PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO A VISTA PARA DADOS ESTATISTICOS DE PRODUÇÃO NA EMP...
 
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO A VISTA PARA DADOS ESTATISTICOS DE PRODUÇÃO NA EMPRESA CEPALGO EMBALAGENS FLEXIVEIS ? GRUPO MABEL.
 


RESUMO

A Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis está a 35 anos no mercado de comercialização de embalagens plásticas flexíveis para o ramo alimentício, com foco em massas e biscoitos. Possui grande demanda por seus produtos, trabalha com pedidos sob encomenda e sua produção é programada através de uma carteira de pedidos operando, normalmente, com um mês de antecipação para a entrega de produtos. Às vezes acaba dispensando venda por não atender a toda esta demanda.
Para acompanhar e analisar esta carteira de pedidos é necessário elaborar um sistema de controle e gestão da produção que gera informações estatísticas do dia a dia da empresa para análise gerencial e perspectiva futura de mercado. Neste sentido foi proposta a implantação do Sistema de Gestão a Vista onde as informações se tornariam mais acessíveis a todo o quadro de funcionários demonstrando claramente os resultados obtidos do sistema produtivo através da verificação da capacidade produtiva dos equipamentos, da produtividade e do desempenho dos atuais e novos colaboradores da empresa. Para ratificar a necessidade deste projeto, foi realizada uma entrevista com o gerente industrial da empresa com o intuito de identificar se o sistema de gestão à vista é a melhor forma de identificar e analisar os dados estatísticos de produtividade da empresa. O projeto inicia com a definição e a elaboração do Sistema de Gestão a Vista a fim de encontrar indicadores de produção adequados a serem dispostos em um quadro para exposição das informações da produção. E, por fim, uma proposta de intervenção.

Palavras chave: Produção; Produtividade; Gestão a Vista.
ABSTRACT

Cepalgo Flexible Packaging Company is 35 years in the marketing of flexible plastic packaging for the food industry, focusing on pasta and biscuits. It has a great demand for their products, works with custom orders and production is scheduled through a backlog operating normally, with one month in advance for the delivery of products. Sometimes just by exempting sale does not meet all this demand.
To monitor and review this backlog is necessary to establish a control system and production management which generates statistical information from day to day management of the company for analysis and future outlook of the market. In this sense it was proposed the deployment of the Management View System where the information would become more accessible to all staff clearly demonstrating the results of the production system by checking the productive capacity of equipment, productivity and performance of current and New staff. To ratify the need for this project, we conducted an interview with the manager of the industrial undertaking in order to identify whether the management system out is the best way to identify and analyze statistical data productivity. The project begins with the definition and elaboration of the Management View System that are appropriate indicators of production and purchase a table for display of information production. Finally, the proposed intervention.

Keywords: Production, Productivity, Management View.






LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ?............................................................................................................16
FIGURA 2 ?............................................................................................................54
FIGURA 3 ?............................................................................................................55
FIGURA 4 ?............................................................................................................56
FIGURA 5 ?............................................................................................................57
FIGURA 6 ?............................................................................................................58


LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 ?.........................................................................................................55
GRÁFICO 2 ?.........................................................................................................56
GRÁFICO 3 ?.........................................................................................................57
GRÁFICO 4 ?.........................................................................................................58


SUMÁRIO

RESUMO 5
ABSTRAT 6
LISTA DE FIGURAS 7
LISTA DE GRÁFICOS 8
I -Projeto 11
1.1. Tema 12
1.2. Problema 12
1.2.1. Identificação da Organização 12
1.2.2. Caracterização da Organização 12
1.2.3. Situação Problema 18
1.2.4. Pergunta Problema 18
1.2.5. Hipótese 19
1.3. Justificativa 19
1.3.1. Importância 19
1.3.2. Oportunidade 20
1.3.3. Viabilidade 20
1.3.4. Limites do Projeto 21
1.4. Objetivos 21
1.4.1. Objetivo Geral 21
1.4.2. Objetivos Específicos 21
II ? FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 22
2.1 Administração da Produção 22
2.1.2 Planejamento da produção industrial. 23
2.1.3 Objetivos da àrea de produção 25
2.1.4 Estrategia da Produção 26
2.1.5 Capacidade Produtiva e Seus Fatores de influência 28
2.1.6 Controle da Produção 31
2.2 Dados Estatísticos 32
2.2.1 Software Para Controle da Produçao 34
2.2.2. Indicadores Para Cauculo de Produção 34
2.2.3 Sistema de Gestão a Vista 35
2.2.4 Sistema de Melhoria Continua 36
2.2.5 Gerenciamento do Sistema de Gestão a Vista . 36
2.2.6 Analise de Processo 38
2.2.6.1 Definição e Geração de Indicadores 39
2.2.7 Elaboração e operacionalização do Software de controle de Produção 40
2.2.8 Treinamento 41
2.2.8.1 O Processo de Apredizagem 42
2.2.8.2 Recursos 42
2.2.8.3 Registro de Treinamento 42
2.2.8.4 Programa de Treinamento 43
2.2.8.5 Seleção e Estruturação do Programa de Treinamento 43
2.2.8.6 Desenho do Programa de treinamento 44
2.2.8.7 Execução do treinamento 44
2.2.8.8 Transferência do ambiente de treinamento para realidade do trabalho. 45
2.2.8.9 Avaliação dos resultados do treinamento 46
2.2.9 Aplicação do Sistema de Gestão a Vista 46

III - Metodologia 48
3.1. Abordagem Metodológica 48
3.2. População 48
3.3. Amostra 48
3.4. Instrumento de Coleta de Dados 49
3.5 Procedimentos 50
3.7 Cronograma 50
IV ? PARTE PRÁTICA 52
4.1 Identificação e Análise da Situação Atual 52
4.1.1 Área específica 52
4.1.2 Pontos fortes e pontos fracos 52
4.1.2.1 Pontos fortes 52
4.1.2.2 Pontos fracos 52
4.1.3 Análise da situação atual 52
4.2 Desenvolvimento dos objetivos específicos 53
4.2.1 Identificar a necessidade de capacitação de dados e/ou informações estatísticas de produção de embalagens plasticas flexíveis 53
4.2.2 Identificar a melhor forma de tabular as informações.. 53
4.2.3 Identificar junto ao responsavel pela empresa qual a melhor forma de expor as informações, elaborando um plano de ação para a execulção do projeto 60
4.3 TESTE DAS HIPOTESES E RESPOSTA A PERGUNTA PROBLEMA 61
4.3.1 Pergunta problema 61
4.3.1.1 Resposta a pergunta problema 61
4.3.2 Teste das hipóteses 61
V ? PROPOSTA 62
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES 63
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFIA 64
APÊNDICE 67
ANEXO 68

I - PROJETO

A empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis está no mercado há 35 anos, atuando no mercado de produção de embalagens plásticas flexíveis. A empresa possui grande demanda por seus produtos por trabalhar com uma carteira de pedidos trabalhando com um regime de produção por encomenda, a empresa trabalha com uma carteira de produção antecipada de um mês até a entrega do produto. Para melhor controle destas informações foi criado o sistema de controle de produção. Para que fosse possível ter um banco de dados onde se pudesse haver analises gerenciais mais detalhadas e objetivas para as analises gerencias e possíveis perspectivas de demanda e produção. A razão dessa dificuldade, segundo o responsável pela empresa, é a falta de dados e/ou informações estatísticas que motivassem os funcionários de forma generalizada em seu desempenho produtivo na área de fabricação de embalagens plásticas flexíveis. Para que se pudesse identificar gargalos de produção em seu fluxo de processo, e em contra partida demonstrar os resultados ligados diretamente e indiretamente a produção de embalagens plásticas flexíveis durante seu processo produtivo, e identificando o desempenho dos funcionário nesta pratica. O responsável pela empresa juntamente os executores do projeto tem como objetivo implantar o sistema de gestão a vista na área de produção de embalagens plásticas flexíveis. Neste sentido é que se propõe o presente trabalho, ou seja, identificar a melhor forma de implantar o sistema de gestão a vista na Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis e, por fim, elaborar uma proposta de intervenção.

Este estudo está dividido em 4 fases: A primeira é a introdução onde está descrito a situação da empresa atualmente, a metodologia que será utilizada para realizar o trabalho e o cronograma do estudo. A segunda fase será o referencial teórico com base no assunto abortado. A terceira fase abordará a parte prática do projeto e a última fase se limitará a proposta de intervenção à empresa.

Este estudo busca solucionar a carência de dados e/ou informações estatísticas para análise gerencial e desenvolve mecanismos para a realização de perspectivas futuras da produção para tomada de decisão.

1.1. Tema

Para Afonso (2004), a definição mais clara para tema seria palavra-chave, pois é ela que irá exprimir seus interesses e/ou desejos sobre o objetivo do projeto.

Proposta de implantação do Sistema de Gestão a Vista para dados estatísticos de produção na Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis ? Grupo Mabel.


