Procedimentos de Execução de Obra

Procedimentos de Execução de Obra ¹ Eduardo C. Venâncio de Souza ² Eng. Emilio Azevedo ³ 1. Entendimento Geral do Caso A empresa Beta Engenharia Ltda. a qual trataremos neste caso, é uma empresa de médio porte, atuando no ramo da construção civil e montagem eletromecânica, situada no Estado do Maranhão. A empresa Beta presta serviços para empresas de maior porte e prefeituras no interior do Estado, participando de licitações. A Beta teve uma perda pessoal significativa onde, há quinze dias faleceu o gerente de contrato Engo. Mario Alberto, responsável por um contrato em Capinzal do Norte, talvez o único gerente de contrato que a Beta tinha em seu quadro de funcionários. Diante esta perda, o diretor da Beta, Ricardo Cunha, nomeia o Eng° José Carlos como Eng° Pleno e a partir deste momento, atuará como gerente de contrato na obra de Capinzal do Norte. Jose Carlos, engenheiro de produção, não tem o empirismo do então falecido Mario Alberto, mas foi o Engo José Carlos que teve envolvimento no processo licitatório daquela obra (levantamentos, planejamento, orçamento), então, talvez naquele momento não haja ninguém melhor para essa nova empreitada do que o Engo. Jose Carlos, assim pensou a diretoria. O mais novo gerente de contrato da Beta viaja para a obra no Capinzal do Norte. Ao chegar, José Carlos encontra vários problemas que agira dependem de suas decisões gerencias: atraso no cronograma, desembolso maior que o planejado, margens de lucro negativas e falta destas informações na sede da Beta. O cliente precisa destas soluções, e a Beta necessita de faturamento. Após ler a documentação contratual, procurar as partes interessadas, visitar as frentes de serviços, José Carlos agendou uma reunião, quinze dias após sua chegada na obra. Alem disso, José Carlos teve acesso as anotações pessoais do engenheiro Mário Alberto, na qual relatava os problemas encontrados durante a execução da obra. ¹Case Apresentado a Disciplina Fundamentos da Engenharia Civil- UNDB ²Aluno do Curso de Engª de Produção 8º Período ³Mestre da Disciplina Identificação e Análise do Caso 2 Partes Interessadas O Engenheiro José Carlos em sua primeira semana de trabalho em sua nova obra fez o reconhecimento da obra e dos colaboradores. Sendo assim, conseguiu levantar quais eram as partes interessadas da obra. 2.A- José Carlos procurou identificar de maneira clara e concisa os stakeholders, a fim de encontrar solução para inúmeras dificuldades encontradas, fez destaque para: o Roberto Dias – Engenheiro e gerente da Alfa, o O próprio José Carlos – Engenheiro responsável pelos serviços da Beta, o Ricardo Cunha – Diretor da Beta Engenharia o Olegás – Contratante (dona do projeto, cliente), o Construtora Alfa – Contratada (executora do projeto), o Beta Engenharia Ltda – Subcontratada (executar parte do contrato), o Serventes e ajudantes – colaboradores da Beta. o As comunidades ao redor da obra 2.B- A ação do Eng. José Carlos em convocar as partes interessadas pelo projeto para uma reunião foi algo de sapiência, certa vez que seria inevitável alterações do contrato de sua responsabilidade, haja visto que o panorama atual da obra afetaria todos os envolvidos (Beta, Olegás e Alfa) tanto no cronograma físico quanto no financeiro, com conseqüências de a Beta não concluiria o acesso, a Alfa não cumpriria seu contrato o que inviabilizaria a construção do canteiro e a Olegás não contrataria empreiteiras para sua exploração de gás. 2.C- A Beta Engenharia Ltda, cometeu graves erros quando da elaboração do processo de levantar o orçamento da obra em Capinzal do Norte. O profissional responsável por realizar o orçamento dos serviços e materiais não teve o conhecimento total do Memorial Descritivo, nem o tempo devido para conhecimentos dos projetos (desenho) da obra e assim fazer uma análise detalhada