Qualidade dos Serviços da Indústria Financeira
Publicado em 06 de dezembro de 2009 por Pricilla Ibarra Rangel
Este artigo tem com finalidade demonstrar as dimensões da qualidade dos serviços prestados em instituições financeiras. Aborda as necessidades das organizações em estabelecer padrões de qualidade e níveis de serviço aceitáveis porque impactam no seu desempenho e na sua produtividade. Trata aspectos básicos da qualidade do serviço, a avaliação da qualidade dos serviços, administração das expectativas do cliente e lucratividade e custos da qualidade dos serviços. Palavras-chaves: Atributos. Qualidade.
1Introdução
O mundo vem experimentando uma verdadeira revolução nos últimos anos, sendo a realidade vivida hoje totalmente diferente de outras situações já experimentadas. O processo de globalização diminuiu os caminhos e encurtou as fronteiras, produzindo um ambiente de mudanças constantes, que não seguem uma regra fixa ou conhecida, sobrevivem as empresas mais fortes, mais velozes e mais bem preparadas, num mercado cada vez mais competitivo.
Este artigo, sobre a qualidade dos serviços da indústria financeira, tem origem na necessidade das organizações em estabelecer padrões de qualidade e níveis de serviços aceitáveis que impactam no seu desempenho e na sua produtividade.
Neste contexto, as instituições financeiras não estão excluídas. Devem sim, ser cada vez mais competitivas oferecendo serviços que atendam aos desejos, expectativas e necessidades dos clientes, para conquistar, manter e ampliar sua atuação no mercado.
Para Moura (1997, p. 25), diz que "para uma empresa existir ela necessita ser responsável por uma parcela do mercado e para continuar existindo e até ampliar seus negócios e crescer é necessário que ela esteja atenta ao mercado, às mudanças do ambiente, fazendo uso de uma estratégia bem definida de negócio".
A qualidade total aplica-se aos serviços, mas a ênfase está mais no processo que nos serviços em si. Quando a qualidade dos processos melhora, controlada por aqueles que estão atentos aos clientes, o mesmo acontece com os serviços. Está mais no aprimoramento do que no conceito de excelência. Nessa visão, é fundamental a atenção ao cliente final.
Para Schonberger (1999, p. 66), "qualidade é aquilo que atrai, agrada e mantém a nossa lealdade". A partir desse conceito podemos dizer que a qualidade inclui processo pessoal, ambiente, segurança, informações, medições, equipamentos, ferramentas, tempo e lugar (edifícios, fábricas e escritórios) onde os bens e serviços são produzidos e entregues.
O aumento do senso dos direitos e cidadania levou a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) em 1990, a criação do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078, em 11/09/90), criação e atuação de entidades de defesa do consumidor (Instituto de Pesos e Medidas - IPEM, Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor - PROCON, Centro Nacional de Auto-regulamentação Publicitária – CONAR), entre outras. Também foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, inspirado nos principais prêmios mundiais: o Malcolm Braldrige (americano), o Prêmio Europeu e o Prêmio Deming (japonês), além de incorporar normas do ISO 9004.
A maior parte desse esforço concentrou-se na produção de bens e posteriormente o enfoque foi para o setor de serviços. Assim, a qualidade de bens tangíveis tem sido descrita e medida pelos profissionais de marketing, no entanto, a qualidade dos serviços apresenta dificuldade de ser compreendida por causa da sua intangibilidade.
Neste sentido, Grönroos (1995, p. 48), afirma que "a empresa deve sempre lembrar que o que conta é qualidade na forma como é percebida pelos clientes". Em definição Crosby (1999, p. 31), trata qualidade como sendo "a conformidade com os requisitos dos clientes". Assim, "a não conformidade significa a ausência de qualidade". Freqüentemente, as empresas de serviços falam em melhoria da qualidade como um objetivo interno. Porém, muitas vezes, não têm qualquer referência explicita do que significa qualidade do serviço.
A maioria das empresas ignora os benefícios estratégicos da qualidade na contribuição pelo market share e no retorno sobre os investimentos. De acordo com Grönroos (1995), falar da melhoria da qualidade sem definir o que isso significa como é percebida pelos clientes e como pode ser melhorada, ou realçada, tem um valor limitado.