1.2. Problema


1.2.1. Identificação da Organização

Nome: Cepalgo Embalagens Flexíveis.
Razão Social: Cepalgo Embalagens Flexíveis Ltda.
CNPJ: 00.122.473/0001-61
Endereço: BR ? 153 km ? 12, Jardim Paraíso ? Aparecida de Goiânia ? GO.
Cidade: Aparecida de Goiânia - GO
CEP: 74.984.431
Telefone: (0xx62) 4006.6111
Inscrição estadual: 10.118.025-1


1.2.2. Caracterização da Organização

A) Histórico

Atualmente a empresa conta com 134 funcionários assim divididos: 1 diretor geral, 1 gerente industrial, 1 gerente comercial e industrial, 1 gerente de controladoria, 130 funcionários distribuídos nos demais níveis abaixo da estrutura gerencial da empresa se dividindo em funções de PCP, supervisão, apoio, encarregados, líderes de produção, operadores e auxiliares de produção.
A empresa não opera sua produção por demanda, trabalha sob regime de encomendas, não possuindo estoque. Trabalha no máximo com uma carteira de produção antecipada de um mês, ou seja, o material só entra em linha de produção se o pedido for implantado nas datas previstas para implantação de novos pedidos. O tempo de entrega dos fornecedores de algumas matérias-primas está ligado diretamente ao processo produtivo. Hoje, devido a elevada demanda de seus produtos, a Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis encontra-se em uma situação de expansão o que a consolida ainda mais no mercado de embalagens plásticas flexíveis. Atualmente trabalha com uma carteira de pedidos implantados de 3 a 4 meses, o que possibilita a implantação dos pedidos de aquisição de matérias-primas facilitando uma melhor análise para a programação do PCP (Planejamento e Controle de Produção).

Localizada na BR153, KM 12, Jardim Paraíso, Aparecida de Goiânia, Goiás, a empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis é uma empresa familiar. Sua principal atividade industrial é a conversão e extrusão de embalagens plásticas flexíveis.

Foi fundada no ano de 1975, pelo Sr. Sandro Marque Scodro, na cidade de Ribeirão Preto (SP). A empresa foi construída exclusivamente para fornecer embalagens para o Grupo Mabel: possuía 02 (duas) extrusoras de polipropileno e 02 (duas) impressoras em rotogravura de 06 cores. Em 1980 a empresa foi transferida para a cidade de Aparecida de Goiânia, Goiás, mudando seu foco de produção e ampliando o mix de produtos plásticos flexíveis para biscoitos, cereais, café, massas, leite em pó e sucos.

Em 2000, a Empresa Cepalgo embalagens Flexíveis buscou novas aquisições redirecionando seu foco para tecnologia e qualidade. Em 2008, adquiriu a Certificação ISO 9001 de gestão da qualidade redimensionando sua estrutura organizacional e a forma de trabalhar dos funcionários para que pudessem encarnar essa nova cultura da empresa. Juntamente com a alta administração foi definida a participação dos funcionários no lucro da Empresa, se os objetivos estabelecidos fossem alcançados pelos próprios colaboradores. De certa forma envolve a todos desde o auxiliar de serviços gerais ao diretor, pois todos possuem um percentual de premiação proporcional ao alcance de metas. O que acabou tornando o comprometimento cada vez maior de todos os envolvidos na empresa.

As instalações da empresa mudaram com o tempo. No primeiro momento da empresa, ela se localizava em um único galpão. Atualmente tem 2 galpões e está em fase de ampliação com a construção de mais 1 galpão para a produção de um novo segmento.

Atualmente, A empresa Cepalgo embalagens flexíveis conta com um quadro de profissionais qualificados que sentem prazer e orgulho no que fazem. A empresa Cepalgo embalagens Flexíveis hoje fornece aos seus funcionários um ambiente de trabalho que dispõe de refeitório, salão de jogos, biblioteca, creche, escola, sala de informática, cinema, lanchonete, quiosque de TV e durmódromo. O que acumulou 5 prêmios em qualidade no trabalho.

Como foi verificado anteriormente, o crescimento e a constante mudança organizacional levou a empresa a uma grande evolução tecnológica e produtiva, conseqüentemente, criando a necessidade de desenvolver um planejamento e levantamento de dados e/ou informações estatísticas de produção.

B) Filosofia da Empresa

. Missão

"Fabricar embalagens de alta qualidade, atento às novas tecnologias e às necessidades dos clientes, orientando-os na melhor utilização de nossos materiais."

. Visão

Ser líder nacional no setor de embalagens e filmes flexíveis de alta tecnologia e qualidade, atuar e ser reconhecida no mercado mundial.
Para isto, queremos satisfazer de maneira duradoura e equilibrada os clientes, os empregados, os acionistas e as comunidades que acolhem nossas atividades, assim como, desenvolver alianças e associações na medida das nossas ambições em todas as atividades que reforçam e diferenciam nossa oferta, em todos os lugares onde devemos estar para servimos nossos clientes.

. Política da Qualidade

"A Cepalgo Embalagens Flexíveis Ltda. busca a excelência em qualidade objetivando a melhoria contínua dos processos para prover a satisfação dos seus clientes e acionistas bem como melhorar a interação com funcionários e fornecedores."

. Objetivos

Produzir produtos com qualidade e excelência para o desenvolvimento do segmento em Goiás.

. Metas

Estabelecer uma produção eficiente, mas mantendo um elevado nível de melhoria contínua nos processos produtivos para o melhor desempenho da organização e desenvolvimento dos envolvidos.


. Fatores Críticos de Sucesso

Investimento em alta tecnologia, busca da qualidade, disponibilidade de capital de giro, ampla carteira de clientes, bom relacionamento com fornecedores e credibilidade no mercado nacional.

.Valores

Ética, Honestidade, Humanização, Qualidade, Melhoria Contínua, Comprometimento, Modernização, Sustentabilidade.


C) Estrutura Organizacional

. Organograma

Figura 1 ? Organograma Cepalgo Embalagens Flexíveis Ltda.


. Atribuições das áreas

Diretor Geral ? Eduardo Marques ? Administração e Gestão da organização da empresa. Elabora plano mestre para definição dos objetivos e metas da organização. Os seus subordinados são os gerentes de produção e o gerente comercial.

Gerentes de Produção ? Fernando Braz/Marcelo Figueiredo ? Gerenciam todo o processo de produção de uma forma ampla. Fazem parte deste processo 130 funcionários da área de produção dividindo-se nos vários processos produtivos.

Gerente Comercial ? Fernando Braz ? Gerencia toda a área comercial: alinhando a captação de novos clientes e parceria com representantes.

Gerente Controladoria ? Wilber Rocha ? Gerencia a área de custos de produção e é responsável pelos departamentos de auditoria e contabilidade.


D) Análise SWOT

Pontos Fortes

- Possui capital de giro para investir em novos modelos de gestão e tecnologias.
- Não possui estoque de produtos acabados, pois a produção é por encomenda.
- A administração é familiar e as tomadas de decisões são feitas entre os sócios-proprietários.
- A matéria-prima e produtos de qualidade elevada (Filmes de BOPP/PET/PE e PP).
- A empresa fabrica boa parte de sua material prima principal.

Pontos Fracos

- Falta de mão-de-obra qualificada na fabricação de embalagens flexíveis;
- Produção por encomenda ? devem ser obedecidos os padrões técnicos estabelecidos pelo cliente, pois depois de processado o material não aproveitado se torna descarte.
- Grande probabilidade de erro elevada no processo de fabricação de embalagens.

Oportunidades

- Crescimento do setor de embalagens plásticas flexíveis, principalmente no mercado de produto alimentícios ? (Embutidos, Massas, Biscoitos).
- Facilidade de aquisição de matéria-prima ? (produz e vende boa parte de sua matéria prima)
- Poucas empresas do seguimento de produção de embalagens plásticas flexíveis no estado de Goiás.

Ameaças

- Falta de profissionais qualificados na área de produção de embalagens flexíveis no estado de Goiás,
- Novos entrantes no segmento de embalagens plásticas flexíveis.
- Poucos fornecedores de algumas matérias-primas que influenciam diretamente na produção de embalagens plásticas flexíveis (resinas/tintas/filmes/ máquinas).

Principais Fornecedores

- Braskem ? Fornecedor de Resinas ? (Polipropileno)
- Thupaue ? Fornecedor de tintas ? (Tintas para impressão de Flexíveis)
- Polo ? Fornecedor de filmes BOPP ? (Material Plástico Bi orientado)

Principais Concorrentes

- Centauros Gráficos e Rótulos
- Grafigel
- Poligyn
- Cosplastic


1.2.3. Situação Problema

A Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis possui grande demanda por seus produtos devido a sua excelência em qualidade. Tendo um elevado volume de produção mensal ? em torno de 1.000 toneladas mês ? e trabalhando sob encomenda, gera um enorme leque de dados e/ou informações de suma importância para a verificação dos números estatísticos de produtividade e análise gerenciais. Devido a complexidade dos processos, grande parte destas informações se perde ou não é identificada durante a execução dos processos de produção. Após levantamento das informações pertinentes ao processo produtivo, este gargalo de informações ocorre devido a deficiência de um banco de dados que tabule e demonstre esses dados e/ou informações para a melhor análise estatística e gerencial para perspectivas de futuro.

