Principais etapas no amadurecimento das organizações
Publicado em 26 de agosto de 2011 por Federico Amory
RELAÇÃO ENTRE CRESCIMENTO, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E BSC NO CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES.
Este artigo enumera de forma bem resumida, as principais etapas do processo de amadurecimento pelas quais passa toda organização produtiva, até chegar perto de ser considerada uma empresa de classe mundial ou líder em seu segmento de atuação. Procuramos relacionar estas etapas aos critérios utilizados pelo prêmio nacional da qualidade - PNQ, os quais vem sendo amplamente testados e atualizados pelas empresas líderes no Brasil e no mundo. A nossa intenção é apenas compartir algumas lições aprendidas em trabalhos de consultoria e treinamento de gerentes.
Tenho vinte e quatro anos atuando em diversas empresas em todo o Brasil e alguns países da América Latina, durante este tempo tenho percebido que a força da inércia e o comodismo é muito forte quando se trata de mudar os hábitos e crenças, com relação à gestão do negócio. E se o empresário não estiver disposto a fazer uma força contrária maior e perseverar até alcançar seus objetivos (constância de propósitos), fica praticamente inviável melhorar o desempenho da empresa. As mudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da ração, ou seja, para quebrar crenças obsoletas e antigos paradigmas, somente através da abertura mental para novos conhecimentos e formas de perceber e interpretar o contexto predominante da chamada nova economia.
Para iniciar este processo, é preciso a conscientização e aceitação da diretoria da necessidade de mudar certas crenças e pressupostos que, com certeza estão bloqueando melhores resultados na empresa. Somente através da aprovação e participação ativa deles no processo de melhoria do desempenho e inovação na gestão do negócio, poderá se iniciar e concluir satisfatoriamente o trabalho. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e até uma paixão pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios, fica muito difícil qualquer iniciativa. Estamos falando aqui do Critério Liderança, um dos oito critérios através do qual, todos os anos, são avaliadas e premiadas as melhores empresas do Brasil.
Uma das primeiras providencias a ser realizada ao criar um negócio, é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever os resultados financeiros e de resultados do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês - Critério Resultados do PNQ.
No projeto de treinamento e desenvolvimento das habilidades das lideranças, uma das perguntas interessante que surgiu numa das reuniões da equipe de uma empresa cliente foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que aproveitamos para mostrar a importância e a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos ? Critério processos do PNQ.
Nesta etapa, o desenvolvimento das habilidades pessoais - Critério Pessoas do PNQ passa a ser a principal exigência do processo de melhoria e inovação. Neste caso criamos programas de educação e treinamento para as diferentes equipes e cargos chave, reuniões periódicas e avaliações. Geralmente a diretoria percebe de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não podem ser isolados e arbitrários, que é preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas estratégias gerais da organização, que orientem quais competências, habilidades e conhecimentos são necessários. Este critério é o mais importante neste processo e quase sempre o mais negligenciado,
Uma vez estabelecidas o sistema de informação e controle e as políticas iniciais que considerem as necessidades da empresa cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, o estabelecimento dos principais processos internos, incluindo o desenvolvimento das competências ? Critério informação e conhecimento do PNQ; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece, o que significa estar ligado a possíveis ameaças, ou seja, o que poderia dar errado e como se poderia prevenir.
Em todos os casos temos procurado mostrar de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Mostramos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, nesses casos recomendamos a implantação do ABC ou custeio por atividades de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização.
A ação do líder principal é decisiva em todo o processo de melhoria do desempenho e inovação na gestão do negócio. Nesta etapa, ele terá que ser mais claro na definição da sua visão, pois a partir daí é que serão criadas a missão e as estratégias da organização, junto com sua equipe de gestores, pois são eles que irão fazer as coisas acontecerem de acordo com as estratégias estabelecidas. Por isso é indispensável que participem diretamente na elaboração do plano estratégico - Critérios estratégias, planos e a contribuição para a sociedade do PNQ.
Numa situação ideal, mais ou menos nesta etapa é que se começa a enxergar para fora da organização, buscando identificar ou classificar melhor o cliente, de acordo com os produtos ou serviços que esteja produzindo. Na realidade, todo este trabalho começa e termina no cliente ? Critério clientes do PNQ. Em minha opinião, é o segundo critério mais importante do processo. Conhecer o cliente é uma estratégia ainda pouco explorada e que pode fazer a grande diferença no mercado de atuação.
Em quase todos os trabalhos realizados, temos percebido de que não podemos "perder" muito tempo somente no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização precisa faturar ao mesmo tempo em que testa sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo ? algumas empresas de classe mundial têm atribuído a esta habilidade o seu sucesso. Em alguns casos, temos percebido de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria, a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Depois de certo tempo é iniciada outra tentativa para melhoria do desempenho, provavelmente com outro modelo, e assim a organização vai evoluindo, entre erros e acertos, ao mesmo tempo em que os processos vão ficando mais complicados, chegando até entrarem em conflito. Nesta fase é chegada a hora de fazer um trabalho de alinhamento dos diferentes esforços de melhoria dos processos.
