O PROCESSO DE RECRUTAMENTO, SELECÇÃO E PROMOÇÃO DO PESSOAL NO POSTO DE TRABALHO: MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A CORRUPÇÃO NAS EMPRESAS

           

 

RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

 

 

 

TÍTULO DO PROJECTO FINAL

 

[o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção nas empresas]

 

Dissertação para a obtenção do grau de:

 

[Mestrado em Recursos Humanos e Gestão de Conhecimento]

 

 

 

 

Apresentado por:

 

[Carlitos Mbúcua]

 

[ESMRRHHGC1572470]

 

 

 

Orientado por:

 

[Diego Kurtz]

 

 

 

 

[NHAMATANDA, MOÇAMBIQUE]

 

[10.10.2015]

 

 

 

                            AGRADECIMENTO

Na elaboração de qualquer labuta científica, por mais individual que seja, requer sempre a benesse, a coadjuvação e o amparamento de outras pessoas e instituições. Sendo assim, é com um sentimento de incomensurável satisfação que gratifico em primeiríssimo lugar ao meu Deus que me deu a vida e a saúde para eu puder efectivar o meu sonho de ser mestre em Recurso Humano e Gestão de Conhecimento.

Em segundo lugar, endereçar um especial e confortável agradecimento ao meu grande homem que se chama Dr. Diego Kurtz orientador incansável do trabalho, que sempre esteve presente nos bons e maus momentos dando o seu máximo para que o trabalho seja realmente científico e de maior qualidade.

Os meus agradecimentos são extensivos para a minha amada companheira que Deus me deu denomida Maria Adelaide Benjamim Faustino, que me aturou nos momentos difíceis desta caminhada, pelo regalo, amor, compreensão e pelo contributo técnico irrivalizável na força, paciência e equilíbrio emocional. Aos meus filhos Florinda, Benjamim, Elisabeth e Raquel Emanuela que viram os seus direitos de brincar com o papá fora do seu alcance no momento de realização do presente trabalho.

Ao meu benquisto e valente pai José Vicente Mbúcua sendo analfabeto mas conseguiu- me escolarizar para hoje ser o que sou. Neste contexto, rogo a Deus para que possa-lhe aumentar mais anos da vida. À minha mãe que só soube me nascer, mas sem usufruir o meu bem por ter sido chamado muito cedo por Deus, em memória dela e demais familiares perecidos que, directa ou indirectamente contribuíram nos meus estudos, desejo-os que as suas almas descansem em paz.

Os meus sinceros agradecimentos à FUNIBER pela oportunidade de aprendizagem e crescimento profissional na área de Recursos Humanos e Gestão de Conhecimento.

Finalmente, agradeço a todos que directa ou indirectamente, participaram e contribuiram na elaboração da presente dissertação, em especial ao Dr. Alberto Jaime Mambuque pelo apoio na formulação do tema e das hipóteses do trabalho.

COMPROMISSO DO AUTOR

 

Eu [Carlitos José Mbúcua], com identidade número [070101230173Q], aluno do programa acadêmico [Recurso Humanos e Gestão do Conhecimento] da [Fundação Universitária Iberoamericana], declaro que o conteúdo do trabalho intitulado: [O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção], é reflexo de meu trabalho pessoal e manifesto que perante qualquer notificação de plágio, cópia ou falta de relação à fonte original, sou directamente o responsável legal, económica e administrativa, isentando o Orientador, a Universidade e as instituições que colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho, assumindo as consequências derivadas de tais práticas.

Assinatura:

_____________________________

(Carlitos José Mbúcua)

 

 

 

[Nhamatanda, 22 de Março de 2016]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[Actualização voluntária]

 

À

Fundação Universitária Iberoamericana-FUNIBER

Att: Direcção Acadêmica

 

Venho por meio desta, autorizar a publicação electrónica da versão aprovada de meu Projecto Final com Título O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção no campus Virtual e em outras Mídias de divulgação electrónica desta instituição.

            Informo abaixo os dados para a descrição do trabalho:

 

Título do trabalho:	O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção
Autor:	Carlitos José Mbúcua e Diego Kurtz
Resumo	A luta contra a corrupção exige uma mudança cultural e de comportamento de cada Cidadão.  Apenas com a formação de cidadãos conscientes, comprometidos com a ética, a lei e o bem estar social, é possível melhorar formas de conduta que embaracem actos da corruptibilidade e consequentemente, empregar profissinais competentes e de qualidades capazes de desenvolver as organizações, segundo Chiavento (2006).
Programa	Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
Palavras-chave	Recrutamento, Selecção, Currupção e Prevenção
Contacto	[email protected]/  +258 825423557 ou  846489039

 

 

            Atenciosamente,

 

                        _____________________

Carlitos José Mbúcua

 

 

 

RESUMO

Recrutamento , selecção e promoção do pessoal no posto do trabalho, são processos realizados para agregar talentos às empresas. Com o objectivo geral de analisar os diferentes factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas empresas de Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda e ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda

É sabido que, a corrupção corrói a dignidade dos cidadãos, deteriora o convívio social e compromete a vida das empresas e das gerações actuais e vindouras.

 Apenas com a formação de cidadão conscientes, compromitidas com a ética e a lei é possível melhorar formas de condutas que impeçam actos corruptos.

Portanto, o trabalho baseou-se nas ideias de Chiavenato (2006), Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), Perreti (2001), Lobos (1976), Bruning (1997), Rocha (1997).

A pesquisa classifica-se como qualitativa e quantitativa, exploratória e descritiva e estudo de campo, com a colecta de informações sobre a pesquisa mediante aplicação de inquérito em uma população de 2 empresas dos ramos de gestão municipal e formação de professores. Esta servirá como referencial para futuros colaboradores. A partir da pesquisa percebeu-se que as causas que provocam a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto do trabalho são: baixos salários dos trabalhadores, desigualidades sociais, fragilidade dos controlos, políticas governamentais ineficaz entre outras que já foram referenciadas no capítulo 4 da dissertação.

Perante as causas identificadas, concluí-se que as empresas precisam de desdobrar os esforços nos sistemas de controlo interno, pagamento de salários compatíves e usar os princípios de igualidade, transparência, imparcialidade e ética profissional com vista a duminuir casos de corrupção nas suas empresas.

Portanto, a nossa dissertação tem como palavras de ordem as seguintes: Recrutamento, Selecção, Corrupção e Prevenção

 1. INTRODUÇÃO

 

O processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal visa recrutar, selecionar e promover os candidatos potencialmente qualificados para a ocupação dos lugares previamente identificados pelas organizações que pretendem aumentar a sua mão-de-obra qualificada. Este processo mal conduzido pode minar o desenvolvimento económico, social e ético da empresa e consequentemente, pode também levar às organizações a bancarrota. O que se verifica na actualidade, é de as empresas empregarem funcionários sem qualificações e competências necessárias para a função e vaga que se pretende ocupar, sem observância das normas plasmadas nos manuais de orientação do processo de recrutamento e selecção do pessoal e muito menos seguir os princípios de mérito, igualdade, transparência e da ética que são fulcrais no desenvolvimento de quaisquer organizações seja ela pública ou privada. Esta e outras situações observadas, vividas e apresentadas pela população nas reuniões dos dirigentes governamentais, foram motivos suficientes que, levou o pesquisador a elaborar a apresente dissertação com o tema, Recrutamento, Selecção e Promoção do pessoal no Posto de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção cujo problema foi: Como é que os diferentes factores, podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações?

Nesta dissertação, definiu-se como objectivo geral: analisar os diferentes factores que podem tornal corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações e, figuram como objectivos específicos os seguintes;

Identificar as causas da corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho;

Descrever os métodos e técnicas utilizados no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e as causas de corruptividade nas organizações;

Identificar os mecanismos de prevenção e combate à corrupção propostas pelas organizações estudas.

  O tema abordado é de suma importância para toda a esfera social; visto que, conhecendo os factores que contribuem para a prática da corrupção nas organizações, os gestorese e colaboradores em geral podem buscar os melhores mecanismos da prevenção e combate a este mal nas organizações; Combatendo estes actos, estará a contribuir para o desenvolvimento económico das empresas, em virtude de empregar a mão-de -obra competente, eficiente e eficaz que adequa com os trabalhos desenvolvidos na organização.

Para a sociedade em geral, vai contribuir na melhoria das suas vidas através da maior produtividade das organizações; para além da credibilidade e valorização da própria empresa garantindo assim uma boa relação entre a sociedade e organizações.

Aos académicos, servirá como mais uma ferramenta de estudo para o melhoramento de métodos e técnicas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho e mecanismos de prevenção e combate a corrupção, garantindo o melhor enquadramento do homem certo no trabalho certo.

De salientar que, a pesquisa apresenta cinco (5) capítulos nomeadamente: a introdução que já foi apresentada acima; segundo capítulo encontra-se a apresentação do marco teórico que consta os conceitos fundamentais de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e corrupção e outros aspectos primordiais do tema; no terceiro capítulo foram definidas e abordadas as metodologias usadas na dissertação desde o conceito de métodos até aos procedimentos de colecta e processamento de dados da pesquisa; o quarto capítulo compreende a parte em que foram discutidos e analisados dados primários, finalmente, no último capítulo, fez-se as conclusões gerais do trabalho, as recomendações para a pesquisa futura e indicadas as referências bibliográficas usadas durante a presente dissertação.

Importa dizer que, cada capítulo relaciona-se com o outro através dos conteúdos, objectivos, métodos e técnicas usadas na pesquisa. A divisão dos conteúdos em capítulos, ajuda na melhor compreensão dos assuntos debruçados e fundamentados através de vários enfoques teóricos que sustenta a cientificidade da dissertação.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Antes de apresentar as abordagens concernentes ao referencial teórico, viu-se a necessidade de trazer neste magnífico capítulo, o breve historial do processo de recrutamento, selecção e promoção de pessoas desde a Grécia antiga até ao período actual, como forma de contextualizar aos leitores sobre os procedimentos feitos pela comunidade primitiva no acto de recrutamento e selecção de pessoas e ao mesmo tempo, trazer também a evolução epistemológica do processo de recrutamento e selecção do pessoal. Em seguida, far-se-á a conceituação de palavras-chave relacionadas com o Recrutamento, Selecção e promoção do pessoal e a Corrupção cuja esta última foi a palavra fulcral na elaboração desta dissertação.

2.1. O processo de Recrutamento Selecção e promoção do pessoal desde antiguidade até a fase contemporânea.

É importante, ao abordar um objecto de estudo, conhecer sua evolução histórica, o que permite situar as particularidades incidentes em seu próprio estado actual.

O processo de recrutamento e selecção do pessoal não existe em abstracto, é um produto da relação homem-trabalho e é preciso analisá-lo em sua dinâmica. Este processo começou quando surgiu a comunidade primitiva onde o trabalho era distribuído com base o sexo, a idade e as características físicas das pessoas. Nesse período, situa-se o primeiro momento da actividade de recrutamento e selecção de pessoas, apresentando um carácter naturalmente espontâneo.

As diferenças individuais foram reconhecidas desde a Grécia antiga. A esse respeito, Heibreder, E. (1971) citado por Vega e González (s/d: 10) explica que’’ Platão reconheceu haver diferenças individuais entre os homens. No Estado ideal, a República, os homens devem ser escolhidos para o cumprimento das diversas tarefas de acordo com a própria capacidade. Os dotados de razão superior devem ser dirigentes; os dotados de coragem, guerreiros; os demais devem ser artesãos, lavradores, mercadores e escravos, necessários ao Estado (…) ‘‘. Desta forma, iniciou o processo de recrutamento e selecção de pessoas mas de maneira implícita e espontânea.

Durante a Idade Média, o trabalho se caracterizou por adquirir um carácter praticamente hereditário; onde a classe social condicionava a escolha e as possibilidades de desempenho em uma dada actividade.

Não obstante, nesse período mantinha-se o interesse dos pensadores no estudo das potencialidades do homem em correspondência com as actividades a desenvolver. Assim, o espanhol Juan Huarte, no século XVI, em seu Livro Examen de inginios, avaliava que as pessoas se diferenciavam em inteligência e habilidades especiais e recomendava que se deveria trabalhar em conhecer as inclinações especiais de cada pessoa de modo a possibilitar-lhe o adestramento necessário de acordo com suas características.

Com a Revolução Industrial, que eclodiu no século XVIII a partir da Inglaterra, com a invenção do tear mecânico e da máquina a vapor, deu impulso total à indústria e à agricultura, assim como o desenvolvimento do transporte. Esses aspectos revolucionam os processos produtivos e transformaram a organização do trabalho, ao produzir-se uma maior socialização de tais processos e ao ser necessário agrupar grande quantidade de pessoas com o surgimento das grandes organizações fabris.

O aumento da socialização e consequente complexidade social, económica e técnica fez com que aparecesse novas ciências: a Gestão e a Psicologia. Acoplado a esse período, surge o processo de recrutamento e selecção com carácter científico, como um meio de conciliação na relação homem-trabalho.

 

2. 2. Definições de palavras-chave

Para este item importa salientar que, em cada palavra-chave apresentar-se-á três ideias de cada autor seguida do nosso entendimento em relação às palavras importantes.

Portanto, a revisão de literatura é importante visto que para além de nós abordar sobre este assunto, também já existiram outros autores que debruçaram o mesmo assunto de forma directa ou indirectamente. Por isso, Hart (1998:13) explica que a revisão de literatura tem como objectivo demonstrar competência para a pesquisa, entendimento do fenómeno e justificar a pertinência do estudo.

Neste contexto, o trabalho baseou-se nas ideias de Chiavenato (2006), Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), Perreti (2001), Lobos (1976), Bruning (1997), Rocha (1997).

