O Sucesso de Liderança nas Organizações
Publicado em 15 de outubro de 2010 por Andre Gustavo Cosme dos Anjos
. INTRODUÇÃO
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, objetivos, preferências, características de personalidade, talentos e habilidades, pois ela é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, se destacam pelas diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente elas precisam de liderança, onde constitui uma necessidade típica de trabalho em equipe.
A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, ela é definida como influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Abordaremos os diversos conceitos de liderança como por exemplo liderança é um tipo de influenciação entre pessoas, quando acontece uma determinada situação, pelo processo da comunicação humana, onde visa a concepção de um ou mais objetivos específicos. Para ser bem sucedido como líder o executivo deve saber lidar com os aspectos relativos a motivação, comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo.
Muitos autores tem se preocupado em definir estilos de liderança sem se preocupar como os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder, onde alguns estudos sobre liderança merecem ser revisados. Em estudo pioneiro sobre liderança, White e Leppitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: A Autocrática, A Liberal e A Democrática. Na prática, o líder utiliza todos esses estilos, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
À medida que observamos mais a fundo o processo dinâmico da liderança, por intermédio de uma pesquisa quantitativa, apontamos cinco regras comuns às experiências que permitem aos líderes fazer coisas extraordinárias.
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2. O QUE É LIDERANÇA
A função de liderança pressupõe a coordenação do trabalho de pessoas, administrando diferenças e desenvolvendo um clima em que as necessidades do indivíduo se integram às da organização. Cada pessoa, por ser única e ímpar, possui suas aspirações, seus objetivos, preferências, talentos e habilidades.
Um dos aspectos mais importantes no exercício da liderança é o tipo de relação interpessoal estabelecida entre líderes e colaboradores. A habilidade de se relacionar com pessoas, individualmente e em grupo e de lhes ser sensível é elemento chave do líder.
Estudos sobre comportamento interpessoal indicam que a intervenção do líder no grupo pode estar centrada na:
Relação Interpessoal: voltada para a manutenção do grupo, exercendo funções de apoio (sentimento de valor e de importância pessoal) e também funções de interação (incentivo ao desenvolvimento de relacionamentos próximos, de satisfação mútua).
Realização das Tarefas: Incentivando condutas que geram atividades, concentrando a atenção dos colaboradores do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de procedimentos, avaliando a qualidade do
trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas.
Segundo Milkovich(2000, página. ..), é a "capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos". Essa influência pode ser formal, por uma pessoa assumir um papel de liderança devido à função que ocupa, ou pode ser uma liderança informal, pela capacidade que o indivíduo tem de influenciar o grupo quase que "naturalmente".
3. ESTILOS DE LIDERANÇA
Muitos autores tem se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar com os traços de personalidade do líder, pois é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder.
3.1.LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
O estilo autocrático muitas vezes se fundamenta no pressuposto de que o poder do líder é resultado de sua posição na organização. Assim a equipe necessita de que os programas desenvolvidos na organização sejam determinados pelo líder.
Ou seja, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo, determinando qual a tarefa que cada um deverá executar e qual será o companheiro de trabalho. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
3.2. LIDERANÇA LIBERAL
Nele o líder deixa que o grupo conduza livremente as atividades em direção ao objetivo proposto.
Toda liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação dele no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas, tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, onde a participação do líder não existe.
3.3. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Os programas podem ser negociados com o grupo que participa ativamente das decisões, pois o líder percebe o ser humano inteligente, dinâmico, interessado pelo trabalho e , uma vez motivado, é capaz de produzir muito mais, sentindo-se estimulado por atividades desafiadoras.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colaboradores. O líder procura ser um membro normal do grupo, sendo sempre objetivo, estimulando com fatos, elogios ou críticas.
Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Quanto a liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Já com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. Diante dessa pesquisa passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática.
3.4. LIDERANÇA TRANSACIONAL
É baseado na relação de troca entre subordinados e líder. Os líderes transacionais caracterizam-se por exibirem um comportamento de recompensas contingenciais e um comportamento dinâmico de administração por exceção. A necessidade de que as organizações se modifiquem e se adaptem rapidamente, ao mesmo tempo criando uma força de trabalho com alto nível de desempenho, tornou-se cada vez mais evidente nos últimos anos. Para se manterem competitivos, os líderes nas empresas precisam ser capazes de inspirar os membros da organização a irem além das exigências de suas tarefas e a exercerem níveis extraordinários de esforço e de adaptabilidade. Os líderes transacionais monitoram constantemente o desempenho de seus seguidores.
Os líderes transacionais apresentam as seguintes características:
Compreendem o que seus seguidores desejam receber a partir de seu trabalho, tentando proporcionar aos seguidores aquilo que eles desejam, se o desempenho dos seguidores for merecedor de recompensa.
Deixam claro os vínculos entre desempenho e recompensas.
Trocam recompensas e promessas de recompensas por níveis de desempenho especificados.
Respondem aos interesses de seus seguidores se eles estiverem desempenhando de maneira satisfatória.
3.5. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Envolve motivar os seguidores para que façam mais do que o esperado, se desenvolvam e cresçam continuamente, desenvolvam e façam crescer seus níveis de autoconfiança e coloquem os interesses da equipe ou da organização acima de seus próprios interesses. Três características foram identificadas com os líderes transformacionais: Carisma refere-se especificamente à capacidade de o líder inspirar emoções e paixão em seus colaboradores e fazer com que eles se identifiquem com o líder. Um líder carismático demonstra confiabilidade, vai além do seu próprio interesse, transmitindo e vivendo de acordo com os valores da organização . Já o Estímulo Intelectual, corresponde à habilidade do líder de aumentar o foco se seus colaboradores atuarem sobre o desenvolvimento de novas maneiras de abordar os problemas, líderes que oferecem estímulo intelectual, buscando diferentes pontos de vista e tentam ser inovadores. Por fim, a Consideração Individualizada é semelhante ao líder centrado no colaborador. Esta característica envolve incentivar e desenvolver os seguidores a fim de que eles se tornem autoconfiantes e desejem melhorar seu desempenho. São líderes que demonstram consideração pelo indivíduo, oferecendo uma atenção individualizada a seus colaboradores, centram seu foco nos pontos fortes deles, agindo com professores voltados para treinamentos individualizados.
Os líderes transformacionais se comportam da seguinte maneira:
Fazem crescer a conscientização de seus seguidores quanto à necessidade de alcançar resultados organizacionais valiosos, uma visão e a estratégia necessária para concretizar a visão dos resultados.
Incentivam seus seguidores a colocarem os interesses da equipe, da organização ou da coletividade como um todo acima de seus próprios interesses.