Neste nível na busca pela excelência, temos realizado trabalhos para identificar alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes. Em outra empresa um dos diretores percebeu, através dos exercícios e palestras de capacitação, de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Desta forma temos conseguido expandir a visão do empresário, identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: criatividade e inovação, desenvolvimento das habilidades de liderança, comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, melhorias dos processos, diminuição de custos, valor percebido pelo cliente, entre outros.
Uma das causas mais comum na hora de executar um planejamento estratégico é a relação de causa e efeito mal estabelecida. Temos observado em algumas organizações onde estão implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai, além disso. É um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência.
Conhecemos algumas empresas que estão implantando o BSC com sucesso, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado um modelo de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada fase varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização.
É importante frisar, de que o objetivo principal deste artigo, é compartir nossas lições aprendidas com os leitores, principalmente com empreendedores que desejam criar uma empresa, ou pequenos empresários que estão buscando mais conhecimento e experiências práticas, que ajudem a melhorar o desempenho da sua organização. Sendo assim, não pretendemos esgotar o assunto e muito menos "criar a roda", pelo contrário, consideramos importante citar os jargões dos gurus da administração moderna, justamente para que estas pessoas se familiarizem com estes "novos" conceitos. É evidente de que as ferramentas de gestão que estão dando certa em outras culturas deverão ser ajustadas a nossa realidade - é ai que entra em cena o trabalho de um consultor ou especialista. É ele, baseado em seus conhecimentos, habilidades e experiências, que vai criar, adequar, capacitar, implantar e ajustar as mudanças e ações necessárias para a consecução dos objetivos e metas estabelecidos ou contratados.
Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico ? um ponto de partida. Um bom consultor vai ajustar e até criar outras perspectivas necessárias às necessidades do seu negócio e ao momento que está vivendo ou exigências do mercado onde atua. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa, ou seja, não existe "receita de bolo". Se precisar de maiores esclarecimentos sobre algum tópico ou assunto abordado neste artigo, escreva-nos por gentileza, teremos imenso prazer em responder. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas ou alguma experiência que deseje compartilhar.
(*) Federico Amory. É o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda.), consultor e educador, especializado em reestruturação organizacional de empresas. http://www.empresa-eficaz.com.br ? http://www.federicoamory.com Mail to: [email protected].
Este artigo enumera de forma bem resumida, as principais etapas do processo de amadurecimento pelas quais passa toda organização produtiva, até chegar perto de ser considerada uma empresa de classe mundial ou líder em seu segmento de atuação. Procuramos relacionar estas etapas aos critérios utilizados pelo prêmio nacional da qualidade - PNQ, os quais vem sendo amplamente testados e atualizados pelas empresas líderes no Brasil e no mundo. A nossa intenção é apenas compartir algumas lições aprendidas em trabalhos de consultoria e treinamento de gerentes.
Tenho vinte e quatro anos atuando em diversas empresas em todo o Brasil e alguns países da América Latina, durante este tempo tenho percebido que a força da inércia e o comodismo é muito forte quando se trata de mudar os hábitos e crenças, com relação à gestão do negócio. E se o empresário não estiver disposto a fazer uma força contrária maior e perseverar até alcançar seus objetivos (constância de propósitos), fica praticamente inviável melhorar o desempenho da empresa. As mudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da ração, ou seja, para quebrar crenças obsoletas e antigos paradigmas, somente através da abertura mental para novos conhecimentos e formas de perceber e interpretar o contexto predominante da chamada nova economia.
Para iniciar este processo, é preciso a conscientização e aceitação da diretoria da necessidade de mudar certas crenças e pressupostos que, com certeza estão bloqueando melhores resultados na empresa. Somente através da aprovação e participação ativa deles no processo de melhoria do desempenho e inovação na gestão do negócio, poderá se iniciar e concluir satisfatoriamente o trabalho. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e até uma paixão pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios, fica muito difícil qualquer iniciativa. Estamos falando aqui do Critério Liderança, um dos oito critérios através do qual, todos os anos, são avaliadas e premiadas as melhores empresas do Brasil.
Uma das primeiras providencias a ser realizada ao criar um negócio, é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever os resultados financeiros e de resultados do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês - Critério Resultados do PNQ.
No projeto de treinamento e desenvolvimento das habilidades das lideranças, uma das perguntas interessante que surgiu numa das reuniões da equipe de uma empresa cliente foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que aproveitamos para mostrar a importância e a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos ? Critério processos do PNQ.