Atualmente a empresa busca a excelência de seus produtos, funcionários e equipamentos.

Diante da atual situação da empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis foi possível identificar a necessidade de montar um projeto que venha a suprir as deficiência de dados e/ou informações estatísticas para a produção, para melhor análise gerencial e perspectivas de futuro para a empresa.

1.2.4. Pergunta Problema

Segundo Afonso (2004), o problema é a situação a qual é fundamental para o desenvolvimento do projeto.

A implantação do sistema de gestão a vista para dados estatísticos de produção seria a melhor forma de identificar a produtividade para a análise gerencial da produção de embalagens plásticas flexíveis da Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis?


1.2.5. Hipótese

"Hipótese é uma premissa que julgo ocorrer. Mas, somente depois da pesquisa finalizada poderemos confirmar se ela é falsa ou verdadeira". Afonso (2004, p. 22)

A implantação do sistema de Gestão a vista para dados estatísticos de produção é a melhor forma para identificar a produtividade para a análise gerencial, da empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis.
1.3. Justificativa

Este estudo tem como objetivo proporcionar aos envolvidos um melhor entendimento dos processos de produção realizados dentro de uma indústria de grande porte; evidenciar dados e/ou informações estatísticas importantes para análise dos resultados; possibilita a exposição de informações mais claras do fluxo de processo de forma que se possa analisar e/ou eliminar gargalos do atual fluxo produtivo da Empresa Cepalgo embalagens Flexíveis. Este estudo também contribui para a realização do projeto de conclusão de curso de engenharia de produção.

1.3.1. Importância

Com a implantação do sistema de gestão a vista para dados estatísticos para melhor controle e análise da produção, a empresa terá condições de analisar a sua produtividade para a análise gerencial e assim poder elaborar melhores perspectivas para seu futuro. Contribuído também para que os alunos envolvidos no projeto possam de forma direta e indireta, aplicar os seus conhecimentos teóricos adquiridos da academia na prática.

1.3.2. Oportunidade

A proposta de implantação do sistema de gestão a vista para dados estatísticos de produção na empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis ? Grupo Mabel ? é a forma mais exata para que a empresa possa demonstrar seus resultados para a alta administração e seus funcionários contribuindo para o reconhecimento e crescimento profissional dos envolvidos dentro e fora da empresa.

1.3.3. Viabilidade

A empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis se dispôs a fornecer todas as informações necessárias para a realização deste projeto científico ao mesmo passo que a Universidade Salgado de Oliveira disponibilizou seu acervo técnico cientifico rico em referências bibliográficas, sem esse suporte não seria possível a realização deste projeto.
1.3.4. Limites do Projeto

Este projeto limita-se a implantação do sistema de gestão a vista para dados estatísticos de produção na Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis de forma a identificar e analisar a produtividade e facilitar a análise gerencial para melhor perspectivas futuras.

1.4. Objetivos

De acordo com Afonso (2004), o objetivo é delimitar onde você quer chegar. Deve-se determinar o objetivo até mesmo quando ele significa a própria descoberta.

1.4.1. Objetivo Geral

Identificar à melhor forma de implantar o sistema de gestão a vista para dados estatísticos de produção na empresa Cepalgo embalagens Flexíveis.


1.4.2. Objetivos Específicos

- Identificar a necessidade de dados e/ou informações estatísticas da produção de embalagens plásticas flexíveis.
- Identificar a melhor forma de tabular as informações.
- Identificar junto ao responsável pela empresa qual a melhor forma de expor as informações, elaborando um plano de ação para a execução do projeto.
- Elaborar propostas de intervenção.







II ? FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica é de suma importância para a elaboração de um projeto técnico cientifico de pesquisa. A fundamentação proporciona às pesquisas suporte formal as idéias e teorias formuladas. De forma que possa ser demonstrada a referência a autores e de autores, onde poderá ser identificada a contextualização e pesquisa investigativa do projeto, demonstrando a credibilidade do mesmo.

2.1 Administrações da Produção

Para Machline (1990), as funções da administração se resumem em planejamento, organização, direção, e controle.

Ainda para o autor acima, pode-se verificar que os fundamentos da administração são imprescindíveis também para a produção. O que pode se concluir que a administração é a base para qualquer estudo.

Na mesma linha de raciocínio o autor identifica que estas ações são necessárias para que se possa estabelecer o equilíbrio nas estratégias da administração.

Segundo Moreira (2002), a administração da produção é destinada a produção de um bem físico, gerenciando seu fluxo de atividades de seus processos no layout industrial.

Para completar a mesma linha de raciocínio Slack (1999) afirma que a área de Administração da Produção tem como foco principal a produção de bens e serviços para satisfazer o consumidor, através de utilização de recursos eficientes para a produção.

Podendo dizer assim que a administração da produção não esta ligada diretamente, a produção de produtos tangíveis, mas também na produção de produtos intangíveis, exemplo claro a prestação de serviços que mesmo não sendo um bem tangível e possível mensurar seu desempenho e/ou produtividade.
Complementando a idéia Slack (1999), as diversas atividades realizadas dentro da organização e/ou departamentos estão ligadas diretamente a função produção, pois todas trabalham para que a função produção seja realizada da forma mais linear possível dentro dos períodos pré-estabelecidos pela alta administração. De forma que a produção, objetivo central das organizações, seja atendida tanto para a produção de bens e serviços para a razão da existência da indústria.

"A função produção, entendida como conjunto de atividades que levam a transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção". (MARTINS & LAUGENI, 1998, p.01).


Segundo Martins & Laugeni (1998), o planejamento é o processo lógico que descreve as ações que são necessárias para que se possa atingir o objetivo definido em uma estratégia.

Fundamentando a idéia, afirma também que, o planejamento visa compatibilizar os recursos da empresa com a demanda. Nesta compatibilização a empresa define suas estratégias de operações.

Podemos dessa forma identificar que as análises estratégicas são a base para a elaboração de um plano. Pois devemos verificar as necessidades de cada departamento e pontos fortes do mesmo para que possamos estabelecer o equilíbrio da organização para que não se possa dessa forma, em algum momento colocar em risco a organização.

2.1.2 Planejamento da produção industrial

Segundo Machline (1990), o planejamento da produção tem por importância principal o balanceamento das linhas de produção de uma indústria. De forma que possa alinhar as capacidades de produção dos segmentos de acordo com suas sucessões de operações.

O planejamento é fundamental para o desempenho das operações, através do planejamento é possível identificar as variáveis pertinentes e não pertinentes da operação.

Seguindo uma linha de raciocínio semelhante Moreira (2002), afirma que o planejamento define as atividades da organização relacionadas a produtos e/ou serviços a serem produzidos e/ou oferecidos.

Slack (1999), também fundamenta a idéia afirmando, o planejamento de fundamental importância, para que assim se possa assegurar o controle dos recursos direcionados à área de produção dentro de uma organização.

"O planejamento e contrle da produção e a função admisnistrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle, que é, também, feito pelo Planejamento e contrlole da produção. Em termos simples, o planejamento e Controle da Produção determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido". (MACHLINE, 1990, p. 251).


Machline (1990), ainda afirma que todas as apurações e formulações de resultados dos planos citados acima são de responsabilidades da fase de controle, onde e possível mensurar se o processo foi executado de forma efetiva. Concluído o processo através do processo de retroação e/ou feedback. Somente desta forma a organização conseguirá atingir seus objetivos.

O planejamento tem como conseqüência a tabulação dos dados e informações das operações realizadas através do planejamento. Essas tabulações recebem o nome de controles de produção. Responsáveis pelas analises, serviram para que se possa ter embasamento para os futuros planejamentos da organização. Possibilitando que a empresa possa alcançar os objetivos propostos no inicio do plano.



2.1.3 Objetivos da área de Produção.

Para Martins & Laugeni (1998), os objetivos são as estratégias definidas a atender, seus objetivos a curto, médio e longo prazo, em atividades que procuram transformar insumos tais como matéria prima, em produtos acabados e serviços, de forma que se possa obter uma gestão eficaz dessas atividades. Podendo assim definir a administração da produção.

Segundo Slack (2008), os objetivos da área de produção podem ser alcançados se o grupo de pessoas envolvidos no processo produtivo fazem parte do processo decisório da produção. No entanto e necessário uma maior definição dos objetivos nos níveis operacionais.

Ainda segundo o autor acima os objetivos da produção, ainda estão ligados a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custos. Definindo seu nível de agregação em níveis estratégico.
- Qualidade: Na produção de bens e/ou na prestação do serviço.