Fazem crescer o nível das necessidades de seus seguidores, de modo que eles tentem continuamente desenvolver e melhorar a si mesmos, buscando ao mesmo tempo níveis mais altos de realização.
4. TEORIAS DE LIDERANÇA
Houve época em que se imaginavam que algumas pessoas nasciam com certos traços que faziam delas líderes eficazes, enquanto outras nasciam sem traços de liderança. As primeiras tentativas sistemáticas de estudar a liderança durante o início do século XX concentraram-se na "TEORIA DO GRANDE HOMEM PARA LIDERANÇA", hoje em dia, podemos nos referir ela como " TEORIA DA GRANDE PESSOA". Esta teoria postulava que os líderes já nascem líderes, não são fabricados, e que os traços necessários para uma pessoa ser um líder eficaz são inerentes a ela.
4.1. TEORIA DOS TRAÇOS
As primeiras teorias sobre traços de liderança têm sido criticadas em várias dimensões. Por exemplo, a metodologia utilizada para identificar esses traços era precária. Os pesquisadores simplesmente geravam listas de traços ao compararem pessoas que eram rotuladas como líderes com aquelas que não eram consideradas líderes, sem mensurar esses traços ou testar diferenças significativas. Uma segunda crítica é que as listas de traços associados à liderança ficaram tão grandes que passaram a não ter significado. Uma Terceira crítica é que os resultados dessa pesquisa eram inconsistentes, diferentes líderes apresentavam diferentes traços. Por fim, não foi encontrado qualquer traço inerente à liderança que se relacionasse consistentemente com o desempenho do grupo e, também, nas diferentes situações requeridas. Inúmeros estudos conduzidos para determinar os traços de personalidade que têm relação com uma liderança eficaz descobriram que nem todos os líderes possuem os mesmo traços de personalidade, porém não mais acreditamos que uma pessoa "nasça" para ser líder. Os líderes são diferentes das outras pessoas. Entretanto, acredita-se que muito traços (características) de que são dotados os líderes podem ser aprendidos ou desenvolvidos. Além disso, não basta uma pessoa apresentar traços de liderança para ser um líder bem-sucedido, a pessoa deve também realizar as ações necessárias para que a liderança demonstrada venha ser bem-sucedida. A mensuração e a compreensão das características pessoais vêm se aperfeiçoando desde o início do século XX, onde estudiosos da modernidade propuseram que importantes traços de liderança podem ser categorizados de acordo com seis traços centrais:
IMPULSO
Refere-se ao montante de ambição, motivação para a realização, persistência, tenacidade e iniciativa que as pessoas possuem. Os líderes devem ter energia e disposição para continuar a agir durante períodos turbulentos e estressantes. São importantes para a capacidade de um líder de criar uma visão e se comprometer com um tipo de comportamento direcionado para conquistar a visão da organização.
MOTIVAÇÃO PARA LIDERANÇA
Refere-se ao desejo de conduzir, influenciar outras pessoas, assumir responsabilidade e conquistar poder. Existem dois tipos de motivos, onde os Líderes Eficazes têm motivação para o poder socializado, por meio do qual eles utilizam o poder para alcançar objetivos que sejam em prol dos melhores interesses de seus colaboradores. Em contraste, um líder com motivação para personalizar o desejo de poder exclusivamente com a finalidade de exercê-lo sobre as pessoas.
HONESTIDADE E INTEGRIDADE
São confiáveis e mantém consistência entre o que dizem e o que fazem. Colaboradores e outras pessoas dentro da organização tendem a não confiar em um líder que não apresente estas características.
AUTOCONFIANÇA
Os líderes devem se manter confiantes em relação a suas ações e demonstrar essa confiança para as outras pessoas. Pessoas que apresentem fortes características de autoconfiança são também capazes de aprender com seus próprios erros, de reagir positivamente ao estresse e de permanecer equilibradas e apresentar emoções apropriadas.
CAPACIDADE COGNITIVA
Os líderes possuem alto grau de inteligência sendo capazes de processar informações complexas e lidar com ambientes que se modificam.
CONHECIMENTO SOBRE O NEGÓCIO
O conhecimento sobre o negócio no qual estão engajados possibilita aos líderes tomarem melhores decisões, antever problemas futuros e compreender as implicações de suas ações.
4.2. TEORIA DO COMPORTAMENTO
Com os entraves que surgiram nas pesquisas da teoria dos traços, o foco dos pesquisadores passou a ser o comportamento dos líderes. Eles procuravam descobrir se havia alguma coisa específica na maneira dos líderes se comportarem. Os estudos examinam dois estilos diferentes de comportamento de um líder:
O ESTILO CENTRADO NA TAREFA
Enfatiza as tarefas do empregado e os métodos empregados para executá-las. Um líder centrado na tarefa supervisiona bem de perto seus colaboradores (fornece instruções, verifica frequentemente o desempenho) e se comporta de maneira punitiva em relação a eles.
O ESTILO CENTRADO NO EMPREGADO
Frequentemente delega a seus colaboradores autoridade e responsabilidade em relação à tomada de decisões e estabelece um ambiente de apoio e incentivo, incentivando a comunicação interpessoal.
4.3. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Estudos sobre conceitos relacionados a traços de liderança e comportamentos de liderança destacaram a função que fatores situacionais desempenham na relação entre o comportamento dos líderes e a eficácia desses líderes. Estes resultados levaram outras pessoas a concluírem que práticas eficazes de liderança são "contingentes" em relação à situação. Conceito sobre liderança por contingências foram então desenvolvidos. Os conceitos que iremos abordar são:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA PARA A EFICÁCIA DA LIDERANÇA
O primeiro modelo contingencial foi desenvolvido por Fred Fiedler. Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo de líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. Fiedler acredita que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Se a situação requer um líder orientado para tarefa e a pessoa que está na posição de líder tem características voltadas para o relacionamento, a situação deverá ser modificada ou o líder substituído.
TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO PARA LIDERANÇA
Esta teoria concentra-se no efeito líder sobre a motivação dos colaboradores, enfatiza o efeito do líder sobre os objetivos dos colaboradores e os caminhos utilizados para conquistar esses objetivos.A liderança pode afetar as expectativas e as valências dos colaboradores de várias maneiras:
1. Atributos aos indivíduos tarefas que eles considerem valiosas, ou seja, os líderes podem atribuir aos indivíduos tarefas que eles acharão recompensadoras.
2. Incentivando o esforço dos colaboradores no sentido de conquistar objetivos relacionados a tarefas (esforço). Líderes eficazes dão aos indivíduos oportunidades (por meio de incentivo, treinamento e apoio técnico) que lhes permitem conquistar a confiança de que seus esforços em uma tarefa levarão a um bom desempenho.
