INSTITUTO SUPERIOR MIGUEL TORGA

Mestrado em Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Orgaizacional

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAVID ALVES ARAÚJO

 

 

 

 

 

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INFLUENCIADA PELO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

 

 

 

 

 

 

 

 

Relatório de Estágio – Experiência Profissional

Orientação Profa, Doutora Severina Gomes Pereira- Silvia

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Recife

2009

 

Agradecimentos

 

 

 

Ao meu Deus, que não me deixou fraquejar nos muitos momentos de dificuldades, mostrando-me que tudo se resolve quando temos a Ele, o Grande Mestre dos Mestres. A minha família, principalmente pela força e motivação; por ter entendido a minha ausência neste período. Aos Professores e orientadores do Instituto Superior Miguel Torga, pela atenção e paciência que tiveram comigo ao longo desta jornada, em especial, a orientadora Profa. Doutora Severina Gomes Pereira Silva que muito contribuiu para a realização deste estudo.

 

 

 

 

 

 
 
 

Índice

 

 

Introdução

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Capítulo 1: APRESENTAÇÃO DO ESTÁGIO

1.1. Enquadramento Teórico

1.1.1 – Recursos Humanos e sua evolução

1.1.2 – Recursos Humanos de hoje

1.1.3 – Gestão de Recursos Humanos e suas mudanças

1.2. Caracterização da empresa onde decorre o estágio

1.2.1 – Histórico da empresa

1.2.2 - Caracterização do Organograma da Empresa

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Capítulo 2: ATIVIDADES DE EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

2.1. Atividades de caráter Regular

2.1.1 - Recrutamento

2.1.2 - Seleção

2.1.3 - Treinamento e desenvolvimento

2.2. Atividades de caráter Extraordinário

2.2.1 - Reuniões

2.2.2 - Atendimento ao Cliente

2.2.3 - Transação Efetuada

2.2.4 - Treinamento

2.2.5 - Negociação

2.2.6 - Relação com Outros Setores

2.2.7 - Atividades Extras

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Capítulo 3: DESENVOLVIMENTO DA PRINCIPAL ATIVIDADE

3.1. Avaliação de desempenho profissional

3.1.1 - Visão e Missão

3.1.2 - Estrutura Organizacional

3.1.3 - Principais Políticas

3.1.4 - Estratégia Empresarial

3.1.5 - Competências Centrais

3.1.6 - Pontos Fortes e Pontos para melhorias

3.1.7 - Oportunidades e Ameaças

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Capítulo 4: REFLEXÃO CRÍTICA ACERCA DAS PRÁTICAS PROFISSIONAIS EM GESTÃO DE REURSOS HUMANOS APRENDIDAS DURANTE O RELATO DE EXPERIÊNCIA

4.1. Análise crítica da dificuldade dos RH

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Referências

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Introdução

 

 

Na atualidade, um dos grandes desafios encontrados pelas empresas na área de recursos humanos é a implantação de projetos que visam uma melhor qualidade de vida dos funcionários, e que possam assim, ser considerados eficientes e eficazes, no sentido da produção de bem-estar do individual ao coletivo. Conforme Vieira e Oliveira (1999), a implantação de um modelo organizacional que seja abrangente, eficiente e eficaz em todos os setores e que propicie condições satisfatórias de trabalho na contemporaneidade, é de fato, um desafio constante para a administração da gestão de recursos humanos.

Pode-se dizer que as diversas lutas sociais dos trabalhadores ao longo do processo de construção histórica das relações de trabalho, e suas múltiplas aquisições trabalhistas, garantidas pelo próprio exercício do direito do trabalhador e pela assistência social e previdenciária do país, nos mostram que as questões acerca do conceito de qualidade de vida no trabalho, apresentam hoje, no mundo contemporâneo, novas formas de concepção acerca do próprio conceito da qualidade, haja vista, os variados avanços tecnológicos sobre as questões ergonômicas do trabalho, o crescimento e aumento demográfico das empresas, a implantação de diferentes políticas salariais, utilizadas, inclusive, como diferencial administrativo e atrativo pelas instituições de trabalho, e as condições psicossociais envolvidas na relação trabalhador e trabalho (DEJOURS, 2003).

A segregação dos “economicamente inferiores” na atual sociedade provocou a reflexão e o interesse sobre o tema buscando-se a possibilidade de pensar sobre as ressonâncias da “qualidade de vida no trabalho” tanto no âmbito ergonômico como no âmbito administrativo, colaborando para um melhor funcionamento da produção e, conseqüentemente, para uma longevidade nas questões que perpassam os critérios de promoção de saúde e bem-estar dos trabalhadores (DEJOURS, 2003, p.51)

Apesar das múltiplas conquistas trabalhistas e dos variados avanços administrativos na gestão de recursos humanos, verifica-se ainda que a realidade se distancie e muito, daquilo que seria um modelo ideal de condição ou qualidade de vida trabalhista. Condições que são consideradas conforme alguns autores e pesquisadores da administração contemporânea, “essenciais para o bom desempenho de uma gestão empresarial de RH, e assim, estimuladora e garantidora de satisfação pessoal e/ou coletiva dos trabalhadores no ambiente de trabalho” (VIEIRA e OLIVEIRA, 1999, p.93).

Assim pode supor que pessoas e organização convivem em um interminável processo dialético. As pessoas e organizações estão engajadas em um contínuo e interativo de atrair uns aos outros. Da mesma forma que indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-las ou não.

Muitos são os fatores desencadeadores de ações de QVT (qualidade de vida no trabalho). Onde as demandas de qualidade de vida não são aleatórias. Elas pressupõem necessidades a serem atendidas no sentido de preservação pessoal e da sobrevivência da espécie (2003, p. 21)

            Nesse sentido, a problemática deste estudo é que torna-se imprescindível e desafiador para o administrador de gestão de RH, empreender esforços em pesquisas que visem de forma holisticamente humanista, aumentar a satisfação do trabalhador em relação ao seu trabalho, minimizando assim, aquilo que pode ser considerado como uma condição diminuidora da satisfação pela queda da qualidade de vida no trabalho dentro das organizações.