- Rapidez: Tempo gasto para a entrega do produto, ou a prestação do serviço, determinando a eficiência do fluxo da operação realizada.

- Confiabilidade: Fornecer produtos e serviços de qualidade e de tempo certo aos consumidores. Os consumidores julgam a confiabilidade após entrega do produto ou serviço.

- Flexibilidade: Desenvoltura no processo produtivo e entrega de produtos, para se Ada pitar a atual ou possível situação futura de forma que venha a satisfazer o sistema produtivo e o cliente.

- Custos: O custo determinara a viabilidade de produção e venda dos produtos e serviços oferecidos por uma organização. Os principais custos da área de produção são relacionados aos: funcionários, materiais, instalações, tecnologia e equipamentos.

Como poderá ser visto acima os objetivos se resumem ao que a organização quer naquele momento e/ou pode estar querendo alcançar. De forma que a mesma consiga atender todos os requisitos pré estabelecidos na elaboração do planejamento que a mesma tenha proposto.

Para Moreira (2002), a produção tem como objetivo a converter matéria-prima em um produto acabado para que este esteja à disposição do consumidor. O objetivo final desta área seria a comercialização de bens e serviços para a satisfação dos clientes. Sendo um dos aspectos importantes dos objetivos é a estrutura do tempo envolvida para atingi-los. Deve-se ter prioridade, tempo e estrutura para realizá-lo.

Para complementar Slack (2008), afirma que para determinar os objetivos de desempenho, devem-se estabelecer as estratégias de produção que estabelecem quais serão as principais áreas de decisão da produção.

Na visão Boog (1999), a empresa deve estabelecer sua missão, visão, objetivos e valores e envolver seus funcionários para que os mesmos se adaptem a nova cultura da organização. Possibilitando a empresa definir suas estratégias.

Como já verificado anteriormente os objetivos organização dever ser alinhados com os princípios da mesma, só assim poderemos identificar as melhores formas de elaborar estratégias competitivas.






2.1.4 Estratégia da produção

Segundo Moreira (2002), planejar e controlar a capacidade á a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa respondender á demanda. Identificando como a operação deve se comportar diante das variáveis da demanda.

Para Slack (1990), as estratégias a serem direcionadas pela organização devem ser trabalhadas de forma conjunta, partindo do nível estratégico com o suporte dos demais níveis de suporte da organização para que se possa obter estratégia definidas, a curto, médio e logo prazo para que se possa atingir os resultados esperados pela organização.

Na elaboração das estratégias, para a realização de qualquer estudo torna se necessário o alinhamento das operações, definindo as responsabilidades de cada nível da estrutura, para que dessa forma possa ter e/ou pré estabelecer um sistema onde haja o amparo dos demais níveis da estrutura da organização.

Moreira (2002), também mostra como a tomada de decisões pode influenciar nos caminhos a serem seguidos pela organização. De forma de possa formular um conjunto de princípios estratégicos e/ou gerais que direcionarão as tomadas de decisões. Assim poderá a organização definir o que podemos chamar de estratégia de produção da empresa.

Na mesma linha de raciocínio do autor acima verifica se que torna impossível medir a eficácia de uma operação, quando não a uma definição clara dos objetivos específicos das estratégias mensuradas. Com outras palavras a empresa precisa formular suas estratégias para que se possa alcançar suas aspirações estratégicas.

As aspirações estratégicas são alcançadas quando os objetivos propostos são atingidos. Comprovando a tese do sistema. Identificado pelos níveis e responsabilidades da estrutura organização.

Martins & Laugeni (1998), as estratégias tem como objetivo fixar diretrizes de atuação de cada área, de estratégia da organização como, administrativa, financeiro, marketing, visando dar a empresa mais vantagens competitivas.

Segundo Slack (1999), após a definição dos objetivos da organização e possível, definir as estratégias da produção. Possibilitando assim a organização atingir suas metas, que contribuem diretamente para os objetivos estratégicos da alta administração podendo assim dar suporte as outras áreas da empresa para que a organização possa atingir seus objetivos.

Com o mesmo pensamento o autor acima complementa dizendo que as estratégias da produção são ações que determinam a capacidade produtiva de uma organização.

As estratégias mostram quais os caminhos devem ser trilhados pela organização para o bom desempenho das operações realizadas segundo o plano. Através da realização destas operações e possível determinar e/ou prospectar a capacidade produtiva e as variáveis que afetarão as operações do sistema da oraganição.

2.1.5 Capacidade Produtiva e seus fatores de influência.

Segundo Moreira (2002), as tomadas de decisões, tomadas por gerentes de produção no planejamento, contribuirão de forma direta ao desempenho produtivo da organização. Fatores como custos, capital de giro, Qualidade dos bens, Flexibilidade, Confiabilidade, contribuirão para o desequilíbrio de Capacidade produtiva da empresa.

Continuando a idéia o autor acima cita que a medição da Capacidade produtiva deve ser tão quanto exata como o planejamento, devido à complexibilidade de medição da maior parte dos processos produtivos. Normalmente se consegue obter uma medida padronizada, quando os processos são mais repetitivos, e/ou não possuem nenhuma ambigüidade nos fluxos de processo.

Moreira também verifica que quando um percentual de produtos apresenta demandas variáveis para o processo, medidas baseadas nas matérias primas são normalmente usadas para que se possa definir a capacidade.

Podendo assim definir a capacidade produtiva como o Maximo nível de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação.

Para ser visualizado de forma mais clara o autor acima complementa, que a capacidade produtiva da seguinte forma, sendo que para cada unidade produtiva tem sua capacidade. Mas as unidades produtivas podem trabalhar em sua capacidade máxima, ou exceder sua capacidade total. Mas quando a unidade trabalha acima da sua capacidade normal ela possivelmente foi alterada. Podendo medir a capacidade produtiva da seguinte formula:
N X Q X M = Capacidade, onde:

N= Número total de funcionários.
Q= Quantas horas por dia cada funcionário trabalha
M= Quantas montagens é feita por hora x empregada.

Desta forma o autor acima um exemplo claro para a medição da capacidade produtiva. Uma empresa que possui 5 (cinco) empregados que trabalham 8 horas/dia, produzindo uma quantidade de 20 montagem/hora/funcionário. Aplicando a fórmula, encontra-se que a capacidade produtiva da empresa que é de 800 montagens/dia.
,
N X Q X M = Capacidade
5 X 8 X 20 = 800 montagens/dia.

Ainda analisando as idéias do autor acima, pode se afirmar que a capacidade tem grande importância no momento da elaboração das estratégias produtivas da organização, podendo também definir a capacidade como o máximo que a empresa consegue produzir com os recursos disponíveis para a realização de sua atividade produtiva. E que a capacidade produtiva pode ser influenciada por fatores que influenciam diretamente na capacidade, como;

- Instalação: Área a qual a organização ocupa layout.
- Composição do produto ou serviço.
- Projeto do processo: Definição e alinhamento do fluxo de processo, para melhor desempenho produtivo.
- Fatores Operacionais: Execução das tarefas dever ser feitas de acordo comm os procedimentos.
- Fatores Externos: Ações incontroláveis que podem influenciar diretamente na elaboração das estratégias da organização.
- Fatores Humanos: Influencia diretamente na crescente de uma capacidade produtiva. Fatores como qualificação, motivação.

Para definição da capacidade produtiva, deve se analisar as estratégias e o plano estabelecido. A capacidade e alcançada quando a organização consegue obter 100% dos recursos oferecidos na execução das operações.

Para Stevenson (2001), a capacidade também pode ser definida como maximo e/ou limite que a organização pode alcançar com seu recursos disponíveis, sendo de fundamental importância a definição da capacidade produtiva para a elaboração de estratégias.

Segundo Slack (2008), a capacidade produtiva tem como objetivo satisfazer á demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental no que se diz respeito à administração da produção. Podendo citar como exemplo mais comum para se definir capacidade, de um espaço em um edifício.

Seguindo a mesma linha o autor acima também vê os gerentes de produção como os principais responsáveis pela elaboração de um fluxo de processos. Que possibilita o planejamento da capacidade em longo prazo o que possibilita uma melhor analise estratégica.

Complementando a idéia a organização poderá definir o tamanho de suas instalações. Fazendo com que a organização identifique seus custos totais. Dividindo este custo total (Custo Fixo + Custo Variável) pelo volume produzido.

Na visão Stevenson (2001), a importância das capacidades pode ser definida através dos seguintes fatores:
- A capacidade produtiva defini seu limite de oferta de produção.
- A custos operacionais são afetados pela capacidade produtiva, mostrando que a capacidade produtiva deve estar equilibrada com a demanda.
- As decisões da capacidade necessitam planejamento a longo prazo.
- A capacidade influencia na competitividade da empresa.

Segundo Moreira (2002), a demanda esta ligada diretamente na elaboração de estratégias, e tomadas de decisões para o alcance de objetivos futuros.