Quanto mais a empresa está voltada para a tecnologia, maior o risco de considerar a qualidade apenas do ponto de vista das especificações técnicas dos produtos ou serviços, quando, na verdade, os clientes percebem qualidade com um conceito mais ampliado, considerando aspectos não técnicos da sua experiência. Portanto, é necessário que a empresa defina qualidade da mesma forma que o fazem seus clientes, através da percepção de atributos atrativos, a fim de não correr o risco de investir mal o tempo e os recursos financeiros.
2Aspectos Básicos da Qualidade do Serviço ao Cliente
A empresa que orienta sua cultura organizacional para serviços, precisa se comprometer com o cliente, abrangendo toda a organização. Muitas vezes, ocorre, que as promessas feitas por vendas e marketing não são cumpridas e, em conseqüência disso, depois de efetuada uma venda o relacionamento se deteriora e o cliente é perdido. Não há, uma busca pela prestação de serviço, com qualidade, de forma a tornar o cliente permanente, ou seja, fiel para sempre.
A importância dos fatores que influenciam as organizações a focarem na satisfação dos clientes, compreendendo suas necessidades, indica que a satisfação isolada não é suficiente para a conquista de clientes fiéis.
Segundo Desatnick e Detzel (1994, p. 8), "satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele". Ela é produzida por toda grande organização – por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem compradores externos de bens e serviços da organização, fornecedores e a comunidade local, funcionários, gerentes e supervisores (e acionistas, se a organização for de capital aberto).
No mercado de hoje, ferozmente competitivo, nenhuma empresa sobrevive sem clientes satisfeitos. A maioria dos clientes não reclamam quando experimentam um problema de atendimento. Muitos com certeza não retornam e desistem do serviço para sempre.
Os consumidores insatisfeitos compartilham suas experiências com outras pessoas. Portanto, o boca-a-boca negativo pode criar um problema ainda maior. Algumas empresas compreendem que devem fazer as coisas certas pelos clientes, cultivando a sua satisfação, incorporando um compromisso pleno com a superioridade em serviços.
As empresas sabem que sua maior arma estratégica é o valor adicionado para o cliente através de serviços superiores, incorporando esta crença na cultura da organização.
Para Berry e Parasuraman (1992), as expectativas dos clientes desempenham um papel central na avaliação do serviço de uma empresa. Sendo determinado pela discrepância entre as expectativas e as percepções do serviço pelo cliente, o que faz dos clientes os julgadores da qualidade do serviço.
As expectativas da qualidade do serviços são definidas como desejos, um padrão ideal, um nível desejado do desempenho geral do serviço. Portanto, relaciona-se a um padrão de excelência que, não necessariamente, requer uma experiência de consumo. Podemos dizer que o cliente pode perceber que o serviço do banco é de alta qualidade através de mídias especializadas ou pelo contato ocasional com o serviço, sem no entanto, nunca ter sido cliente do banco.
Na avaliação de Parasuraman, Zeithaml e Berry (apud Belmiro, 2002), a discrepância entre os padrões desejados do serviço (expectativas) e o desempenho percebido pelo cliente são definidos como os gap's da qualidade, que indicam a percepção de superioridade ou inferioridade de um serviço em função do tamanho dos gap's.
Os trabalhos realizados por Parasuraman, Zeithaml e Berry (apud Belmiro, 2002), propõem um padrão normativo das expectativas que originaram um modelo conceitual de avaliação da qualidade, numa estrutura a ser considerada na análise e planejamento da qualidade dos serviços, como demonstrado na figura 1.
As cinco discrepâncias entre os vários elementos da estrutura básica são os chamados gap's da qualidade, que resultam das inconsistências do processo de gestão da qualidade. Este modelo demonstra como emerge o processo da qualidade por serviço. A parte superior inclui os fenômenos relacionados com os clientes, onde a expectativaé uma função da experiência passada, necessidades pessoais e comunicações boca-a-bocae também é influenciado pelas comunicaçõescom o mercado. A parte inferior, demonstra os fenômenos relacionados com o prestador de serviços.
CLIENTE
Figura 1 – Modelo Conceitual da Qualidade dos Serviços
Comunicações boca-a-boca Necessidades pessoais Experiências passadas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - PRESTADOR DO SERVIÇO GAP 1 GAP 2 GAP 3 GAP 1 GAP 5 Comunicações externas aos consumidores Serviço percebido Serviço esperado Entrega do serviço (incluindo contatos anteriores e posteriores Tradução das percepções em especificações para qualidade do serviço Percepções da gerência sobre as expectativas do consumidor
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p. 44), apud Belmiro, 2002.