Alguns autores reforçam que a as questões como a prática do assédio moral, ameaças constantes de desemprego, situações de desconforto, e a existência de situações de risco de vida no trabalho e sobrecarga de horas de trabalho, também devem ser consideradas nessa concepção panorâmica da prática humanista da administração na contemporaneidade e na gestão de recursos humanos promotoras da qualidade de vida, uma vez que elas podem ser utilizadas como ponto de partida para a analogia pertinente ao universo de estudo.

“A descrição detalhada da dinâmica dos trabalhadores em seu ambiente de trabalho, deve ser observada como elemento necessário para a prática e a promoção da qualidade de vida no trabalho” (NOBRE, 1994, p.23).

Assim, a importância desse Relatório de Estágio Supervisionado se observa por ocasião da realização deste trabalho, que acontece no momento em que os resultados da pesquisa apontam para a concepção dos trabalhadores em relação à caracterização do seu ambiente de trabalho, aos seus gestores e a prática empresarial de promoção da qualidade de vida.

Principalmente pelo fato que pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.

Neste Relatório de Estágio Supervisionado objetivou-se mostrar quais as concepções dos trabalhadores acerca da prática e da promoção de qualidade de vida no trabalho de acordo com o que é oferecido pela empresa Compex Informática, apresentando segundo a percepção dos colaboradores, a concepção prioritária dos elementos concebidos como promotores da qualidade de vida no trabalho, visando estimular a conscientização sobre a possibilidade de melhorias na utilização dos mecanismos e recursos empresariais empregados como geradores e promotores de QVT.

Espera-se assim, promover uma reflexão sobre os mecanismos responsáveis pela geração e estimulação da qualidade de vida no trabalho conforme os resultados obtidos, apresentados e discutidos por esta pesquisa, ao se mostrar a importância da qualidade de vida no trabalho, não apenas através de mecanismos ergonômicos e de trabalho, mas também, pela observação e estimulação direta advindas dessa conscientização da organização sobre a necessidade da percepção holística em relação ao trabalhador e a sua função laborativa, numa perspectiva de produção otimizada com qualidades e ganhos mútuos.

 

Capítulo 1: APRESENTAÇÃO DO ESTÁGIO

1.1. Enquadramento Teórico

1.1.1 – Recursos Humanos e sua evolução

O mercado de trabalho tem se tornado extremamente competitivo e globalizado, e por isso muito se tem falado em qualidade dos produtos e da prestação de serviços hoje. Sabe-se agora que existem outras exigências do cliente, além do melhor preço. E, para se conseguir colocar bons produtos no mercado, é necessário que se tenha uma infra-estrutura satisfatória na empresa, com bons recursos materiais e, principalmente, bons recursos humanos.

Mas, como tratar as pessoas dentro de uma empresa? Qual a maneira de conviver com elas? Como lidar com a equipe que chefia? Como selecionar funcionários capazes? Como determinar seu perfil?

Para conhecer melhor a Gerência de Recursos Humanos hoje, significa voltar no tempo (SANTOS, 1998).

Colocando na Idade Média (séc. XI a XV) nosso ponto de partida da evolução dos Recursos Humanos, encontramos àquela época uma economia centrada, na estrutura familiar, com produção artesanal, em que a função de mestre “chefe da equipe” estava baseada na experiência e na habilidade pessoal para executar um ofício específico e ser ainda o responsável pela aquisição do conhecimento por parte de seus aprendizes. Todos os elementos da família (equipe) eram capazes de executar todas as atividades. Cada uma das etapas da produção era do conhecimento de todos os membros da equipe, o que permitia a auto-regulação e manutenção das relações pessoais (CHIAVENATTO, 1999).

Essas relações humanas no trabalho mudaram, até que, avançando mais no tempo, chegamos a metade do século XVIII, numa Inglaterra marcada por profundas transformações econômicas, tecnológicas e sociais, transformações que deram origem ao movimento que reconhecemos como Revolução Industrial, marcando a passagem de um sistema de produção agrária e artesanal para outro de cunho industrial, em que as fábricas e a maquinaria substituíram o trabalho manual (CHIAVENATTO, 1999).

A produção em escala foi, a partir de então, cada vez mais incrementada, já que os dons da empresa passaram a ver o aumento da lucratividade como meta principal. A produção em escala, com grandes linhas de montagem, era facilitada porque, em paralelo, acontecia o êxodo rural. O trabalhador conseguia melhores condições de trabalho nas fábricas, e não mais nas plantações. Assim, a pobreza rural e a valorização do trabalho industrial (urbano) acabaram por gerar uma superpopulação nas cidades, o que deu margem à exploração de mão-de-obra (excesso de horas trabalhadas, baixa remuneração e uso indiscriminado do trabalho infantil e feminino) (CHIAVENATTO, 1999).

As condições subumanas de trabalho e a preferência pela mão-de-obra barata – mulheres e crianças – contribuíram tanto para o desemprego e mendicância de muitos quanto para o favorecimento de surtos de epidemias que acometeram a Europa durante o séc. XIX. Tudo isso levou a uma crise sócio-econômico, que gerou, por sua vez, a organização dos primeiros sindicatos, ainda com uma estrutura primária, baseada estritamente na ajuda mútua. Esta estrutura rudimentar permitia a submissão dos trabalhadores a uma rígida divisão de trabalho, na maioria das vezes rotineiro e liderado de forma autoritária (CHIAVENATTO, 1999).

A Administração de Recursos Humanos - ARH trata do aproveitamento, aplicação, manutenção e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Para se compreender de uma maneira mais clara as técnicas utilizada pela ARH, é necessário um maior conhecimento das bases com as quais ela trabalha: as organizações e as pessoas.