Para Slack (2008), se define o planejamento e controle da capacidade, e a atividade de determinar a capacidade mais efetiva da operação produtiva.


2.1.6 Controle da Produção.


Segundo Feigenbaum (1994), para que se possa efetivar o sistema de controle de produção quando as normas para o item estiverem incorporadas os fatores típicos do produto ao procedimento, as atividades reais do controle da produção.

"O Controle do processo produtivo inclui funções como codificação de materiais planejamento agregado, MRP, MRP II, programação de produção, planejamento de projetos, avaliação da produtividade e administração da qualidade". (MARTINS & LAUGENI, 1998, p. 369).

Ainda para Martins & Laugeni (1998), o controle também envolve o fluxo de movimentações dos produtos dentro da fabrica, onde podemos envolver todo o processo de almoxarifado como requisições de materiais de estoque, inspeção, descarga de materiais movimentação de produtos acabados e carregamento de caminhões.

Para Slack (2008), controle é um elemento de intervenção periódica nas atividades da operação. Em um sistema de planejamento, o controle das atividades é programado através de instruções centrais como em um sistema MRP.

Segundo Arnold (1999), controle visa evitar a probabilidade de haver uma causa atribuível de variação. Os limites de controle são fixados para que seja possível trabalhar com 99,7% de probabilidade para que o processo esteja sobre controle, sendo que o valor da amostra cairá dentro dos limites de controle.

Para Arnold (1999), o controle da atividade de produção concentra-se nas atividades de planejar o fluxo de trabalho e garantir a alimentação correta do sistema como determina o programa planejado.

Firmando a idéia o autor acima considera que o processo está sobre controle a partir de quando não há a causa atribuível de variação quando o processo está sob controle estatístico.

2.2 Dados Estatísticos

Para Feigenbaum (1994), a estatística empregada no sistema de controle da produção, garante parte do controle da qualidade total, identificando cinco ferramentas estatísticas para o controle da qualidade.

- Distribuição de Freqüências.
- Gráficos para Controle.
- Aceitação por amostragem.
- Métodos Especiais.
- Confiabilidade do Produto.

Ainda segundo o autor acima, em uma analise mais aprofundada do ponto de vista estatístico, ele serve para identificar a qualidade da execução do processo de produção do produto, características e padrões críticos para a qualidade.

Segundo Soares (1992), o estudo estatístico, baseasse em resultados experimentais obtidos atravé, s da simulação de elementos aleatórios para que se leve em consideração a variabilidade desses resultados.

Para Marques (2000), em um modelo de dados estáticos, assumimos que as variáveis as variáveis explicativas são independentes de termos de perturbação.
Ainda para Soares (1992), a definição desta variável poderá se feita através da obtenção das informações, gerando resultados de acordo com a precisão e sensibilidade do modelo de sistema de informação.


"Todas as vezes que empregamos Matemática a fim de estudar alguns fenômenos de observação, deveremos essencialmente começar por construir um modelo matemático (determinístico ou probabilístico) para esses fenômenos. Inevitavelmente, o modelo deve simplificar as coisas e certos pormenores devem ser desprezados. O bom resultado do modelo depende de que os pormenores desprezados sejam ou não realmente sem importância na elucidação do fenômeno estudado". (MEYER, 2003, p. 2).

Os sistemas para tabulação de dados estatísticos podem ser definidos e divididos em modelos matemáticos determinísticos e probabilísticos.

- Modelos Estatísticos determinísticos: E o modelo no qual as condições na qual ele esteja sendo executado determinem o resultado do experimento. Como temperatura, umidade, medidas, etc. Sendo que em cada condição o modelo especifica as quais condições , determinado fenômeno acontece, determinando o valor das variáveis observáveis.
- Modelos Estatísticos não determinísticos ou probabilísticos: São dados e/ou informações que não previsível exemplo; quando se joga uma moeda para cima, se sabe que a possibilidade de ser cara ou coroa, mas não se possível identificar ou tabular essa informação. A mesma situação acontece quando se ar remeça um dado.

Na visão (1981), Podemos obter dados estatísticos mediante o processo que envolve a mensuração de variáveis.

Segundo Stevenson (1981), há três ramos da estatística que podem ser aplicadas:
- Estatística descritiva: que envolve a organização e a sumarização dos dados.
- A teoria da probabilidade: que proporciona uma base racional para lidar com fatores influenciados pelo acaso.
- A teoria da influencia: que envolve analise e interpretação de amostras.

Ainda para o autor acima, as analise por meio de métodos estatísticos possuem varias aplicações quando falamos da interpretação de números, como análises de vendas, percentuais de lucro, analise de perdas, questionários, etc. Podendo interpretar estes dados de medida correta organizando e sumarizando os números a serem analisados.

Para Martins & Laugeni (1998), após a alimentação de um banco de dados com as informações estatísticas corretas o Software de produção, estará pronto para que se possa realizar as projeções desejadas pela organização.


2.2.1 Software Para Controle da Produção

Segundo Martins & Laugeni (1998), software e a ferramenta que possibilita a gestão de uma grande quantidade de informações. Que se dividem em lista de material, roteiro, postos e/ou estações, custos, ferramental. Sendo que uma vez alimentado os sistema estará apto a operar.



2.2.2 Indicadores Para Cálculos de Produção.

Buosi (2002), afirma que a medição de informações são muito importante para as analises de desempenho das organizações. Melhorando o desempenho, mas indaga que a medição do desempenho em si não melhora o desempenho. Mas são refletidos alguns benefícios.

No mesmo pensamento o autor acima afirma, que o foco das medições de informações e alinhar as estratégias corporativas, funcional e seus objetivos. Promovendo um processo de controle proativo, de forma que possibilite os administradores tomarem decisões de forma adequada.

Para complementar a idéia segundo o autor acima pode se definir a medição de dados e/ou indicadores como uma metodologia e um conjunto de procedimentos, mas devemos verificar a necessidade direta de sistemas computadocionais para a execução dessas atividades.

2.2.3 Sistema de Gestão a Vista.

Para Mello (1998), gestão a vista e o sistema observado por qualquer um que trabalha em determinada área que esteja de passagem, de forma que possa ter fácil entendimento e visualização das informações e/ou dados ali expostos.

Tais informações e/ou dados tem como objetivo estimular e motivar os envolvidos nos processos. Facilitando a divulgação de informações dentro da organização. Os sistemas de gestão a vista podem ser expostos de varias formas: tabelas, murais, gráficos, painéis, rede de computadores

Segundo Tonkin (1998), o sistema de gestão a vista deve conter informações claras e estimulantes que sejam benéficas que tornem o trabalho mais dinâmico e eficiente.

Os principais Objetivos do sistema de gestão a Vista são:

- Informações em tempo real e/ou hábil.
- Comunicação clara entre as equipes envolvidas no processo.
- Visualização clara dos resultados da organização.





2.2.4 Sistema de Melhoria Continua.

Segundo Feigenbaum (1994), a qualidade fornece controle integrado e continuo em todas as atividades- chave, tornando os resultados mais amplos no nível estratégico.

Para Arnold (1999), a melhoria continua exige qualidade dos processos, se um produto é excelente em uma dimensão de desempenho então se deve buscar a melhoria da qualidade em outra dimensão.

Segundo Falconi (1999), Melhorar continua e um processo que siguinifica melhorar continuamente os seus padrões equipamentos, tecnicos,procedimentos ,produtos,etc. Obtendo sucesso nesse programa quando se conjuga dois tipos de gerenciamento, manutenção e melhorias.

Na visão de Kaplan & Norton (1997), as metas de superação da empresa podem ser alcançadas através da melhoria continua, através de gestão da qualidade total, como um programa de analise de processos ou reengenharia.

Complementando a idéia do autor acima, se for adotada a técnica de melhoria continua, devem-se avaliar as iniciativas em nível de curto prazo que estão em metas mais agressivas em longo prazo.

Finalizando a idéia o autor acima verificar quando a força de um software e posta a serviço dos programas de reengenharia e transformação as empresas se voltam para ações que geram crescimento, e não apenas para as ações que reduzam custos e melhorias na eficiência operacional. Melhorando o desempenho também no gerenciamento dos projetos da organização.

2.2.5 Gerenciamento do Sistema de Gestão a Vista.

Segundo Valandro & Filho (2003), o foco das estratégias gerenciais e a utilização de softwares que possa transportar as estratégias pra o centro dos processos gerenciais. Essas ferramentas mostram mostra resultados de maneria consistente e criativa.

Complementando o autor acima, os softwares são ferramemtas administrativas que interligam as estratégias da organização com o controle dos desempenhos operacionais. Ele mostra a missão e estratégia da empresa num conjunto amplo de medidas de desempenho que influencia diretamente, na base de um sistema de medição e gestão estratégica.

Na mesma linha de pensamento o autor acima diz que o uso de metodologias de gerenciamento é praticas relacionadas, podem determinar o sucesso ou fracasso de um projeto.