2. 1. Conceito de Recrutamento

Chiavenato, I. (2006) citado por Vaga, V e Gonzalez, J. M. F. (s/d. p.132):

«É um conjunto de procedimentos que tendem a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização’’. Basicamente é um sistema de informação, mediante o qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher».

 

De acordo com Câmara, Guerra e Rodrigues (2003: 315), «O recrutamento refere.se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa»

 

Para Sousa et all. (2006:54), «Recrutamento é um processo ou transmutação, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar numa organização».

 

Parafraseando as ideias dos autores acima referenciados, o conceito de recrutamento para nós entendemos, como o processo que consiste em procurar a mão-de-obra qualificada com perfil exigido pela vaga a ocupar e com competências de saber fazer, saber estar e saber ser para melhor corresponder com a vaga existente na empresa a fim de maximizar a produtividade da organização.

 

2. Conceito de Selecção e promoção do pessoal

            Diante de grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no momento do processo de seleção que vai permitir a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.

De acordo com Santos (1985: 72), a seleção de pessoal compreende «o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional». Assevera ainda que "seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados [...] e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada" (Idem, ibidem).

Para Lobos (1979: 57), a seleção de pessoal é

«O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações».

Já Chiavenato (apud COGO, 2006: 81) considera a seleção como «um processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível».

Para nós, a selecção é um processo pelo qual os recrutados que mostrarem melhores competências de saber ser, estar e fazer no cargo a ocupar, são admitidos pela empresa ou seja, é o processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada função dentro de uma organização/empresa.

 

Portanto, o recrutamento e selecção do pessoal embora constituam um processo contínuo são termos diferentes com fronteiras entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste na procura de candidatos para uma determinada função (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), por enquanto que a selecção consiste na escolha e tomada de decisão de candidato que ocupará cargo disponível (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995)

 

Conceitos de Corrupção

O termo corrupção, como observa Bruning (1997: 22-23) citado por Ranquetat (2001:06), origina-se etimologicamente da palavra corruptio em latim, que significa deterioração, estrago ou apodrecimento da matéria. Inicialmente, portanto, vinculada mais às ciências naturais do que às ciências sociais. No entanto, com o passar do tempo, por analogia, o Direito, a Religião, a Ciência Política, a Sociologia, a Economia, bem como outras áreas do conhecimento passaram a utilizá-la em seus estudos.

A corrupção por ser fenómeno que acompanha o homem desde a Antiguidade foi estudada e devidamente conceituada por diversos pensadores. Por exemplo, Aristóteles, que confere Moraes Texeira, via a corrupção como uma alteração do estado das coisas, uma modificação, um desvio de conteúdo, associada directamente à ideia de desvirtuamento do homem e de decadência moral e espiritual

Maquiavel (2007: 34) citado por Ranquetat (2001:6), também se deteve à temática da corrupção, entendendo a mesma como a escolha do bem privado em detrimento do bem comum.Mais recentemente, Tocqueville (1998: 256-258), apresentou dois sentidos básicos para o termo corrupção. O primeiro, se referindo a corrução dos princípios, no sentido de corrosão dos alicerces de uma estrutura política, social ou mental. E o segundo, remetendo às transações ilícitas dirigidas a alguém ou por alguém em posição de poder beneficiar um objectivo privado.

O Processo de Recrutamento

O recrutamento é uma fase vital e inseparável do processo de selecção, mas existe só em virtude de posteriormente se efectuar um processo de selecção. Portanto, o recrutamento constitui o primeiro patamar na relação entre candidato e organização, e o primeiro filtro no processo de selecção.

 

2.3.1. Objectivos de Recrutamento do pessoal

O Objectivo de recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de selecção e assim permitir que este funcione.

Trata-se pois de um «sistema de informação» que visa a divulgação de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Mas antes da divulgação e antes de recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é necessário efectuar um planeamento (Rocha, 1996) das «necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organização» (Chiavenato, 2000: 198). Desta forma, Chiavenato (2000) especifica as fases em que ocorre o planeamento do recrutamento.

O processo de recrutamento passa por vários momentos ou fases que iremos de seguida analisar, nomeadamente: decisão de preenchimento do cargo vago, preenchimento de ficha de pedido de pessoal, definição da função, escolhas das técnicas e eventual atracção dos candidatos.

 

2.3.2. Fases do Planeamento do recrutamento

O processo de recrutamento passa por vários momentos ou fases que iremos de seguida analisar, nomeadamente: decisão de preenchimento do cargo vago, preenchimento de ficha de pedido de pessoal, definição da função, escolhas das técnicas e eventual atracção dos candidatos.

Chiavenato (2000) refere-se três fases no planeamento do recrutamento nomeadamente: pesquisa interna dos recursos necessários; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer e; definição das técnicas de recrutamento.

 

2. 3. 3. Pesquisa Interna/Planeamento de Recursos humanos

A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a curto, médio e longo prazo (Chiavenato, 2000).

A pesquisa interna dá lugar, em várias organizações, ao planeamento de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Este consiste na determinação prévia da quantidade e qualidade dos recursos humanos necessários e das acções a realizar para angariar os recursos humanos que irão possibilitar o alcance dos objectivos da organização (Rocha, 1997). Este planeamento realiza-se mediante vários métodos e técnicas (Rcha, 1997).

 

2.3.4. Pesquisa Externa

A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado (Chiavenato, 2000). Como não existe um mercado de trabalho em abstracto (Rocha, 1997), há necessidade de segmenta-lo e diferenciar para que se possa fazer uma abordagem mais específica (Chiavenato, 2000).

Torna-se assim necessário dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com determinadas características diferenciadoras e diferentes abordagens, sendo que a segmentação faz.se tendo em conta os interesses particulares de cada organização. Mas por outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se nas fontes de recursos humanos que têm interesse no mercado, concentrando-se assim em «alvos específicos» para direcionar as técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000).

Deste modo, segmentar o mercado, ou seja, decompô-lo em diferentes segmentos e localizar as fontes de recrutamento são os aspectos que assumem ênfase na pesquisa externa (Chiavenato, 2000)

 

2.3.5. Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal

O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago por parte do órgão que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por abandono de um cargo (por transferência do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga é sinónimo de recrutamento (Rocha, 1997).

Preencher uma vaga é uma decisão importante para a organização pois além de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento nomeadamente: a) redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; b)eliminação ou automatização de tarefas; c)alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo vago mediante uma reanálise das mesmas (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003); d) estabelecimento de horários flexíveis; e) recurso a trabalho em part-time; d) recurso a agências (Rocha, 1997).

 Para Camara et all (1997:245), no decurso deste processo, devem ser realçados os seguintes aspectos:

 

2.3.6. Júri de concurso / recrutamento

Em regra deve ser constituído pelo dirigente do cargo que se pretende preencher, outro dirigente da mesma ou de outra área funcional e um técnico superior, de preferência da área de recursos humanos.

 

  2.3.7. Curriculum Vitae

O curriculum vitae é um documento que possibilita uma imagem das capacidades e conhecimentos de cada candidato: deve conter apenas os elementos essenciais que provoquem a entrevista. Não deve ser muito descritivo, mas que suscita a curiosidade em conhecer a pessoa; deve ser claro, conciso e fácil de ler e compreender. Para isso, o texto deve ser em estilo simples e directo, e com termos precisos.

O curriculum vitae deve integrar os pontos fortes da carreira e qualificações que correspondam à definição de funções e conteúdos funcionais publicitados. Deve ser organizado em partes distintas devendo integrar a identificação do candidato, isto é, o nome, endereço, número de telefone, data de nascimento e situação familiar, a sua formação, ou seja, os conhecimentos de línguas e informática, assim como a formação complementar relevante para a função em causa e a sua experiência. (Camara et all. 1997:245).

 

2. 3.8. Auditoria e missão de recrutamento

Uma necessidade de auditoria no recrutamento a nível das contratações feitas é que o recrutamento é um investimento onde os custos directos e indirectos exigem uma verificação da qualidade dos resultados obtidos. (Araújo, 2006:20).

Auditoria é um exame cuidadoso e sistemático das actividades desenvolvidas em determinada organização ou sector, cujo objectivo é averiguar se elas estão em conformidades com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas com eficácia e se estão adequadas à consecução dos objectivos, (Araújo, 2006:20).

As missões de auditoria se situam em 3 níveis tais como:

Auditoria de conformidade (o auditor verifica se a organização está a cumprir todas as normas legais e verificar se existe procedimentos interno);

 Auditoria de eficácia (verificar em que medida os objectivos qualitativos e quantitativos foram alcançados verificar se houve alguns desvios);

Auditoria estratégia (verificar se a organização tem uma estratégia coerente para o recrutamento, e se ela é aplicada). (Araújo, 2006:20).

2. 3.9. Definição do Perfil da Função

Se não existir previamente, a análise da função deverá ser elaborada ou revestida aquando do recrutamento (Peretti, 2001). A definição da função visa descrever exta e exaustivamente as componentes de uma função (Caetano e Vala, 2002), levantando os aspectos intrísicos do cargo, ou seja, o seu conteúdo, e os aspectos extrínsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve possuir para ocupá-lo (Chiavenato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995), trata-se de pôr em palavras o que as pessoas fazem no trabalho.

Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar (Câmera, Guerra e Rodrigues, 2003):

Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na organização;

Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para o sucesso na função e factores preferenciais;

Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreia, o local de trabalho, o horário, entre outros.

A análise de função deve ser o mais fiel possível à realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfação no momento da integração ou insucesso profissional (Peretti, 2001).

2. 3. 10. Escolha do Tipo de recrutamento

O próximo passo consiste em escolher o género de recrutamento mais indicado para cada caso. Assim, apresentaremos quatro tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto e recrutamento on-line.

2.3.11. Recrutamento Interno

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um funcionário que ocupa outra função, mas já faz parte do Organismo e/ou da Administração. Esta técnica pode levar a uma movimentação “vertical” ou “horizontal” e deve ter em conta os planos de desenvolvimento pessoal e de carreira. (Nabais & Santo, 2004:52). 

Quando existe um cargo para o qual é necessário efectuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001) efectuando-se promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal) (Chiavenato, 2000). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informação acerca dos cargos disponíveis através de notas de serviço e/ou do jornal da empresa; b) verificação dos ficheiros da empresa procedendo a uma triagem tendo por base as informações disponíveis e os critérios de selecção; c) existência de um plano de carreira (Peretti, 2001).

Câmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as três formas possíveis de se realizar recrutamento interno particularmente: escolha directa, concurso interno e «recomendar um amigo»

A escolha directa refere-se à nomeação do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma ‘’ certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade’’ que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razões: a) cumprimentos de planos de carreira; b) maximização da utilização de talentos da organização; c) retenção de colaboradores ditos imprescindíveis, dando-lhes oportunidade de progredir na empresa.

O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anúncios nos painéis informativos ou na internet, convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado.

A recomendação de um amigo vem em adição ao concurso interno consistindo na indicação por parte dos colaboradores da organização, de um amigo que considerem possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago. Este sistema traz vantagens como: a) obtenção de candidatos compatíveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptidões visto que os colaboradores recomendarão amigos que os possam prestigiar na empresa; b) os custos são inferiores aos do recrutamento externo; c) é menos moroso que concurso interno.

 

Vantagens do recrutamento Interno

De acordo com Cardoso (2010: 52) as vantagens do recrutamento interno são:

Pressupõe uma política de pessoal orientada para a valorização dos recursos humanos, garantindo que a evolução e progressão não são palavras de circunstância e que cada um pode aspirar a construir um projecto profissional na empresa. Consequentemente, estimula a motivação para o auto-aperfeiçoamento. Aquisição de novas competências, empenhamento e sã competição entre os membros da equipa.

Minimiza os riscos de inadeptação, sendo por isso mais seguro, uma vez que, sendo o candidato conhecido e imbuído da cultura da empresa, são mais previsíveis os seus comportamentos profissionais, não necessitando, muitas vezes de ser sujeito a período experimental, contrariamente aos candidatos externos que, apesar das técnicas de selecção, não deixam de constituir uma incógnita em termos de adaptabilidade, dadas as inúmeras variáveis envolvidas.

Aproveita os investimentos feitos em formação, evitando, ao mesmo tempo, que os empregados, por não terem perspectivas de evolução, procurem outras oportunidades, porventura em empresas concorrentes que irão explorar em proveito próprio as competências capitalizadas.

É mais económico, o que poderá revelar-se uma vantagem bastante expressiva se tivermos em conta, para além de toda a máquina técnico- administrativa que terá de existir para o desenvolvimento do recrutamento externo.

É mais rápido. Se existirem na empresa as políticas de pessoal anteriormente referidas e que vão no sentido de uma gestão previsional de necessidades, o preenchimento da vaga pode ser quase imediato. Contrariamente, um recrutamento externo, mesmo quando bem sucedido, leva em média 2 meses até a decisão de escolha do candidato.

Permite o reforço da cultura da empresa, a partilha de valores comuns cimentada por vivências continuadas, estimula a coesão e fixa o quadro remuneratório, factores naturalmente condicionados pela integração de elementos externos, já com culturas empresariais e experiências bastanteinteriorizadas.

Favorece o recrutamento externo, para as vagas decorrentes da evolução profissional dos empregados, de jovens com potencialidades elevadas, disponíveis para se empenharem na construção da carreira e permeável à captação da cultura da empresa.

 

Inconvenientes Associados ao Recrutamento Interno

Apesar dos factores positivos decorrentes da opção pelo recrutamento interno, (Cardoso, 2010: 53) salienta que este tipo de recrutamento deverá, contudo, ponderar alguns condicionamentos que lhe poderão estar associados, de que destacou os seguintes:

A instituição de mecanismos de progressão profissional e de carreira e a consequente política de admissões de colaboradores com potencialidades de desenvolvimentos podem criar expectativas generalizadas e um investimento exclusivo na perspectiva de ascensão na hierarquia da empresa.