A pesquisa de Hawthone concluía que as relações humanas e suas expressões individuais e grupais influenciavam o aumento ou a diminuição da produtividade, o que surpreendeu os tayloristas (SANTOS, 1998)

Os fundamentos mais importantes gerados pela pesquisa de Hawthone são:

  • Melhorem as Relações Humanas dentro da Empresa e Melhoremos a Produção”.
  • Satisfaçam os desejos Espirituais Básicos do Homem, tais como o de consideração, estabilidade, afetividade e outros, e termos um aumento da harmonia produtiva.

Se no séc. XIX iniciavam-se estudos sobre produção mercantil, só no século XX, em conseqüência da crise de mão-de-obra gerada pela Primeira Guerra Mundial — é que se passou a tratar o estudo das relações humanas no trabalho de forma particular. Na ocasião as funções da ARH não eram mais consideradas um setor a mais na organização, percebia-se que o seu papel na produtividade da mão-de-obra ganhava mais sentido e ampliava o seu campo de atuação (CHIAVENATTO, 1999).

Na virada do século XX, a sociedade ocidental se encontrava bastante industrializado e por isso mesmo bem mais complexa. As empresas produziam não só a partir da transformação da matéria-prima, mas também a partir das pessoas que dedicavam a maior parte de suas vidas às organizações.

Assim, as organizações atuavam de forma mais abrangente sobre as pessoas, tornando-as dependentes da atividade organizacional. Elas necessitavam de pessoas para a consecução dos seus propósitos e, por outro lado, constituíam, para as pessoas, um meio pelo qual era possível alcançar muitos e vários objetivos pessoais que dificilmente poderiam ser obtidos pelo esforço individual isolado.

No entanto, o mundo passou por outra guerra mundial, por outras crises jamais imaginadas. Na virada do século XXI com a globalização da economia, tudo passa a ser muito diferente (KENEELAUD, 2001).

1.1.2 – Recursos Humanos de hoje

Durante muito tempo, a ARH até então denominada Administração de Pessoal foi concebida apenas como uma atividade de mediadora entre as organizações e as pessoas. Era como se as pessoas e as organizações estivessem em compartimento separados, utilizando-se de um porta-voz para se comunicarem e se aproximarem. Na realidade, é difícil separar as pessoas das organizações em que elas atuam e vice-versa, pois não existem fronteiras bem definidas entre o que vem a ser uma organização e os limites da influência exercida por cada pessoa que nela atua (RICARDO, 1996).

Uma empresa é uma organização social com objetivos próprios e motivação econômica, recebe insumos externo da sociedade sob a forma de pessoas (funcionários e clientes), matéria-prima, dinheiro e informação. Ela transforma esses recursos em saídas de produtos, serviços e recompensas na medida suficiente para manter a participação de seus membros (funcionários, proprietários, acionistas e clientes). O valor do dinheiro e as necessidades do mercado.

Constituem o mecanismo de processamento de recursos entre a empresa e o ambiente externo. A estruturação de uma empresa constitui um sistema aberto, pois é o resultado de elementos dinamicamente relacionados, que desenvolvem atividades para atingir um objetivo, operando sobre informações, energias e matéria-prima, colhidos no meio ambiente empresarial, em um determinado período de tempo (ciclo de atividade do sistema) (RICARDO, 1996).

Esse sistema aberto está em contínua interação com o seu ambiente externo, mantendo-se equilíbrio dinâmico enquanto retiver sua capacidade de transformação de energia em trabalho. A sobrevivência de um sistema aberto torna-se impossível se não houver fluxo (de entrada e saída) contínuo que possa ser absorvido para ser transformado.

A ARH, do sistema aberto está estruturado de acordo com: Os objetivos – razão pela qual o sistema existe; As entradas – informações e materiais necessários à sua operação, que podem ser internos (filosofia empresarial, objetivos da empresa em RH), ou externos (atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação) (PONTES, 2001).

Os processadores ou procedimentos responsáveis pela transformação das entradas, denominados subsistemas do sistema de ARH. São eles: Análise e Descrição de Cargos, Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Administração de Cargos e Salários e Benefícios Sociais (PONTES, 2001).

As saídas – resultados do processo de entradas. São elas: interação do RH ao negócio; motivação da força de trabalho; aumento da produtividade; interação produtiva com o meio ambiente; melhoria da qualidade de vida no trabalho; maior identificação da imagem da empresa com o mercado; maior competitividade da empresa e consecução dos propósitos da ARH (PONTES, 2001).

De acordo com os resultados enunciados nas saídas do sistema aberto, pode-se determinar o quanto a unidade de RH é fundamental para o desenvolvimento pessoal e profissional, em seu papel de apoio às mudanças organizacionais e como fator de harmonia e parceria entre empregado e empresa.

No início de sua atuação, a gerência de RH operava apenas com atitudes relativas, isto é, atacava os problemas depois de se configurarem como tal. Na década de 70, entretanto, aconteceram mudanças que acentuaram a importância do papel de RH dentro das organizações, especialmente na função de assessoria (staff). O gerente de RH deve mostrar para a organização as vantagens advindas do investimento na proposta de trabalho do seu departamento ou do seu assessoramento. Destacam-se algumas atitudes: A elaboração de programas motivadores para a qualidade de vida no trabalho adequava-se à formação dos empregados de acordo com as exigências da sociedade. Por meio das influências sócio-culturais e dos impactos políticos. Sobre o desenvolvimento pessoal conseguiu-se que a capacidade criativa e inovadora da organização se juntasse a sua capacidade de gestão (DEPUSBITERIS, 2002).

Com estímulo aos funcionários para a consecução dos objetivos organizacionais, buscaram-se novas formas de direção, de acordo com a missão da instituição (alcançar grau ótimo de produtividade). Para se atingir o objetivo esperado, acreditou-se no desenvolvimento da equipe de funcionários, trabalhando as resistências à mudança cultural e sintonizando os elementos da organização.

Para enfrentar o desafio da mudança, a função da ARH deve ser observada com muito cuidado, já que ela conjuga as necessidades do negócio com as capacidades individuais (RICARDO, 1998).

1.1.3 – Gestão de Recursos Humanos e suas mudanças

A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com volume e rapidez com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo a imprevisibilidade e a natureza para a organização.

