RECRUTAMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS COMO GESTÃO ESTRATÉGICA

 

Cristiane Lopes de Souza ¹

                       

RESUMO

Este artigo tem o objetivo de refletir sobre a retenção de talentos nas organizações como prática da gestão estratégica de pessoas, agregadora de conhecimento e competitividade. O desenvolvimento de ferramentas como o Recrutamento e a Gestão de Talentos dentro de uma organização, são relevantes para criar um ambiente satisfatório, que estimule o autodesenvolvimento dos colaboradores. Portanto os bons resultados de uma empresa esta diretamente proporcional à formação de uma equipe eficiente. Para ter sucesso no mundo em constante mudança os líderes precisam ter a habilidade de envolver, comprometer e reter os talentos na empresa para que ela não perca a vantagem competitiva em relação à concorrência.

Palavras-chave: Recrutamento; Retenção; Gestão de talentos; Competitividade.

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¹Acadêmica do 6º Período - Curso de Administração de Empresas da Faculdade Tecsoma de Paracatu - MG. EMAIL: [email protected]

1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas nas organizações na era do conhecimento tem cada dia mais se preocupado em recrutar verdadeiros talentos e agregar valor à organização.

A forma de gerenciar pessoas está sendo mais estudada e se tornando mais importante para as empresas, já é comprovado que uma empresa que tem uma política de gestão de pessoas eficaz, traz motivação aos seus funcionários, diminui a rotatividade e atrai pessoas com potencial.

Para que as empresas possam manter-se competitivas nos tempos em que o conhecimento passou a ser forte instrumento para tomar decisões é preciso rastrear pessoas competentes, e isso é possível somente quando tratamos o processo de recrutamento como fonte importante para alcançarmos esse conhecimento.

Assim, vale destacar que neste novo cenário quanto mais os líderes souberem aproveitar adequadamente as competências individuais dos subordinados talentosos, criar um nível de satisfação das pessoas e comprometimento com o trabalho, estes estarão aptos a conduzir a organização em busca de melhores resultados e, em consequência, poderão contribuir para a permanência dos talentos na organização.

2 GESTÃO DE PESSOAS

 A empresa que opta pela gestão de pessoas certamente obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos empregados.

A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou intelectual, são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionado como a gestão de pessoas, sendo cada qual refletindo na maneira de lidar com as pessoas. (CHIAVENATO; 2004, p.10)

As pessoas podem aumentar ou diminuir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como são tratadas, podendo ser fonte de sucesso ou fonte de problemas, para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional.

A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos sendo eles: Processo de Agregar Pessoas- são utilizados para incluir novas pessoas na empresa, podendo ser denominado como recrutamento e seleção de pessoas. Processo de Aplicar pessoas- tem como objetivo desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, incluindo desenho organizacional de cargos, analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. Processos de Recompensar Pessoas- é utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sócias. Processos de desenvolver Pessoas- utilizadas para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas inclui seu treinamento e desenvolvimento. Processo de Manter Pessoas- cria condições ambientais e psicológicas aceitáveis para as atividades das pessoas. Processo de Monitorar Pessoas- e utilizado para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados (CHIAVENATO; 2004, p. 15).  

De organização para organização, existe uma visão distinta da importância das pessoas dentro das atividades da empresa, visão esta que vai desde locais em que os talentos humanos são extremamente representativos, até empresas que dão muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus operários.

3 RECRUTAMENTO

3.1 Conceito

Recrutamento é um conjunto de procedimentos ou atividades desenhadas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as empresas comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento.

Entende-se então que, o processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas vem como facilitador na manutenção e otimização das atividades executadas, dando suporte a uma estrutura de Gestão de Talentos, que por ventura é um grande diferencial estratégico das organizações.

Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. O mercado de trabalho é dinâmico e sofre continuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do mercado de trabalho influenciam as práticas de recursos humanos das empresas. (CHIAVENATO; 2004, p. 102)

O sistema de Administração de Recursos humanos é composto de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções de recursos humanos e que, dependendo do formato organizacional de cada empresa, poderão incluir, como aponta Marras (2000), as atividades de: recrutamento e seleção (R&S), treinamento e desenvolvimento (T&D), remuneração ou cargos e salários (C&S); higiene e segurança do trabalho (HST), departamento de pessoal (DP) e relações de trabalho (RT).

3.2 Processo de recrutamento de pessoas

Atrair pessoas é hoje uma atividade de mão dupla. Não é só a empresa que escolhe o melhor candidato. O melhor candidato deve saber que a empresa existe. O segundo passo é escolhê-la como o lugar que ela quer trabalhar. Um lugar melhor do que o oferecido pelos concorrentes.

Cabe à empresa ser atrativa e saber como reter quem atraiu. O processo de recrutamento é determinante para o sucesso da organização seduzir, recrutar e reter pessoas.

