base, ou seja, o patrimônio líquido e uma queda os índices, as contas que contribuíram para esse resultado são os recursos como empréstimos e financiamentos de curto e longo prazo. Já no endividamento financeiro a curto prazo em 2004 1,37%, encerrando com 7,52%, ocasionando um aumento dos índices e do patrimônio liquido, e a conta que contribuiu para esse aumento foram os empréstimos. O ciclo financeiro da empresa apresentou positivo em 2004 +291,35 dias e em 2005 +290,92 dias, isto demonstra que a empresa paga antes e recebe depois, como conseqüência necessita de recursos de terceiros para financiar suas atividades operacionais.
































CONCLUSÃO SOBRE A ÁREA FINANCEIRA
A função financeira tem como finalidade de decidir qual estratégia aplicar em seus investimentos e financiamentos a serem tomadas pelos sócios da empresa.

O papel do contador é fornecer as demonstrações financeiras para os sócios e administradores financeiros.

A análise financeira de balanços tem por objetivo demonstrar as avaliações do patrimônio da empresa e das decisões tomadas, tanto em relação ao passado, mostradas nas demonstrações financeiras, como em relação ao futuro, espelhadas no orçamento financeiro, alertando e precavendo possíveis variações que afetam a empresa.

As organizações fazem um planejamento e controle dos gastos da empresa mensal e anual. Para que esse controle seja efetuado, basta ter um responsável pelo setor financeiro, pois ele estará apto em analisar todos os relatórios contábeis, e financeiros passando assim informações valiosas há seus dirigentes.

Os relatórios contábeis apresentam os demonstrativos financeiros, onde representam informações sobre as operações da empresa, que consiste em demonstração de resultado de exercício, na qual mostra o lucro ou prejuízo da organização durante um determinado período de tempo; o balanço patrimonial demonstra os ativos e passivos da organização num determinado ponto especifico do tempo, o fluxo de caixa apresenta as variações ocorridas na posição de caixa, da organização ao longo de um determinado período de tempo.

Os índices permitem apontar pontos fortes e fracos na empresa analisada, da área financeira. Esses índices são muito importantes na tomada de decisão empresarial.



6. CONCLUSÃO



Concluímos que existe uma grande porcentagem em relação ao que os escritores informam nos livros que não são aplicados na empresa analisada, por isso que relacionamos algumas sugestões como mudanças em certas tarefas executada para que a empresa possa estar cada vez, mas qualificada e preparada a suprir as necessidades dos clientes que é o sustentáculo da empresa.

Em relação a faculdade e a empresa analisada, é de grande importância, porque na graduação aprendemos o teórico que seria a base para nossos conhecimentos e o estágio na empresa foi a oportunidade de colocar em pratica o que foi nos passado na graduação, onde podemos constatar algo que poderá ser mudado através das nossas sugestões.

O conhecimento que adquirimos neste período de graduação, estaremos aplicando nas empresas em que trabalhamos, estaremos repassando para pessoas que tem dificuldades em administrar uma organização, setores ou até mesmo a própria vida, para que estejamos praticando o que aprendemos e através destes atos, poderemos ser grandes profissionais reconhecidos.































BIBLIOGRAFIA
BRAGA, Roberto, Fundamentos e técnicas de administração financeira ? São Paulo: Atlas, 1989

CHERRY, Richard T. ? Introdução a administração financeira, são Paulo ? Atlas. 1980.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro: campus, 1999.

_____________________: Gerenciamento de Pessoas. São Paulo: ed. Makron Books, 1992.

_____________________:Recursos Humanos na Empresa. São Paulo:ed. Atlas, 1994.

_____________________: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:Campos, 1999.

_____________________: Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal ? Como agregar Talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

_____________________: Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_____________________: Recursos Humanos. São Paulo:ed. Atlas, 2002.

_____________________: Administração de Recursos Humanos. São Paulo:ed. Atlas, 2003.

COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992.

CORREIA, H.L. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CURY, A. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2005.

DEMING, W.Edwards. Saia da Crise. SP: Futura, 2000.

DIAS, S.R. (coordenador) Gestão de marketing. Saraiva: 2003.