3. Vinculando recompensas extrínsecas ( aumento de salário, reconhecimento, promoção) à conquista de objetivos relacionados a tarefas).
Essas ações por parte dos líderes aumentam a eficácia; os colaboradores alcançam níveis mais altos de desempenho, devido à sua maior motivação para o trabalho. Decorre daí que a eficácia é intensificada em situações que permitem que os líderes exerçam tais comportamentos. O conceito de caminho-objetivo para liderança concentra-se em vários tipos de comportamento do líder e de fatores situacionais, são eles:
LIDERANÇA DIRETIVA
É o comportamento caracterizado pelo ato de fornecer diretrizes, deixar colaboradores saberem o que se espera deles, estabelecer padrões de desempenho bem definidos e controla o comportamento para garantir fidelidade às regras.
LIDERANÇA INCENTIVADORA
É o comportamento caracterizado pelo fato de ser amável e demonstrar
preocupação com o bem-estar, a prosperidade e as necessidades dos colaboradores.
LIDERANÇA ORIENTADA PARA REALIZAÇÕES
É o comportamento que se caracteriza pelo estabelecimento de objetivos desafiadores e pela busca de um melhor desempenho.
LIDERANÇA PARTICIPATIVA
É o comportamento caracterizado pelo compartilhamento das informações, pela troca de idéias com os colaboradores e pela ênfase na tomada de decisão em grupo.
LIDERANÇA COM INFLUÊNCIA ASCENDENTE
É o comportamento caracterizado por ações que têm como objetivo manter uma boa harmonia entre o líder e seu superior e influenciar o superior para que aja favoravelmente em benefício dos membros do grupo colaborador ao líder.
5. AS CINCO REGRAS BÁSICAS DA LIDERANÇA EXEMPLAR
Liderança não é personalidade; liderança é prática. Essas regras básicas se encontram à disposição de todos aqueles que, em qualquer organização ou situação, aceitem o desafio de liderar:
APONTAR O CAMINHO
Para apontar o caminho com eficiência, os líderes precisam ser claros quanto aos princípios que os norteiam, é preciso abrir o coração e deixar que as pessoas saibam o que você realmente sente e no que acredita, ou seja é preciso liderar com base em suas convicções. Os líderes precisam encontrar sua própria voz e expressar claramente seus valores. Não bastam discursos eloqüentes sobre valores comuns. Os atos dos líderes são muito mais importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas. Os líderes exemplares são os primeiros a dar o exemplo por meio de ações diárias que demonstram seu profundo compromisso com suas crenças pessoais. O poder de dedicar tempo a alguém, de trabalhar lado a lado com os colegas, de contar histórias que exprimam os valores com clareza, de se fazer bastante visíveis e acessíveis em épocas de incerteza e de fazer perguntas que levam as pessoas a refletir sobre ter o direito e o respeito necessários para liderar através da ação e do envolvimento individual direto. Primeiro as pessoas seguem alguém, depois seguem o plano.
INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA
Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles enxergam além do horizonte do tempo e imaginam as oportunidades atraentes que eles e seus seguidores encontrarão quando alcançarem um destino remoto. Os líderes têm o desejo de fazer com que algo aconteça, de mudar o jeito das coisas, de criar algo que ninguém criou antes. Em certo sentido eles vivem sua vida de frente para trás, vendo resultados na tela da imaginação antes mesmo de iniciar o projeto. Essa imagem clara do futuro os empurra para frente. As visões, no entanto, não são suficientes para criar um movimento organizado ou provocar mudanças significativas na empresa se forem vistas exclusivamente pelos líderes. Não existem líderes sem seguidores, e as pessoas não os seguirão se não aceitarem as visões dessas pessoas como se fossem suas. Os líderes não podem forçar o compromisso; podem apenas inspirá-los. Para atrair pessoas para sua visão, eles devem conhecer seus seguidores e falar a linguagem deles. As pessoas devem acreditar que os líderes compreendem suas necessidades e levam em conta seus interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo. Apenas mediante o conhecimento íntimo dos sonhos, das esperanças, das aspirações, das visões e dos valores dessas pessoas é que os líderes podem conseguir apoio. Os líderes forjam uma unidade de propósito ao demonstrarem para seus seguidores de que forma o sonho tem como objetivo o bem comum, eles acendem a chama da paixão nos outros exprimindo entusiasmo pela arrebatadora visão do seu grupo.
DESAFIAR O ESTABELECIDO
Os líderes são pioneiros, pessoas que almejam penetrar no desconhecido, estão dispostos a correr riscos, a inovar e a experimentar com o objetivo de encontrar novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Os líderes, porém, não precisam ser sempre os criadores ou originadores de novos produtos, serviços ou processos. A contribuição básica do líder consiste em reconhecer as boas idéias, em apóia-las em ter o desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem novos produtos, processos e serviços. Os líderes sabem muito bem que a experimentação, a inovação e a mudança envolvem risco e fracasso, mas mesmo assim vão em frente. Uma das maneiras de lidar com os possíveis riscos e fracassos da experimentação é abordar a mudança em passos incrementais, com pequenas vitórias. As pequenas vitórias, quando acumuladas, desenvolvem a confiança de que é possível vencer o maior dos desafios, fortalecendo o compromisso com o futuro no longo prazo. Os líderes também estão atentos à capacidade de seus seguidores de assumirem o controle de situações desafiadoras e de se comprometerem totalmente com a mudança. Seria de mau gosto afirmar que aqueles que fracassam repetidas vezes podem posteriormente tornarem-se líderes bem sucedidos. O êxito em qualquer empreendimento não consiste apenas em comprar uma quantidade suficiente de bilheteria de loteria. A chave que abre a porta da oportunidade é o aprendizado. Em seu estudo sobre "Práticas exemplares de liderança, o professor Warren Bennis, da Universidade do Sul da Califórnia, escreve que "Os líderes aprendem ao exercer liderança, e aprendem melhor ao liderar frente a obstáculos. Assim como as intempéries moldam as montanhas, os problemas moldam o líderes. Chefes difíceis, falta de visão e de virtudes no escritório central, circunstâncias fora de seu controle e os próprios erros têm constituído o currículo básico dos líderes". Em outras palavras, os líderes são aprendizes. Aprendem tanto com seus fracassos quanto com seus êxitos.