Segundo Gil (2001) o processo deve seguir neste formato, com base na descrição de função, o selecionador define o perfil do individuo adequado para preenchê-la. A partir daí cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados.

Dutra (2009) discorre que:

Para necessidade da empresa devem ser concretizados os seguintes aspectos no processo de captação de pessoas ou recrutamento de pessoas:

- Perfil profissional: estabelecendo o espaço de trabalhos da pessoa a ser captada e as necessidades de conhecimentos, habilidades e experiência requeridas da pessoa;

- Perfil comportamental: desenhado com base no contexto político, social e cultural em que a pessoa ira atuar;

- Condições de trabalho: em que ambiente a pessoa atuará e quais os recursos a sua disposição para realizar o trabalho;

- Condições de desenvolvimento: quais são os investimentos previstos para a capacitação da pessoa a ser captada;

- Condições contratuais: quais são os vínculos contratuais possíveis para que a pessoa possa realizar o seu trabalho.

 É necessário implementar uma série de etapas a fim de se obter eficácia na escolha de candidatos que preencherão as vagas disponíveis numa empresa.

 

3.3  Mapeamento do perfil

O mapeamento de perfil é uma técnica utilizada para colocar a pessoa certa no lugar certo. Esse mapeamento visa detectar profissionais que se destacam em suas atividades, na tentativa de evitar que sejam cobiçados por empresas concorrentes, tem como objetivo identificar, permanentemente, os profissionais que podem dar passos mais largos dentro da empresa. Sendo avaliados: A capacidade: No qual são observados itens como poder de análise, inovação, senso crítico e visão do todo. Relacionamento: Que inclui interesse pelas pessoas, habilidade no trato com superiores e subordinados e formas de relacionamentos.

 

3.4 Motivação

A motivação pode surgir como uma força que predispõe um indivíduo a agir de certa maneira, tendo em vista a conseguir determinado objetivo.

Motivação é o motivo para a ação. O motivo é o impulso interno que leva o indivíduo a agir. Portanto, ninguém motiva ninguém; o que fazemos é oferecer elementos motivadores, ou seja, fornecer elementos com os quais o ser humano possa se motivar para a ação. (GATTAI, 2003)

A motivação também é definida pela capacidade de engajamento e de mobilização dos recursos, é falar do comportamento humano face uma situação. Existem várias determinantes da conduta humana e é interessante revisar estes princípios no intuito de melhor compreender o homem e poder auxiliá-lo na busca pela satisfação no trabalho.

É impossível falar de motivação e não falar de Maslow. Ele criou uma pirâmide onde mostra todas as necessidades do ser Humano. Para Maslow à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas (VERGARA, 2009). Ele mostra nesta pirâmide que existem várias necessidades num indivíduo, sendo assim não basta suprir apenas uma, deve-se suprir todas:

1. necessidades fisiológicas, nível mais básico;

2. necessidades de segurança, proteção contra os perigos;

3. necessidades sociais, estima, comunicação, vinculação, associação;

4. necessidades de autonomia e independência;

5. necessidades de realização pessoal.

Para Lacombe (2005), Maslow mostrou que o progresso de cada indivíduo, é alcançado pelo esforço de suprir suas necessidades. Maslow também mostrou que a motivação é passageira, os líderes sempre devem estar atentos em suprir novas necessidades de seus subordinados.

Maslow também mostra que o dinheiro não é o principal motivador do indivíduo, ele deixa claro que dinheiro é apenas uma necessidade, e isto não basta, seguindo o mesmo pensamento, Chiavenato (2004) diz que o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.

3.5 Benefícios

Geralmente os objetivos básicos dos benefícios são: a melhoria da qualidade de vida, melhoria do clima organizacional, redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos e aumento da produtividade em geral.

Para a organização gera elevação do moral dos empregados, redução da rotatividade, elevação da lealdade do empregado para com a empresa, aumento do bem-estar do empregado, retenção do pessoal, aumento da produtividade e outros.

Os benefícios agregam valor às organizações, pois os resultados desta prática são visíveis e mensuráveis: O turnover e o absenteísmo tornam-se quase invisíveis e, o mais importante, o nível de comprometimento é altíssimo.

Para os colaboradores traz oferecimento de conveniências não avaliáveis em dinheiro oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais, aumenta a satisfação no trabalho, oferece compensação extra, melhora as relações com a empresa e reduz as causas de insatisfação, etc.

Os benefícios são úteis como um atrativo no momento da contratação de um novo funcionário e principalmente para reter bons profissionais, aumentando a motivação e produtividade do mesmo. “Estes contribuem para atrair pessoas de melhor nível e para retê-las na empresa, reduzindo a rotatividade e perda do investimento feito nos profissionais” (LACOMBE, 2005).