DOWSLEY, GETULIO DOS SANTOS Administração financeira e economia empresarial ? Rio de Janeiro 1989. Livros Técnicos e Científicos Editora ltda.

DUTRA, R.G. Custos uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1995.

FLEURY, Maria Tereza L; Oliveira Jr, Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001

GITMAN. LAWRENCE J. ? Principio de administraçao financeira. SÃO PAULO 7ª EDIÇÃO 1997

GRACIOSO, Francisco. Marketing: o sucesso em 5 movimentos. São Paulo: Atlas.

GROPPELLI, A. A. Administração Financeira. 3ª ed. ? São Paulo: Saraiva, 1999.

HOJI M. Administração Financeira; 5ª Edição; São Paulo:Atlas S.A. 2004.

KOTLER, P. Administração de marketing.São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: PHB, 1993.

LAKATOS, E. Fundamentos de metodologia científica.São Paulo: Atlas, 2005.

LEMES JR, Antonio Barbosa ? Administração Financeira, (princípios, fundamentos e praticas trabalhista) 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

MARTINS, P. G. ett al CAMPOS, P.R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2003.

MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico. São Paulo: ATLAS, 2002.

MATARAZZO D.C. Análise financeira de Balanços; 5ª Edição; São Paulo:Atlas S.A.,1998.

NAKAGAWA, M. Gestão estratégia de custos. São Paulo: Atlas, 2000.

NIKBAKHT A A G. E. Administração Financeira; 3ª Edição; São Paulo: Saraiva, 1999.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização & Métodos, São Paulo: Atlas, 2002.

PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade no Processo. São Paulo: Atlas, 1995.

PONTES, R.B. Avaliação de desempenho nova abordagem. 8ª ed. São Paulo: LTr, 2002.

POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002

RIBEIRO, A.L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de janeiro: LTC, 1999.

RUSSOMANO, V.H. Planejamento e controle da produção.São Paulo: Pioneira, 2000.

SANVICENTE A. Z. Administração Financeira;3ª Edição;São Paulo: Atlas S.A., 1997.

SEMENIK, Richard J. / Bamossy, Gary J. Princípios De Marketing - Uma Perspectiva Global, Makron Books, 1995.

SILVA J. P. Análise Financeira das Empresas;5ª Edição;São Paulo: Atlas S.A., 2001.

__________ Análise Financeira das Empresas;7ª Edição;São Paulo: Atlas S.A, 2005.

SLACK, N. Administração da produção.São Paulo: Atlas, 1999.

VIEIRA, Élio. Recursos humanos: uma abordagem interativa. São Paulo: Centro São Camilo de Desenvolvimento em Administração da Saúde. Cedas, 1994.

















ANEXO

























ANEXO A- QUESTIONÁRIO APLICADO NA EMPRESA ANÁLISADA - MERCADOLOGICA



PESQUISA





1 ? QUAL A SUA OPINIÃO SOBRE O ATENDIMENTO E A VARIEDADE DE PRODUTOS DA INSTELPA?



( ) - ÓTIMO

( ) - BOM

( ) - REGULAR

( ) - PÉSSIMO



2 ? QUAL É A SUA OPINIÃO SOBRE A VARIEDADE DE PRODUTOS DA INSTELPA?

( ) - ÓTIMO

( ) - BOM

( ) - REGULAR

( ) - PÉSSIMO



3 ? EXISTE ALGUMA DIFICULDADE PARA ENCONTRAR ESTACIONAMENTO PRÓXIMO AS INSTALAÇÕES DA INSTELPA?



( ) ? SIM

( ) ? NÃO

( ) ? OUTROS



4 ? EM RELAÇÃO AOS PREÇOS PRATICADOS PELA INSTELPA, QUAL É A SUA OPINIÃO?



( ) ? ÓTIMO

( ) ? BOM

( ) ? REGULAR

( ) ? PÉSSIMO



5 ? ATRAVÉS DE QUAL MEIO DE COMUNICAÇÃO VOCÊ CONHECEU A INSTELPA?





6 ? REFERENTE A DISTRIBUIÇÃO (ENTREGA), QUAL É O CONCEITO QUE VOCÊ TEM SOBRE A INSTELPA?