A convicção de que haverá sempre alguém no interior da empresa capaz de assumir responsabilidades mais elevadas poderá conduzir à diminuição das exigências do perfil, com consequências na eficácia e inovação desejáveis e que poderão rodear-se de colaboradores tendencialmente menos ricos profissionalmente, para que não lhes façam ‘’sombra’’, ou dificultar a expressão das potencialidades dos mais válidos para não correrem o risco de serem ultrapassados ou postos em questão.

Nem sempre a sã concorrência ou competição prevalece, proliferando nas empresas os que não olham a meios para atingirem os seus fins, nem sempre coincidentes com os objectivos da empresa, os que procuram ganhar na secretaria o que não conseguem em campo, com a consequente perversão da filosofia pretendida.

Há ainda o risco da limitação de horizontes, decorrente de uma excessiva fixação no modus vivendi instituído e da relação continuada com as mesmas pessoas, passível de gerar incapacidades crítica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação, de gerar novas soluções.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste em identificar, no mercado, candidatos com perfil para preencher a vaga existente. O recrutamento externo na Administração Pública reveste a forma de concurso externo.

O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha 1997). Trata-se, portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

A procura no mercado requer a definição à priori da estratégia a seguir, estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora (Câmara, Guerra e Rodrigues, 20003).

Relactivamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou «caçadores de cabeça», search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

No que respeita a segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantegens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua reputação transmitindo Valores e cultura em frases como, por exemplo, as «pessoas são a base do nosso sucesso». Por outro lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concordância da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

 

 Recrutamento Directo

O recrutamento directo é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre ao mercado utilizando a mídia. Após a análise de pertinência do anúncio para o preenchimento do cargo, procede-se à escolha dos meios de comunicação através dos quais a divulgação será efectuada. Esta escolha está dependente do público que se pretende recrutar. Assim sendo, se se pretende recrutar quadros qualificados, dever-se –á publicara núncio no jornal, para procurar candidatos em sua cidade ou zona onde se quer recrutar. Algumas revistas como por exemplo, a Maria podem ser eficazes no recrutamento de pessoal feminino. A organização deverá optar no anúncio se queuer ou não identificar-se atendendo às vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003)

4.2. Recrutamento indirecto

Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata, por exemplo, de gestores de topo, ou quando a empresa não possui recursos próprios para efectuar recrutamento e selecção ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo, a organização tem de optar pelo contacto com empresas especializadas (Câmara et al, 2003).

 

Headhunting

As organizações recorrem aos headhunters quando querem preencher cargos de top management (Câmara et al, 2003). O headhunting consiste numa ‘’ abordagem directa por parte de um consultor a um conjunto de potenciais candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profissional’’ tendo como objectivo a identificação do profissional que, num dado momento, reúne as condições para integrar com sucesso a organização promotora do recrutamento, encara os desafios colocados e está capacitado para concretizar os objectivos a ele propostos (Ortigão, 2000).

 

Consultoria de Pesquisa Directa

Os consultores de pesquisa directa actuam segundo uma metodologia semelhante aos headhunters, mas diferem destes no referente ao público com o qual trabalham. Estes são gestores seniores que ainda não estão no top da sua carreira, sendo que o contacto com estes é mais fácil e a sua receptividade a propostas de evolução de carreira é maior. Os consultores fornecem à empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em que constam os candidatos considerados viáveis cabendo a ela entrevistá-los e seleccioná-los (Câmara et al, 2003).

 

Consultoria de Recrutamento

A consultoria de recrutamento consiste no outsoursing por parte da empresa solicitadora do recrutamento. Os motivos para tal opção pretendem-se, como já foram referidos, com a inexistência de recursos próprios da organização para a proceder ao recrutamento e selecção ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distância do processo (Câmara et al, 2003).

Segundo Perretti (2001:220), existem vários factores que levam as organizações a optarem pelo recrutamento externo a saber:

A incapacidade de resposta dos efectivos da organização ou por outro a não adequabilidade entre o posto de trabalho requerido e o perfil desejado.

Para comparar os candidatos internos e externos a fim de melhorar a qualidade do recrutamento e de alargar o leque ou critérios de escolha dos candidatos baseados em informações captadas nos mercados internos e externos.

A entrada de “sangue novo” para enriquecer o potencial interno, constituindo um aspecto positivo para a organização. Esta interacção entre os candidatos externos e internos leva também a uma mútua aprendizagem, fruto do conforto de experiências e potencialidades entre o candidato novo e os já existentes.

 

Vantagens de recrutamento externo

O recrutamento externo, a par de alguns inconvenientes segundo (Chiavenato et all. 2002:212), comporta também, vantagens importantes, de que destacou:

A entrada de novas pessoas se traduz na injecção de “sangue novo” na organização. Essas pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização;

A renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da organização, sobretudo quando a política é a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos já existentes na organização;

A identificação de candidatos que, embora não seja ideal para o preenchimento da função em aberto, todavia permite a constituição ou enriquecimento de um banco de dados, para futuras oportunidades que surjam;

Aproveita investimentos feitos, em formação por outras organizações ou pelos próprios candidatos, por isso muitas organizações preferem recrutar candidatos externos, pagando salários mais elevados da organização, para se poder evitar custos adicionais com formação e desenvolvimento e obter resultados de curto prazo.

 

 Inconvenientes do Recrutamento Externo

Para Chiavenato et al. (2002:213), são os seguintes inconvenientes do recrutamento externo:

Morosidade no processo de recrutamento, pois requer um tempo relativamente maior para a escolha de um candidato para ocupar a vaga e mobilização das técnicas de recrutamento e fase dos candidatos;

É de maior custo, implica maior dispêndio, exige despesas imediatas com anúncios em jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritórios, formulários;

O constante arbítrio do recrutamento externo para o preenchimento das vagas, pode provocar a frustração e desmotivação por parte dos trabalhadores da organização, uma vez que não lhes são dados oportunidades de formação e nem lhes garantem condições de crescimento. E também podem os candidatos internos ver esse tipo de recrutamento como uma política de deslealdade por parte da organização para com eles;

Inspira menos confiança que o recrutamento interno, pois os candidatos são desconhecidos.

Desse modo, a contratação deste, é normalmente justificada por ser de um período experimental, a fim de conhecer melhor o perfil dos candidatos (Caetano & Vala, 2002:279);

Geralmente afecta a política salarial da organização e influência as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio que se recorrer ao recrutamento externo, alguns desafios, algumas oportunidades ou alguns horizontes devem ser oferecidos ao novo empregado, sobpena de procurá-los em outras organizações que lhe pareçam melhor. (Chiavenato, 2004:180).

 

2. 4.  Métodos e Técnicas de Recrutamento Externo

O recrutamento externo recorre a vários métodos ou técnicas de recrutamento, a saber:

Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);

(Anúncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002); Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Agências de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Cartazes ou anúncios na portaria das organizações (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rochas, 1997);

Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Empresam que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua (Chiavenato, 2002; Rocha, 1997).

2. 4. 1. Recrutamento Misto

Devidos as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala (2002):

As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo;

Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;

Os candidatos internos e externos possam ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efectuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influências.

Segundo Chiavenato, (2002:212), o recrutamento misto tem constituído a modalidade perfeita por parte da organização, ou seja, fazer uma interacção entre os potenciais interno e externo de recursos humanos. Mas antes de se optar por uma das formas de recrutamento a gestão de recursos humanos deverá definir qual a estratégia a seguir no preenchimento da vaga, e se a organização deve ou não recorrer ao exterior.

 

2. 4. 2. Recrutamento Online

O recrutamento on-line, recrutamento electrónico ou ainda recruitment «são designações que representam uma das mais actuais, úteis e dinâmicas aplicadas das tecnologias de informação no domínio da gestão das pessoas» (Alves in www.janelanaweb.com). O recrutamento on-line é definido como «o processo de recrutamento realizado via electrónica, através da Internet ou da Web» (Eiras, 2001).

A Internet está a assumir um papel importantíssimo no recrutamento e selecção do pessoal, pois a divulgação de oportunidades profissionais através da Internet é actualmente «uma realidade em elevado crescimento» (Ortigão, 2000). Desta forma, a «a Internet transforma-se em vitrina de emprego», parafraseando o título de um artigo de revista Gestão Recursos Humanos (1996).

Existem duas formas pelas quais se podem realizar o recrutamento on-line: através de sites dedicados a carreiras, ou através dos sites das empresas (Mariaca, 2001).

São cada vez mais os utilizadores da Internet em relação ao emprego quer sejam pessoas à procura de oportunidades, que sejam profissionais de recursos humanos procurando candidatos. O e Recruitment traz vantagens para empresas e candidatos que passamos a enumerar de acordo com Alves (in www.janelanaweb.com).

No que tange às empresas, o e Recruitment permite a ter à disposição um luque [sic] vastíssimo de candidatos, maior do que o que conseguiria com o recrutamento tradicional; permite uma aceleração no processo de recrutamento devido ao seu automatismo; os custos são mais baixos, permite ainda atingir populações diferentes das que atingiriam pelos métodos tradicionais; e ainda existe facilitação na procura de perfins de candidatos devida à existência de uma base de dados nos serviços de e Recruitment.

No que concerne aos candidatos, a base de dados dos serviços e Recruitment facilita a procura do emprego desejado; podem publicar e distribuir informação sobre o seu percurso profissional e experiências profissionais 24 horas por dia e em todo o mundo; podem pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer hora e em qualquer lugar; e ainda os serviços de e Recruitment alertam o candidato sobre as possibilidades de emprego adequadas ao seu perfil.

 

2. 5. Selecção e promoção de pessoal

Os sistemas de seleção não existem isolados de seu entorno, estão condicionados pelos distintos factores económicos, políticos, sociais do meio no qual se desenvolvem, os quais determinam a filosofia e os enfoques teórico-metodológicos.

Neste terceiro capítulo que aborda sobre a selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho, faz parte de é um dos capítulos de Recursos Humanos mais importantes dentro da Política de Gestão de Recursos Humanos da empresa como uma organização, pelo que, uma estrutura de Selecção e promoção do pessoal, mesmo que básica, é fundamental para trazer resultados esperados e permitir a escolha de novos funcionários que melhor se adequam ao cargo nas instituições e possam responder às necessidades, trazendo valor acrescentado.

A selecção e promoção de pessoal baseiam-se no princípio de que existem nitidamente diferenças de competências de pessoa para pessoa. Esta diferenciação faz com que seja escolhida, aquela pessoa que mais mostra e demonstra capacidades de saber fazer, saber ser e saber estar numa organização.

A selecção consiste, como já foi referido anteriormrnte, na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao cargo disponível na organização com objectivo de ‘’ manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização’’ (Chiavenato, 2000). Trata-se, portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na organização (Rocha, 1997).

Para se efectuar a selecção e promoção de pessoal tem-se por base as exigências do cargo a ocupar (Chiavenato, 2000). Em primeiro lugar, há que fazer a comparação entre o conteúdo do cargo e os perfins dos candidatos. As exigências do cargo correspondem à análise e descrição de funções do cargo, já explicitada anteriormente. Os perfins dos candidatos são os dados pelas técnicas de seleção. O passo seguinte será a decisão de quem preencherá o cargo, sendo esta tomada pela entidade requisitante (Rocha, 1997).

A selecção e promoção do pessoal é assim concebida como um processo de comparação e decisão (Chiavenato, 2000).

 

2. 5. 1. Técnicas de Selecção e promoção do pessoal

Os procedimentos de seleção e promoção de pessoal são aqueles que visam a analisar as qualidades e as características profissionais, bem como a qualificação técnico-profissional do candidato ao emprego durante a sua contratação.

O objetivo do empregador durante a realização dos métodos de seleção e promoção de pessoal é averiguar se as condições físicas, psicológicas e comportamentais do candidato ao emprego estão em consonância com o trabalho que será executado pelo mesmo.

Pontes (2008: 136) afirma que cada pessoa possui necessidades diferentes. Em razão disso, é preciso avaliar se as necessidades fisiológicas, sociais e de segurança, de estima e de autorrealização do candidato ao emprego serão satisfeitas no cargo e na empresa.

Com objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as técnicas de selecção e promoção do pessoal devem assegurar a predição do bom desempenho do futuro colaborador no cargo (Chiavenato, 1991).

Aportaremos de acordo com Chiavenato (1991), cinco grupos de técnicas de selecção e promoção do pessoal, a saber: entrevista de selecção prova de conhecimentos ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

2. 5. 2. Entrevista de selecção

A entrevista de selecção é a técnica mais usada na selecção (Mejia, Balkin e Cardy, 1995; Beaumont, 1993), facto justificável por esta ser aplicável a qualquer função (Muchinsky, 1986 citado por Correira e Sesinando, 2002), e mais conhecida universalmente (Peretti, 2001).

A entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato, 2000).

2. 5. 3. Objectivos da Entrevista

A entrevista de selecção tem um duplo objectivo. Por um lado, visa dar informação ao candidato acerca do grupo, (Peretti, 2001) como, por exemplo, possibilidade de carreira ou promoções (Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa obter informação acerca das aptidões técnicas do sujeito, das suas dimensões comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integração e aceitação na organização (Câmara, guerra e Rodrigues, 2003).

2. 5. 4. Tipos de Entrevista

Na condução de uma entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra livremente (Chiavenato, 2000). Assim, Chiavenato (2000) apresenta uma classificação de quatro tipos de entrevista.

2. 5. 5. Entrevista totalmente padronizada.