Dentro desse contexto uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação Administração de Recursos Humanos (ARH), está sendo substituída por Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão de Capital Humano, Administradores do Capital Intelectual e Gestão de Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e novas configurações da área (ULRICH, 2000).

Há hoje uma crescente preocupação com o bem-estar das pessoas, com a realização pessoal e profissional do trabalhador, o que exige do profissional atuante em RH flexibilidade e multifuncionalidade, ou seja, conhecimento de todas as atividades da empresa, da folha de pagamento ao programa de capacitação, unindo, portanto a área de capacitação com a de pessoal.

Hoje em dia, a informatização torna ágil e funcional a área de RH, pois existem no mercado programas para cargos e salários, desenvolvimento e avaliação funcional.

1.2. Caracterização da empresa onde decorre o estágio

1.2.1 – Histórico da empresa

Localizada na Rua Real da Torre, 907, no bairro da Madalena, Recife-PE, há 18 anos no mercado, a Compex Informática trabalha para atender as necessidades do mercado, através de um serviço profissional e responsável.

Uma grande variedade de produtos como micros, periféricos, acessórios, suprimentos, peças e softwares são vendidos com a credibilidade da marca Compex Informática, que busca realizar parcerias com grandes fabricantes de aparelhos eletro-eletrônicos, nacionais e internacionais, como a Epson, a Sansung, a HP, a SMS, a Intel, a AMD e outros.

Assim, além de oferecer produtos de qualidade inquestionável, a Compex ainda cria incentivos para os clientes, proporcionando facilidades boas formas de e economia e pagamentos.

Sua missão é ser considerada uma empresa inovadora e líder no mercado brasileiro no norte e nordeste, crescendo fortemente nos mercados globais, encantando clientes e fornecedores, através da qualidade no serviço de vendas e atendimento ao cliente.  Seus valores visam assim, a satisfação do cliente, a qualidade ampla, resultados eficientes no serviço oferecido, sendo uma empresa séria, justa e confiável, onde o lucro interessante é lucro de longo prazo.

Atualmente como programa de benefícios de ações de promoção da qualidade de vida no trabalho, está voltado para o cumprimento geral dos direitos previdenciários trabalhistas: vale transporte, ticket refeição em valores compatíveis com o mercado, e custo benefício sobre o abono familiar. A empresa também oferece aos seus colaboradores como diferencial de mercado, uma parceria para utilização de um plano de saúde particular com desconta em folha para quem desejar, bem como modernas instalações no ambiente de trabalho visando o conforto ergonômico do trabalhador no ambiente de trabalho.

Em Recife-PE, a Compex Informática tornou-se uma das mais conceituadas empresas de informática da região. Atualmente, no período da realização desta pesquisa, a empresa possui em seu quadro de funcionários um total de 18 colaboradores ativos e nenhum inativo (em 10/04/2009), ou afastado por motivo de adoecimento ou problemas relacionados a condição de saúde.

1.2.2 - Caracterização do Organograma da Empresa

Capítulo 2: ATIVIDADES DE EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

 

2.1. Atividades de caráter Regular

 

2.1.1 - Recrutamento

Como já vimos anteriormente à administração de pessoal e recursos humanos tem como finalidade proporcionar à empresa um quadro de pessoal integrado, produtivo; um quadro de pessoal estimulado a contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, também, para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

A gerência de RH é o setor responsável pela formulação de projetos e planos de ação direcionados à ocupação de cargos na organização e aos futuros candidatos ao exercício de suas funções que compõem o cargo (PONTES, 2001).

De acordo com as características do cargo em destaque é que se determina o espaço (local, regional ou internacional) onde a empresa deve concentrar a procura de candidatos qualificados para o pleno exercício das funções.

Antes de esquematizar um recrutamento, é preciso que a empresa realize um levantamento de suas carências no que diz respeito à “pessoal”, ou seja, o censo das necessidades reais de RH. Para esta pesquisa, deve-se elaborar formulários específicos de previsão de vagas, cujo preenchimento correto pelos chefes dos departamentos determina o quadro de pessoal representado por um número fixo de funcionários, previsão de promoções, transferências, desligamentos e, no caso de aumento de quadro, a justificativa para o crescimento (previsão de custos) (PONTES, 2001).

As atividades de recrutamento compreendem todos os procedimentos necessários para atrair candidatos a ocupar cargos dentro das empresas. Para tanto, elas geralmente recorrem a anúncios, agências de empregos, cooperativas de trabalho, associações de classe, sindicatos, balcões de emprego etc., a fim de convidar (recrutar) pessoas com determinada qualificação, para preenchimento de vagas no seu quadro de pessoal (CHIAVENATTO, 1999).

O recrutamento pode ser feito de muitas formas. As empresas variam suas estratégias para esse fim, principalmente levando em conta o nível do cargo a cargo a ser ocupado e a dificuldade de conseguir determinado perfil de profissional especializado.

As empresas que têm planejamento de pessoal (plano de carreira) costumam preencher vagas para cargos mais elevados através da promoção dos próprios empregados, antes de oferecê-las fora da empresa. Nesse caso, o recrutamento só ocorre para o pessoal iniciante, geralmente sem experiência. Esta seria a situação ideal, pois todos na empresa teriam real oportunidade de crescimento (ALMEIDA, 2003).

Mas, na prática, nem sempre é assim. E as causas são muitas, entre elas a falta de planejamento: pessoas não-preparadas para novos desafios, pessoas preparadas, porém não-disponíveis para promoção, e até o mau funcionamento ou a não-utilização do sistema de acompanhamento de pessoal.