( ) ? ÓTIMO

( ) ? BOM

( ) ? REGULAR

( ) ? PÉSSIMO







7 ? IDENTIFIQUE QUAL É O MEIO DE PAGAMENTO QUE VOCE FAZ QUANDO COMPRA UM PRODUTO NA ISNTELPA.



( ) ? AVISTA

( ) ? CHEQUE

( ) ? CARTÃO

( ) ? BOLETO



8 ? QUANDO VOCÊ LIGA NA INSTELPA, COMO É REALIZADO O ATENDIMENTO AO TELEFONE?



( ) ? RÁPIDO

( ) ? LENTO

( ) ? DUVIDOSO

( ) ? OUTROS



9 ? VOCE INDICARIA OS SERVIÇOS E PRODUTOS DA INSTELPA PARA OUTRA PESSOA?



( ) ? SIM

( ) ? NÃO

( ) ? OUTROS



10 ? VOCÊ ESTÁ SATISFEITO COM OS SERVIÇOS DA INSTELPA?



( ) ? SIM

( ) ? NÃO

( ) - OUTROS





















ANEXO B- LAYOUT DA EMPRESA ANÁLISADA - PRODUÇÃO

LAYOUT ÁREA COMERCIAL










LAYOUT ENTRADA




LAYOUT ÁREA COMERCIAL












LAYOUT ESTOQUE




LAYOUT EXPOSIÇÃO








LAYOUT EXPOSIÇÃO



ANEXO C- DIAGNÓSTICO GLOBAL - FINANCEIRA

Balanço Patrimonial ? Instelpa Com. Mat. Elétricos Ltda em milhares de Reais



ATIVO
2003
AV %
AH %
2004
AV%
AH
2005
AV%
AH%

CIRCULANTE
759.243
91,31
100
855.126
92,74
112,62
912.096
96,82
120,13

Caixa
20.291
2,44
100
458
0,06
2,25
87.712
9,33
432,27

Bancos
1.576
0,18
100
38.922
4,22
2.469,67
5.578
0,59
353,93

Aplicações Financeiras
460
0,06
100
210
0,02
45,65
236
0,02
51,30

Devedores p/ Duplicatas
82.588
9,94
100
55.137
5,98
66,76
67.250
7,13
81,42

Outros Devedores
437
0,05
100
2.141
0,23
489,93
758
0,08
173,45

Adiantamento a Fornecedor
478
0,06
100
0
0
0
250
0,03
52,30

Estoques
652.801
78,50
100
756.800
82,08
115,93
747.998
79,40
114,58

Impostos a recuperar
0
0
100
389
0,04
0
1.060
0,11
0

Despesas Exerc. Seguinte
612
0,08
100
1.069
0,11
174,67
1.254
0,13
204,90

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
0
0
100
0
0
0
0
0
0

ATIVO PERMANENTE
72.253
8,69
100
66.901
7,26
92,59
29.935
3,18
41,43

Investimentos
7.851
0,95
100
7.851
0,86
100
7.851
0,84
100

Imobilizado
64.402
7,74
100
59.050
6,40
91,68
22.084
2,34
34,29

TOTAL DO ATIVO
831.495
100%


100


922.027


100%


110,88


942.031


100%


113,29








Balanço Patrimonial ? Instelpa Com. Mat. Elétricos Ltda em milhares de Reais







PASSIVO
2003


AV %


AH %
2004


AV%
AH%


2005


AV%


AH%

CIRCULANTE
89.930
10,81
100%
115.221
12,49
128,12
177.838
18,88
197,75

Fornecedores
49.562
5,96
100
75.897
8,23
153,13
89.602
9,52
180,78

Empréstimos
16.151
1,94
100
10.408
1,12
64,44
57.434
6,09
355,60

Imposto a Recolher
6.430
0,78
100
6.703
0,73
104,24
4.775
0,50
74,26

Obrigações Sociais
4.769
0,57
100
9.838
1,06
206,29
8.770
0,94
183,89

Salários / ordenados a pagar
4.835
0,58
100
4.745
0,52
98,13
-
-
-

Prov. P/ Imposto de Renda
8.183
0,98
100
7.630
0,83
93,24
17.257
1,83
210,88

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
47.966


5,77


100
48.785


5,29


101,70


409


0,04


0,85

Financiamentos
47.966
5,77
100
48.785
5,29
107,70
409
0,04
0,85

PATRIMÔNIO LÍQUIDO
693.599
83,42
100
758.021
82,22
109,28
763.784
81,08
110,11

Capital social
300.000
36,09
100
300.000
32,55
100
300.000
31,84
100

Lucros acumulados