PERMITIR QUE OS OUTROS AJAM
Os grandes sonhos não se transformam em realidades significativas apenas pela ação de um líder isolado. A liderança é um esforço coletivo. Os líderes exemplares capacitam as pessoas para a ação. Estimulam a colaboração e desenvolvem confiança, envolvendo todos que fazem o projeto funcionar, fazendo com que de alguma maneira, todos possam conviver com os resultados. Esses espírito de trabalho em equipe vai muito além de uns poucos subordinados diretos e de um círculo de confidentes mais próximos. Os líderes criam condições para que os demais realizem um bom trabalho. Sabem que aqueles que produzem os resultados devem ter noção de autoridade e responsabilidade. Os líderes entendem que as técnicas de comando e controle típicas da revolução Industrial não servem mais. Por isso, trabalham para que as pessoas se sintam fortes, capazes e comprometidas. Eles permitem que as outras pessoas ajam não concentrando o poder que possuem, mas sim o dispersando. Os líderes exemplares fortalecem a capacidade de todos de cumprirem as promessas que fazem. A capacidade do líder de permitir que os outros ajam é essencial. Os seguidores não dão o melhor de si nem permanecem muito tempo no papel de seguidores quando se sentem fracos, incompetentes ou hostilizados. Mas quando um líder faz as pessoas se sentirem fortes e capazes (como se eles pudessem fazer mais do que jamais imaginaram ser possível), dão tudo de si e excedem suas próprias expectativas. Quando a liderança é um relacionamento fundado na credibilidade e na confiança, as pessoas assumem riscos, fazem mudanças e mantêm vivas as empresas e suas ações. Através desse relacionamento, os líderes transformam seus seguidores em líderes.
ENCORAJAR O CORAÇÃO
O caminho para o ápice é longo e árduo. As pessoas ficam exaustas, frustradas e desencantadas. Com freqüência, sentem-se tentadas a desistir. Os líderes encorajam o coração de seus seguidores para que eles perseverem. Faz parte do trabalho do líder mostrar apreço pelas contribuições das pessoas e criar uma cultura de celebração. O reconhecimento e a celebração não são simplesmente brincadeiras ou jogos, embora possa haver muita brincadeira e diversão quando as pessoas encorajam o coração de seus seguidores. Tampouco são cerimônias pretensiosas destinadas a criar um falso sentimento de camaradagem. Curiosamente, o encorajamento é um negócio, muito sério. È a maneira pela qual os líderes atrelam tanto pela demonstração quanto pelo comportamento, o desempenho a seus respectivos prêmios. No esforço para elevar a qualidade, recuperar-se de um desastre, lançar um novo serviço ou adotar grandes mudanças de qualquer tipo, os líderes asseguram que as pessoas se beneficiam quando o comportamento está de acordo com os valores cultivados. E os líderes também sabem que as celebrações e rituais, quanto autênticos e sinceros, desenvolvem um forte espírito coletivo e comunitário, capaz de ajudar um grupo a atravessar momentos extraordinariamente difíceis.
6. AS CINCO FORÇAS DO LÍDER INTEGRAL
1. OFERECE UMA CAUSA, NÃO APENAS UMA TAREFA
O Líder Integral promove com sua equipe um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho e a missão. O emprego das pessoas que o cercam, indica o "Porto de chegada" e as escalas intermediárias na "Viagem" de uma equipe, uma família, um grupo comunitário, uma empresa, um país. Deixa claro que o importante não é de onde vieram, nem onde estão, mas aonde desejam chegar. Na vida profissional, estimula as pessoas a sentir que fazem parte de algo nobre, que vai muito além da simples troca de trabalho por remuneração.
2. FORMA OUTROS LÍDERES, NÃO APENAS SEGUIDORES
O Líder Integral cria condições para que seja revelado o potencial de liderança as pessoas com as quais convive. Seu papel não se resume a motivar seguidores. Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar e sim, identifica, revela e forma outros líderes nas diferentes circunstâncias da vida: no trabalho, em casa, na comunidade. Investe no desenvolvimento de futuros líderes. Dá oportunidades, cultivando os pontos fortes, em vez de insistir nos pontos fracos das pessoas que o cercam, formando equipes multifuncionais e multidisciplinares para liderar mudanças, conscientizando que a empresa precisa de líderes atuantes em todos os níveis e não apenas no topo.
3. LIDERANÇA EM 360 GRAUS
O Líder Integral atua onde faz diferença, não fica confinando às paredes do seu território formal. Exerce liderança fora, para cima e para os lados. Não influencia somente quem está do lado de dentro da empresa, uma equipe, sabe que precisa exercer liderança perante clientes, parceiros e comunidades. O líder integral consegue liderar também para cima, numa empresa, significa influenciar seu chefe, diretores, presidente, acionistas, enfim, todos aqueles que na escala do poder, ocupam uma posição superior. Essa atitude requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade. No dia-a-dia, isso implica levar propostas de decisões para esses escalões, em vez de ficar esperando receber ordens prontas para serem implantadas.
4. FAZ ACONTECER, NÃO APENAS PLANEJA
O Líder Integral consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns, surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, não espera acontecer, cria as oportunidades, estimulando o senso de urgência, não deixando as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apóia iniciativas, priorizando aquilo de que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes, conseguindo o grau de compromisso e disciplina necessário para alcançar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatas, celebrando os sucessos e as pequenas vitórias. Avalia desempenhos, dá oportunidades, mas sabe detectar os improdutivos. Não permite que sacrifícios na esfera pessoal sejam interpretados como demonstração de lealdade à empresa e recompensados com promoções, placas e agradecimentos e estabilidade no emprego.
5. INSPIRA PELOS VALORES, NÃO APENAS PELO CARISMA
Esta é a tarefa mais importante do Líder Integral, é a "cola" que une as outras quatro forças, a que dá sentido a tudo e se torna o critério de avaliação das outras forças.
O Líder Integral compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido e como o resultado é utilizado. Constrói um código de conduta junto aos membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. Numa empresa, a cultura é o modo como as decisões são tomadas, como se dá a comunicação interna, os conflitos são tratados, a criatividade é ou não estimulada. A cultura de uma empresa é o ativo intangível que não aparece nos balanços. Pode ser também o passivo, dependendo de como seus colaboradores se comportam.
O Líder Integral cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade e inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, o liderado, encarando o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica.
O Líder integral fala aos olhos, não apenas aos ouvidos, coerente, serve de modelo sobretudo pela sua conduta.
O Líder Integral precisa ter integridade nos dois sentidos: Ser íntegro no caráter e também ser integrado no conjunto de suas atitudes e nos seus diversos papéis.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto.Gerenciando com as pesssoas. Editora Campos, 2004.
COLELLA, Adienne. HITT, Michael. MILLER. C. Chet. Comportamento Organizacional uma abordagem estratégica. Editora LTC, 2007.
HRUMM, Dione. Psicologia do Trabalho uma introdução à psicologia industrial/organizacional. Editora LCT, 2007.
KOUZES, James. POSNER, Barry. O Desafio da Liderança. Editora Campus, 2003.
SOUZA, César. Você é o líder da sua vida?. GMT Editores Ltda, 2007.