do escopo, ficando a cargo do Engenheiro Mário Alberto a missão de suprir com seu empirismo toda falha do processo, talvez fosse essa a única expectativa que a Beta possuía, no entanto o cenário mudou. O Eng. Mário Alberto na está mais presente e a Beta agora precisa confiar no seu mais novo gerente de contrato, o Eng. José Carlos. Por outro lado a Construtora Alfa, cometeu erros com as duas empresas Beta e Olegás, isto é que nos parece ou pelo menos evidencia no caso: uma vez que a Alfa solicita da Beta a manutenção dos acessos já construído, algo que não é objetos do contrato, a Alfa não possui mão de obra direta e equipamentos para cumprir com parte do contrato com a Olegás, corpo técnico de fiscal insuficiente, que poderia ter impedido alguns erros da Beta, economizando retrabalho, perda de tempo e custo, aparentemente a Alfa não previu verba e prazo no caso de chuva com a Olegás, repassando esse custos para a Beta quando, agindo sem ética, alega que haverá mais obras no site, o que configura que se a Beta não atender suas solicitações não ficará parte no próximo contrato, por fim entende-se que ambas empresas negligenciaram em alguma parte do projeto, não houve clareza no escopo, as definições foram insuficiente, incapazes de gerar um detalhamento claro e objetivo, a fim de que erros e omissões tivessem sido evitados. 3 Avaliação da evolução do empreendimento 3.A- Curva S De acordo com os valores apresentados, calculamos os índices para formatação da curva S do avanço financeiro: Gráfico 1- Curva “S” do avanço financeiro Os valores foram calculados conforme tabela abaixo: Quadro 1- Cálculos dos índices para a curva S 3.B Calculo dos índices SV, CV, SPI, CPI, EAC Para facilitar a visualização, observemos o quadro com os cálculos dos índices: Quadro 2- Cálculos dos índices Interpretação do resultado dos Indicadores: o Schedule Variance → SV= EV – PV SV > 0 Obra com o cronograma avançado SV< 0 Obra com cronograma atrasado SV = 0 Todo escopo planejado foi realizado no período em questão o Cost Variance → CV= EV – AC = 45.000,00 – 90.000,00 = CV < 0 Gastos ultrapassam o orçamento CV > 0 Gastos abaixo do orçado CV = 0 O avanço físico e o avanço financeiro não estão descolados o Schedule performance Index → SPI= EV / PV SPI >=1 Índice de desempenho do cronograma conforme esperado SPI <1 Índice de desempenho do cronograma está ruim o Cost Performance Index → CPI= EV / AC CPI >=1 Gasto conforme planejado CPI > 1 Gasto ultrapassou o orçamento; índice de desempenho de custo está ruim o Estimate at Complete → EAC= BAC-EV+AC Valor restante do trabalho a executar o Estimate at Complete → EAC= BAC / CPI Valor a gastar até o final do projeto o Estimate at Complete → EAC= AC+(BAC-EV)/(SPI.CPI) Orçamento restante modificado pelo índice de desempenho. 4- Considerando que a rede subterrânea de distribuição elétrica foi construída nos dois primeiros meses, calculamos o custo adicional desta rede quando comparado com a rede aérea comum: Descrição Fev Mar Descrição Total Receita Prevista 75.000,00 120.000,00 Valor planejado 195.000,00 Desembolso Realizado 90.000,00 150.000,00 Valor Utilizado 240.000,00 Valor Agregado 45.000,00 105.000,00 Valor Medido 150.000,00 Valor Apurado - 90.000,00 Quadro 2- Valor adicional da rede subterrânea Valor adicional de R$ 90.000,00 5- Considerando que a manutenção dos acessos representa uma improdutividade constante de 10% na realização de todo o contrato, e que toda improdutividade complementar deve-se ao método executivo para realizar a concretagem da obra, o valor que a Construtora Alfa será lesada se o mérito do pleito do Engº. Mário Alberto for julgado procedente, considerando apenas a improdutividade do acesso e concretagem, sem levar em consideração a cláusula de reajuste o valor será de R$150.000,00 6- Os processos Verificar Escopo, Controlar Escopo e Realizar