No fenômeno interno, destaca-se às percepções da gerência (gap1) com relação às expectativas dos clientes, as quais orientam as decisões concernentes às especificações do serviço a serem seguidas pela organização até a sua entrega. Dessa forma, o processo inicia-se com o gap1, que irá desencadear os outros gap'srestantes até a entrega do serviço, quando a qualidade do serviço é avaliada e ocorre o gap5. Os gap'sde 1 a 4, do lado do prestador do serviço, podem vir a ser favoráveis ou desfavoráveis à qualidade do serviço, dependendo da sua magnitude e direção.
O gap 5, representa o momento final do processo da qualidade, onde o serviço recebido (percepções) é comparado com o serviço esperado (expectativas), sendo uma função de todos os outros gap'sque possam ter ocorrido anteriormente. A existência de um gap5 negativo significa um problema de qualidade percebido pelo cliente. Enquanto o gap5 positivo significa que a expectativa do cliente foi superada, trazendo além de vantagens competitivas, o alicerce para a fidelização do cliente (Grönroos, 1995).
O modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry (apud Belmiro, 2002), evidencia que os gap'socorrem da seguinte forma:
a) Gap 1 (Gap da Percepção Gerencial) - é a diferença entre a percepção gerencial e as reais expectativas dos clientes;
b) Gap 2 (Gap na Especificação da Qualidade) - é a diferença entre a percepção gerencial e a sua habilidade em traduzi-las em padrões de qualidade para os serviços;
c) Gap 3 (Gap da Entrega do Serviço) - é a diferença entre os padrões de qualidade estabelecidos e a qualidade do serviço entregue. Significa que as especificações da qualidade não são atendidas no processo de entrega do serviço;
d) Gap 4 (Gap das comunicações com o Mercado) - é a diferença entre os serviços entregue e as comunicações (promessas) da empresa. Este Gapsignifica que as promessas feitas pela publicidade não são coerentes com os serviços entregues ao cliente;
e) Gap 5 (Gap da Qualidade Percebida do Serviço) - é a diferença entre o serviço esperado (expectativas) e a percepção do serviço recebido.
O modelo de análise do gapda qualidade é importante para orientar a gerência quanto aos problemas de qualidade no desempenho dos serviços e como enfrentá-los, sendo a base para estratégias e táticas que assegurem uma avaliação de qualidade positiva.
3Avaliação da Qualidade dos Serviços
As avaliações da qualidade devem levar em consideração as peculiaridades dos serviços. O valor do cliente varia de acordo com a situação de uso do produto ou serviço em questão. Pode variar quanto ao valor desejado e ao valor recebido de um mesmo produto, variando toda a hierarquia, desde o valor desejado até o recebido. Podemos dizer que os benefícios, dos serviços, é tudo aquilo que é recebido pelo cliente em troca do que é dado, também varia de acordo com o consumidor.
Neste sentido, Maslow classificou as necessidades em uma hierarquia de cinco níveis:
1º.Necessidades fisiológicas 'básica', comida, água, descanso, sexo, ar.
2º.Necessidades de segurança, segurança física e financeira;
3º.Necessidades sociais, amizade, amor, filiação, associação;
4º.Necessidades de estima "ego", status, respeito, auto-estima; e
5º.Necessidade de auto-realização, auto-satisfação.
Identificar as necessidades do consumidor passa por identificar em que estágio da pirâmide ele se encontra. Segunda a teoria de Maslow, as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades da base da hierarquia – necessidades fisiológicas, como de alimento e descanso e depois movem-se para o atendimento das de níveis superiores. Apesar de ser uma teoria, ela sugere que, dependendo em que estágio da pirâmide o consumidor se encontre, algumas das muitas necessidades podem motivar os consumidores a avaliar de forma distinta os serviços ofertados.
As organizações precisam estar atentas, pois quando o cliente satisfaz uma necessidade, esta passa de atrativa para obrigatória, e outra surge com diferente grau de motivação. Para Drucker (1993), a noção de valor para o cliente (customer value) não é recente, mas a novidade é a inserção da abordagem na estratégia das empresas, com orientação para o mercado e foco no cliente, aumentando o conhecimento da concorrência, do ambiente onde a empresa está inserida, enfim do mercado como um todo.
Os resultados possíveis do processo de avaliação da qualidade dos serviços, são apresentados na figura 2.