WILLINGHAM, Ron. Gente Fator Humano.Educator Editora, 2001..
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, objetivos, preferências, características de personalidade, talentos e habilidades, pois ela é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, se destacam pelas diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente elas precisam de liderança, onde constitui uma necessidade típica de trabalho em equipe.
A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, ela é definida como influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Abordaremos os diversos conceitos de liderança como por exemplo liderança é um tipo de influenciação entre pessoas, quando acontece uma determinada situação, pelo processo da comunicação humana, onde visa a concepção de um ou mais objetivos específicos. Para ser bem sucedido como líder o executivo deve saber lidar com os aspectos relativos a motivação, comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo.
Muitos autores tem se preocupado em definir estilos de liderança sem se preocupar como os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder, onde alguns estudos sobre liderança merecem ser revisados. Em estudo pioneiro sobre liderança, White e Leppitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: A Autocrática, A Liberal e A Democrática. Na prática, o líder utiliza todos esses estilos, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
À medida que observamos mais a fundo o processo dinâmico da liderança, por intermédio de uma pesquisa quantitativa, apontamos cinco regras comuns às experiências que permitem aos líderes fazer coisas extraordinárias.
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2. O QUE É LIDERANÇA
A função de liderança pressupõe a coordenação do trabalho de pessoas, administrando diferenças e desenvolvendo um clima em que as necessidades do indivíduo se integram às da organização. Cada pessoa, por ser única e ímpar, possui suas aspirações, seus objetivos, preferências, talentos e habilidades.
Um dos aspectos mais importantes no exercício da liderança é o tipo de relação interpessoal estabelecida entre líderes e colaboradores. A habilidade de se relacionar com pessoas, individualmente e em grupo e de lhes ser sensível é elemento chave do líder.
Estudos sobre comportamento interpessoal indicam que a intervenção do líder no grupo pode estar centrada na:
Relação Interpessoal: voltada para a manutenção do grupo, exercendo funções de apoio (sentimento de valor e de importância pessoal) e também funções de interação (incentivo ao desenvolvimento de relacionamentos próximos, de satisfação mútua).
Realização das Tarefas: Incentivando condutas que geram atividades, concentrando a atenção dos colaboradores do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de procedimentos, avaliando a qualidade do
trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas.
Segundo Milkovich(2000, página. ..), é a "capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos". Essa influência pode ser formal, por uma pessoa assumir um papel de liderança devido à função que ocupa, ou pode ser uma liderança informal, pela capacidade que o indivíduo tem de influenciar o grupo quase que "naturalmente".
3. ESTILOS DE LIDERANÇA
Muitos autores tem se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar com os traços de personalidade do líder, pois é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder.
3.1.LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
O estilo autocrático muitas vezes se fundamenta no pressuposto de que o poder do líder é resultado de sua posição na organização. Assim a equipe necessita de que os programas desenvolvidos na organização sejam determinados pelo líder.
Ou seja, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo, determinando qual a tarefa que cada um deverá executar e qual será o companheiro de trabalho. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
3.2. LIDERANÇA LIBERAL
Nele o líder deixa que o grupo conduza livremente as atividades em direção ao objetivo proposto.
Toda liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação dele no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas, tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, onde a participação do líder não existe.
3.3. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Os programas podem ser negociados com o grupo que participa ativamente das decisões, pois o líder percebe o ser humano inteligente, dinâmico, interessado pelo trabalho e , uma vez motivado, é capaz de produzir muito mais, sentindo-se estimulado por atividades desafiadoras.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colaboradores. O líder procura ser um membro normal do grupo, sendo sempre objetivo, estimulando com fatos, elogios ou críticas.
Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Quanto a liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Já com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. Diante dessa pesquisa passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática.
3.4. LIDERANÇA TRANSACIONAL
É baseado na relação de troca entre subordinados e líder. Os líderes transacionais caracterizam-se por exibirem um comportamento de recompensas contingenciais e um comportamento dinâmico de administração por exceção. A necessidade de que as organizações se modifiquem e se adaptem rapidamente, ao mesmo tempo criando uma força de trabalho com alto nível de desempenho, tornou-se cada vez mais evidente nos últimos anos. Para se manterem competitivos, os líderes nas empresas precisam ser capazes de inspirar os membros da organização a irem além das exigências de suas tarefas e a exercerem níveis extraordinários de esforço e de adaptabilidade. Os líderes transacionais monitoram constantemente o desempenho de seus seguidores.
Os líderes transacionais apresentam as seguintes características:
Compreendem o que seus seguidores desejam receber a partir de seu trabalho, tentando proporcionar aos seguidores aquilo que eles desejam, se o desempenho dos seguidores for merecedor de recompensa.
Deixam claro os vínculos entre desempenho e recompensas.
Trocam recompensas e promessas de recompensas por níveis de desempenho especificados.
Respondem aos interesses de seus seguidores se eles estiverem desempenhando de maneira satisfatória.
3.5. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Envolve motivar os seguidores para que façam mais do que o esperado, se desenvolvam e cresçam continuamente, desenvolvam e façam crescer seus níveis de autoconfiança e coloquem os interesses da equipe ou da organização acima de seus próprios interesses. Três características foram identificadas com os líderes transformacionais: Carisma refere-se especificamente à capacidade de o líder inspirar emoções e paixão em seus colaboradores e fazer com que eles se identifiquem com o líder. Um líder carismático demonstra confiabilidade, vai além do seu próprio interesse, transmitindo e vivendo de acordo com os valores da organização . Já o Estímulo Intelectual, corresponde à habilidade do líder de aumentar o foco se seus colaboradores atuarem sobre o desenvolvimento de novas maneiras de abordar os problemas, líderes que oferecem estímulo intelectual, buscando diferentes pontos de vista e tentam ser inovadores. Por fim, a Consideração Individualizada é semelhante ao líder centrado no colaborador. Esta característica envolve incentivar e desenvolver os seguidores a fim de que eles se tornem autoconfiantes e desejem melhorar seu desempenho. São líderes que demonstram consideração pelo indivíduo, oferecendo uma atenção individualizada a seus colaboradores, centram seu foco nos pontos fortes deles, agindo com professores voltados para treinamentos individualizados.
Os líderes transformacionais se comportam da seguinte maneira:
Fazem crescer a conscientização de seus seguidores quanto à necessidade de alcançar resultados organizacionais valiosos, uma visão e a estratégia necessária para concretizar a visão dos resultados.
Incentivam seus seguidores a colocarem os interesses da equipe, da organização ou da coletividade como um todo acima de seus próprios interesses.
Fazem crescer o nível das necessidades de seus seguidores, de modo que eles tentem continuamente desenvolver e melhorar a si mesmos, buscando ao mesmo tempo níveis mais altos de realização.