Podemos definir a gerencia de projetos em:
- Primeiro modelo: Este modelo se baseia no conceito de vida do projeto, no qual o gerente do projeto o avalia em uma premissa temporal, dividindo o projeto em, planejamento, execução e fechamento.
- Segundo modelo: Conhecida como escola, Universo do conhecimento da Gerencia de projetos, é bastante utilizado. Utiliza se a metodologia do PMI ? Project Management Institue. Fixadas no PMBOK (2000) (A Guide to the Project Management Body of Knowledge).

Para Slack (2008), o gerenciamento da produção está envolvido diretamente com o gerenciamento de tecnologia de processo na articulação da melhoria de


Complementando o autor acima diz que o gerenciamento da produção está envolvido diretamente com o gerenciamento de tecnologia de processo na articulação da melhoria de eficácia da operação, envolvendo a escolha da tecnologia, o gerenciamento da instalação, a integração com a produção, o monitoramento continuo do desempenho e a flexibilidade de atualização e substituição da tecnologia quando necessário.

Para Falconi (1999), O controle e a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores.

Na mesma linha de raciocínio Slack (2008), afirma que os gerentes de produção não precisam ser experts em engenharia ou qualquer que seja a ciência principal da tecnologia, mas o suficiente sobre os princípios que embasam tecnologia para que possam suprir as necessidades do sistema no momento de alguma análise técnica.

2.2.6 Analise de Processo

Para Martins & Laugeni (1998), entende se por processo o percurso realizado por um material desde sua entrada na empresa, até sua saida, com um grau de transformação.

Complementando a idéia para o autor acima, cada tipo de processo em manufatura há uma forma diferente de se organizar as atividades de operações com diferentes características de volume-variedade.

Ainda para o autor acima, pode-se definir como processo qualquer conjunto de atividades que transformam entradas em saídas, definido por Slack (2008), como input-transformação-output.

Para Juran (1992), a gerencia de processo global de um negocio e de responsabilidade do Chief Executive Office (CEO).

Na mesma linha de raciocínio o autor acima, diz que os processos são baseados nas metas nas quais a organização esta focada. Denominando de bens produzidos em fabricas de processos de fabricação, é de processos de escritórios os processos na produção de serviços de escritório.

Para Stevenson (1981), no processamento de dados, a uma redução da quantidade de detalhes ajudando na interpretação. O processamento transforma dados em informação, condensando os mesmos em gráficos ou poucos números, os quais transmitem a essência dos dados.

Completando o autor acima, conclui dizendo que o processamento de dados, que gera os gráficos e mapas é atraente, pois proporcionam uma visualização das características importantes dos dados. Os gráficos alem servem como dispositivo de comunicação, auxiliando na resolução de problemas.

Segundo Falconi (1999), Processo pode ser definido como um conjunto de causas, chamados também de fatores de manufatura e fatores de serviços, para as áreas de prestação de serviços.

Os serviços de produção em escritórios, tem como objetivos indicar os resultados obtidos através do desempenho dos processos de produção realizados nos chamados processos de fabricação.

2.2.6.1 Definição e geração de Indicadores.

Segundo Buosi (2002), no desenvolvimento de um sistema de medição e/ou indicadores, e preciso analisar todas as situações, devido as complexidade de cada processo. Com isso a necessidade de elaborar ferramentas estatísticas e modelagem de sistemas processo.

Ainda para o autor acima, existem varias forma para a geração de indicadores que possibilitam analise claras e objetivas para os diversos seguimentos e processos, como:

- Sistemas transacionais: São sistemas masis técnicos com um alto nível de detalhamento, como por exemplo: MRP (Manufacturing Requiremnts Planning), entre outros.
- Sistemas de analises diversas: São os sistemas de informações gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio a Decisão (SAD).
- Outros sistemas: Software de simulação, Controle de projetos, folha de pagamento, etc.
Para Kaplan & Norton (1992), as medições tem por objetivo, induzir e controlar, não somente planejar. Verificando a abrangência das responsabilidades em cada nível hierárquico, estratégico (planejar), tático (induzir), operacional (controlar).

Da mesma forma o autor acima complementa dizendo, que os indicadores são planejados, definidos e controlados de acordo com a atual situação da organização.

Complementando o autor acima fala, que e muito importante para as organizações, ter uma visão de macro e micro processos para o alcance dos objetivos da empresa.

Os indicadores de desempenho podem ser utilizados para controle e melhorias, que possuem duas formas de aplicação. Que são elas:

- Melhoria reativa: E a forma mais utilizada para a aplicação de indicadores de desempenho. A melhoria reativa, procura restaurar uma causa especial crônica ou atingir um desempenho nunca antes atingido.
- Melhoria Proativa: Proativa em sua forma de aplicação os indicadores são utilizados como parte das informações, para as propostas de ação. Que previnem problemas futuros ou atinjam desempenho nunca antes imaginado.

Segundo Buosi (2002), a definição da medição das informações ou dados e realizada, quando e realizada a entradas das informações nos sistemas e/ou software utilizado para a tabulação dos dados estáticos de produção.

2.2.7 Elaboração e Operacionalização do Software do Controle de Produção.

Segundo Buosi (2002), a elaboração e operacionalização de um sistema de produção poderá ser feita após a análise e treinamento sobre a como funciona o sistema de simulação de controle de produção e possua o conhecimento do processo.

2.2.8 Treinamento.

Segundo CHIAVENATO (1999), o treinamento pode ser definido como uma estratégia para atingir os objetivos da empresa. deve ser um processo de impacto para que se identifiquem os objetivos, avalie as alternativas de forma sistêmica e mensure os resultados obtidos.

Para Gil (1994) o treinamento precisa ser ordenado e deve seguir uma ordem de seqüência lógica. Sendo que o conteúdo do treinamento deve ser pararelelo as finalidades dos objetivos que devem corresponder ao que está proposto para poder alcançá-los. Para isso, o conteúdo deve conter:

- A validade, Confiança e atualização continuam do requisito.
- Significação, para que possa se relacionar com as expectativas pessoais dos treinados.
- Flexibilidade, para que seja sujeito a mudanças de melhorias.
- Utilidade, para que os interesses e necessidades do treinando sejam levados em consideração.
- Adequação aos níveis do treinando.
- Adequação ao tempo.

Segundo Boog (1999), o objetivo do treinamento é preparar as pessoas para executar as atividades exigidas pela empresa. Atualmente está também se atentando as técnicas, morais/comportamentos e relacionamento social dos funcionários, auxiliando a gerência na execução do programa de treinamento.

Na mesma linha de raciocínio Gil (1994), menciona que a aprendizagem e a ultima etapa do processo de treinamento.






2.2.8.1 O processo de aprendizagem.

Para Gil (2001), o proceso de aprendizagem dos treinamentos deve conter certos princípios para o seu bom desempenho. Fatores tais como capacidade individual de aprendizagem de cada individuo, motivação, Feedback.

Na mesma idéia o autor acima também verificou que as dinâmicas em grupo acompanhadas de estudos de caso, jogos, demonstrações são de fundamental importância para a o desenvolvimento de um processo de aprendizagem.

Finalizando o autor acima diz, que a disponibilidade de recursos e fundamental para a aplicação de um processo de aprendizagem.


2.2.8.2 Recursos.

Na visão Gil (2001), podemos relacionar os recursos da seguinte maneira.

- Visuais: como quadro-de-giz, cartazes, mapas, transparência, fotográfica, mural didático entre outros.
- Auditivos: rádio, disco, gravadores de som, entre outros.
- Audiovisuais: televisão, videoteipe, projetor multimídia, entre outros.

Complementando o autor acima afirma que as informações e dados geradas pelos recursos, quando bem utilizadas, reflete uma eficiente comunicação entre estrutures e instruídos.


2.2.8.3 Registro do treinamento.

Na visão de Boog (1999), as informações e/ou dados gerados pelo processo de treinamento devem ser arquivadas no banco de dados da empresa. O treinamento é um processo sistêmico e estruturado, por isso deve ser registrado em ficha e pasta especifica para compor a base de dados.


2.2.8.4 Programa de Treinamento.

Para Boog (1999), a elaboração de um programa de treinamento terá eficácia se a coleta de todos os dados atualizados de todos os postos de trabalho forem feitas. Com a identificação do quadro de pessoal da empresa, para assim identificar carência de treinamento do trabalhador.

Segundo CHIAVENATO (1998), deve-se seguir as seguintes etapas para a elaboração de um processo de treinamento.

- Entrada dos treinando e recursos para se realizar o treinamento.
- Processamento que consiste no programa de treinamento.
- Saída do pessoal habilitado para organização.
- Retroação que é a avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento.


2.2.8.5 Seleção e Estruturação de Programas de treinamento.

Segundo Chiavenato (1998), para a elaboração de um programa de treinamento, a identificação de, quem deve ser treinado, quem vai treinar, em que treinar, onde treinar, como treinar, quando treinar, quanto treinar e para que treinar. São as principais ações a serem visadas no programa de treinamento.