Como demonstrado na figura acima, os resultados possíveis da avaliação da qualidade são: qualidade negativa, qualidade adequada e qualidade excelente. De acordo com Grönroos (1995), a qualidade excelente (positivamente confirmada) deve ser a meta da empresa para alcançar êxito na fidelização dos clientes e nas comunicações boca-a-boca, uma vez que a qualidade adequada será sempre exigida, tendo pouco efeito no fortalecimento de relacionamentos duradouros e gerando apenas uma vantagem competitiva.
Este processo mostra a importância de que o sistema de operações de serviços esteja preparado para identificar e atender as expectativas dos clientes, muito mais do que as suas necessidades. Atender as expectativas dos clientes significa que o fornecedor do serviço deveria, a priori, ajustá-las a níveis adequados. No entanto, a acirrada competitividade tende a elevar as expectativas dos clientes acima das suas necessidades, além de modificá-las mais rapidamente, tornando fundamental que o fornecedor de serviço focalize as expectativas dos clientes, influenciando-as na direção desejada (Grönroos, 1995;
4Dimensões da Qualidade dos Serviços
De acordo com Grönroos (1995), a qualidade de um serviço percebida pelo cliente tem duas dimensões chaves, conforme demonstrado na figura 3.
A dimensão técnica (o que é entregue), refere-se às habilidades, competências e qualificações da empresa na prestação do serviço e diz respeito ao resultado do processo do serviço. Assim, quando o banco fornece um empréstimo ou uma conta corrente, o que está sendo entregue ao cliente relaciona-se com as operações do banco e faz parte da experiência com a qualidade do serviço bancário. Esta dimensão é medida mais objetivamente pelo cliente, já que tem o caráter da solução técnica do serviço.
Já a dimensão funcional do serviço (como é entregue), relaciona-se com a experiência do cliente com a experiência do cliente nas interações com os funcionários e com os processos de produção e entrega e influencia as percepções do resultado final do processo. Então, a percepção do cliente também é influenciada pelo conjunto de fatores presentes na maneira como ele recebe o serviço, e diz respeito a hora da verdade das interações cliente-fornecedor, que não é avaliada tão objetivamente como a dimensão técnica.
De acordo com ALBRECHT (1992, p. 27), a metáfora da hora da verdade, uma das pedras fundamentais da teoria da administração de serviços, é definida como "qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço", como resultado dessa interação.
Por sua vez, a imagem corporativa também funciona como um filtro da percepção do cliente e relaciona-se com a percepção de segurança, credibilidade, reputação e status da marca, principalmente, quando o serviço envolve aspectos cruciais de segurança e confiabilidade como os bancos. Se a imagem for favorável, pequenos erros serão tolerados; se os erros ocorrem freqüentemente, a imagem será danificada.
Assim, os clientes não somente avaliam os resultados do serviço, mas também, avaliam o processo de entrega do serviço. Isto significa que mesmo o resultado do serviço sendo adequado às suas expectativas, a experiência do cliente com o processo, vai influenciar sua percepção de qualidade do serviço (Grönroos, 1995).
Devemos encarar a qualidade não meramente como um esforço para o controle do processo produtivo, mas rigorosamente pensar em termos das expectativas dos clientes. A qualidade do serviço não pode ser pensada como um problema, e sim, acima de tudo como uma oportunidade competitiva.
5Administração das Expectativas do Cliente
Uma vez que o serviço é avaliado pelo cliente segundo suas expectativas, é possível identificar como gerenciar essas avaliações e influenciá-las na direção desejada, afirma Grönroos (1995).
O primeiro ponto é exceder as expectativas, surpreendendo o cliente, ou seja, prestar mais e melhor serviços do que esperam os clientes. Este é um compromisso total com a excelência em serviços, excelência que mantém clientes, propicia vendas repetitivas aos mesmos clientes e atrai novos clientes.
Segundo Gianesi e Corrêa (1994, p. 80), "o que os clientes sabem e são capazes de transmitir é o que eles esperam de um serviço". Portanto, o que os clientes expõem, são suas expectativas em relação ao serviço. Isso significa que o fornecedor de serviço não pode supor que ele sabe o que o cliente precisa, nem deve basear-se exclusivamente nas necessidades dos clientes, mas principalmente nas suas expectativas em relação ao serviço.
Assim, a conquista da fidelidade do cliente requer que a empresa administre com eficiência suas expectativas, cuidando das promessas do serviço, executando o serviço de modo confiável e comunicando-se com o cliente, conforme demonstrado na figura 4, abaixo.