393.599
47,33
100
458.021
49,67
116,36
463.784
49,24
117,83

TOTAL DO PASSIVO
831.495
100
100%
922.027
100
110,88
942.031
100
113,29


















Demonstração do Resultado do Exercício ? Instelpa Com. Mat. Elétricos Ltda em milhares de Reais




DRE 2003




AV %




AH%
2004




AV%




AH%




2005




AV%




AH%

RECEITA OPERACIONAL BRUTA
1.469.040
-
100
1.413.179
100
96,19
1.332.578
-
90,71

Rec. Vendas
1.443.540
-
100
1.385.055

95,94
1.311.486
-
90,85

Rec. Serviços
25.500
-
100
28.124

110,29
21.092
-
82,71

(-) Deduções
0
-
-
0

-
0
-
-

(-) Devolução
11.632
-
100
28.759

247,24
358
-
3,07

(-) Imposto s/ Vendas
227.519
-
100
216.603

95,20
204.714
-
89,97

(=) RECEITA LIQUIDA
1.229.889
100
100
1.167.817
100
94,95
1.127.506
100
91,67

(-) Custos das Mercadorias e Serviços Vendidos
883.113


71,80


100
831.166


71,18


94,11


868.404


77,02


98,33

(=) LUCRO BRUTO
346.776
28,19
100
336.651
28,82
97,08
259.102
22,98
74,71

(-) Despesas Operacionais
179.494
14,59
100
202.258
17,32
112,68
204.738
18,15
114,06

(-) Outras Desp. Operacionais
35.406
2,89
100
45.034
3,85
127,19
39.140
3,47
110,54

(+) Outras Receitas Operacionais
41
0,003
100
4.814
0,41
11.741,46
1.725
0,15
4.207,31

(-) Despesas Financeiras
16.623
1,35
100
16.642
1,42
100,11
21.209
1,88
127,58

(+) Receita Financeira
26.173
2,13
100
19.997
1,71
76,40
3.896
0,34
14,88

(=) Resultado do Exercício antes do imposto de renda
141.467


11,50


100
97.528


8,35


68,94


(365)


(0,03)


(0,25)

(+) Receita Não Operacional
0
-
-
0
-
-
48.000
4,25
-

(-) Contribuição Social
0
-
-
0
-
-
18.447
1,63
-

(-) Imposto de Renda
34.266
2,78
100
33.107
2,83
96,61
23.425
2,07
122,19

(=) LUCRO OU PREZUÍZO LÍQ.DO EXERCÍCIO
107.200


8,71


100
64.421


5,51


60,09


5.763


0,51


5,37




CALCULO DOS ÍNDICES





ÍNDICES DE LIQUIDEZ





Liquidez geral
Fórmula LG = Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo

Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo





2003 2004 2005

LG = 759.243 + 0_____ = R$ 5,51 LG = 855.126 + 0_______ = R$ 5,21 LG = 912.096 + 0___ = R$ 5,12

89.930 + 47.966 115.221 + 48.785 177.838 + 409





Liquidez corrente
Fórmula LC = Ativo Circulante

Passivo Circulante





2003 2004 2005

LC = 759.243_ = R$ 8,44 LC = 855.126_ =R$ 7,42 LC = 912.096_ = R$ 5,13

89.930 115.221 177.838




Liquidez seca
Fórmula LS = Ativo circulante ? Estoques ? Despesas Antecipadas

Passivo Circulante





2003 2004 2005

LS = 759.243 ? 652.801 = R$ 1,18 LS = 855.126 ? 756.800_ = R$ 0,85 LS = 912.096 ? 747.998_= R$ 0,92

89.930 115.221 177.838

Liquidez imediata
Fórmula LI = Disponível + Aplicações Financeiras

Passivo Circulante



2003 2004 2005

LI = 20.291+1.576+460 = R$ 0,25 LI = 458+38.922+210__= R$ 0,34 LI = 87.712+5.578+236 =R$ 0,53 89.930 115.221 177.838





ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO




Endividamento total
ET = Capital de Terceiros (Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo) x 100