Para Gil (2001), o plano de treinamento visa promover a maxima eficácia no alcance do mesmo.

Segundo Chiavenato (1998), o planejamento na programação do treinamento deve conter:

- Uma necessidade específica de cada vez.
- Claro objetivo do treinamento.
- Divisão do trabalho a ser desenvolvido.
- Conteúdo do treinamento.
- Escolha do módulo do treinamento e a tecnologia que a empresa pode oferecer.
- Recursos necessários para realizar treinamento.
- Público e local a ser treinado.
- Época do treinamento.
- Custo-benefício do programa.
- Controle e avaliação do resultado.

Gil (2001) mostra que características como, seguimento, finalidade, local nível de tecnologia, momento, são determinantes para definição do desenho do programa de treinamento.



2.2.8.6 Desenho do Programa de Treinamento.

De acordo com Chiavenato (1998), deve se identificar as necessidades de treinamento a principio. Após a verificação das necessidades, será analisado o desenho de treinamento que ao planejamento das ações do treinamento. Definido as pessoas que devem ser treinadas, quem realizara o treinamento, local e momento do treinamento para que se possa atingir os resultados. O treinamento deve ser aplicado de forma que seja efetivo, também na pratica.


2.2.8.7 Execução do treinamento.

Para Chiavenato (2000), a execução do treinamento possui dois lados, o instrutor e o aprendiz. O instrutor é a pessoa da empresa que possui experiência ou é especializado em determinada atividade ou trabalho e transmite conhecimento aos aprendizes, que são pessoas que necessitam aprender ou melhorar o conhecimento sobre alguma atividade ou trabalho. Dessa forma parti ?se para a terceira etapa do processo de treinamento a execução.

Segundo o autor acima (1998), nesta etapa de execução do treinamento podemos identificar algumas técnicas como:

- Treinamento no cargo: é uma mistura de informação, conhecimento e experiência do cargo. Pode incluir também a crítica de como a pessoa está desempenhando seu cargo, a compreensão das pessoas na organização como um todo através de rotação de cargo e aproveitamento de experiência da pessoa através da entrega de uma tarefa específica em determinada atividade.
- Técnicas de classe: utilização do instrutor para desenvolver nos treinando as suas habilidades, conhecimentos e experiência dentro de uma sala de aula.

Ainda para o autor acima (1998), os fatores que influenciam na execução do treinamento são: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, a qualidade do material de treinamento apresentado, a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa, a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade dos aprendizes.

Para Milkovich & Boudreau (2000), nesta etapa termina o processo de treinamento, mas este só tem validade se for transferido para o ambiente de trabalho.


2.2.8.8 Transferência do ambiente de treinamento para realidade do trabalho.

Na visão Milkovich & Boudreau (2000), após a realização do treinamento, os treinados vão a campo aplicar o que foi adquirido nos treinamentos, o que mostrara a eficácia dos resultados do treinamento, foram transferidos para o comportamento do trabalho. Para se verificar se o treinando se adaptou no ambiente de trabalho, é feita a avaliação do mesmo.




2.2.8.9 Avaliação dos resultados do treinamento.


Para Chiavenato (1998), a avaliação do programa de treinamento e a etapa final do programa, tem como finalidade verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. A avaliação serve para verificar a eficácia do treinamento é se este programa atendeu as necessidades para as quais foi desenhado.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), a avaliação é muito importante para o treinamento e área de RH. Através dela se determinam as necessidades para os futuros programas de treinamento, ou seja, ela é a seqüência para a entrada do novo sistema de treinamento, funcionando de forma sistêmica.

Segundo Boog (1999), e após o treinamento que o supervisor deve avaliar a melhoria no desempenho do funcionário. Para isso deve observar a aplicação do novo conceito na rotina de trabalho, rapidez na realização das atividades do novo conceito, melhora na qualidade dos trabalhos e redução do retrabalho e desempenho para a realização das propostas de trabalho exigidas pela empresa.




2.2.9 Aplicação do Sistema de Gestão a Vista.

Segundo Turrioni (2004), para a implantação de um projeto de sistema de gestão a vista é necessária algumas ações estratégicas da organização como:

- Determinação da alta gerencia em nível estratégico.
- Participação conjunta da gerencia em nível tático.
- Cronograma do projeto de implementação.
- Treinamento de pessoal operacional.
- Manutenção periódica do sistema.
- Auditorias internas de analise do sistema de gestão a vista.
- Ações Preventivas e corretivas.
O Programa de gestão a vista proporciona maior interatividade entre a organização e o funcionário. Fazendo com que o funcionário se adapte a cultura organizacional da empresa. Pois estará verificando e analisando informações ou dados de resultado que são de suma importância para o alcance dos objetivos da empresa e para os da organização. Gerando motivação e bom desempenho dos funcionários.

























III - Metodologia


3.1. Abordagem Metodológica

Na visão de Afonso (2004), a pesquisa é uma atividade de ação social que influencia ou influenciará a sociedade de forma direta ou indireta em amplitude de menor ou maior escala. A pesquisa e necessária para que haja a evolução do conhecimento cientifico.

Podendo assim destacar a pesquisa descritiva, que analisa o fato ou objeto superficialmente na pesquisa. Os dados podem ser primário, que são os dados levantados pelos pesquisadores, e dados secundários, que são os relatórios da empresa.

Procurando tornar o objetivo mais familiar com o problema levantado na hipótese do estudo.


3.2. População

A população pesquisada será realizada com os gestores da indústria que possuem vinculo com a área de produção e com a pesquisa realizada. Com o intuito de identificar, junto aos gestores da área de produção, a melhor forma de analisar as informações e/ou dados da empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis. Através de uma pesquisa qualitativa.


3.3. Amostra

A amostra é o numero de indivíduos que se pode extrair de uma população e/ou universo para que se possa ter uma parcela representativa do universo.

No estudo será identificada através de uma pesquisa qualitativa, com os gestores para identificação da viabilidade do estudo. Pelo fato do estudo se tratar de um nível estratégico gerencial, será aplicado o roteiro de entrevista estruturado com os tipos de amostragens não probabilísticas qualitativa.

3.4. Instrumento de Coleta de Dados

Para Afonso (2004), a entrevista é um método de coleta de dados que deve haver contado direto entre entrevistador e entrevistado, dessa forma o entrevistador poderá identificar, se o entrevistado esta sendo verdadeiro com suas respostas, através de gestos, ações, semblantes, etc. As coletas de dados podem ser realizadas de varias formas dentre elas, a coleta feita com um roteiro de entrevista estruturado de seqüência bem definidas. E roteiros não estruturados, que já não mantém uma seqüência nas perguntas.

Na coleta de dados do estudo foi realizada uma entrevista com roteiro de entrevista estruturado com perguntas abertas e não dicotômicas para que se pode se junto aos gestores da área identificar através do método descritivo qualitativo, a melhor forma de analisar e expor as informações gerenciais de produção.

Dessa forma teremos maior chance de recolher dados e/ou informações mais próximas do objetivo do estudo em questão, através do interrogatório estruturado, sobre a natureza do estudo.


3.5 Procedimentos

A entrevista foi aplicada no dia 16/10/2010, em horário comercial na Empresa Cepalgo embalagens Flexíveis, Com os gestores da área de produção, através de um roteiro de entrevista estruturado com 15 perguntas não dicotomicas, para a analise qualitativa das informações e/ou dados recolhidos.




3.6 Analise dos Dados

Após a coleta de todos os dados, serão analisados para que se possa identificar a viabilidade da realização do estudo de proposta de implantação do sistema de gestão a vista para a analise de dados estatísticos de produção da empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis.



3.7 Cronograma

Nº Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
1 Revisão do Projeto
2 Aplicar entrevista com gestores
3 Digitar parte prática
4 Fazer propostas
5 Protocolo na internet
6 Protocolo do trabalho
7 Banca do Projeto



IV ? PARTE PRÁTICA

4.1 Identificação e Análise da Situação Atual


4.1.1 Área específica do projeto


Este projeto se limita a analise das informações da área de produção da Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis. Que atualmente conta com um quadro de 130 funcionários, e procura encontrar a melhor forma de expor suas informações de produção de forma clara e objetiva.


4.1.2 Pontos fortes e pontos fracos

4.1.2.1 Pontos fortes

- Capital de giro para investir em novas tecnologias e projetos que tragam evolução a empresa e seus colaboradores.
- Matéria prima de boa qualidade, e produtos de linha A.

4.1.2.2 Pontos fracos

- Falta de mão-de-obra qualificada para operação de maquinas.
- Faltas de informações suficientes e de fácil analise para as tomadas de decisões da produção em nível estratégico.


4.1.3 Análise da situação atual

A Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis, tem grande demanda por seus serviços, mesmo trabalhando por encomenda, de forma que a mesma esta ampliando sua linha de produção, com a aquisição de 5 novas maquinas, para melhor atendimento ao seus clientes. Ampliação do reflexo dos atuais sistemas de controles que possibilitam estes investimentos.