Este é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guia pré-elaborado e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, alias uma vantagem associada à entrevista padronizada.

4.5.2. Entrevista padronizada quanto às questões.

 Neste tipo de entrevista, as questões são também pré - elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com objectivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.

4.5.3. Entrevista directa.

Neste tipo de entrevista não são as questões que são especificadas mas sim as respostas, visando apenas conhecer ‘’ certos conceitos espontâneos dos candidatos’’. O entrevistador vai formulando as questões conforme o decorrer da entrevista com objectivo de obter uma determinada resposta.

4.5.4. Entrevista não directa.

Este é o tipo de entrevista não estruturada. Neste tipo de entrevista não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livre.  É o entrevistador que tem ao seu cargo a condução da sequência da entrevista. Uma crítica dirigida a este tipo de entrevistas é o facto da sua baixa consistência pois não possuem um guia estabelecido à priori.

4.5.5. Fases da Entrevista

De a cordo com Chiavenato (2000), a entrevista de selecção ocorre em cinco fases: A primeira fase consiste na preparação da entrevista. Trata-se da preparação para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparação entre as características do cargo e o perfil do candidato. Com esta preparação o entrevistador deverá poder determinar quais os objectivos da entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, deverá fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e deverá saber o maior número de informações quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.

A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparação do ambiente irá permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos exteriores não interfiram na entrevista. O ambiente pode ser físico, sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presença de terceiros, ou psicólogo, sendo que a entrevista deverá decorrer num clima sem receios, pressões ou imposições.

A etapa seguinte é o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde à entrevista propriamente dita na qual há relação interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estímulos para que possa estudar a retroação, ou seja, as respostas e reações comportamentais. Contudo, o entrevistador também vai informar o candidato acerca do cargo e da organização de forma favorável para que este se sinta mais interessado.

A penúltima fase é o encerramento. Para encerrar a entrevista, o entrevistador deverá fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. Deverá informar o candidato em relação à acção futura e à forma como será contactado para saber o resultado.

A última fase consiste na avaliação do candidato. A avaliação deve ser feita logo após o candidato sair da sala, pois a informação sobre este é recente e ainda permanece na memória. O entrevistador deve rever e completar as informações que registou e caso não tenha registado, deve fazê-lo naquele momento. Depois se define se o candidato foi ou não aceite no fim da entrevista, assim como a sua colocação face aos outros candidatos.

2. 5. 6. Aspectos a abordar numa Entrevista

O guia de uma entrevista corresponde à enumeração dos aspectos considerados pertinentes para o desempenho da função em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da função definido (Cardoso, 2001 apud Correia e Sesinando, 2002).

Não existem um guia de entrevista universal, contudo apresenta-se os aspectos que poderão ser abordados numa entrevista de acordo com Caetano e Vala (2002).

Dados bibliográficos: trata-se de uma informação, actualização ou complemento de informação constante no CV.

Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato, o quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada.

Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as actividades profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver experiência profissional. O Porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a experiência.

Factores pessoais de satisfação: procura-se averiguar os factores que maior satisfação profissional proporciona o candidto, assim como as tarefas realizadas e a satisfação que estas proporcionam.

Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da função. Dado à delicadeza desta temática, as questões a colocar devem ser única e exclusivamente pertinentes para a selecção, sendo que deverão ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.

Actividades exterior do trabalho: procura-se abordar os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. Quer estejam ou não relacionados com actividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem dar informação mais importante que os próprios hobbies por si.

Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional.

2. 5. 7. O Papel do Entrevistador

O papel do entrevistador passa pela determinação do quão relevante são as exigências de uma função e pela avaliação da personalidade, motivação e carácter do candidato. Deverá ainda ser conhecedor da função e organização em questão para um eventual interesse do candidato em saber informações (Fear e Chiron, 1990 apud Correia e Sesinando, 2002).

2. 5. 8. Vantagens e Inconvenientes da Entrevista

A entrevista de selecção apresenta como vantagens determinar os requisitos de comunicação e competências sociais dos entrevistados, obter informações adicionais úteis para a tomada de decisão, avaliar a fluência verbal e os conhecimentos dos entrevistados (Cardoso, 2001 citado por Correia e Sesinando, 2002).

Como desvantagem apontada nomeou a subjectividade das avaliações, imprecisão e coerência de base científica (Chiavenato, 200).

2. 5. 9. Provas ou testes de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem medir ‘’ o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo’’ assim como o ‘’grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas’’ (Chiavenato, 2000).

Estas provas podem ser classificadas quanto à forma da seguinte maneira:

Provas orais, ou seja, são provas que se assemelham a uma entrevista, mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objectivo de obter respostas verbais também específicas.

Provas escritas, que são as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito; ou

Provas de realização, que são provas em que o candidato terá de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.

Uma segunda classificação das provas de conhecimentos ou capacidade diz respeito à área de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas são classificadas em gerais ou específicas. As primeiras envolvem noções de cultura geral ou conhecimento geral, as segundas, envolvem conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo.

Por último, as provas de conhecimentos ou capacidade são classificadas podem ainda ser classificadas quanto à forma como são elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais são de tipo dissertativo, sendo por este motivo, constituídas por um número menor de questões e não requerem planejamento. As provas objectivas são estruturadas na forma de testes objectivos, sendo cuidadosamente planeadas a fim das perguntas serem transformadas em itens de testes. As provas mistas são constituídas por perguntas dissertativas e por itens de testes (Chiavenato, 2000).

2. 5. 10. Testes Psicométricos.

‘’ Os testes psicométricos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas’’ (Chiavenato).

Os testes psicométricos focalizam-se, sobretudo em aptidões visando determinar em que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade.

Os testes psicométricos permitem analisar a variância das aptidões de um determinado indivíduo comparando-o com um conjunto de indivíduos que constituem a amostra representativa (Chiavenato, 1991).

2. 5. 11. Testes de Personalidade

Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivíduo (Peretti, 2001) analisando os traços da personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo carácter e pelo temperamento, respectivamente (Chiavenato, 1991). Por traços de personalidade se entende as características que são marcantes na pessoa e que a distingue das outras (Chiavenato, 2000).

2. 5. 12. Técnicas de Simulação

Esta técnica é usada nas organizações a par da entrevista e dos testes psicológicos. Os candidatos procedem à dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. Esta técnica possui a vantagem de, para além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivíduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequação ao cargo (Chiavenato, 2000).

2. 6. Modelos de Sistema de Selecção de pessoal.

No estudo de selecção de pessoal como sistema, vários autores apresentaram alguns dos principais modelos existentes.

Stanton, E. (1989) citado por Vega e González (s/d: 51), apresenta o que denomina sistema consecutivo de selecção. É um modelo no qual se dá ênfase à entrevista estruturada. Não considera a retroalimentação no processo por não contemplar as etapas pós-adoação da decisão de selecção.

Etapa 1. Determinação das especificações precisas e realistas da provisão de pessoal.

Etapa 2. Recrutamento eficaz do pessoal.

Etapa 3. Selecção inicial do solicitante.

Etapa 4. Compravação das referências dadas pelo candidato com relação a seus anteriores empregos.

Etapa 5. A entrevista estruturada de selecção.

Etapa 6. Avaliação do aspirante e resultado final.

Sánchez, J. (1993) apud Vega e González (s/d: 51), formula um modelo no qual assinala a análise de postos como ponto de partida do processo, estabelece uma fase de pré-selecção a aprtir da análise da solicitação de emprego e culmina com o processo de incorporação.

 

 

 

 

 

 

Figura 1. 1. Modelo análise de solicitação de emprego.

 

Fonte: (Sánchez, J. 1993 apud Vega e González s/d: 51).

 

2. 7. Diploma Ministerial nº. 88/2005 de 28 de Abril

Com vista a criar mecanismos que se mostrem eficazes para recrutar, seleccionar e classificar e ou graduar segundo criérios rigorosos e objectivos, as pessoas e funcionários que se candidatem a lugares de ingresso ou promoção no sector da educação quando preencham os riquisitos previamente estabelecidos nos qualificadores profissionais, no uso das competências do Ministro de Educação determinou a aplicação do Regulamento de Concurso para as carreiras de Regime Especial da Educação.

2. 7. 1. Definição do concurso (Artigo dois)

Concurso são o conjunto de actos ou operações que se destinam a recrutar, a seleccionar e a classificar ou a graduar segundo critérios rigorosos e objectivos as pessoas e funcionários que se candidatem a lugares de ingresso ou promoção no sector da educação quando preencham os riquisitos previamente estabelecidos nos qualificadores profissionais.

 

2. 7. 2. Princípios gerais (Arigo três)

No processo de recrutamento, selecção, classificação ou graduação dos candidatos, deve ser observado os seguintes princípios:

Liberdade de candidatura no caso dos concursos de ingresso;

Divulgação prévia dos métodos de selecção a utilizar e do programa;

Objectividade no método e critérios de avaliação;

Garantia de condições e oportunidades iguais para todos os candidatos;

Neutralidade da composição do júri;

Direito do recurso ou reclamação.

 

2. 7. 3. Tipos de concurso (Artigo 4)

Os concursos classificam-se em:

Concurso de ingresso;

Concurso de promoção

 

2. 7. 3. 1. Concurso de ingresso (Artigo cinco)

O concurso de ingresso destina-se ao preenchimento de vagas existentes no quadro de pessoal e é aberto a todos os cidadãos vinculados ou não ao sector da educação.

Quando se trata de cidadãos vinculados no sector da educação, o ingresso faz-se por reconversão da carreira.

 

2. 7. 3. 2. Concurso de promoção (Artigo 6)

A promoção é a mudança para classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão e índice a que corresponda vencimento imediatamente superior.

O concurso de promoção é obrigatório para todos os funcionários da classe ou categoria imediatamente inferior da mesma carreira que tenham pelo menos três anos de tempo de serviço nessa classe ou categoria, com informação de serviço não inferior a regular.

Os funcionários colocados fora das capitais provinciais e cidade de Lichinga beneficiam de um acréscimo de 50 por cento na contagem do tempo para promoção.

 

2. 7. 4. Método de selecção

Nos concursos quer se destinem a ingresso quer a promoção, serão utilizados, isolados ou conjuntamente, os seguintes métodos de selecção:

Provas escritas, orais e práticas;

Avaliação corricular;

Cursos de formação profissional;

Entrevista profissional.

Os métodos de selecção referidos no número anterior deverão ser aplicados em função das exigências correspondentes ao conteúdo funcional dos lugares postos a concurso, visando os seguintes objectivos específicos:

As provas escritas, orais e práticas- avaliar o nível de conhecimentos académicos e ou profissionais dos candidatos exigíveis para determinada categoria ou carreira;

Avaliação corricular- avaliar as optidões profissionais dos candidatos, ponderando, de acordo com exigências da actividade, a habilitação académica de base, a formação e a qualificação e experiências profissionais na área para que o concurso fosse aberto;

Os cursos de formação profissional- proporcionar e avaliar a preparação profissional dos candidatos para o exercício de determinada categoria através de acções de formação específicas para o lugar a prover;

A entrevista profissional- avaliar, numa relação interpessoal e de forma objectiva e sistemática as optidões profissionais dos candidatos.

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Redacção do Decrecto nº 65/98, de 3 de Dezembro, publicado no B.R. 48/2º Suplemento.

 

2. 7. 4. 1. Métodos de selecção para ingresso (Artigo 18)

De acordo com este artigo diz que, para a selecção de candidatos ao ingresso o método será a prova documental para todas as carreiras (docentes instrutores técnicos pegagógicos e especialista).

 

2.7. 4. 2. Métodos de selecção para promoção (Artigo 19)

1. De acrodo com os requisitos fixados nos qualificadores das carreiras da educação indicadas no concurso de promoção são utilizados os seguintes métodos de selecção:

Especialistas: avaliação curricular seguida de entrevista profissional,

Instrutores técnicos pedagógicos: avaliação curricular seguida de entrevista profissional;

Docentes: Avaliação curricular.

Os métodos de selecção devem ser aplicados em função das exigências correspondenes ao conteúdo funcional das carreiras /ocupações postas a concurso.

 

2. 8.  A corrupção

Apraz nos dizer que este tópico constitui basilar da nossa investigação em virtude de abordar aspectos ligados à corrupção. O nosso estudo surgiu na tentativa de identificar os factores que podem fazer com que o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal se tornem corruptível nas empresas públicas assim como privadas a fim de encontrar soluções para minimização do constrangimento que de forma directa ou indirectamente mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das nossas organizações. 

Para melhor compreender este fenómeno, viu-se a necessidade de buscar a génese da corrupção na base de várias literaturas que trataram sobre o tema, a fim de analisarmos a sua evolução no que tange aos conceitos, breve historial epistemológico, evolução histórica da corrupção em Moçambique, factores e causas deste fenómeno.

 

2. 8. 1. Breve historial epistemológico da corrupção no mundo.

A corrupção constitui-se um fenómeno que acompanha a evolução do homem primitivo desde os tempos mais remotos. Aliás, alguns pensadores abalizados na matéria, dizem que ela é tão antiga quanto o pecado humano. Há uns 2300 anos, como refere Klitgaard (1994: 23), um primeiro-ministro Brâmane de Chandragupta já fazia referência a mesma, relacionando «pelo menos 40 maneiras» de extorquir fraudulentamente dinheiro do governo.

Mas Oliveira explica que, o primeiro relato sobre corrupção data de 74 a.C. quando, Statius Albinus Oppianicus teve a iniciativa de comprar dez jurados por 640 mil sestércios para não ser condenado no processo em que era acusado de ter mandado envenenar seu enteado por interesse de herança. Nobreza da época

O mesmo autor, também elenca um caso de corrupção na Assíria, encontrado em fragmentos de argila, onde foi constatada a transcrição de um contracto, pelo qual uma senhora doava uma escrava à membro da época, em troca da impunidade de um filho seu que havia cometido homicídio.