Nesta etapa, o desenvolvimento das habilidades pessoais - Critério Pessoas do PNQ passa a ser a principal exigência do processo de melhoria e inovação. Neste caso criamos programas de educação e treinamento para as diferentes equipes e cargos chave, reuniões periódicas e avaliações. Geralmente a diretoria percebe de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não podem ser isolados e arbitrários, que é preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas estratégias gerais da organização, que orientem quais competências, habilidades e conhecimentos são necessários. Este critério é o mais importante neste processo e quase sempre o mais negligenciado,
Uma vez estabelecidas o sistema de informação e controle e as políticas iniciais que considerem as necessidades da empresa cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, o estabelecimento dos principais processos internos, incluindo o desenvolvimento das competências ? Critério informação e conhecimento do PNQ; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece, o que significa estar ligado a possíveis ameaças, ou seja, o que poderia dar errado e como se poderia prevenir.
Em todos os casos temos procurado mostrar de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Mostramos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, nesses casos recomendamos a implantação do ABC ou custeio por atividades de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização.
A ação do líder principal é decisiva em todo o processo de melhoria do desempenho e inovação na gestão do negócio. Nesta etapa, ele terá que ser mais claro na definição da sua visão, pois a partir daí é que serão criadas a missão e as estratégias da organização, junto com sua equipe de gestores, pois são eles que irão fazer as coisas acontecerem de acordo com as estratégias estabelecidas. Por isso é indispensável que participem diretamente na elaboração do plano estratégico - Critérios estratégias, planos e a contribuição para a sociedade do PNQ.
Numa situação ideal, mais ou menos nesta etapa é que se começa a enxergar para fora da organização, buscando identificar ou classificar melhor o cliente, de acordo com os produtos ou serviços que esteja produzindo. Na realidade, todo este trabalho começa e termina no cliente ? Critério clientes do PNQ. Em minha opinião, é o segundo critério mais importante do processo. Conhecer o cliente é uma estratégia ainda pouco explorada e que pode fazer a grande diferença no mercado de atuação.
Em quase todos os trabalhos realizados, temos percebido de que não podemos "perder" muito tempo somente no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização precisa faturar ao mesmo tempo em que testa sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo ? algumas empresas de classe mundial têm atribuído a esta habilidade o seu sucesso. Em alguns casos, temos percebido de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria, a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Depois de certo tempo é iniciada outra tentativa para melhoria do desempenho, provavelmente com outro modelo, e assim a organização vai evoluindo, entre erros e acertos, ao mesmo tempo em que os processos vão ficando mais complicados, chegando até entrarem em conflito. Nesta fase é chegada a hora de fazer um trabalho de alinhamento dos diferentes esforços de melhoria dos processos.
Neste nível na busca pela excelência, temos realizado trabalhos para identificar alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes. Em outra empresa um dos diretores percebeu, através dos exercícios e palestras de capacitação, de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Desta forma temos conseguido expandir a visão do empresário, identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: criatividade e inovação, desenvolvimento das habilidades de liderança, comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, melhorias dos processos, diminuição de custos, valor percebido pelo cliente, entre outros.
Uma das causas mais comum na hora de executar um planejamento estratégico é a relação de causa e efeito mal estabelecida. Temos observado em algumas organizações onde estão implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai, além disso. É um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência.
Conhecemos algumas empresas que estão implantando o BSC com sucesso, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado um modelo de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada fase varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização.
É importante frisar, de que o objetivo principal deste artigo, é compartir nossas lições aprendidas com os leitores, principalmente com empreendedores que desejam criar uma empresa, ou pequenos empresários que estão buscando mais conhecimento e experiências práticas, que ajudem a melhorar o desempenho da sua organização. Sendo assim, não pretendemos esgotar o assunto e muito menos "criar a roda", pelo contrário, consideramos importante citar os jargões dos gurus da administração moderna, justamente para que estas pessoas se familiarizem com estes "novos" conceitos. É evidente de que as ferramentas de gestão que estão dando certa em outras culturas deverão ser ajustadas a nossa realidade - é ai que entra em cena o trabalho de um consultor ou especialista. É ele, baseado em seus conhecimentos, habilidades e experiências, que vai criar, adequar, capacitar, implantar e ajustar as mudanças e ações necessárias para a consecução dos objetivos e metas estabelecidos ou contratados.
Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico ? um ponto de partida. Um bom consultor vai ajustar e até criar outras perspectivas necessárias às necessidades do seu negócio e ao momento que está vivendo ou exigências do mercado onde atua. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa, ou seja, não existe "receita de bolo". Se precisar de maiores esclarecimentos sobre algum tópico ou assunto abordado neste artigo, escreva-nos por gentileza, teremos imenso prazer em responder. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas ou alguma experiência que deseje compartilhar.
(*) Federico Amory. É o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda.), consultor e educador, especializado em reestruturação organizacional de empresas. http://www.empresa-eficaz.com.br ? http://www.federicoamory.com Mail to: [email protected].