Com o investimento a empresa tem uma perspectiva de uma produção mais 500 toneladas mês somente na nova linha de produção nova. Que conta com uma extrusora norte americana, 2 impressoras Flexo. E 2 maquinas de refilo.

Diante desta situação, foi identificado a necessidade de elaborar um projeto que possa facilitar a analise das informações da produção de forma que as analise de produção posam ser concretas e claras. Expondo informações para toda a equipe da empresa em todos os níveis estratégicos da mesma.


4.2 Desenvolvimento dos objetivos específicos

Para a realização da parte prática deste projeto, foi aplicado junto ao gerente da empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis, um roteiro de entrevista estruturados com 15 (quinze) perguntas abertas, com o objetivo de identificar à viabilidade do sistema de gestão a vista para a atual situação da empresa, de forma que o sistema exponha as informações que tenham importância a analise de resultados para a empresa.


4.2.1 Identificar a Necessidade de dados e/ou informações estatísticas na produção de embalagens plásticas flexíveis.

Ao analisar a necessidade de dados e/ou informação estatísticas da empresa Cepalgo Embalagens flexíveis, foi constatado um acervo significado de relatórios de produção, mas houve a constatação da necessidade elaboração de relatórios de produção que supris em a necessidade da gerencia para a identificação e analise do resultado de alguns indicadores relacionados ao desempenho e evolução do processo produtivo e dos envolvidos no sistema de produção.

Assim, verificou ? se a necessidade da elaboração de indicadores, com foco, em custos, perdas, produtividade, eficiência e manutenção.

Após analise dos atuais relatórios, verificou-se o numero de novos relatórios para a aplicação no sistema produtivo, e de possíveis relatórios a ser aplicados e expostos no sistema de gestão a vista para dados estatísticos de produção.

Desta forma, e possível identificar a necessidades de relatórios para a exposição no quadro de gestão a vista.


4.2.2 Identificar a melhor forma de tabular as informações.


Ao analisar a melhor forma de tabular as informações, foi necessárias a elaboração de um sistema de baixo custo, e que refleti se as informações dos relatórios de produção. Interpretando as informações e dados recolhido em campo. Para isso e necessário a elaboração de um sistema que tabula se todas as informações de forma sistêmica.

Os sistemas de controle de produção são ferramentas que permitem, por meio de apontamentos de quantidades e paradas, manutenções, refugo e a realização de projeções de dados estatísticos através de uma coleta de registros industriais, que ficam locados em um banco de dados, que integra produção e gerencia, permitindo gerar índices, gráficos e relatorios que ajudam na tomada de decisão e gerenciamento.

Para o desenvolvimento do sistema de controle em questão, foi desenvolvido um sistema de controle no Microsoft Excel, com base em visual basic. Este sistema se divide em seis modulo, para filtrar as informações recolhidas. Este sistema tabula as informações recolhidas diariamente da produção, todas essas informações são referentes as informações do da produção do dia anterior, para que se possa ter a informação fechada da produção de cada dia ( Deve-se verificar qual regime trabalhista utilizada pela organização, para o desenvolvimento do sistema.

Após a etapa de elaboração do programa terá inicio a face de desenvolvimento do programa de controle em planilhas no programa Microsoft Excel, nesta etapa de desenvolvimento e necessário a analise da geração e automação do sistema. Como poderá ser visto nos módulos e gráficos abaixo:

. Módulos e Gráficos do Ambiente do modulo do sistema de controle da produção.

- Modulo de controle de produção.

Figura 2 ? Ambiente modulo de controle de produção.


- Gráfico de controle de produção.

Gráfico 1 ? Ambiente gráfico de controle de produção.

. Módulos e Gráficos do Ambiente do modulo do sistema de controle de setup.
- Modulo de controle de setup.

Figura 3 ? Ambiente modulo de controle de setup.



- Gráfico do controle de setup.

Gráfico 2 ? Ambiente gráfico de controle de setup.

. Módulos e Gráficos do Ambiente do modulo do sistema de controle de perdas.

- Modulo de controle de perdas.


Figura 4 ? Ambiente modulo de controle perdas.
- Gráfico de controle de perdas.


Figura 3 ? Ambiente gráfico de controle perdas.


. Módulo do Ambiente do sistema de controle de Custos.

- Modulo de controle de custos.

Figura 5 ? Ambiente modulo de controle custos.

. Módulos e Gráficos do Ambiente do modulo do sistema de controle de tintas.

- Modulo de controle de custos.

Figura 6 ? Ambiente modulo de controle de tintas.

- Gráfico de controle de tintas.

Figura 4 ? Ambiente gráfico de controle de tintas.




. Módulos e Gráficos do Ambiente do modulo do sistema de controle de manutenção preventiva e corretiva.

- Modulo de controle de manutenção corretiva e preventiva.

Figura 11 ? Ambiente do modulo de controle de manutenção corretiva e preventiva.

- Modulo 2 de controle de manutenção corretiva e preventiva.

Figura 12 ? Ambiente 2 do modulo de controle de manutenção corretiva e preventiva.

E de fundamental importância para o desenvolvimento de um sistema a automação, quanto menos operacional as atualizações do sistema, maior será a credibilidade do mesmo.


4.2.3 Identificar junto ao responsável pela empresa qual a melhor forma de expor as informações, elaborando um plano de ação para a execução do projeto.

Ao analisar esta etapa do projeto, foi identificado junto aos gerentes responsáveis pela empresa, a viabilidade do projeto e apresentar a proposta da definição de possíveis novos relatórios para a exposição no quadro de gestão a vista. Para que se possam identificar os indicares mais viáveis para a exposição das informações no quadro de gestão a vista.


Com os indicadores definidos para a exposição dos resultados, deverá ser definido um plano de ação com o escopo definido. Para se dar inicio a proposta de intervenção do projeto.






























4.3 TESTE DAS HIPÓTESES E RESPOSTA A PERGUNTA PROBLEMA


4.3.1 Pergunta problema

A implantação do sistema de gestão a vista para dados estatísticos de produção seria a melhor forma de identificar a produtividade e as analises gerenciais da produção de embalagens plásticas flexíveis da Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis?



4.3.1.1 Resposta a pergunta problema

A implantação do sistema de gestão a vista não é a única forma de identificar a produtividade e as analises gerenciais, mas e a forma mais viável de demonstrar informações concretas e claras que busquem a melhoria continua do sistema produtivo da produção.

4.3.2 Teste das hipóteses

A hipótese está comprovada neste estudo, uma vez que o sistema de gestão a vista tem como foco principal a demonstração de resultados, já que o atual sistema de controles que a empresa possui facilita a elaboração e aplicação do sistema. O sistema de gestão a vista e amarado com o sistema de melhoria continua de processo, o que viabiliza muito a aprovação deste tipo de projeto pelos gestores.



V ? PROPOSTA

5.1 Proposta de implantação do sistema de gestão a vista.

Tema: Relatórios de gestão a vista para visualização e análises gerencias.

Objetivo: Facilitar a visualização e as analises gerencias para a tomada de decisão em nível estratégico.

Justificativa: Promover o entendimento e envolvimento de todos envolvidos com o processo para que se promova a melhoria continua dos resultados em cada operação do processo produtivo, facilita no alcance das metas estabelecidas pela empresa.

Descrição: Esta proposta será dividida em duas ações. Primeiro a elaboração e desenvolvimento de um sistema de gestão a vista para exposição dos dados e/ou informações. Segundo a compra do quadro para a exposição das informações de produção para analise. Para a implantação deste projeto esta ação terá os seguintes custos:

Ação Quantidade Custo unitário Custo total
Sistema de Gestão a vista 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Quadro de Gestão a vista 1 R$ 2.800,00 R$ 2.500,00

Total do Investimento: R$ 5.000,00.

Benefício: Melhoria continua da equipe e individual de produção na busca por resultados.

Sugestão: O Sistema de gestão a vista pode ser implantado em todos os setores da empresa para a constatação de resultados, e evolução dos departamentos.




CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

A Empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis, está encontrando problemas para a apuração das informações recolhidas dos processos produtivos, desta forma não identificando informações importantes para as análises e tomadas de decisões da empresa.
Através dos estudos realizados pelo grupo, este trabalho propôs identificar qual a melhor forma de mensurar e expor os resultados do sistema produtivo da empresa Cepalgo Embalagens Flexíveis. De acordo com os estudos o sistema de gestão a vista e a melhor forma para a exposição de resultados para neste momento na empresa, identificando que o sistema de gestão a vista e a melhor ferramenta para o alcance da melhoria continuam dos resultados.
Com isso, este projeto propõe à empresa a implantação do sistema de gestão a vista para que dessa forma possa conseguir atingir suas metas propostas destros dos padrões de qualidade solicitados para a produção de seus produtos dentro do sistema de melhoria contínua de seus processos e resultados.
























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