Entretanto, Bruning (1997) afirma que, na idade pré-história e até o aparecimento da polis grega a organização social, económica e política era do tipo familiar, tribal ou de clãs, não se podendo ainda falar apropriadamente em corrupção pública. Foi somente a partir da era clássica do Direito grego caracterizada pela aparição da cidade- estado e da democracia directa que surgiram os delidos de funcionários contra a administração pública. Em Roma, no período clássico a corrupção recebeu exaustivo tratamento legal.

Contudo, com a decadência e a fragmentação do império romano, advém a Idade Média e novamente o familismo. Não obstante, assevera Noronha (1993:264), com corrupção e sob o nome de baratteria. Sendo a mesma entendida como a venda concluída entre um particular e um oficial público de um acto do ministério deste, que em regra, devia ser gratuito.

Passado alguns séculos, a organização social, económica e política do tipo familiar, vai desaparecendo novamente; é o advento da Idade Moderna e do conceito de Estado- Nação. O Estado que nasce, justamente, como uma solução para os excessos dos soberanos, tem a corrupção instalada em suas entranhas. A partir daí, como relata Vilmar Teixeira, o vírus de corrupção sofre mutações, torna-se resistente às vacinas do Estado de Direito e aos seus valores éticos e políticos. Neste período e na Idade Contemporânea, notabilizam-se assim, casos de fisiologismo, nepotismo, favorecimentos, privilégios e outras condutas incompatíveis com o interesse público.

Portanto, com o advento da Independência do Império, a corrupção não deixa de existir. Porém, muda de forma, ganhando subtileza.

2. 8. 2. A evolução da corrupção em Moçambique.

É sabido que a corrupção é um fenómeno antigo que afecta toda a sociedade, pois arruína a prestação dos serviços públicos e o desenvolvimento social e económico dos países de forma geral e, particularmente nas organizações.

Durante o regime autoritário em Moçambique, iniciado em 1975 com a conquista da independência, a pequena corrupção era uma das práticas mais frequentes no aparelho do Estado, e os meios de comunicação social, como a Revista Tempo, traziam nas suas páginas cartas de leitores denunciando abusos de todo o tipo na função pública. Mesmo assim, essa pequena corrupção não era tolerada e a liderança política punia severamente aqueles que abusavam das suas posições no Estado. Também promovia altos standards morais, os quais eram mantidos apesar de se viver numa situação de salários baixos e uma carência generalizada de produtos alimentares.

Entre 1975 e 1984, as poucas organizações que existiam, mesmo quando tinham objectivos diferentes dos do Estado e do partido no poder, submetiam-se ao seu controlo (Adam, 1997). Havia uma relação de subordinação das agências ao Estado, decorrente do carácter monopartidário da Constituição da República, que considerava o Estado e o Partido como os representantes únicos e legítimos do povo.

De acordo com Moran (2000), os Estados autoritários tendem a limitar a actividade criminal através da regulação excessiva, a qual limita as oportunidades para a corrupção e para as actividades criminosas. Por outro lado, no anterior contexto, as actividades criminosas e as práticas de corrupção eram retratadas politicamente como uma ofensa à ordem dominante. Daí que muitos moçambicanos tenham testemunhado, durante a 1ª República (entre 1975 e 1990 sob o domínio de Samora Machel), à execução de “xiconhocas”, designação que se atribuía àqueles que eram suspeitos de desvio de bens públicos e os que se envolviam em negócios ilícitos. O caso mais proeminente foi a execução pública de Gulamo Nabi, um comerciante acusado de tráfico de camarão.

As práticas de corrupção prevaleciam sobretudo porque havia oportunidades para tal: fragilidades na supervisão e controle e pobres linhas de prestação de contas.

 

2. 8. 3.  Factores materiais e éticos do aumento da corrupção em Moçambique

Dois tipos de factores podem ser encontrados por detrás do aumento da corrupção em Moçambique na sequência da democratização: os factores materiais e os factores éticos e de organização do Estado.

Em primeiro lugar, e tendo em conta os factores materiais, a corrupção em Moçambique tem sido amplamente relacionada com o baixo nível salarial em vigor na função pública, consequência directa da adesão de Moçambique às instituições de Bretton Woods nos meados da década de 80. As medidas impostas para se dar a volta à crise foram drásticas, tendo implicado um ajustamento macroeconómico que passava pela redução dos gastos públicos, pelo controlo da inflação e pela estabilização da política cambial.

A redução dos gastos públicos (ou a diminuição do tamanho do Estado) levou a uma redução do salário dos trabalhadores da função pública, nomeadamente dos funcionários da saúde, da educação e da administração do Estado. Alguns autores, como Joseph Hanlon, atribuem o aumento das práticas de corrupção no sector público a esse factor. O que se verificou foi que, com baixos salários, os funcionários do Estado partiram para formas ilegais de arrecadação de rendas de modo a garantirem a sua sobrevivência. Stasavage (2000:65) diz mesmo que “a redução dos salários na função pública e o aumento das desigualdades salariais entre o sector público e o privado também contribuíram para o aumento da corrupção”.

Stasavage (2000) refere, aludindo a factores éticos e organizacionais do Estado, que “o aumento da corrupção em Moçambique tem a ver com a mudança das condições básicas para o seu controlo tendo em conta o modelo Principal-Agent”. Isto quer dizer que, os burocratas da função pública passaram a reter um extensivo controlo sobre alguns dos processos económicos, onde alguns indivíduos e agências mantiveram o monopólio e poder discricionário sobre a provisão de serviços e bens governamentais.

Ao mesmo tempo, ainda de acordo com o autor, as estruturas de monitoria dos burocratas e os mecanismos de prestação de contas pelas suas acções mudaram drasticamente, enfraquecendo durante a transição para a democracia. Com efeito, as oportunidades para a corrupção foram sendo alimentadas por um cenário em que os oficiais e as agências envolvidas começaram a operar de forma independente, em que os seus esquemas de suborno e cobranças ilícitas não eram controlados por esquemas governamentais centralizados.

Mosse (2006: 17) aponta como “as causas principais e motoras da corrupção em Moçambique” as seguintes:

• Falta de aplicação das leis e regulamentos;

• Falta de prestação de contas das instituições;

• Fraqueza dos mecanismos de controlo e supervisão;

• Fraqueza do cometimento dos gestores da administração pública no combate à corrupção;

• Prática do nepotismo e favoritismo;

• Fraqueza da participação da sociedade civil no combate à corrupção.

O mesmo autor salienta que, dentre as causas ausentes desta lista destacam-se as causas políticas, nomeadamente a confusão entre o Partido e o Estado, uma confusão que distorce os instrumentos de monitoria e accountability dentro de sector público, incluindo as regras de avaliação de desempenho e promoção. O Estado em Moçambique permanece ainda demasiado partidarizado e os funcionários públicos são convidados a filiarem-se no Partido Frelimo. A falta de separação entre Partido e Estado permite que funcionários seniores e juniores possam violar as regras e os procedimentos em benefício

 

2. 8. 4. Factores que favorecem a corrupção.

De acordo com Sílvia (1997), pode-se apontar como os factores mais marcantes a favorecerem a corrupção, frente à sociedade os seguintes:

A desigualdade social por si só reúne toda uma gama de traumas, de mazelas sociais capazes até de se insinuarem com força de motivo de favorecimento à corrupção – portanto, mais que um simples factor. Mas ainda que se insinuem, não consegue ser projetados ao status de conseguir justificar algo como um acto corrupto.

Lamentavelmente, é sabido que as desigualdades sociais existem e não apenas no nosso país. É de se reconhecer que, tal e qual a corrupção, elas vêm a ser um mal que tem vitimado todos os países; uns um pouco mais, outros um pouco menos.

Mesmo assim, por maiores que sejam essas desigualdades, os níveis de corrupção não necessariamente haveriam de ser proporcionalmente tão alarmantes nesse como naquele país, ainda mais quando se sabe que existem outros factores que favorecem a corrupção.

A dificuldade de acesso aos serviços públicos é outro factor que contribui fortemente para o favorecimento da corrupção, considerando que os empecilhos precisarão ser removidos.

A questão está em como ultrapassar ou remover esses estorvos, os quais em regra não são naturais; mas sim, são criados intencionalmente para conveniente a existência da solução "milagrosa" e rápida que será diligenciada pelo mesmo agente que a produziu ou que servirá de intermediário para outro indivíduo que será o implementador da fórmula solucionadora, apta a obter o que o cidadão poderia alcançar sozinho, se não lhe fosse artificialmente dificultado o acesso.

O detalhe dessa solução facilitadora proposta pelo agente corrupto estará no facto de que esse tipo de ajuda não é oferecido sem ônus para o cidadão que se dispõe a fazer uso desse tipo de atalho para acessar os serviços públicos. E esse custo não estará agregado ao despendido pelo cidadão ao agente corrupto, pois os reflexos da corrupção, como visto acima, reverberam bem mais adiante e seriamente que o simples acto de pagar pelo ilícito.

Quanto às disparidades regionais, essas ora podem - se apresentar como um dos factores de favorecimento aos actos corruptos; e, por outro, perspectiva como consequência da corrupção. Explica-se que, as disparidades regionais favorecem a corrupção. Afinal, tal e qual se dá quanto às desigualdades sociais e à dificuldade de acesso aos serviços públicos, alguns indivíduos e empresas que se sentem prejudicados conseguem sempre idealizar meios de procurar se igualar às vantagens e condições obtidas pelas outras regiões que entendem terem sido mais beneficiadas.

É isso o que se vê, por exemplo, no "toma-lá-dá-cá" da política, quando os políticos prometem qualquer coisa para ter o que querem; quando os empresários oferecem uma contrapartida para conseguir algum retorno.

Portanto, quanto mais aumentar as disparidades entre as regiões, mais favorecerá a corrupção; e, uma vez aumentada a corrupção, como reflexo, irá se verificar o aumento das disparidades sociais, o que, a reboque, trará injustiças sociais e, ainda, insegurança social e jurídica. Instala-se um ciclo vicioso.

É injustiça social tudo aquilo que deveria ter sido, mas não foi providenciado em favor da sociedade. Por exemplo, é injusto para com a sociedade impedir que lhe chegue verbas libertadas e repassadas, em seu favor, mas que foram desviadas para benefícios particulares. Também é injusto deixar de suprir com os recursos necessários e previstos para a saúde pública, a educação, a agricultura, o incentivo às pequenas e micro empresas; a modernização, desburocratização, treinamento e aparelhamento do sector público; a melhoria do sistema de transportes rodoviário, marítimo, ferroviário e fluvial; a moralização da segurança pública. E decerto que é injusto saber da existência de tantas pessoas morrendo de fome ou por falta de um melhor saneamento básico e infraestrutura nas cidades, enquanto recursos destinados exatamente para estas providências são libertados e desviados.

Essa injustiça social que se vê gera a insegurança dos indivíduos nas outras pessoas e nas instituições; é a insegurança social e jurídica, quando não se consegue mais confiar nas pessoas e instituições – porque não se pode, ou porque não se deve, ou porque não se quer.

Por sua vez, no âmbito da Administração Pública, a mesma autora, aponta outros factores que contribuam a práctica de corrupção, tais como:

-Políticas governamentais ineficazes;

-Fragilidade dos controles;

-Ausência de desenvolvimento e valorização funcional; e

-Instabilidade e descontinuidade da gerência.

Não resta dúvida que políticas governamentais ineficazes vêm a ser um factor que tem grande peso no favorecimento da corrupção, pois que a Administração somente conseguirá agir com eficiência e obter bons resultados se estiver dotada de políticas governamentais capazes de lhe conferir eficiência e eficácia.

No entanto, sempre será possível experimentar a introdução de novas medidas e soluções mais eficientes, de forma a possibilitar que as actuais políticas governamentais já desgastadas sejam revigoradas e passem a produzir os efeitos esperados, prevenindo e controlando a corrupção.

Somente assim, com a eficácia das políticas governamentais, através da efetiva prevenção da corrupção, se conseguirá neutralizar a fragilidade dos controles ora existentes.

Tal e qual se dizem das leis – tomando como referência a máxima de que as leis existem, o que falta é que sejam aplicadas –, por certo que também existem os controlos; o que ainda necessita existir é que estes deixem de ser frágeis e tornem-se mais rigorosos e menos vulneráveis. Quando muito, que algumas poucas inovações sejam introduzidas, de forma a tornar-lhes mais eficientes e melhores sejam os resultados a serem percebidos pela sociedade.

E, antes mesmo dessas inovações, convém seja suprida a ausência de desenvolvimento e valorização funcional, tendo em vista que a Administração Pública é uma grande e pesada máquina acionada por milhares de engrenagens que, se não mantidas adequadamente, farão travar todo o mecanismo.

Se a Administração se assemelha a uma grande máquina, os agentes políticos, servidores públicos e servidores equiparados equivalem às engrenagens dessa máquina. E, tal e qual um motor que com uma única peça danificada compromete todo o seu funcionamento, não será diferente com a Administração Pública que, com um único servidor destoando do ritmo e do modo de agir dos outros será capaz de prejudicar todos os demais órgãos.

É preciso investir na manutenção, actualização, desenvolvimento e valorização funcional, pois será respeitando-os que se espera que passem a respeitar a si próprios, como agentes políticos, servidores públicos, servidores equiparados, cidadãos, indivíduos, seres sociais de uma mesma e única sociedade.

O respeito deles para com a sociedade apenas existirá se, primeiro, souberem respeitar a si mesmos; somente então é que a sociedade saberá respeitá-los, por demonstrarem merecer respeito. E isso não será diferente com a Administração Pública, quando a instabilidade e a descontinuidade gerencial comprometem o perfeito funcionamento de toda a Administração.