Patrimônio Líquido



2003 2004 2005
ET = 89.930 + 47.966 X 100 = 19,88 % ET = 115.221 + 48.785 X 100 = 21,64 % ET= 177.838 + 409 X 100 = 23,34%

693.599 758.021 763.784



Endividamento a curto prazo
ECP = Passivo Circulante x 100
Patrimônio Líquido





2003 2004 2005

ECP = 89.930 X 100 = 12,97 % ET = 115.221 X 100 = 15,20 % ET = 177.838_X 100 = 23,28 %

693.599 758.021 763.784









Endividamento financeiro total
EFT = Empréstimos e Financiamentos de Curto e Longo Prazo x 100

Patrimônio Líquido




2003 2004 2005
EFT = 16.151+47.966 X 100 = 9,24 % EFT = 10.408+48.785 X 100 = 7,81 % EFT = 57.434+409_X100 = 7,57%

693.599 758.021 763.784



Endividamento financeiro a curto prazo
EFCP = Empréstimos de Curto Prazo x 100

Patrimônio Liquido





2003 2004 2005

EFCP = __16.151 X 100 = 2,33 % EFCP = _10.408 X 100 = 1,37 % EFCP = _57.434 X 100 = 7,52 %

693.599 758.021 763.784




ÍNDICES DE RENTABILIDADE/LUCRATIVIDADE




Rentabilidade do patrimônio liquido
RPL = Lucro Líquido x 100

Patrimônio Líquido





2003 2004 2005

RPL = 107.200 X 100 = 15,45 % RPL = _64.421 X 100 = 8,50 % RPL = __5.763 X 100 = 0,75 %

693.599 758.021 763.784











Rentabilidade do ativo
RA = Lucro Líquido x 100
Total do Ativo





2003 2004 2005

RA = 107.200 X 100 = 12,90 % RA = _64.421 X 100 = 6,99 % RA = __5.763 X 100 = 0,61 %

831.495 922.027 942.031





Giro do ativo
GA = Vendas Líquidas
Ativo



2003 2004 2005

GA = 1.229.889 = 1,48 % GA = 1.167.817 = 1,27 % GA = 1.127.506 = 1,20%

831.496 922.027 942.031



Margem liquida
ML = Lucro Líquido _ x 100

Vendas Líquidas





2003 2004 2005

ML = _107.200 X 100 = 8,71 % ML = __64.421_ X 100 = 5,52% ML = ____5.763 X 100 = 0,51%

1.229.889 1.167.817 1.127.506





ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL




Imobilização do patrimônio liquido

IPL = Ativo Permanente x 100

Patrimônio Líquido

2003 2004 2005

IPL =__72.253 X100 = 10,42 % IPL = __66.901 X 100 = 8,83 % IPL = __29.935 X 100 = 3,92 %

693.599 758.021 763.784





Capital de giro próprio
CGP = Patrimônio Líquido ? Permanente ? Realizável a Longo Prazo x 100

Ativo Circulante





2003 2004 2005

CGP = 693.599 - 72,253 - 0 X 100 = 81,84 % CGP = 758.021- 66.901-0 X 100 = 80,82 % CGP = 763.784 ? 29.935 -0 X 100 = 80,46 %

759.243 855.126 912.096




ÍNDICES DE PRAZOS MÉDIOS E CICLO FINANCEIRO




Prazo médio de estocagem
PME = Média dos Estoques (Média) x 360
Custo dos Produtos Vendidos





2004

PME = 652.801+ 756.800 = 1.409.601 / 2 = 704.800 X 360 = 253.728.180 = 305,26 Dias

