O Que é A Estratégia?
 
O Que é A Estratégia?
 


O QUE É ESTRATÉGIA?


Baseado no texto "O Que é Estratégia" de Michael Porter
Resumido por: Lauro Jorge Prado

A mudança tornou-se num assunto tão falado que chega a provocar irritação. Entretanto, uma das coisas mais importante no mundo dos negócios para enfrentar as constantes mudanças é a estratégia. Porém ela é simplesmente esquecida ou negligenciada.

Aqui proponho uma leitura resumida de um texto de - "Michael Porter", intitulado "O QUE É ESTRATÉGIA, que com certeza irá propiciar este discernimento.

O resumo está separado em tópicos:

I - EFETIVIDADE OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA
II - ESTRATÉGIA SE APÓIA EM ATIVIDADES DIFERENCIADAS
III - UMA POSIÇÃO ESTRATÉGICA SUSTENTÁVEL REQUER "TRADE-OFFS"
IV - A INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL TANTO PARA A VANTAGEM COMPETITIVA COMO PARA A SUA SUSTENTABILIDADE
V - REDESCOBRINDO A ESTRATÉGIA

I - EFETIVIDADE OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA

Há muito tempo estamos envolvido com um conjunto de crenças para gestão de empresa, tais como: flexibilidade, rapidez a mudança, benchmark, terceirização e desenvolvimento de aptidão essencial.

O uso destas crenças podem levar as empresas por caminho perigosos

Talvez o problema maior está em não se distinguir entre a efetividade operacional e a estratégia. Isto decorre porque os gerentes se empenham em melhorias em todas as partes, porém se afastam de posições competitivas viáveis.

A efetividade operacional e a estratégia são essenciais para ter desempenho superior, que é o objetivo de todas as empresas. Porém funcionam de modo diferentes.

A efetividade operacional é na realidade a realização da atividades iguais melhor do que os competidores, ela inclui a eficiência mas não se limita. Ao contrário o posicionamento estratégico é a realização de atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realização da mesmas tarefas porém de forma diferente.

O que demonstra a diferença em efetividade operacional é que algumas delas conseguem obter mais nos seus processos e produtos que outras porque eliminam desperdícios, usam tecnologias de ponta, motivam seus empregados, ou têm uma visão para gerenciar melhor suas atividades.

Na década de 80 os japoneses de destacavam na frente dos seus concorrentes em efetividade operacional, com isso podiam trabalhar com menor preço, com maior qualidade. Um empresa que evolui em efetividade operacional ela automaticamente sobe em um patamar. Esse patamar pode se aplicar em atividades isoladas, a grupos de atividades inter-relacionadas.

O patamar de efetividade está sempre se elevando, pois as novas tecnologias se encarregam disto bem com as novas formas de gerenciamento. O uso de "notebooks", moveis, sistemas de comunicações, Internet software com Lotus Notes, etc.

Nos últimos anos os gerentes têm se preocupado em melhorar sua efetividade operacional, usando de técnicas como: qualidade total, benchmarking, melhoria continua, empowerment, gerência da mudança, organização que aprende.

As empresas vão caminhando para um patamar elevado e podem aperfeiçoar em várias dimensões do desempenho ao mesmo tempo.

A melhoria continuada é necessária para se atingir uma lucratividade superior, porém isso não é o bastante. Poucas empresas tem conseguido Ter efetividade operacional por um longo período, competindo assim com sucesso, permanecendo à frente dos concorrentes, isto é difícil.

A competição baseada em efetividade operacional é um requisito para se alcançar a lucratividade, porém ela não traz melhoria relativa.

Outra razão pela qual a melhoria da efetividade operacional é insuficiente "convergência competitiva" é mais sutil e insidiosa. Exemplificando: quanto mais as empresa fazem benchmarking, mais elas se parecem, quanto mais terceirizadas, mais genéricas elas ficam, quanto mais as empresas competem, mais parecidas ela se tornam. Portanto a competição baseada na efetividade operacional é mutuamente destrutiva.

Depois de uma década de ganhos fantásticos em termos de efetividade operacional, muitas empresas estão retraindo. Houve um acomodamento do gerenciamento, as empresas se tornaram homogêneas, levando a estagnação, pressões sobre os custos,prejudicando a capacidade de investir a longo prazo.

II - ESTRATÉGIA SE APÓIA EM ATIVIDADES DIFERENCIADAS

Ter estratégia competitiva significa ser diferente, fazer diferente, escolhendo diferente conjunto de valor para produzir seu set diferenciado de valor.

As origens das Posições estratégicas derivam de três fontes diferentes, porém são complementares:
1) Baseia-se na produção de um subconjunto de produtos ou serviços - posicionamento baseado na variedade.
2) Atender à maioria ou a todas as necessidades de um grupo determinado de clientes - posicionamento baseado nas necessidades.
3) Consiste em segmentar clientes que são acessíveis por diferentes modos. - posicionamento baseado no acesso.

 

Consumidores rurais versus consumidores urbano é um exemplo de acesso que demonstra as diferenças existentes.