Ocorre com a Administração a mesma falta de sincronia que se percebe em uma máquina quando troca-se uma das engrenagens por outra, sem que a nova seja devidamente ajustada ao ritmo das demais.

É fácil imaginar o cenário avassalador representado pela ausência de sincronia que é vivenciado nos mais diversos órgãos da Administração, no início de cada nova gestão. Depois da exoneração de todos os que ocupavam cargos nomeados e após a nomeação da nova equipa, será colossal a dificuldade dos recém - nomeados designados a atuar ao lado dos servidores estáveis – que, justamente em razão da sua estabilidade, serão os únicos remanescentes não apenas da gestão anterior, mas de todas as anteriores e que se seguirão. Essa descontinuidade gera instabilidade na gestão da coisa pública, pois haverá um terreno fértil para a falta de comprometimento, para a falta de interesse, em razão da consciência na impossibilidade da continuidade.

2. 9. Prevenção e Combate à corrupção nas organizações

Uma das principais estratégias de combate à corrupção, segundo Soares (2007), envolve a disseminação dos conceitos e da aplicação dos princípios da ética e da fixação dos valores morais no ambiente da sociedade e das corporações.

A ética deve ser elemento básico e pedagógico para a formação do indivíduo, do cidadão, do parceiro empregado, dos dirigentes, enfim, do corpo técnico das organizações. A produção e difusão dessas informações têm o caráter de capacitar melhor as pessoas no processo de reflexão, na sua conduta na organização e, daí, propiciar qualidade melhor do homem, do cidadão e do empregado. Observa-se que, nos países onde a frequência da corrupção é menor, o padrão da sociedade é mais ético e tem uma conduta mais ilibada.

Para Ramina (2002), a prevenção é o melhor meio de combater a corrupção, mesmo em termos de custo para a sociedade. A prevenção efetiva pode reduzir a extensão da acção penal.

Na administração pública, assim como no sector privado, códigos de ética e integridade são de grande importância para se desenvolver um senso cívico de respeito pelas instituições e pelos direitos humanos. O tópico seguinte aborda os mecanismos de controlo que podem ser usados para evitar práticas de corrupção.

O combate à corrupção requer estratégias eficientes tanto no que tange a prevenção, quanto em relação aos mecanismos de controlo destinados a evitá-la. As ferramentas de controlo são objectos de estudo há algum tempo. Os estudos apontam diversas formas de manter o alinhamento estratégico aos objectivos estratégicos das empresas, assim como intervir nos desvios de conduta ou de disciplina que corrompam a cultura e preceitos da corporação.

O combate à corrupção passa primeiramente por sua “desocultação”. Segundo Filgueiras (2008), a corrupção é um tipo de força oculta, porque está em uma posição liminar, representando um fenômeno ubíquo, que se realiza na política e, ao mesmo tempo, fora dela, apoiado em segredos e esquemas que ultrapassam suas fronteiras morais. Por se tratar de algo subliminar, funciona como um tipo de prática que não é aparente, e muito menos sujeita à punição, caso seja bem-sucedida. É por isso que não é possível uma medida empírica eficaz da corrupção.

O facto de os actos corruptos, quando bem-sucedidos, serem ocultos, faz com que o foco dos instrumentos de controlo da corrupção esteja em sua prevenção e controle, no sentido de reduzir os espaços onde pode ser consumada a corrupção. As regras de comportamento e ética existente pesam no aspecto moral e legal, no intuito de inibir os atos corruptos, seja em função da punição prevista nas leis e normas vigentes, seja na imputação moral decorrente das ações corruptas.

Os sistemas de controlo são fundamentais à eficácia dos pressupostos de um sistema hierárquico, uma organização, uma legislação ou mesmo a busca de objetivos mais simples.

Gomes e Araújo (2008) nos trazem a etimologia da palavra “controle”, do francês contrôle, significa o acto ou poder de controlar, verificar, averiguar. Na França do século 17, rôle era um registo oficial em que se escreviam nomes, e contrôle, outro registo que efetuava o confronto com o original e servia para a verificação dos dados.

O controlo abrange os vários processos nos quais a administração determina seus objetivos, delineia os planos para alcançá-los, organiza e supervisiona as operações necessárias para a implementação dos planos e desempenhos esperados. Controlo significa ainda conhecer a realidade, compará-la com as metas estabelecidas e tomar as medidas para a correção das ações estratégicas.

É a fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas.

De acordo com Spinelli (2008), por controlo interno se entende o conjunto de ações, métodos, procedimentos e rotinas que uma organização exerce sobre seus próprios atos, a fim de preservar a integridade de seu patrimônio e de examinar a compatibilidade entre as operações desenvolvidas, os parâmetros preestabelecidos e os princípios pactuados. Seu objetivo é reduzir a vulnerabilidade da organização aos riscos existentes, buscando identificar e corrigir eventuais desvios em relação a parâmetros e diretrizes previamente estabelecidas.

O controlo interno deve pautar a sua atuação pela verificação da eficiência, da eficácia, da efetividade e da economicidade dos atos praticados, pela análise da exatidão dos registros, pelo exame do cumprimento das normas, estatutos e regimentos e pela avaliação do cumprimento das metas e dos objetivos da organização.

Spinelli (2008) afirma que as actividades de controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados. Essa linha de acção, contudo, não inclui verificações concomitantes ou, ainda, a posteriori, com o intuito de examinar a regularidade das acções desenvolvidas e, se for o caso, apurar responsabilidades nas situações em que forem identificadas incorreções. Como um dos objetivos primordiais do controle interno, segundo Spinelli (2008), é salvaguardar os ativos das organizações, a execução das ações desenvolvidas com esse objetivo deve levar em consideração a relação entre os custos e o benefício potencial que essa actividade pode ser capaz de produzir, sob pena de o próprio controlo se tornar mais oneroso do que o acto examinado.

Dentre os mecanismos de controlo existentes, destaca-se o conceito de Governança Corporativa que, por sua abrangência, mostra-se como notória ferramenta no combate à corrupção, assim como na profissionalização das grandes organizações, com maior transparência e legalidade.

Governança corporativa, de acordo com Silva (2005), pode ser descrita como um conjunto de princípios e práticas que procuram minimizar os potenciais conflitos de interesse entre diferentes agentes da companhia (stakeholders), com o objetivo de maximizar o valor da empresa e, consequentemente, aumentar o retorno para seus acionistas. Para o autor, a governança corporativa pode ser definida como um sistema de práticas visando a minimizar os conflitos de interesse entre os agentes da companhia, e, consequentemente, reduzir o custo de capital e aumentar o valor da empresa.

2. 9. 1. Combate à corrupção na Administração Pública

Embora não se conheçam todas as melhores práticas anticorrupção para as diferentes situações nacionais, sabendo que não há uma estratégia ideal para todos os casos, ainda assim, deverão os organismos da administração pública:

Criar e avaliar planos de gestão de riscos de corrupção;

Desburocratizar métodos de gestão ultrapassados;

Melhorar os sistemas de controlo interno;

Promover, regularmente, auditorias;

Promover entre os servidores a cultura de responsabilidade e observação estrita de regras éticas e deontológicas;

Assegurar que os servidores estão conscientes dos seus deveres e proibições, no que se refere a obrigatoriedade de denúncia de situações corruptas;

Promover uma cultura de legalidade, clareza e transparência nos procedimentos públicos;

Buscar a transparência da gestão;

Propiciar o acesso público e tempestivo a informações públicas, correctas e completas.

Por outro lado, deverão os servidores públicos:

Agir com isenção, zelo e em conformidade com a Lei;

Actuar no respeito das regras deontológicas inerentes às suas funções;

Agir de modo a reforçar a confiança dos cidadãos no que diz respeito à integridade, transparência, ética, imparcialidade e eficácia do Estado/poder público;

Não usar a sua posição e os recursos públicos em seu benefício;

Não tirar partido da sua posição para servir interesses individuais, evitando que os seus interesses privados colidam com as suas funções públicas;

Não solicitar ou aceitar qualquer vantagem não devida, para si ou para terceiro, como contrapartida do exercício das suas funções (caso de ofertas).

Finalmente, deverão todas as entidades públicas ou privadas:

Promover uma cultura organizacional que evite a corrupção, nomeadamente através da adopção de códigos de conduta com responsabilização ética de todos os colaboradores;

Promover a formação dos seus colaboradores, nomeadamente no que se refere à identificação e denúncia de situações de corrupção;

Desenvolver práticas e sistemas de gestão que incentivem e promovam as relações de confiança;

Participar às autoridades competentes qualquer prática suspeita de configurar um acto de corrupção;

Evitar o abuso da sua influência para benefícios nos concursos públicos;

Agir com zelo e transparência, pautando-se pela observância de valores da boa administração e honestidade no desempenho das suas funções. 

 

2. 9. 2. Mecanismos de combate à corrupção (Lei nº. 6/2004 de 17 de Junho)

 

Havendo necessidade de introduzir mecanismos complementares de combate à corrupção, nos termos do nº. 1 do artigo 135 da Constituição, a Assembleia da República de Moçambique determinou que o objecto da presente lei é de reforço do quadro legal vigente para o combate aos crimes de corrupção e participação económica e ilícita.

Esta lei é aplicada aos agentes, funcionários ou empregados do Estado ou das autarquias locais, das empresas públicas, das empresas privadas em que sejam participadas pelo Estado ou das empresas concessionárias de serviços públicos.

A lei moçambicana considera funcionário ou empregado público, todo aquele que exercer ou paricipar em funções públicas ou estas equiparadas, e para as quais foi nomeado ou investido por efeito directo da Lei, por eleição por determinação da entidade competente. Ainda nesta lei, explica que, as disposições desta Lei aplicam-se aos que, mesmo não integrando nenhuma das categorias referidas no número anterior, induzam ou contribuam para a prática dos crimes enunciados no artigo 1 ou deles terem proveito.

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Boletim da República de Moçambique-I série, nº 24, publicada na quinta feira, 17 de Junho de 2004.

 

2. 9. 3. Sugestões dos autores sobre a prevenção e combate a corrupção nas organizações

A melhor garantia contra a corrupção segundo Brasz ( 1963) está na estrutura hierárquica das organizações. O poder derivado de tais estruturas pode ser contido em canais claramente definidos e sujeitos a estrita supervisão. Outra solução em termos de prevenção. é o esprit de corps como meio de controle social interno caso medidas organizacionais falhem. O comportamento exemplar por parte dos superiores e um código estrito de supervisão são também sugeridos por Echenburg (1970) corno mais efectivos que normas legais.

 

Hope (1987) propõe reformas administrativas que induzam a mudanças estruturais e de procedimentos na burocracia pública assim como nas atitudes e comportamentos dos administradores. Além do treinamento de servidores. Recomenda a descentralização das funções administrativas e o profundo comprometimento da liderança política com uma administração eficiente e efectiva.

 

Outras sugestões incorporadas por Myrdal (1968) a partir de relatório do Santhanam Committee elaborado após estudo sobre a corrupção no Sul da Ásia incluem:

a) redução ao mínimo de poderes discricionários dos funcionários:

b) melhoria dos status social e econômico dos servidores por meio da revisão dos baixos salários;

c) simplificação e precisão de normas e procedimentos para decisões políticas e administrativas que afectem pessoas e empresas privadas;

d) alterações do código penal e outras leis para punir funcionários corruptos mais rápida e efetivamente;

Para Johnston (1982), as medidas de curto e médio prazos devem ser tomadas a partir de um importante cuidado. Aqueles que pretendem combater a corrupção devem distinguir os casos menos e mais prejudiciais;

 

 Já Werner (1983) examina numa tentativa de busca de solução para o problema

como o povo, e não a lei, pode impedir a corrupção ou prevenir o crime: o povo e não a lei é que faz as coisas funcionarem. Somente pela justiça comunitária se pode esperar libertar a sociedade do problema e levá-Ia a controlar o crime.

CAPÍTULO III

 

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

O presente capítulo está estruturado para explicar o conjunto de procedimentos metodológicos organizados, a partir dos objectivos traçados, que ajudaram na investigação do problema apresentado pela dissertação. Apresentam-se as pesquisas adoptadas neste estudo, tendo em conta o método, a abordagem, os instrumentos de colecta de dados, de análise e interpretação dos resultados obtidos no campo.

 

3. 1. Método de trabalho

Tendo em vista que esta dissertação se propõe a analisar os factores que concorrem para a prática de corrupção nas organizações estatais e privadas, caracteriza-se como um estudo de natureza descritiva. Vergara (2006), afirma que a pesquisa descritiva, atende de forma mais adequada a intenção de estudos, que pretendem expor as características de determinado fenómeno. Conforme Vieira (2002), a pesquisa descritiva é amplamente utilizada em Administração. Uma vez que, pretende conhecer e interpretar a realidade estudada, sem nela interferir ou modificá-la, sendo assim, este tipo de pesquisa busca descobrir e observar os fenómenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.

 

Portanto, esta pesquisa de cunha descretiva, se propõe a descrever as causas, as quais foram identificadas neste trabalho de dissertação de mestrado intitulada “O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do pessoal no local de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção nas organizações”. A dissertação de abordagem qualitativa e quantitativa apresentava a seguinte questão de pesquisa: como é que os vários factores podem contribuir para a prática de corrupção nas organizações públicas e privadas?

3. 2. Caracterização de pesquisa

Diante dos fundamentos teóricos acima contextualizados, pode-se então classificar a presente pesquisa, quanto à forma da abordagem do problema, em qualitativa e quantitativa.

A pesquisa quantitativa considerou os dados quantificados, que traduziram em números as informações que foram classificadas e analisadas. Foram utilizados recursos e técnicas estatísticas.