4. TEORIAS DE LIDERANÇA
Houve época em que se imaginavam que algumas pessoas nasciam com certos traços que faziam delas líderes eficazes, enquanto outras nasciam sem traços de liderança. As primeiras tentativas sistemáticas de estudar a liderança durante o início do século XX concentraram-se na "TEORIA DO GRANDE HOMEM PARA LIDERANÇA", hoje em dia, podemos nos referir ela como " TEORIA DA GRANDE PESSOA". Esta teoria postulava que os líderes já nascem líderes, não são fabricados, e que os traços necessários para uma pessoa ser um líder eficaz são inerentes a ela.
4.1. TEORIA DOS TRAÇOS
As primeiras teorias sobre traços de liderança têm sido criticadas em várias dimensões. Por exemplo, a metodologia utilizada para identificar esses traços era precária. Os pesquisadores simplesmente geravam listas de traços ao compararem pessoas que eram rotuladas como líderes com aquelas que não eram consideradas líderes, sem mensurar esses traços ou testar diferenças significativas. Uma segunda crítica é que as listas de traços associados à liderança ficaram tão grandes que passaram a não ter significado. Uma Terceira crítica é que os resultados dessa pesquisa eram inconsistentes, diferentes líderes apresentavam diferentes traços. Por fim, não foi encontrado qualquer traço inerente à liderança que se relacionasse consistentemente com o desempenho do grupo e, também, nas diferentes situações requeridas. Inúmeros estudos conduzidos para determinar os traços de personalidade que têm relação com uma liderança eficaz descobriram que nem todos os líderes possuem os mesmo traços de personalidade, porém não mais acreditamos que uma pessoa "nasça" para ser líder. Os líderes são diferentes das outras pessoas. Entretanto, acredita-se que muito traços (características) de que são dotados os líderes podem ser aprendidos ou desenvolvidos. Além disso, não basta uma pessoa apresentar traços de liderança para ser um líder bem-sucedido, a pessoa deve também realizar as ações necessárias para que a liderança demonstrada venha ser bem-sucedida. A mensuração e a compreensão das características pessoais vêm se aperfeiçoando desde o início do século XX, onde estudiosos da modernidade propuseram que importantes traços de liderança podem ser categorizados de acordo com seis traços centrais:
IMPULSO
Refere-se ao montante de ambição, motivação para a realização, persistência, tenacidade e iniciativa que as pessoas possuem. Os líderes devem ter energia e disposição para continuar a agir durante períodos turbulentos e estressantes. São importantes para a capacidade de um líder de criar uma visão e se comprometer com um tipo de comportamento direcionado para conquistar a visão da organização.
MOTIVAÇÃO PARA LIDERANÇA
Refere-se ao desejo de conduzir, influenciar outras pessoas, assumir responsabilidade e conquistar poder. Existem dois tipos de motivos, onde os Líderes Eficazes têm motivação para o poder socializado, por meio do qual eles utilizam o poder para alcançar objetivos que sejam em prol dos melhores interesses de seus colaboradores. Em contraste, um líder com motivação para personalizar o desejo de poder exclusivamente com a finalidade de exercê-lo sobre as pessoas.
HONESTIDADE E INTEGRIDADE
São confiáveis e mantém consistência entre o que dizem e o que fazem. Colaboradores e outras pessoas dentro da organização tendem a não confiar em um líder que não apresente estas características.
AUTOCONFIANÇA
Os líderes devem se manter confiantes em relação a suas ações e demonstrar essa confiança para as outras pessoas. Pessoas que apresentem fortes características de autoconfiança são também capazes de aprender com seus próprios erros, de reagir positivamente ao estresse e de permanecer equilibradas e apresentar emoções apropriadas.
CAPACIDADE COGNITIVA
Os líderes possuem alto grau de inteligência sendo capazes de processar informações complexas e lidar com ambientes que se modificam.
CONHECIMENTO SOBRE O NEGÓCIO
O conhecimento sobre o negócio no qual estão engajados possibilita aos líderes tomarem melhores decisões, antever problemas futuros e compreender as implicações de suas ações.
4.2. TEORIA DO COMPORTAMENTO
Com os entraves que surgiram nas pesquisas da teoria dos traços, o foco dos pesquisadores passou a ser o comportamento dos líderes. Eles procuravam descobrir se havia alguma coisa específica na maneira dos líderes se comportarem. Os estudos examinam dois estilos diferentes de comportamento de um líder:
O ESTILO CENTRADO NA TAREFA
Enfatiza as tarefas do empregado e os métodos empregados para executá-las. Um líder centrado na tarefa supervisiona bem de perto seus colaboradores (fornece instruções, verifica frequentemente o desempenho) e se comporta de maneira punitiva em relação a eles.
O ESTILO CENTRADO NO EMPREGADO
Frequentemente delega a seus colaboradores autoridade e responsabilidade em relação à tomada de decisões e estabelece um ambiente de apoio e incentivo, incentivando a comunicação interpessoal.
4.3. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Estudos sobre conceitos relacionados a traços de liderança e comportamentos de liderança destacaram a função que fatores situacionais desempenham na relação entre o comportamento dos líderes e a eficácia desses líderes. Estes resultados levaram outras pessoas a concluírem que práticas eficazes de liderança são "contingentes" em relação à situação. Conceito sobre liderança por contingências foram então desenvolvidos. Os conceitos que iremos abordar são:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA PARA A EFICÁCIA DA LIDERANÇA
O primeiro modelo contingencial foi desenvolvido por Fred Fiedler. Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo de líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. Fiedler acredita que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Se a situação requer um líder orientado para tarefa e a pessoa que está na posição de líder tem características voltadas para o relacionamento, a situação deverá ser modificada ou o líder substituído.
TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO PARA LIDERANÇA
Esta teoria concentra-se no efeito líder sobre a motivação dos colaboradores, enfatiza o efeito do líder sobre os objetivos dos colaboradores e os caminhos utilizados para conquistar esses objetivos.A liderança pode afetar as expectativas e as valências dos colaboradores de várias maneiras:
1. Atributos aos indivíduos tarefas que eles considerem valiosas, ou seja, os líderes podem atribuir aos indivíduos tarefas que eles acharão recompensadoras.
2. Incentivando o esforço dos colaboradores no sentido de conquistar objetivos relacionados a tarefas (esforço). Líderes eficazes dão aos indivíduos oportunidades (por meio de incentivo, treinamento e apoio técnico) que lhes permitem conquistar a confiança de que seus esforços em uma tarefa levarão a um bom desempenho.
3. Vinculando recompensas extrínsecas ( aumento de salário, reconhecimento, promoção) à conquista de objetivos relacionados a tarefas).