Normalmente, o candidato a qualquer cargo deve apresentar currículo, com as informações fundamentais de sua vida profissional. Esse documento será submetido à análise, para possível seleção do candidato. Além do currículo, algumas empresas solicitam cartas escritas a mão pelo candidato, fotografias e outros documentos que serão analisados no processo de seleção (PONTES, 2001). Uma outra forma de recrutamento bastante utilizada é o programa estágio técnico e universitário, no qual o candidato é treinado antes da contratação definitiva, possibilitando a adaptação do novo empregado às atividades profissionais. Esses programas têm auxiliado bastante no processo de recrutamento. Eles levam a empresa a contratar estagiários com melhor base de conhecimento, adquirida em escolas técnicas profissionalizantes, e universidades. Contratações feitas através desses programas tornam saudável a forma de ingresso dos novos trabalhadores na vida profissional, porque ambos empresa e trabalhador têm oportunidade de se conhecer melhor, antes de assumirem compromissos definitivos (PONTES, 2001).

 

2.1.2 - Seleção

 

O processo seletivo pretende identificar e escolher, dentre os candidatos, recrutados, aqueles considerados os mais aptos a preencher as vagas oferecidas. Tudo isso se desenvolve de acordo com uma determinação do nível de conhecimentos gerais e específicos, habilidades e aptidões do candidato. As informações obtidas pela análise e descrição de cargos fornecem os subsídios para que o processo seletivo obtenha o perfil ótimo do candidato (PONTES, 2001).

Os instrumentos utilizados na seleção são os testes e entrevistas, cuja validade só é conferida na medida em que se alcançam seus objetivos.

Todos os tipos de testes de seleção devem ser elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido, medindo os conhecimentos do candidato, suas habilidades e aptidões. Destacam-se os testes de conhecimento, que pretendem medir o quanto cada um domina determinado assunto, os testes psicométricos, de aptidão ou de personalidade, que possibilitam uma avaliação do comportamento dos candidatos perante situações semelhantes àquelas que certamente encontraram no trabalho (PONTES, 2001).

Os testes psicométricos de aptidão permitem a análise do potencial do candidato para as funções inerentes ao cargo, medindo o raciocínio verbal, numérico, abstrato, mecânico e espacial, a inteligência e o desenvolvimento cognitivo e as memórias visual e auditiva.

Os testes psicométricos de personalidade permitem a análise da relação entre o desempenho no cargo e as condições psicodinâmicas do candidato, tais como traços emocionais (depressão, agressividade, impulsividade, espontaneidade, criatividade) e qualidade de relações interpessoais e sociais (capacidade de lidar com o grupo, de suportar pressões).

Dentre os testes de personalidade, os projetivos (Roschrd, Zulliger, TAT), os psicodiagnóstico miocinético, o do desenho (HTP) e o fatorial (16PF) são os mais utilizados e conhecidos.

Um outro instrumento utilizado para complementar o processo seletivo é a entrevista, pois fornece a profissional de RH dados que serão comparados aqueles obtidos no recrutamento e aos resultados dos testes. Ela se justifica na medida em que pretende complementar as informações que escapam a testagem. É uma possibilidade de análise das características pessoais, das atitudes e da expressão verbal e/ou emocional do candidato.

Se a entrevista valoriza a conversa informal, com abertura para o improviso de perguntas, ela se caracteriza por ser não estruturada ou livre. Se por um lado é uma forma mais agradável de se lidar com o entrevistado, por outro possibilita um registro linear das informações obtidas. A entrevista estruturada, programada previamente, guia o entrevistador na descoberta e na retenção de fatos, minimizando tanto possíveis distorções e preconceitos por parte do entrevistador quanto algumas limitações das entrevistas não-estruturadas.

Numa seleção cuidadosa, além de testes e entrevistas, deve-se considerar um outro indicador da potencialidade, capacidade do candidato, a inteligência emocional (ALMEIDA, 2003).

2.1.3 - Treinamento e desenvolvimento

 

Hoje em dia, o trabalhador precisa ter maturidade pessoal elevada: ele deve ter vontade de melhorar, deve querer progredir. Essa vontade vem sendo uma exigência do mercado de trabalho, cada vez mais repleto de pessoas preparadas. Quando o indivíduo apresenta maturidade pessoal elevada, atinge rapidamente a maturidade profissional desejada, pois se esforça para crescer cada vez mais. As empresas observam muito essas características, e normalmente preferem pessoas assim (CHIAVENATTO, 1999).

Com maturidade pessoal elevada, o indivíduo se mostra adulto e pronto para novas responsabilidades, porque ele quer assumi-las.

E com a maturidade profissional, o trabalhador está preparado para atuar, pois aprendeu o que deve ser feito e porque precisa ser feito.

A plenitude dessas maturidades é conhecida como maturidade produtiva.

Após ser selecionado, o candidato é contratado e transforma-se em empregado da empresa. As suas competências lhe são apresentadas, e ele deverá estar capacitado a desenvolvê-las. Tem início então, a fase da preparação desse novo empregado para o desempenho de sua missão. A função de T (treinamento) e D (desenvolvimento). Treinamento e desenvolvimento são, portanto, a que possibilita o crescimento das pessoas nas organizações, ao preparar cada profissional para o conjunto de suas atividades atuais e futuras. E este preparo somente terá bons resultados se o novo trabalhador estiver em plenas condições, ou seja, se os níveis de maturidade (pessoal e profissional) forem bastante elevado (SANTOS, 1998).

O indivíduo adulto conhece seus deveres e obrigações como cidadão, e também como trabalhador. Ele é o responsável principal interessado em seu próprio crescimento.

As empresas e a sociedade em geral podem ajudá-lo nesse processo de desenvolvimento mais isso nada adiantará se o indivíduo não quiser crescer!

Para ajudar seus trabalhadores a crescer e produzir mais, as empresas costumam utilizar programas de treinamento e desenvolvimento.

  • Treinamento

O treinamento tem por objetivo fornecer ao trabalhador maiores conhecimentos, habilidade, e atitudes para que ele se mantenha sempre atualizado em relação ao seu campo de atividade e às profundas e constantes mudanças do mundo que o cerca. Um programa de treinamento visa, portanto, habilitar o trabalhador para a realização plena de suas competências. O treinamento tem por finalidade desenvolver uma habilidade específica, como operar uma máquina realizar um procedimento rotineiro ou atender a pessoas dentro de uma faixa estreita de responsabilidade (CHIAVENATTO, 1999).