 

A pesquisa qualitativa, devido às suas características de investigação exploratória e descritiva, constituiu na abordagem adequada, já que permitiu o aprofundamento necessário na busca do conhecimento no que se refere as causas que pode tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas moçambicanas localizadas no distrito de Nhamatanda onde decorreu o estudo.

 

Quanto aos objectivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva, pois, descreve como decorreu o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas estudadas tanto como a identificação das causas e medidas preventivas para o combate à corrupção nas empresas.

 

3. 3. Delimitação da pesquisa.

Gil (1995) argumenta que o delineamento da metodologia expressa o desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de colecta e análise de dados. Esta pesquisa possui um enfoque exploratório. Segundo Gil (1999:18) “a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias tendo em vista a formulação de hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.

 

Pode-se concluir que, a pesquisa exploratória é desenvolvida com a finalidade de proporcionar uma visão geral de determinado facto. Geralmente é utilizada quando o tema escolhido é pouco explorado. No caso concrecto deste estudo, pode ser considerado exploratório, visto que a literatura relacionada ao assunto em estudo carece soslaio empírico.

Quanto aos objectivos, a pesquisa é explicativa. De acordo com Gil (1999: 82), ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os factores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenómenos, ou seja, por explicar a razão e o porquê das coisas (…). Portanto, como o nosso problema procura estudar os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas, achamos que vai ao encontro deste tipo de pesquisa.

 

Correlação aos procedimentos, a pesquisa foi realizada a partir de estudo de caso tendo em conta que este tipo de pesquisa caracteriza-se principalmente pelo estudo centrado de um único caso (Gil 1999:84). Para o presente trabalho, o estudo de caso foi realizado nas duas empresas sendo uma pública e a outra privada. Esta última localizada na Localidade Administrativa de Lamego que dista 15 km da Vila Municipal de Nhamatanda, em direcção à cidade da Beira que é a capital Provincial de Sofala.

 

3. 4. Limitações da pesquisa

Considerou-se limitações desta pesquisa, a existência de uma bibliografia reduzida para dar respostas aos vários subtemas que foram abordados nesta pesquisa, que de certa maneira, dificultou o avanço em termos de investigação e obtenção de mais dados e modelos necessários para o trabalho de recrutamento, selecção e medidas conducentes a prevenção e combate à corrupção nas organizações.

 

Ainda há que considerar outro dado importantíssimo que, constituiu limitação nesta pesquisa, a falta de abertura por parte dos gestores das empresas e trabalhadores já admitidos em fornecer informações se tiveram a consciência de que algo de errado aconteceu durante o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas suas empresas.

 

 

Os gestores das organizações podem pensar que, dando informação sobre a corrupção no acto de recrutamento, selecção e promoção do pessoal, estariam a dinigrir a imagem das suas organizações e do seu pessoal de trabalho ou correrem o risco de perder o emprego.

 

3. 5. Universo

Segundo Gil (2007: 99), o universo (também chamado população) é “um cconjunto definido de elementos que possuem determinadas características”.

Portanto, por conveniência logística e de falta de tempo, defeniu-se como universo para o presente trabalho de pesquisa, a totalidade dos funcionários, docentes e futuros professores em formação cujas informações detalhadas se encontram devidamente sistematizadas na tabela abaixo.

 

 Tabela 2: Universo populacional

Nº	Designação	Nº de funcionários			Nome de Empresas
		H	M	HM
1	Funcionários	65	34	99	Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda
2	Candidatos admitidos para  formação de Professores.	100	100	200	ADPP/ escola de Professores do Futuro-Nhamatanda
	Formadores	12	2	14
	Funcionários não docentes	14	2	16
Total		126	104	230
4	Total geral

Fontes: Elaborado por pesquisador-2015

 

 

3. 5. 1.  Amostragem (Sujeitos da pesquisa)

            Para Lacatos e Marconi (2003:162), a amostra ‘’é suma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo’’.

O presente trabalho tem como amostragem de 154 pessoas extraídas no universo de duas empresas nomeadamente: Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda e ADPP/Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda onde decorreu a pesquisa.

De salientar que, o processo de selecção da amostragem foi aleatório e extraficado de acordo com a categoria e sexo como ilustra o quadro abaixo.

 

Tabela 3: Amostragem

Nº	Designação	Nº de funcionários			Nome de Empresas
		H	M	HM
1	Presidente do CMVN	01	0	01	Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda
2	Chefe de Recursos Humanos CMVN	0	01	01
3	Técnicos de Departamento de RHCMVN	05	03	08
4	Funcionário em Geral CMVN	59	30	89
5	.Directora da escola.	0	01	01	ADPP/ escola de Professores do Futuro-Nhamatanda
6	Director Adjunto Pedagógico	01	0	01
7	Chefe da Secretaria	01	0	01
8	Instrutores/ Formadores	11	1	12
9	Professores em formação.	50	50	100
10	Funcionários não docentes	7	2	9
Total		91	63	154

 

Fonte: Extraído pelo Pesquisador-2015.

3. 6.  Procedimentos e critérios utilizados para a colecta de dados

Como forma de viabilizar a consecução do objectivo geral de analisar os factores que possam tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal: medidas preventivas conducentes a combate à corrupção nas duas organizações de pesqusa, localizadas no distrito de Nhamatanda, Província de Sofala em Moçambique e dos objectivos específicos propostos para a pesquisa.

 

Segundo Lakatos & Marconi (2000: 107), as técnicas de colecta de dados “são um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência; são, também, as habilidades para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos”.

 

O esforço de colecta de dados primários, foi realizado através de entrevistas individuais semi-estruturadas, questionário aberto e fechado, observação directa e pesquisa documental. Como instrumento de colecta de dados primários, foram realizadas entrevistas com 98 indivíduos dos quais nove foram funcionários da ADPP- EPFN e questionário que abrangeu 125 indíviduos, destes 10 foram colaboradores do C. M.V. N. integrantes do quadro funcional das duas organizações de estudo. As entrevistas tiveram duração média de 40 minutos, não foram gravadas em virtude de entrevistados não aceitarem às suas gravações e, apenas foram transcritas os depoimentos de cada entrevistado no caderno de sebenta cujas folhas têm formato A4 onde posteriormente foram analisadas cuidadosamente. Salienta-se que a selecção dos indivíduos para fazer parte do corpus de entrevistas e questionários buscou respeitar a diversidade de sexo, idade, nível académico, tempo de serviço na empresa, nível hierárquico e sector de trabalho.

 

3. 6. 1. Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas individuais semi-estruturadas possibilitaram alcançar uma variedade de impressões e percepções que os diversos grupos, possuem em relação as variáveis de estudo. Conforme Richardson (1999: 160), “é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida”. A opção pela técnica de entrevista semi-estruturada se deu em função de proporcionar ao entrevistador melhor entendimento e captação da perspectiva dos entrevistados, pois as entrevistas livres, ou seja, totalmente sem estrutura, onde os participantes da pesquisa falam livremente, “resultam num acúmulo de informações difíceis de analisar que, muitas vezes, não oferecem visão clara da perspectiva do entrevistado” Roesch (1999: 19).

 

3. 6. 2. Questionário

O questionário como técnica de recolha de dados, segundo Carvalho (2009:155) “[...] trata-se de uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas pelos elementos da amostra a inquirir”. Ele ajudou compreender os factores que diversos grupos sociais, apresentaram como causa da prática de corruptividade no processo de recrutamento e selecção do pessoal.  

 

Portanto, foi aplicado o questionário aberto e fechado; aberto porque foram solicitados aos respondentes para que oferecessem suas próprias respostas correlação as causas da corruptibilidade e fechado porque pediu aos questionados para que escolhessem uma ou duas alternativas dentre as que foram apresentadas numa lista por conferir maior uniformidade às respostas dadas como refere Gil (1998: 140).

 

3. 6. 3. Observação directa

Ainda, como fonte de dados, destaca-se a realização da técnica de observação directa na rotina organizacional. A colecta de dados, através da técnica de observação, busca conseguir informações, utilizando os sentidos no processo de alcançar certos aspectos da realidade, a primeira vista incompreensível. É um instrumento de investigação, advindo da Antropologia, onde se constitui uma técnica de pesquisa fundamental. Essa técnica auxiliou o pesquisador a obter e identificar provas sobre os objectivos das organizações que alguns funcionários não têm consciência, entretanto, guia seu comportamento. A observação desempenha papel importante, pois obriga o investigador a estabelecer um contacto directo com a realidade estudada (Marconi e Lakatos, 2002).

Dentre as técnicas de observação existentes, optou-se pela observação directa, com o propósito de facilitar o entendimento do comportamento dos indivíduos nas duas organizações. Esta técnica foi efectiada durante cinco anos sendo três para o Centro de formação de professores primários onde o pesquisador labuta e os dois anos no Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda.

 

O pesquisador também participou activamente de algumas actividades diárias e rotineiras da organização de formação de professores do futuro-Nhamatanda como, por exemplo, na selecção de pessoal, participando de entrevistas de selecção e verificando como se dá a escolha de um novo colaborador.

 

3. 6. 4. Análise Documental

A colecta de dados secundários se concretizou através de pesquisas nos sites, nas obras e demais documentos institucionais. Para complementar e enriquecer os dados, os documentos instituicionais foram analisados, tendo em vista que esses documentos representam o sistema e a estrutura da organização (Vergara 2000). Os documentos analisados compreendem Manual de Procedimento do Estattuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, Boletim da República de Moçambique que autorizou a criação de mais 10 novos municípios do País, onde consta o Município da Vila de Nhamatanda, Editais de requisitos de Recrutamento, Processos individuais dos candidatos, pautas definitivas de admissão de novos colaboradores, assim como outros documentos necessários do funcionamento das empresas.

 

3. 6. 5. Matriz teórica empírica do procedimento metodológico

Neste quadro, foi apresentada uma matriz teórica empírica relacionando cada um dos objectivos específicos com o método aplicado e o respectivo resultado esperado, associado à questão problemática levantada no estudo da dessa dissertação.

 

Objectivo Geral Analisar os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações.		Problema de Pesquisa Como é que os diferentes factores, podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações?
Nº	Objectivos específicos	Procedimentos metodológicos	Resultados esperados
1	Identificar as causas que promovem a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.	Entrevista      e Questionário	Identificadas às causas que tornam o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal corruptível nas organizações.
2	Descrever os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.	Análise documental	Descritos de forma pormenorizados os factores.
3	Compreender as medidas que são tomadas pelas organizações para a prevenção e combate a corrupção.	Questionário       e  entrevista	Compreendidas as medidas tomadas pelas organizações para a prevenção e combate a corrupção.
4	Propor ideias para minimização do problema.	Questionário e entrevista	Encontradas ideias para a minimização do problema.

 

Fonte: (Elaborado por Pesquisador-2015).

 

CAPÍTULO IV

4. APREESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS DA PESQUISA

O presente capítulo aborda sobre apresentação e análise dos dados da pesquisa efectuadas nas 2 empresas que aceitaram o pedido, das 5 inicialmente previstas, em virtude de falta de abertura das empresas no fornecimento de informações ligadas ao tema em estudo, não foi possível colher dados.

 

Nestas organizações foram apresentadas e analisadas cientificamente informações relactivas ao sexo e faixa etária dos inqueridos, grau de escolaridade, métodos e técnicas usados no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal, tipos de recrutamento privilegiados pelas empresas, causas que concorrem à corrupção no acto de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e as medidas preventicas contra a corrupção.

 

Com vistas a responder ao problema e aos objectivos que a pesquisa de dissertação de mestrado se propôs, os dados colectados previamente foram analisados, por meio da análise agrupada analogicamente. A opção pela análise categorial representada pelas tabelas se respalda no facto de que é a melhor alternativa que conforme Bardin (2010) consiste no desmembramento do texto em categorias melhor alternativas quando se quer estudar valores, opiniões, atitudes e crenças, através de dados qualitaivos.

 

4. 1. Estudo de caso 1: Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda

O Município de Nhamatanda é um dos 10 municípios criados em 2014 no território moçambicano  pelo Decrecto  Lei nº 11/2013 de 3 de Junho ao abrigo do disposto na alínea r) do nº 2 do artigo 179 da Constituição da República de Moçambique prefazendo 53 municípios ao nível do país e conta com 99 funcionários efectivos que trabalham em diversas áreas do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda (Boletim de República, 2013: 1).

 

4. 2. Estruturação do Município

Para a promoção de uma Administração municipal de qualidade, transparente, inclusiva e mais próxima dos cidadãos, o município criou 4 departamentos que foram designados por Vereação cujo nomes são: Vereação de Desenvolvimento Económico e Poder Local; Vereação de Administração, Planificação e Finanças; Vereação de Construção, Urbanização e Meio Ambiente e Vereação de Assuntos Sociais e Género. Cada Vereação é coordenada por um chefe correspondente.

 

4. 3. Género e idade dos funcionários.

Tabela 5: Ssexo e idade dos funcionários do CMVN.

Sexo	Homens	Mulheres	Homens e Mmulheres	Percentagens
	65	34	99	100%
Idade	25 à 45	22 à 40	22 à 45	100%

Fonte: Elaborado por pesquisador-2015

 

Com a pergunta, pretendia-se identificar o sexo e a idade dos respondentes. Identificando o género dos funcionários, poderia-se verificar o equilíbrio ou aderência entre homens e mulheres na empresa e, a idade também permitiria ao pesquisador analisar o desempenho, a dedicação e a responsabilidade de cada funcionário na realização do seu trabalho.

 

Em relação ao sexo, 65,6% são homens e 34,4 são mulhres. Analisando os dados dos inqueridos, pode-se afirmar que, o Conselho Municipal de Nhamatanda, empregam mais homens do que mulheres criando o desiquilíbrio entre homens e mulheres naquela autarquia.