Berry e Parasuraman (1992), afirmam que há dois níveis de expectativas. O nível adequado, que reflete o mínimo de qualidade aceitável pelo cliente, e que com desempenho do serviço abaixo desse nível o resultado seria uma desvantagem competitiva, que aumenta conforme o tamanho do gap. E o nível desejado, com a qualidade que o cliente espera receber, e que quando excedida, conquista a fidelidade do cliente.
Entre os níveis de expectativa, há uma zona de tolerância que os separa, onde o cliente considera o serviço satisfatório. De um lado, um desempenho abaixo da zona de tolerância gera frustração no cliente e reduz a sua fidelidade, de outro, o desempenho acima da zona de tolerância surpreenderá o cliente, reforçando sua fidelidade.
6Lucratividade e Custos da Qualidade dos serviços
A noção de que a qualidade implica maiores custos para a empresa não é uma avaliação completa. Segundo Crosby (1999, p. 32), "qualidade significa investimento". Esta afirmação é baseada na idéia de que a qualidade é mensurável com toda precisão pelo seu custo, ou seja, pela despesa da não conformidade ou o custo de fazer as coisas erradas.
A melhor qualidade do serviço certamente envolve investimentos, no entanto a abordagem de avaliação apenas do custo pela qualidade pode conduzir à armadilha de desconsiderar que algum ponto crucial da administração do serviço possa estar falhando.
Esta idéia é defendida por Normann (1993, p. 172), que afirma que "a simples aceitação de uma curva de custo/qualidade pode levar a um grande erro porque se for tomada uma providência que mude os padrões comportamentais e afete a cultura da empresa, a curva pode mudar consideravelmente". Isso significa que uma mudança estrutural nos processos do sistema de serviços pode alterar a curva para maiores níveis de qualidade sem custo adicional.
Normann (1993), afirma que a cadeia da qualidade do serviço promove os chamados círculos positivos, que melhoram o clima e a produtividade da organização. Este enfoque define a qualidade não como um fim em si mesma, mas rigorosamente relacionada com eficiência e rentabilidade:
üPrimeiro, contribuindo para o posicionamento rentável, quando define na estratégia o conceito do serviço apropriado para os segmentos de mercado respectivo, além de contribuir para a imagem da organização;
üEm segundo lugar, a filosofia administrativa da qualidade do serviço impacta diretamente sobre os funcionários, sendo uma ferramenta de motivação para estes, que sentem-se no domínio da situação à medida que os clientes ficam satisfeitos com os serviços de qualidade;
üEm terceiro lugar, um nível de qualidade apropriado e consistente torna o serviço satisfatório e eficaz do ponto de vista do mercado, gerando clientes fiéis e satisfeitos, o que propicia melhores oportunidades de vendas repetidas e conseqüentemente, o aumento da rentabilidade.
6Conclusão
No mercado de hoje, extremamente competitivo, nenhuma empresa sobrevive sem clientes satisfeitos. A maioria dos clientes não reclamam quando experimentam um problema de atendimento. Muitos com certeza não retornam e desistem do serviço para sempre. Baseado nisso a qualidade do serviços passou a ser destaque para as organizações, com o objetivo de conquistar manter e expandir a sua atuação no mercado.Contudo, a qualidade dos serviços apresenta dificuldade de ser compreendida por causa da sua intangibilidade. O que apresenta cada vez mais a importância da organização em buscar a satisfação, as expectativas da qualidade dos serviços,
Além do que, como vimos a "qualidade significa investimento", a afirmação é baseada na idéia de que a qualidade é mensurável com toda precisão pelo seu custo, ou seja, pela despesa da não conformidade ou o custo de fazer as coisas erradas.
Referência
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. Tradução: Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: 4ª ed. Pioneira, 1994.
BELMIRO, Maria V. M. L. M. Análise da qualidade do serviço na estratégia de fidelização de clientes. João Pessoa: UFPB, 2002.
BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Marketing de serviços: competindo através da qualidade. Tradução: Beatriz Sidou. São Paulo: Maltese-Norma, 1992.
CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento: a arte de garantir a qualidade. Tradução de Áurea de Weissenberg. Rio de Janeiro: 7ª ed. José Olympio, 1999.
DESATNICK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira, 1994.
DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
GIANESI, Irineu G.N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e Serviços, a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: Uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
NORMANN, Richard. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Atlas, 1993.
SCHONBERGER, Richard J. Construindo uma corrente de cliente. São Paulo: Pioneira, 1999.