4 GESTÃO DE TALENTOS

No mundo competitivo em que se encontram as empresas atualmente, o foco na gestão de talentos esta sendo cada vez mais elevado e valorizado. Souza (2001) comenta que as empresas só conseguirão ser competitivas se conseguirem atrair e reter os melhores talentos. Uma estruturada gestão de talentos pode muito mais do que simplesmente reter ou identificar os seus talentos. Uma empresa que realiza esta prática sempre se manterá atualiza pelos seus talentos, tendo assim mais oportunidades e novas ideias em tempos de dificuldade.

A corrida da globalização exige que os olhares estejam voltados para o capital intelectual, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende da disponibilização do conhecimento e das habilidades das pessoas. Cada empresa deve fazer a sua parte. (GRAMIGNA; 2002, p.16)

Não basta para a empresa apenas pensar que tem talentos o suficiente na organização ou quando precisar de um, vai contratar, talentos estão escassos e custam muito caro. Além disto, estas pessoas em potencial, não ficam muito tempo em uma empresa se não estiverem satisfeitos.

 

4.1 Talento

Talentoso é aquele que possui “genialidade, independentemente de cor sexo ou idade” (SOUZA; 2001, p.15). O talento deve ser definido como somatório de atributos, dentre eles o reconhecimento de opiniões e a eficácia no alcance de resultados. Os profissionais de talento são funcionários que por meio de opiniões e, principalmente, das ações desenvolvidas por eles, impulsionam a empresa no sentido da eficácia e do lucro.

É aquela pessoa que se destaca nas diversas áreas de atividade humana, e se destacam por possuir um domínio de competências superiores às da maioria. A cada ano que passa novos indicadores são considerados e cada vez fica mais difícil achar este capital humano. Neste mundo de conhecimento e capital intelectual, talentos são pessoas inteligentes, capazes de realizar grandes feitos, ampliar a produtividade, desenvolver novos produtos e serviços, e com rapidez cada vez maior.

Cabe a cada instituição buscá-lo onde ele estiver, seja na escola em casa ou até mesmo dentro da empresa. Para que haja uma boa competição a empresa vai precisar destes talentos onde quer que estejam.

4.2 Identificação de talentos

Para que uma empresa tenha alto nível de identificação de talentos, seus gestores devem ter um amplo nível de liderança, privilegiando novas ideias e tratando seus subordinados com excelência, sempre focando resultados e desempenho (CHIAVENATO, 2002). A empresa não deve apenas focar possíveis talentos, deve também estar atenta como agem seus líderes, pois estes têm grande responsabilidade na formação dos mesmos.

O setor de RH deve estar atento a todas as características dos funcionários, saber quais as qualificações e objetivos dos mesmos, cabe à empresa também dar suporte ao indivíduo para que este tenha a possibilidade de se qualificar dentro ou fora da empresa que estaria mais propicia a gerar e identificar mais talentos. Mas apenas identificar não basta, caba também a ela reter o mesmo.

Marras (2000) sugere que as empresas priorizem o recrutamento interno, com base em um banco de dados. A ideia é que cada funcionário tenha seu currículo atualizado constantemente dentro da empresa, assim se poderia ter controle de cursos e atividades de cada funcionário, consequentemente poderia-se saber qual está capacitado ou tem as melhores características para suprir os devidos cargos.

4.3 Retenção de talentos

Como um dos processos de gestão de pessoas nas organizações, a retenção de talentos é essencial para a manutenção das pessoas e dos seus talentos, da motivação, produtividade e comprometimento com os objetivos organizacionais. É um processo integrado que pressupõe a atração e o desenvolvimento do capital humano, ocorrendo por meio de determinada postura e de diversas ações nesse sentido, integrando os objetivos dos profissionais e os da organização. Tem como instrumentos a higiene e segurança do trabalho, a qualidade de vida no trabalho, o planejamento de carreira e o desenho do cargo.

A gestão de talentos se concretiza em vários aspectos como: ambiente organizacional, a ação de liderança, benefícios e desenvolvimento. Mas para a prática de gestão de talentos se concentra basicamente em identificação e retenção dos mesmos.

Nessa nova economia da informação e de serviços as fontes que merecerão valor serão as que advierem de pessoas qualificadas e talentosas. Assim, as empresas terão que se tornar cada vez mais competitivas, já que os profissionais de talento passarão a ser mais importantes para o sucesso do empreendimento do que qualquer outro recurso.