Alguns treinamentos são realizados no próprio local de trabalho e não em sala de aula. O novo empregado realiza suas atividades e um outro trabalhador, mais experiente, faz a supervisão direta, dando-lhe o apoio necessário até que ele domine suas competências com desembaraço. Em razão da simplicidade do método da rapidez de aprendizagem e do baixo custo, este é o tipo de treinamento cada vez mais utilizado, principalmente em atividades administrativas. Esses treinamentos são conhecidos como on the Job, uma prática que exige que as chefias sejam treinadas anteriormente em habilidades e atitudes, para que possam repassar os conhecimentos aos treinandos. O treinamento também pode ser ministrado fora do local de trabalho. Isso costuma acontecer quando as atividades que o novo empregado vai desenvolver requerem conhecimentos especiais ou mesmo um nível de detalhamento maior, exigindo mais tempo para capacitação do trabalhador. Nesses casos, a partir do interesse das empresas, poderá freqüentar cursos em entidades como Senac, Universidade, Fundações, Escolas Técnicas, etc. (PONTES, 2001).

Atualmente, as empresas também estão se utilizando do ensino, o participante estuda sozinho, sem a presença física de um instrutor. O treinando não é pressionado a acompanhar o ritmo de uma turma; ao contrário, pode utilizar melhor seu tempo, demorando onde tem mais dificuldade ou acelerando quando apresenta completo domínio do assunto que está sendo estudado.

  • Desenvolvimento

 

O desenvolvimento consiste na preparação do trabalhador para assumir futuras competências e responsabilidades, com desafio muito maiores do que aqueles para os quais está habilitado. Um programa de desenvolvimento visa, portanto, a potencialidade plena do trabalhador.

Praticar a função de desenvolvimento requer da empresa mudanças na maneira de pensar, inclusive nos níveis de direção.

Geralmente o trabalhador começa sua carreira ocupando cargos mais simples e, com o passar do tempo, à medida que adquire experiência e demonstra responsabilidade, vai alcançando postos mais complexos, com níveis de dificuldades maiores.

Mas para isso, além da capacitação em assuntos técnicos, ele precisa adquirir conhecimentos mais amplos, tanto no que se refere aos aspectos conceituais do trabalho, como também e principalmente no que se refere ao relacionamento humano. Vejamos no que consiste a capacitação (SANTOS, 1999):

I – Capacitação técnica – é saber utilizar os conhecimentos, técnicos, métodos e equipamentos para realização de determinadas tarefas. Trata de um saber adquirido por experiência, educação e instrução, e restringe-se a atividades específicas.

II – Capacidade conceitual – significa compreender a organização como um sistema complexo e parte de um universo maior, que a sociedade. Significa, ainda, entender o papel de suas atividades nesse sistema. Tal conhecimento permite que o profissional trabalhe não apenas de acordo, com os objetivos e necessidades do seu grupo imediato, mais visando, aos fins da organização. Trata-se da capacidade mais ampla que possibilita a visualização das tarefas, da empresa e da sociedade das tarefas, da empresa e da sociedade como partes interligadas de um todo.

III – Capacidade de relacionamento humano significa demonstrar habilidade para lidar com pessoas e equipes. Inclui, o entendimento do processo de motivação e prática de uma liderança eficiente.

Quando o trabalhador passa de um cargo para outro mais elevado na estrutura organizacional (hierarquia) da empresa, surge a necessidade de ampliar cada vez mais tanto sua visão conceitual quanto sua capacidade de relacionamento humano (RABAGLIO, 2001).   

Todas as pessoas que atuam em uma empresa devem ser capazes de conviver umas com as outras. Isso acaba sendo tão importantes quanto às todas as outras habilidades que o trabalhador possa desenvolver.

Diante dessa nova circunstância organizacional, as pessoas, por decorrência lógica, começaram a questionar os valores que mostravam suas relações com a empresa e dentro da empresa.

Os modelos de gestão de recursos humanos baseados em obediência mais fidelidade. Sobre vivência na empresa já não tinham sentido, pois, na maioria dos processos de mudança organizacional, evidenciou-se a impossibilidade de cumprimento, por parte da empresa, de sua promessa de satisfazer as necessidades humanas, uma vez que a empresa é uma projeção de interesses dos donos do capital e seu objetivo principal é sobreviver para satisfazer essa projeção de seus dirigentes (NERI, 1999).

Diante desse fato, tão claramente demonstrado nos processos de realinhamento organizacional, a questão, no mundo dos recursos humanos, orientava-se para uma nova forma de administração do contato das pessoas com as empresas, buscando alcançar assim, a Qualidade de Vida no Trabalho QVT.

 

2.2. Atividades de caráter Extraordinário

 

2.2.1 - Reuniões

Semanalmente são realizadas reuniões com todos os envolvidos da empresa Compex Informática, onde são avaliados os desempenhos produtivos da área comercial de cada empresa, mensurando os números coletados pelos setores, bem como mantendo e ou criando novas estratégias de penetração no mercado de informática.

           As reuniões são realizadas para que sejam expostos os pontos mais relevantes do que foi discutido pelos diretores para os funcionários e do que será colocado em prática na reunião com a equipe. Também, nessas reuniões, é analisado o desempenho de cada setor, como produção comercial e evolução dos processos. Por fim, o somatório do conjunto desses processos incidirá no ponto fundamental da empresa, que se refere à satisfação do cliente, como diferencial competitivo.

A realização desses processos é importante porque, os sistemas e procedimentos existem para ajudar e ser úteis aos colaboradores no sentido de desenvolverem ações que assegurem o melhor atendimento possível aos clientes (BEE, 2000, p.55). 

2.2.2 - Atendimento ao Cliente

A abordagem ao cliente inicialmente é feita de forma cordial e segura, de modo que ele perceba que será atendido por um profissional que saberá lhe dá informações necessárias para o que precisa.