controle integrado das Mudanças deveriam ter sido utilizados conforme as boas práticas de gerenciamento de projetos: o Verificar escopo: A partir das entradas, aplicando as ferramentas e técnicas e as saídas estudadas no PMBOK, vemos claramente que no caso estudado não foram seguidos princípios básicos como a parte de manutenção dos acessos que não constava no escopo original. Se houvesse a inspeção necessária durante a verificação do projeto, poderia ter sido solicitado as mudanças e atualizações no documento do projeto. o Controlar escopo: Com a prática de um mecanismo de controle das mudanças no escopo do projeto, (como por exemplo, software de gerenciamento do escopo- MsProject), haveria o acompanhamento e visibilidade dos desvios no prazo e no orçamento projeto. Analise do escopo, acompanhamento do cronograma, acompanhamento dos custo previsto, acompanhamento de recursos de pessoal, mudanças de requisitos e especificações, controle de qualidade abaixo da esperada,verificação periódica se o objetivo do escopo está sendo atingido, são alguns exemplo do que pode ser aplicado com a utilização desta ferramenta. o Realizar controle integrado de mudanças Medir e monitorar regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando preciso, a fim de atender aos objetivos do projeto. Esse é o objetivo do grupo de processos de monitoramento e controle, que está ligado à avaliação do desempenho e à comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto, evitando assim os conhecidos gold plating. 7- Como já visto, no quesito gerenciamento de custos, ocorreram vários erros onde podemos citar inicialmente o levantamento superficial dos gastos devido ao orçamentista não ter tido tempo hábil e acesso ao memorial descritivo do projeto. Como estudado, se o planejamento começa errado, as chances de haver erros ao final do projeto são grandes. Houve também erro no serviço de montagem da rede de distribuição elétrica, nos custos com o concreto devido a distancia da obra que poderia ter sido sanado com a vista técnica. Resumindo, não houve o gerenciamento dos custos. 8- O Eng° José Carlos, diante dos problemas citados, deverá uma proposta para a readequação do projeto. Para tal, vamos levantar as seguintes propostas: o Instalar usina de concreto no local da obra, a fim de agilizar os serviços e com isso recuperar o atraso. o Alocação de maquinários e a mão de obra extras para o serviço de manutenção periódica dos acessos já construídos, com o intuito de realocar os recursos previstos em escopo para suas devidas atividades fim, para a retornar com o prazo de entrega da obra. o Contratação de fiscais de campo para aumento do controle. Com isso espera-se Com tais ações, espera-se apresentar uma proposta otimista de entrega dentro do prazo e com o custo dentro do orçado. Porem tem-se uma proposta realista de atraso na Ev ntrega da obra e aumento no custo orçado. O eng° José Carlos, não poderá reivindicar a os custos adicionais relativos à rede de distribuição pois o erro foi na orçamentação da empresa Beta e não pode ser cobrados da contratante. No caso da manutenção das vias, mesmo não sendo um item do contrato, a empresa Beta poderá cobrar os serviços ou negociar com a Alfa, para evitar transtornos para ambos os lados. Já a questão do concreto, a empresa Beta não poderá cobrar da contratante pois foi um erro da própria empresa onde não foi visto essa situação (a distancia da usina de concreto) na visita técnica. Sendo assim, a cobrança por parte da empresa Beta não tem postura ética. REFERÊNCIAS SOTILLE, Mauro Afonso. Gerenciamento do escopo em projetos: reimpressão – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 152 p. – (Gerenciamento de projetos). Gestão e implementação de projetos / Harvard Business Review: tradução de Ana Beatris Tavares, Daniela Lacerda. – Rio de Janeiro: Elsevier,