Estratégia é criar uma posição única e valiosa que envolva por inteiros as atividades.

III - UMA POSIÇÃO ESTRATÉGICA SUSTENTÁVEL REQUER "TRADE-OFFS"

Seguir por um caminho diferenciado não é suficiente para garantir a vantagem competitiva. Uma posição confortável será imediatamente seguida pelo concorrente, que certamente irá fazer de modo diferente e melhor.

Uma empresa pode se reposicionar deixando de ser uma copiadora ou seguidora de ações para fazer frente ao mercado.

Trades-offs decorrem de três motivos:

1. Inconsistência de imagem e reputação;
2. Resultam das próprias atividades;
3. Resultam de limites de coordenação e controles internos.

IV - A INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL TANTO PARA A VANTAGEM COMPETITIVA COMO PARA SUA SUSTENTABILIDADE.

A efetividade operacional leva a excelência em atividades isoladas enquanto a estratégia leva a combinar atividades.

A integração deixa de fora as imitações ao criar uma cadeia tão forte como seu elo mais resistente.

Tipos de Integração:

A integração é uma das idéias mais velha da estratégia.

A integração é importante porque atividades distintas freqüentemente afetam uma às outras. Porém e um componente bem mais essencial da vantagem competitiva do que a maioria percebe.

Três tipos de integração:

1. Simples consistência entre cada atividade e a estratégia global;
2. Ocorre quando as atividades fortalecem uma às outras;
3. Vai além do reforço mútuo entre atividades - otimização do esforço.

A vantagem competitiva nasce do sistema inteiro de atividades, daí a necessidade do entendimento da integração.

Integração e Sustentabilidade

A integração é importante não apenas pela obtenção da vantagem competitiva como também para manutenção desta vantagem. É muito difícil para o concorrente compor atividades que estão relacionadas do que simplesmente copiar determinada ação.

Estratégia é criar integração entre as atividades de uma empresa. O sucesso depende de fazer tudo muito bem feito - não apenas algumas coisas, o importante é integrá-las entre si, isto garantirá a sustentação no negócio.

V - REDESCOBRINDO A ESTRATÉGIA.

O fracasso em escolher.

É comum encontrar empresas que não conseguem ter uma estratégia, um gerente que evita fazer escolhas estratégicas, e é comum mesmo tendo estratégia muitos acabam deteriorando os princípios que a determinaram.

As ameaças à estratégia parece vir de fora da empresa por mudanças - tecnologia, concorrentes, etc., porém as maiores ameaças podem vir de dentro das empresas.

Os gerentes ficam confusos quando são chamados a decidir, pois ao tomar algumas atitudes em relação aos trades-offs eles recebem uma sensação de que ao escolher é um sinal de fraqueza.

A falta de decisão pode levar a empresa a perder o foco estratégico definido.

A armadilha do crescimento.

O desejo de crescer talvez seja o efeito mais perverso sobre a estratégia. Fazer escolhas entre um cliente e outro, coloca-nos em situação limite com relação a receita. Ao atuar em preço baixo limitamos o crescimento da receita. Elementos diferenciadores perdem vendas para clientes sensíveis a preço.

Buscar o crescimento de forma inconsistente e transigente pode levar a corrosão da vantagem competitiva, principalmente quando a definição leva em conta suas variedades ou clientes originais. Tentar competir em varias frentes pode levar ao caos e minar a motivação e o foco da organização.

Quando ocorre o caos o destinos destas empresas será de uma fusão ou downsizing para se reposicionar.

Crescimento Lucrativo

Após muitas mudanças - (reestruturações, corte de custos), voltam sua atenção para o crescimento, porém estes esforços inibem a diferenciação, criam transigências, reduzem a integração e detonam a vantagem competitiva. O crescimento por si só em prejudicial à estratégia.

A globalização permite um crescimento com estratégia, onde abre mercados maiores para estratégias bem definidas. Porque crescer no pais é diferente de crescer globalmente, pois alavanca e reforça a posição e a sua identidade.

O Papel da Liderança

Para as empresa é primordial ter em seu quadro alguém que exerça o papel de liderança, a quem de deposite a confiança e o poder de escolha e os trades-offs, alguém que esteja disposto a fazer escolhas cruciais.

A estratégia torna importante todas as decisões, como o que fazer e mais ainda o que não fazer.

Melhorar a efetividade operacional é uma parte necessária da gerência, mas não é estratégia, quem confunde os dois não tem como decidir sobre as questões da empresa. O líder deve Ter muito claro em sua mente esta distinção, onde ambos são essenciais, porém as ações são diferentes.

A empresa pode mudar de estratégia se houver grandes mudanças estruturais no seu setor, isto leva a reposicionamento e a novos concorrentes, livres do peso da tradição.

 
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Revisado por Editor do Webartigos.com


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Sobre este autor(a)
Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI) e em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV), em Educação Virtual (SENAC), Cursando Pós Graduação em Gestão Agro-Florestal (UFPR). Atuou por mais de 15 anos em empresas ...
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