Os colaboradores são orientados a deixar o cliente bastante à vontade, para que o mesmo possa explanar com clareza a sua necessidade. Com este sistema foi vislumbrado o ganha-ganha, ou seja, o tempo e a qualidade nos serviços são atingidos de forma precisa e o cliente tem a sensação de alcançar seu objetivo,  na sua maioria efetiva-se o negócio, devido ao atendimento. A melhor forma de compreender o que o atendimento ao cliente significa para você, é pensar em suas experiências como cliente. “Todos somos clientes de algum produto ou serviço quase todo o tempo” (BEE, 2000, p.180).

 

2.2.3 - Transação Efetuada

O cliente é encaminhado para a entrega dos documentos de praxe, onde a empresa Compex Informática dispõe se for o caso, de uma parceria com financeiras para liberação de crédito, e todo um mix de produtos necessários para o cliente.

A fim de reduzir essa incerteza, os compradores procurarão por sinais ou evidencias na        qualidade do serviço. Deduzirão a qualidade com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no material de comunicação, nos símbolos e nos preços percebidos (KOTLER, 2000, p. 450).

Um dos diferenciais competitivos no mercado é satisfazer o cliente no menor tempo possível, com segurança e clareza nas negociações.

 

2.2.4 - Treinamento

Os colaboradores recebem uma capacitação semestral da empresa, através de uma parceria com organizações e entidades que realizam cursos pertinentes a este segmento, tais como o SENAC, empresa bastante conceituada no mercado de trabalho, para que dessa forma possa desenvolver um atendimento realmente diferenciado.

Recrutar os funcionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento são providencias essenciais, independentemente do nível de qualificação. Os funcionários devem mostrar competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para solucionar problemas e boa vontade (KOTLER, 2000, p.401).

Com este treinamento, se estreita os laços profissionais na parceria, empresa versus cliente, onde o cliente terá seus desejos e necessidades realizadas.

2.2.5 - Negociação

A Compex Informática realiza negociação direta com seus clientes, ou seja, consumidores interessados por produtos cosméticos.

2.2.6 - Relação com Outros Setores

A empresa sempre se preocupa com a interação dos funcionários que fazem parte de setores diferentes, porque ela acredita que quanto mais os colaboradores se relacionem entre si, melhor será para o desenvolvimento, de modo geral, da organização.

2.2.7 - Atividades Extras

Todo grupo da Compex Informática participa de seminários, convenções, palestras sobre vendas, feiras etc.

Capítulo 3: DESENVOLVIMENTO DA PRINCIPAL ATIVIDADE

 

3.1. Avaliação de desempenho profissional

Uma avaliação de desempenho do crescimento procura justamente por resultados alcançados referendados por Padrões pré-determinados como os seguintes: qualidade dos produtos, prazos de entregas, custos dos produtos, etc. Como a empresa necessita de requisitos básicos e variados para que funcione com eficácia foi-se notado um bom grau de crescimento este coletado por pesquisas feitas junto aos nossos clientes.

3.1.1 - Visão e Missão

 

Valorizar cada vez mais a qualidade do produto e realçar a satisfação dos clientes, promovendo a fidelidade.

Ser a melhor profissional de RH do mercado atuando no segmento de informática no Estado Pernambucano.

 

3.1.2 - Estrutura Organizacional

O Setor em que eu atuo é o Administrativo / Recursos Humanos, neste setor eu lido desde as atividades mais simples como alimentação de planilhas, até as mais complexas como contratação de colaboradores, treinamento e capacitação profissional.

3.1.3 - Principais Políticas

As normas e regras da empresa no setor que eu atuo são de inicio e de grande importância para qualquer setor é a organização e em seguida, seguir todos os procedimentos normativos para elaborar qualquer trabalho, de acordo com os procedimentos é que se verificar as normas individuais para cada trabalho.

 

 

 

3.1.4 - Estratégia Empresarial

 

A estratégia é também diferencial que atuo para atender um público B e C com a qualidade para um público A sem maiores custos.

 

 3.1.5 - Competências Centrais

 

Treinamento da mão-de-obra para aprimorar a qualidade de nosso produto e serviços.

           

  • Descrever os pontos fracos existentes do atendimento da empresa como um todo;
  • Descrever insatisfações dos clientes internos e externos;
  • Propor melhorias e sugestões ao processo de atendimento e mão-de-obra.

 

Através desses passos, vamos crescendo cada vez mais.

 

 

3.1.6 - Pontos Fortes e Pontos para melhorias

 

Fortes

  • Satisfação dos clientes.
  • Respeito a seus colaboradores.
  • Ética nos relacionamentos.
  • Competência

 

Fracos

            É uma Concorrência muito acirrada, temos muitas empresas para concorrer e para isso estamos trabalhando para conseguir atender os clientes por mais longínquos que sejam.

 

 

3.1.7 - Oportunidades e Ameaças

Por ser um ramo em que existe uma concorrência muito acirrada e que as novidades são praticamente diárias, preciso estar sempre bem atualizado, pois se não, tenho o risco de perder vendas e o espaço no mercado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capítulo 4: REFLEXÃO CRÍTICA ACERCA DAS PRÁTICAS PROFISSIONAIS EM GESTÃO DE REURSOS HUMANOS APRENDIDAS DURANTE O RELATO DE EXPERIÊNCIA

 

 

Após o Estágio Supervisionado, foi notório que as questões da interação afetiva da pessoa com, e, no seu ambiente de trabalho, é algo a ser considerado em processos de análises organizacional. O que o autor descreve como dado da insatisfação e conseqüentemente como geradores de sofrimento no trabalho, estimula uma analise sobre o modo de funcionamento de como as organizações estão priorizando este assunto tão relevante para a QVT na atualidade (DEJOURS, 2003).

Também foi notório, a importância de traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos organizacionais decompondo-os em ações. Criar preferências comuns de desempenho, na qual o quê, o como, o porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações. Fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos humanos alinhados com a estratégia empresarial e com o conceito de uma organização que aprende. Estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas (pela aquisição, pelo aprimoramento e pelo compartilhamento das competências funcionais e organizacionais) (NERI, 1999).