A retenção ou fidelização do colaborador para com a empresa é influenciada por meio dos atrativos que a empresa oferece e da conciliação dos mesmos com os objetivos de cada um. Transparência na comunicação, participação nos acontecimentos, qualidade de vida e valorização do potencial são aspectos que enriquecem essa relação e compõem um conjunto de realizações. (NAKASHIMA, 2003)

Gil (2001) ressalta que os programas de QVT são de responsabilidade do gestor de pessoas, integrando os objetivos individuais com os objetivos da organização. Um programa de qualidade de vida no trabalho deve atender as características da organização, por meio de ações que promovam o bem estar dos indivíduos no trabalho, resultando em maior produtividade e comprometimento com a organização. Segundo (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002), são fatores de um programa de QVT:

a) remuneração justa e adequada;

b) segurança e saúde no trabalho;

c) uso e desenvolvimento das habilidades;

d) oportunidade de crescimento e segurança;

e) integração social na organização;

f) normas claras, respeito aos direitos, liberdade de expressão;

g) trabalho e vida privada; e,

h) significado social da atividade do indivíduo.

Entre os resultados de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão, custos reduzidos com saúde e segurança, capital humano diferenciado, flexibilidade, inovação e desenvolvimento. A solução é contar com funcionários mais felizes, satisfeitos e comprometidos porque eles são mais produtivos e trazem maior lucro para as empresas e, em consequência, fazem os clientes mais satisfeitos.

5 O PAPEL DOS LÍDERES NA RETENÇÃO DE TALENTOS

Os líderes provavelmente são os maiores responsáveis pela manutenção dos talentos, da utilização das competências máximas das pessoas no ambiente de trabalho e também pela satisfação e o comprometimento dos funcionários talentosos em alcançar metas, missão, política, estratégias e resultados das empresas.

Segundo Lacombe (2005) são agentes de mudanças e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores, influenciando as pessoas por meio do poder de que dispõem. Poder este que pode se distinguir em três tipos:

a) o poder legítimo: que é o conferido pela posição ocupada na organização. Incluem dois poderes que o completam; o poder de recompensa e o de punição, instrumento para o exercício do poder legítimo;

b) o poder referente: é a influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do respeito que as pessoas têm por ele, em função de suas qualidades como seu caráter, a força de sua personalidade, sua coragem, sua capacidade de agir e sua ousadia;

c) o poder do saber: é baseado nos conhecimentos que a pessoa tem. Inclui os conhecimentos técnicos a experiência e o poder de informação.

Líderes são pessoas chave para envolver, comprometer, satisfazer e motivar os talentos no ambiente de trabalho podendo ser ainda, o principal agente facilitador da permanência do funcionário talentoso na empresa. Os líderes podem conceber e articular metas que colocam as pessoas acima das preocupações individuais; elevem-nas acima dos conflitos que são capazes de desintegrar a organização e as engajem na luta por objetivos que recompensam esses esforços, a todo o momento a harmonia entre os interesses da organização e seu capital humano a viabilidade de ações para melhoria dos processos internos só são possíveis devido a essa sintonia. Essa habilidade facilita a auto realização e a motivação dos funcionários e é capaz até de contribuir para a permanência deles nas suas respectivas empresas.

 

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução, essa é uma questão de sobrevivência e sucesso. Atividades de recrutamento realizadas com qualidade e com profissionais competentes garantirão que cada cargo seja exercido de forma favorável, além da empresa permitir a entrada de colaboradores que tragam consigo criatividade e inovação, aspectos esses que podem fazer a diferença no futuro da organização. 

Para que tenham diferencial competitivo em relação às concorrentes, as empresas terão que cada vez mais valorizar seu capital humano, através do investimento nos colaboradores que constituem a equipe de atuação dentro organização, além de analisar os meios de identificar, atrair, treinar, desenvolver e reter esses talentos dentro da empresa.

ABSTRACT

This article aims to reflect on the retention of talent in organizations such as the practice of strategic people management, aggregating knowledge and competitiveness. The development of tools such as Recruitment and Talent Management within an organization, are relevant to create a satisfactory environment that encourages self-development of employees. So the good results of a company is directly proportional to the formation of an effective team. To succeed in a changing world leaders need the ability to involve, engage and retain the talent within the company so that it does not lose the competitive edge over the competition.

Keywords: Recruitment; Retention; Talent Management; Competitiveness.

 

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto: Construção de talentos: coaching & mentoring. 11.ed. Rio de Janeiro, RJ : Elsevier, 2002.

______. Gestão de Pessoas: O novo papel de recursos humanos nas organizações, 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUTRA, Joel S. Gestão de Pessoas: Modelo, Processo, Tendências e Perspectivas. Editora Atlas S.A. São Paulo, 2009.

GATTAI, Maria Cristina – Disponível em
< http://www.papelearte.com.br/edição_57/entrevista> - Acesso 07 de Setembro de 2013.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria; Rita: Modelo de competências e Gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências, São Paulo: Saraiva. 2005.

LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Qualidade de vida no trabalho. In: As pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p. 295-306.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos – do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. 

NAKASHIMA, Cleide. Deloitte Banco de Talentos: reter talentos, o maior desafio. 2003.

SOUZA, César: Talentos e competitividade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001.

VERGARA, Sylvia Constant: Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.