831.166





2005

PME = 756.800+747.998 = 1.504.798 / 2 = 752.399 X 360 = 270.863.640 = 311,90 Dias

868.404





Prazo médio de cobrança
PMC = Média de Duplicatas a Receber (Média) x 360
Vendas Líquidas





2004

PMC = 82.588+55.137 = 137.725 / 2 = 68.862 X 360 = 24.790.500 = 21,23 Dias

1.167.817





2005

PMC = 55.137+67.250 = 122.387 / 2 = 61.193 X 360 = 22.029.660 = 19,54 Dias

1.127.506





Prazo médio de pagamentos
Média da soma de

PMP = Forn. + Salários e Enc. Sociais + Imp. a Pagar + Contas a Pagar x 360

Custo Produtos Vendidos + Despesas de Vendas + Despesas Adm.





2004
PMP = 49.562+6.430+4.769+4.835+8.183+75.897+6.703+9.838+4.745+7.630 = 178.592 / 2 = 89.296_______= __89.296__ = 0,086 X 360 = 31,10 Dias 831.166+202.258 1.033.424




2005

PMP = 75.897+6.703+9.838+4.745+7.630+89.602+4.775+8.770+17.257 = 225.217 / 2 = ____112.608____= __112.608 = 0,105 X 360 = 37,78 Dias 868.404+204.738 1.073.142





















Ciclo financeiro

CF = Prazo Médio de Estocagem + Prazo Médio de Cobrança ? Prazo Médio de Pagamento





2003 2004 2005

(+) PME = - 305,26 Dias 311,90 Dias

(+) PMC = - 17,19 Dias 16,80 Dias

(-) PMP = - 31,10 Dias 37,78 Dias

(=) CF = - +291,35 Dias +290,92 Dias







Sempre que o resultado apresentar positivo demonstra que a Empresa está pagando primeiro e recebendo depois. É um resultado ruim.































































QUADRO COMPARATIVO

ÍNDICES DE ANÁLISES
2003
2004


2005

ÍNDICES DE LIQUIDEZ




Liquidez Geral
R$ 5,51
R$ 5,21
R$ 5,12

Liquidez Corrente
R$ 8,44
R$ 7,42
R$ 5,13

Liquidez Seca
R$ 1,18
R$ 0,85
R$0,92

Liquidez Imediata
R$ 0,25
R$ 0,34
R$ 0,53

ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO




Endividamento Total
19,88%
21,64%
23,34%

Endividamento a Curto Prazo
12,97%
15,20%
23,28%

Endividamento Financeiro Total
9,24%
7,81%
7,57%

Endividamento Financeiro a Curto Prazo
2,33%
1,37%
7,52%

ÍNDICES DE RENTABILIDADE




Rentabilidade do Patrimônio Liquido
15,45%
8,50%
0,75%

Rentabilidade do Ativo
12,90%
6,99%
0,61%

Giro do Ativo
1,48%
1,26%
1,19%

Margem Líquida
8,71%
5,52%
0,51%

ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL




Imobilização do Patrimônio Liquido
10,42%
8,83%
3,92%

Capital de Giro Próprio
81,84%
80,82%
80,46%

ÍNDICES DE PRAZOS MÉDIOS E CICLO FINANCEIRO




Prazo Médio de Estocagem
-
305,26
311,90

Prazo Médio de Cobrança
-
21,23
19,54

Prazo Médio de Pagamentos
-
31,10
37,78

Ciclo Financeiro
-
+291,35
+290,92








Estrutura de Capital





2003



2004



2005



ATIVO

PASSIVO

ATIVO

PASSIVO

ATIVO

PASSIVO



PC



PC



PC

AC

10,81

AC

12,49

AC

18,88

91,31



92,74



96,82





ELP: 5,77



ELP: 5,29



ELP 0,04













RLP 0
PL

RLP 0

PL

RLP 0

PL

AP

83,42

AP

82,22

AP

81,08

8,69



7,26



3,18






SAUDÁVEL SAUDÁVEL SAUDÁVEL



















 
Avalie este artigo:
 
Revisado por Editor do Webartigos.com


Leia outros artigos de Marcos Rogério Dos Reis
Talvez você goste destes artigos também