Conforme ainda encontrado na literatura pesquisada, as pessoas quando trabalham esperam obter mais do que meramente os meios para garantir a sua sobrevivência; esperam que o trabalho lhes proporcione oportunidades, desenvolvimento, auto-realização e a possibilidade de estabelecer vínculos sociais com outras pessoas” (SOUZA et al, 2007).

Os modelos organizacionais baseados em pequenos grupos de pessoas, sem hierarquia, com alta maturidade pessoal e profissional, centrados nas competências essenciais da organização e conectados, por projeto a associações, parcerias, compra de serviços e redes, mostram sua força e seu poder para enfrentar o acirramento da concorrência e a turbulência da economia mundial (ZARIFIAN, 1999).

Entretanto, percebe-se claramente que o paradoxo “necessidade de flexibilidade da empresa versus necessidade de segurança, das preferências e necessidades individuais das pessoas” precisa ser amenizado por uma possibilidade pessoal (de todos) de maior desenvolvimento. Não só para a empresa e pela empresa, mas para cada pessoa, pois assim é que os indivíduos poderão adquirir uma consciência crítica maior (sem ideologia) de suas necessidades (DRUCKER, 1997).

O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem a globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade, segundo Chiavenato (1999).

Porém, muitos se sentem motivados apenas a fazer algo em troca de pagamento e acabam perdendo o mundo que o trabalho dá de presente a quem se entrega a ele com perspicácia e eficiência.

Ver o trabalho somente como fonte de dinheiro acarreta desperdício de energias produtivas. O glamour do sucesso é um engano. Muitas pessoas, quando recebem uma proposta de trabalho, pensam imediatamente. Mas o que eu vou ganhar com isso? Estão pensando apenas em ganhar dinheiro. Não pensam que vão crescer pessoalmente, que vão adquirir novas competências. Assim perdem a oportunidade, que é utilizar o trabalho como instrumento de crescimento pessoal e profissional.

Por outro lado, as expectativas são altas: das empresas, espera-se que cuidem da qualidade dos serviços que prestam, procurando excelência nos mínimos detalhes. Dos profissionais, que estejam predispostos ao aprendizado contínuo e interessados nas novas tecnologias. De ambos, empresas e profissionais, espera-se flexibilidade para se adaptarem a nova realidade da relação de trabalho, mas tem, como grande referencial o aperfeiçoamento nas relações humanas, do trato com colegas e clientes. Tudo isso com vistas a aprimorar a qualidade na prestação de serviço.

É bem verdade dizer que, pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.

O fato, é que o trabalho assume, então, extrema importância na vida dos seres humanos. O homem só se sente realizado em sua vida pessoal e familiar quando encontra satisfação no seu trabalho. Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham um papel muito importante no progresso e na manutenção das empresas no mercado.

4.1. Análise crítica da dificuldade dos RH

Diante do que foi apresentado no decorrer do estudo, quando se avalia a dificuldade de atuação encontrada pela área de Recursos Humanos, uma das constatações mais freqüentes diz respeito à crescente descaracterização das atividades inerentes às funções tradicionais de atrair, recrutar, manter, desenvolver e demitir pessoas.

É também notório que as empresas vêm respondendo adequadamente aos atuais desafios, através da flexibilização de suas políticas e estratégias, pelo redesenho de sua arquitetura ou pelo redimensionamento de seus processos, resta, ainda, um novo e complexo desafio – o da gestão de pessoas, agora sob a perspectiva da rede.

Estas articulações exigem um conjunto de práticas para capacitar as pessoas em novos conhecimentos e habilidades; para selecionar e manter os talentos necessários; para recompensar desempenhos e comportamentos eficazes; para estimular o comprometimento das pessoas; enfim, esse conjunto de práticas necessita estar alinhadas com as estratégias da empresa.

Por outro lado, não adianta ter talentos trabalhando individualmente, a contribuição do indivíduo terá um grande valor se estiver direcionada à produção de uma equipe.

Conforme os dados obtidos com o estudo de caso, é perceptível que cada vez mais é preciso que haja o reconhecimento da necessidade de profissionais qualificados, preparados para enfrentar a acirrada competitividade e, principalmente, dispostos a “aprender a aprender” e a oportunizar o aprendizado a outras pessoas que fazem parte da organização. Para isso, salienta-se a grande ênfase que tem sido dada às práticas de gestão de pessoas alinhadas a novos formatos de aprendizagem e desempenho, buscando-se instituir uma cultura de aprendizagem nas organizações.

Sendo assim, características pessoais, no entanto, são importantes para o desempenho no trabalho e podem afetar sua capacidade de realizá-lo, tais como, habilidade, conhecimento técnico, ambiente propício, apoio na realização de tarefas, feedback da gerência, influem na motivação do funcionário para trabalhar com afinco. À medida que suas habilidades resultem em recompensas correspondentes, sua motivação para o bom desempenho aumenta e conseqüentemente a qualidade do atendimento surge de forma satisfatória.

Essas mudanças, por sua vez, impulsionam o questionamento de paradigmas, provocando nas pessoas que ocupam funções gerenciais um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.

O estágio denominado supervisionado mostrou-se importante para que um futuro administrador conheça de perto as contradições existentes na realidade cotidiana de uma empresa. Um conhecimento teórico e fundamental, porém a experiência ensina o manejo da profissão do modo indispensável. Elementos como adaptação e compatibilidade com a cultura organizacional são fatores de eficiência profissional.

No estágio foi possível perceber que qualidade no atendimento a cada dia que passa, torna-se um fator decisivo e de diferencial entre as empresas. Com isso o primeiro passo para o oferecimento de uma boa qualidade de produtos e serviços, e ter funcionários estimulados de verdade, em condições adequadas, pois assim estes conseguirão proporcionar a satisfação desejada dos clientes, consumidores, usuários, coordenadores e visitantes da instituição.

É necessário que a empresa surpreenda o cliente e que os resultados para serem atingidos, é preciso que se invista primeiro em seus clientes internos (colaboradores) para que depois venha proporcionar como conseqüência, o atendimento "classe A" de que o cliente necessita e merece.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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