Essas ações por parte dos líderes aumentam a eficácia; os colaboradores alcançam níveis mais altos de desempenho, devido à sua maior motivação para o trabalho. Decorre daí que a eficácia é intensificada em situações que permitem que os líderes exerçam tais comportamentos. O conceito de caminho-objetivo para liderança concentra-se em vários tipos de comportamento do líder e de fatores situacionais, são eles:
LIDERANÇA DIRETIVA
É o comportamento caracterizado pelo ato de fornecer diretrizes, deixar colaboradores saberem o que se espera deles, estabelecer padrões de desempenho bem definidos e controla o comportamento para garantir fidelidade às regras.
LIDERANÇA INCENTIVADORA
É o comportamento caracterizado pelo fato de ser amável e demonstrar
preocupação com o bem-estar, a prosperidade e as necessidades dos colaboradores.
LIDERANÇA ORIENTADA PARA REALIZAÇÕES
É o comportamento que se caracteriza pelo estabelecimento de objetivos desafiadores e pela busca de um melhor desempenho.
LIDERANÇA PARTICIPATIVA
É o comportamento caracterizado pelo compartilhamento das informações, pela troca de idéias com os colaboradores e pela ênfase na tomada de decisão em grupo.
LIDERANÇA COM INFLUÊNCIA ASCENDENTE
É o comportamento caracterizado por ações que têm como objetivo manter uma boa harmonia entre o líder e seu superior e influenciar o superior para que aja favoravelmente em benefício dos membros do grupo colaborador ao líder.
5. AS CINCO REGRAS BÁSICAS DA LIDERANÇA EXEMPLAR
Liderança não é personalidade; liderança é prática. Essas regras básicas se encontram à disposição de todos aqueles que, em qualquer organização ou situação, aceitem o desafio de liderar:
APONTAR O CAMINHO
Para apontar o caminho com eficiência, os líderes precisam ser claros quanto aos princípios que os norteiam, é preciso abrir o coração e deixar que as pessoas saibam o que você realmente sente e no que acredita, ou seja é preciso liderar com base em suas convicções. Os líderes precisam encontrar sua própria voz e expressar claramente seus valores. Não bastam discursos eloqüentes sobre valores comuns. Os atos dos líderes são muito mais importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas. Os líderes exemplares são os primeiros a dar o exemplo por meio de ações diárias que demonstram seu profundo compromisso com suas crenças pessoais. O poder de dedicar tempo a alguém, de trabalhar lado a lado com os colegas, de contar histórias que exprimam os valores com clareza, de se fazer bastante visíveis e acessíveis em épocas de incerteza e de fazer perguntas que levam as pessoas a refletir sobre ter o direito e o respeito necessários para liderar através da ação e do envolvimento individual direto. Primeiro as pessoas seguem alguém, depois seguem o plano.
INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA
Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles enxergam além do horizonte do tempo e imaginam as oportunidades atraentes que eles e seus seguidores encontrarão quando alcançarem um destino remoto. Os líderes têm o desejo de fazer com que algo aconteça, de mudar o jeito das coisas, de criar algo que ninguém criou antes. Em certo sentido eles vivem sua vida de frente para trás, vendo resultados na tela da imaginação antes mesmo de iniciar o projeto. Essa imagem clara do futuro os empurra para frente. As visões, no entanto, não são suficientes para criar um movimento organizado ou provocar mudanças significativas na empresa se forem vistas exclusivamente pelos líderes. Não existem líderes sem seguidores, e as pessoas não os seguirão se não aceitarem as visões dessas pessoas como se fossem suas. Os líderes não podem forçar o compromisso; podem apenas inspirá-los. Para atrair pessoas para sua visão, eles devem conhecer seus seguidores e falar a linguagem deles. As pessoas devem acreditar que os líderes compreendem suas necessidades e levam em conta seus interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo. Apenas mediante o conhecimento íntimo dos sonhos, das esperanças, das aspirações, das visões e dos valores dessas pessoas é que os líderes podem conseguir apoio. Os líderes forjam uma unidade de propósito ao demonstrarem para seus seguidores de que forma o sonho tem como objetivo o bem comum, eles acendem a chama da paixão nos outros exprimindo entusiasmo pela arrebatadora visão do seu grupo.
DESAFIAR O ESTABELECIDO
Os líderes são pioneiros, pessoas que almejam penetrar no desconhecido, estão dispostos a correr riscos, a inovar e a experimentar com o objetivo de encontrar novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Os líderes, porém, não precisam ser sempre os criadores ou originadores de novos produtos, serviços ou processos. A contribuição básica do líder consiste em reconhecer as boas idéias, em apóia-las em ter o desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem novos produtos, processos e serviços. Os líderes sabem muito bem que a experimentação, a inovação e a mudança envolvem risco e fracasso, mas mesmo assim vão em frente. Uma das maneiras de lidar com os possíveis riscos e fracassos da experimentação é abordar a mudança em passos incrementais, com pequenas vitórias. As pequenas vitórias, quando acumuladas, desenvolvem a confiança de que é possível vencer o maior dos desafios, fortalecendo o compromisso com o futuro no longo prazo. Os líderes também estão atentos à capacidade de seus seguidores de assumirem o controle de situações desafiadoras e de se comprometerem totalmente com a mudança. Seria de mau gosto afirmar que aqueles que fracassam repetidas vezes podem posteriormente tornarem-se líderes bem sucedidos. O êxito em qualquer empreendimento não consiste apenas em comprar uma quantidade suficiente de bilheteria de loteria. A chave que abre a porta da oportunidade é o aprendizado. Em seu estudo sobre "Práticas exemplares de liderança, o professor Warren Bennis, da Universidade do Sul da Califórnia, escreve que "Os líderes aprendem ao exercer liderança, e aprendem melhor ao liderar frente a obstáculos. Assim como as intempéries moldam as montanhas, os problemas moldam o líderes. Chefes difíceis, falta de visão e de virtudes no escritório central, circunstâncias fora de seu controle e os próprios erros têm constituído o currículo básico dos líderes". Em outras palavras, os líderes são aprendizes. Aprendem tanto com seus fracassos quanto com seus êxitos.
PERMITIR QUE OS OUTROS AJAM
Os grandes sonhos não se transformam em realidades significativas apenas pela ação de um líder isolado. A liderança é um esforço coletivo. Os líderes exemplares capacitam as pessoas para a ação. Estimulam a colaboração e desenvolvem confiança, envolvendo todos que fazem o projeto funcionar, fazendo com que de alguma maneira, todos possam conviver com os resultados. Esses espírito de trabalho em equipe vai muito além de uns poucos subordinados diretos e de um círculo de confidentes mais próximos. Os líderes criam condições para que os demais realizem um bom trabalho. Sabem que aqueles que produzem os resultados devem ter noção de autoridade e responsabilidade. Os líderes entendem que as técnicas de comando e controle típicas da revolução Industrial não servem mais. Por isso, trabalham para que as pessoas se sintam fortes, capazes e comprometidas. Eles permitem que as outras pessoas ajam não concentrando o poder que possuem, mas sim o dispersando. Os líderes exemplares fortalecem a capacidade de todos de cumprirem as promessas que fazem. A capacidade do líder de permitir que os outros ajam é essencial. Os seguidores não dão o melhor de si nem permanecem muito tempo no papel de seguidores quando se sentem fracos, incompetentes ou hostilizados. Mas quando um líder faz as pessoas se sentirem fortes e capazes (como se eles pudessem fazer mais do que jamais imaginaram ser possível), dão tudo de si e excedem suas próprias expectativas. Quando a liderança é um relacionamento fundado na credibilidade e na confiança, as pessoas assumem riscos, fazem mudanças e mantêm vivas as empresas e suas ações. Através desse relacionamento, os líderes transformam seus seguidores em líderes.
ENCORAJAR O CORAÇÃO
O caminho para o ápice é longo e árduo. As pessoas ficam exaustas, frustradas e desencantadas. Com freqüência, sentem-se tentadas a desistir. Os líderes encorajam o coração de seus seguidores para que eles perseverem. Faz parte do trabalho do líder mostrar apreço pelas contribuições das pessoas e criar uma cultura de celebração. O reconhecimento e a celebração não são simplesmente brincadeiras ou jogos, embora possa haver muita brincadeira e diversão quando as pessoas encorajam o coração de seus seguidores. Tampouco são cerimônias pretensiosas destinadas a criar um falso sentimento de camaradagem. Curiosamente, o encorajamento é um negócio, muito sério. È a maneira pela qual os líderes atrelam tanto pela demonstração quanto pelo comportamento, o desempenho a seus respectivos prêmios. No esforço para elevar a qualidade, recuperar-se de um desastre, lançar um novo serviço ou adotar grandes mudanças de qualquer tipo, os líderes asseguram que as pessoas se beneficiam quando o comportamento está de acordo com os valores cultivados. E os líderes também sabem que as celebrações e rituais, quanto autênticos e sinceros, desenvolvem um forte espírito coletivo e comunitário, capaz de ajudar um grupo a atravessar momentos extraordinariamente difíceis.
6. AS CINCO FORÇAS DO LÍDER INTEGRAL
1. OFERECE UMA CAUSA, NÃO APENAS UMA TAREFA
O Líder Integral promove com sua equipe um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho e a missão. O emprego das pessoas que o cercam, indica o "Porto de chegada" e as escalas intermediárias na "Viagem" de uma equipe, uma família, um grupo comunitário, uma empresa, um país. Deixa claro que o importante não é de onde vieram, nem onde estão, mas aonde desejam chegar. Na vida profissional, estimula as pessoas a sentir que fazem parte de algo nobre, que vai muito além da simples troca de trabalho por remuneração.
2. FORMA OUTROS LÍDERES, NÃO APENAS SEGUIDORES
O Líder Integral cria condições para que seja revelado o potencial de liderança as pessoas com as quais convive. Seu papel não se resume a motivar seguidores. Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar e sim, identifica, revela e forma outros líderes nas diferentes circunstâncias da vida: no trabalho, em casa, na comunidade. Investe no desenvolvimento de futuros líderes. Dá oportunidades, cultivando os pontos fortes, em vez de insistir nos pontos fracos das pessoas que o cercam, formando equipes multifuncionais e multidisciplinares para liderar mudanças, conscientizando que a empresa precisa de líderes atuantes em todos os níveis e não apenas no topo.
3. LIDERANÇA EM 360 GRAUS
O Líder Integral atua onde faz diferença, não fica confinando às paredes do seu território formal. Exerce liderança fora, para cima e para os lados. Não influencia somente quem está do lado de dentro da empresa, uma equipe, sabe que precisa exercer liderança perante clientes, parceiros e comunidades. O líder integral consegue liderar também para cima, numa empresa, significa influenciar seu chefe, diretores, presidente, acionistas, enfim, todos aqueles que na escala do poder, ocupam uma posição superior. Essa atitude requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade. No dia-a-dia, isso implica levar propostas de decisões para esses escalões, em vez de ficar esperando receber ordens prontas para serem implantadas.
4. FAZ ACONTECER, NÃO APENAS PLANEJA
O Líder Integral consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns, surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, não espera acontecer, cria as oportunidades, estimulando o senso de urgência, não deixando as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apóia iniciativas, priorizando aquilo de que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes, conseguindo o grau de compromisso e disciplina necessário para alcançar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatas, celebrando os sucessos e as pequenas vitórias. Avalia desempenhos, dá oportunidades, mas sabe detectar os improdutivos. Não permite que sacrifícios na esfera pessoal sejam interpretados como demonstração de lealdade à empresa e recompensados com promoções, placas e agradecimentos e estabilidade no emprego.
5. INSPIRA PELOS VALORES, NÃO APENAS PELO CARISMA
Esta é a tarefa mais importante do Líder Integral, é a "cola" que une as outras quatro forças, a que dá sentido a tudo e se torna o critério de avaliação das outras forças.
O Líder Integral compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido e como o resultado é utilizado. Constrói um código de conduta junto aos membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. Numa empresa, a cultura é o modo como as decisões são tomadas, como se dá a comunicação interna, os conflitos são tratados, a criatividade é ou não estimulada. A cultura de uma empresa é o ativo intangível que não aparece nos balanços. Pode ser também o passivo, dependendo de como seus colaboradores se comportam.
O Líder Integral cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade e inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, o liderado, encarando o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica.
O Líder integral fala aos olhos, não apenas aos ouvidos, coerente, serve de modelo sobretudo pela sua conduta.
O Líder Integral precisa ter integridade nos dois sentidos: Ser íntegro no caráter e também ser integrado no conjunto de suas atitudes e nos seus diversos papéis.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto.Gerenciando com as pesssoas. Editora Campos, 2004.
COLELLA, Adienne. HITT, Michael. MILLER. C. Chet. Comportamento Organizacional uma abordagem estratégica. Editora LTC, 2007.
HRUMM, Dione. Psicologia do Trabalho uma introdução à psicologia industrial/organizacional. Editora LCT, 2007.
KOUZES, James. POSNER, Barry. O Desafio da Liderança. Editora Campus, 2003.
SOUZA, César. Você é o líder da sua vida?. GMT Editores Ltda, 2007.
WILLINGHAM, Ron. Gente Fator Humano.Educator Editora, 2001..