 

Quanto a idade dos funcionários, 96% correspondem a faixa etária de 25 à 40 anos de idade e 4% faz parte dos funcionários que têm mais de 40 anos.

 

De harmonia com os resultados apresentados acima, concluiu-se que o Município tem pessoal potencialmente activos capazes de aumentar a produtividade da empresa a fim de obterem resultados eficazes no combate a pobreza e consequentemente, melhorar as condições de vida dos munícipes através da promoção do crescimento rápido, sustentável e abrangente como consta no seu Programa Quinquenal da governação (2014-2018: 2).

 

4. 4. Grau de escolaridade dos funcionários do Conselho Municipal

A pergunta primitiu-nos identificar o grau académico e profissional dos funcionários do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda. Para posteriormente, analisar o empenho, as competências e habilidades que o funcionário possui correlação ao trabalho que faz na empresa.

 

Dos 99 funcionários, 85% são de nível médio ou 12ª classe; 11% fizeram 7ª e 10ª classes respectivamente e 4% são funcionários que concluiram o nível superior de licenciatura sendo 3 na área de formação de professores e 1 na Administração Pública.

 

Analisadas as respostas, conclui-se que, o município está sendo assegurado maioritariamente pelos funcionários do nível médio ocupando 85% da população amostra. Assim sendo, há necessidade do município apostar com o recrutamento dos colaboradores altamemente qualificados e com nível superior para incrementar de melhor forma a produtividade da sua empresa.

 

4. 5. Métodos usados no recrutamento do pessoal no C. M. V. Nhamatanda.

Com a pergunta pretendíamos conhecer o método usado para a informação ou publicação do concurso de preenchimento de vagas aos recrutados.

 

Dos 99 funcionários do município, 62,5% afirmaram que, tomaram conhecimento do concurso público de preenchimento de vagas através de editais publicados nos lugares públicos; 31, 2% disseram que tiveram informação a partir de anúncio de Rádio de Moçambique (R.M.) e Comunitária de Nhamatanda (R.C. N) e apenas 6, 2% foram comunicados pelos amigos por via de contactos telefónicos.

 

Analisando os dados acima se podem concluir que, o Município de Nhamatanda utiliza mais a publicação dos Editais nos lugares públicos e Anúncios nas mídias, como vias privilegiadas para o recrutamento do seu pessoal.

 

Estas (metodologias foram apresentadas também por (Caetano e Vala, 2002); Chiavenato, 2000; Rocha, 1997) que sustentaram nas suas teorias que, os anúncios em jornais ou revistas, mídias e fixação dos editais nos lugares públicos, facilitam a comunicação das informações aos concorrentes do concurso de provimento de vagas.

 

Nabais & Santo (2004: 57) defendem que, a informação deve ser divulgada de maneira efectiva entre todos os lugares onde existam potenciais candidatos, indo além da publicidade obrigatória nos jornais e nos anúncios oficiais, assegurando que não se perde nenhum candidato por falta de informação.

 

4. 5. 1. Técnicas de Selecção e promoção do pessoal usadas no C.M.V. Nhamatanda.

Fez- se esta peegunta com o intuito de colher informações sobre as técnicas usadas no Conselho Municipal de vila de Nhamatanda na selecção e promoção do pessola para ocupaçção de vagas na organização.

 

Dos 99 questionados, 50,5% afirmaram que se usa a entrevista como técnica de selecção e promoção do pessoal; 40,0% disseram que, o conselho municipal de vila de Nhamatanda utilizou a análise corricular e os 5% responderam que as duas técnicas foram utilizadas nomeadamente entrevista e análise corricular. 

 

Dos dados expostos em forma de percentagem acima, conclui-se que a entrevista profissional é a técnica mais aplicada na selecção e promoção do pessoal seguida de análise corricular que figuara nos 40 % dos funcionários totais questionados.

 

De acordo com a literatura feita na recolha de dados secundários e apoindo-se da técnica de análise de conteúdos, pode- se dizer que, o CMVN peca em considerar muito mais a entrevista profissional como uma técnica exclusiva no processo de selecção e promoção, visto que a selecção deve ser feita após a análise corricular dos concorresntes e seguida da entrevista. Para dizer que, o concorrente é submetido a entrevista depois de ser certificado que reune todos os requisitos e documentos anunciados no concurso.

 

Marques e Cunha, (1996) salientam que, a entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente. Já para o chiavenato diz que, a entrevista trata-se de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas e deve ser feita depois de certificar os requisitos do entrevistado (Chiavenato, 2000).

 

Tratando-se a entrevista como ferramenta mais importante do processo de selecção, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). Para Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002) recomenda que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.

 

Análise curricular Corresponde a uma das primeiras fases do processo de selecção, e visa fazer uma pré-selecção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de ser feita uma pré-selecção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato, para que as próximas fases sejam direccionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.

Conforme Bohlander, Scott e Sherman (2005: 107), os currículos têm vários propósitos, bem como informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos mínimos de experiência, educação, etc.

Fornece uma base para a formulação de perguntas que o entrevistado fará sobre a experiência anterior do candidato bem como fontes para a verificação de referências.

 

5. 6. Concurso de ingresso para o preenchimento de vagas no C.M.V. N -2015.

No âmbito de preenchimento de vagas no Conselho Municipal da vila de Nhamatanda para ano de 2015, o Presidente do Município, fez a abertura do concurso para a ocupação de duas vagas ligadas à Gestão ambiental e de Topografia para os Técnicos Superiores. Nestas vagas, 13 candidatos concorreram para a área de ambientalista e cinco para o cargo de técnico profissionai de topografia prefazendo 18 candidatos no total. Destes, dois foram apurados sendo uns por cada área do concurso.

 

 Portanto, os candidatos admitidos obtiveram notas de 17 valores para o concurso de Gestão Ambiental e 16 valores para topógrafo.

Importa salientar que, a selecção dos dois candidados não obedeceu taxativamente os critérios emanados no EGFAE, apenas foi considerando o critério de classificação das notas obtidas nas entrevistas cuja classificação começa pela ordem decrescente até à ordem crescente. Nesta selecção não foi usada a avaliação corricular o que contradiz com o artigo 22 de selecção de técnicos superiores que explica: “a selecção para o ingresso ou promoção nas carreiras de Técnico Superior de N2, Técnico Superior de N1 e Técnico Superior de Administração Pública N2, N1 respectivamente e Especialista é feita com base na avaliação corricular seguida de entrevista profissional, de acordo com os requisitos fixados nos qualificadores profissionais” ( Reis, at. all : 42). Sendo assim, criou-nos uma sombra de dúvidas sobre a legalidade da selecção feita.

 

4. 7. Tipos de recrutamento usado no CMVN.

No tocante aos tipos de recrutamentos usados pelo Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda (CMVN), dos 99 inqueridos 80 % responderam que se usou o recrutamento externo, 16,% disseram que se privilegiou o recrutamento misto e 4,% indicaram o recrutamento interno.

 

Fez-se esta pergunta com o intuito de recolher informações ligadas ao tipo de recrutamento que foi utilizado no recrutamento do pessoal para o preenchmento de vagas. Com base nos resultados do questionário, chega-se a conclusão de que 80% dos funcionários que preencheram as fichas do questionário apontaram o recrutamento externo.

 

Para nós, concordamos com este tipo de recrutamento uma vez que, este ajuda na ligação entre a empresa e os candidatos vindos de fora injetando na empresa sangue novo capaz de empreender mais dinamismo nas actividades da empresa.

 

 Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo entre a empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O mesmo autor afirma que este tipo de recrutamento tem vantagens tais como: a entrada de novas pessoas se traduz na injecção de “sangue novo” na organização e, essas pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização; renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da organização, sobretudo quando a política é a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos já existentes na organização (Chiaventao, at al. 2002: 212)

 

4. 7. Factores que concorrem para a prática de corrupção nas empresas

No âmbito da identificação dos factores que provocam a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas empresas, foi administrado o inquérito aos 99 trabalhadores do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda entre os quais se destaca o Presidente do Município, técnicos de Departamento de Recursos Humanos incluindo a chefe de Recursos Humanos e funcionários em geral. A administração do questionário a essa individualdades, visava recolher informações sobre as causas que concorrem para a prática de corrupção nas organizações.

 

Dos 99 questionados, 45% apontaram os baixos salários dos funcionários e a desigualdade social como causas que estão por de trás da corrupção outros 45% identificaram a falta de aplicação de leis e regulamentos; a fraqueza dos mecanismos do controlo e a falta de supervisão constante nas empresas em todas as fases que decorre o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e 10 % indicaram o desemprego.

 

De harmonia com os dados apresentados coadjuvado com a técnica de observação directa, conclui-se que as causas apresentadas acima, realmente concorrem para a prática da corrupção nos membros de júris uma vez que os salários são baixos e dentro dos membros da organização existe diferenciação dos direitos provocando a desigualdade social e agravando-se com a falta de aplicação das leis vigentes no país e o controlo e supervisão ineficaz, cria condições favoráveis para este acto que mina a organização.

 

Aliás, as causas apresentadas acima, já foram identificadas também por Sílvia (1997) quando diz que « a desigualdade social por si só reúne toda uma gama de traumas, de mazelas sociais capazes até de se insinuarem com força de motivo de favorecimento à corrupção». Já o Joseph Hanlon (2000: 66), atribuem o baixo nível salarial em vigor na função pública como, factor principal para a prática da corrupção nas organizações moçambicanas.

 

Por seu turno, Mosse (2006: 17) aponta como “as causas principais e motoras da corrupção nas empresas moçambicanas a falta de aplicação das leis e regulamentos e a fraqueza dos mecanismos de controlo e supervisão’’”.

Não resta dúvida que políticas governamentais ineficazes vêm a ser um factor que tem grande peso no favorecimento da corrupção, pois que a Administração somente conseguirá agir com eficiência e obter bons resultados se estiver doptada de políticas governamentais capazes de lhe conferir eficiência e eficácia.

Tal e qual se dizem das leis – tomando como referência a máxima de que as leis existem, o que falta é que sejam aplicadas seriamente –, por certo que também existem os controlos; o que ainda necessita existir é que estes deixem de ser frágeis e tornem-se mais rigorosos e menos vulneráveis. Quando muito, que algumas poucas inovações sejam introduzidas, de forma a tornar-lhes mais eficientes e melhores sejam os resultados a serem percebidos pela sociedade.

Para Spinelli (2008) afirma que as actividades de controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados.

Não houve sustentação do desemprego visto que, no entendeter do pesquisador, esta causa configura na desigualdade social por ser um dos indicadores da pobreza.

4. 7. 1. Medidas preventivas contra a corrupção nao s empresas.

A respeito de medidas preventivas contra a corrupção na empresa, a pergunta foi formulada como objectivo primordial de colher as diversas opinões dos respondentes sobre o que deve -se fazer na empresa com vista a colmatar ou diminuir os actos ilícitos.

 

Da pergunta, 30% defendem que os membros de júri devem seguir os requisitos das Leis que constam no Regulamento do Concurso para preenchimento de vagas vigente no EGFAE diponíveis nas empresas e criar o sistema de controlo e fiscalização funcional do processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal; 25% compactuam com não tirar partido da sua posição para servir interesses individuais e não solicitar ou aceitar qualquer vantagem não devida, para si ou para terceiro, como contrapartida do exercício das suas funções (caso de ofertas); 45% apresentam como medidas de prevenção e combate a corrupção aumento de salário dos funcionários, dar incentivos aos membros do júri e punir severa e exemplarmente todos os corruptos sem nenhuma excepção hierárquica.

 

Filgueiras (2008) explica que o combate à corrupção passa primeiramente por sua “desocultação” visto que, a corrupção é um tipo de força oculta, porque está em uma posição liminar, representando um fenômeno ubíquo, que se realiza na política e, ao mesmo tempo, fora dela, apoiado em segredos e esquemas que ultrapassam suas fronteiras morais.

 

Com ajuda do autor, compreende-se que, uma das formas de prevenir e combater a corrupção é denunciar os corruptos e corruptores com objectivo de sensibilizar os funcionários em geral a abandonar estes actos e a resgatarem a moral a fim de praticar aquilo que é ético na organização.

 

4. 8. Estudo do caso 2: ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda

 

4. 8. 1. Caracterização da instituição da pesqisa.

A ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda é uma instituição vocacionada à formação de professores que, com a colaboração entre a ADPP Moçambique e o Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano, parceiros nacionais e estrangeiros, têm desenvolvido as suas actividades em várias áreas com particular realce para a formação de professores primários.

 

A instituição iniciou oficialmente com as actividades de formação de professores no dia 14 de Agosto de 1995, com o curso de formação de professores do modelo 10ª classe + 2 anos e meio, sendo a segunda do género das 11 Escolas de Professores do futuro que funcionam em Moçambique sobgestão da ADPP-Moçambique.

 

Com a introdução de novo corriculo de formação de professores de 10ª classe + 1 Ano implementado pelo Governo de Moçambique na área de formação de professores em 2009, a instituição passou a formar professores de 10ª classe +1 Ano, currículo este que está em vigor até hoje.

 

Desde o início das suas actividades já graduou 1703 professores dos quais 658 são mulheres sendo 875 pertencentes ao actual modelo de formação.

Nas orientaçãoes dos trabalhos pedagógicos, a escola trabalha com 14 docentes dos quais 2 são do sexo feminino e com apoio de 16 funcionários não docente destes, 2 são mulheres.

 

A escola iniciou o ano lectivo de 2015 com 452 candidatos inscritos, destes 426 foram submetidos aos exames escrito de admissão nas disciplinas de Português e Matemática e posteriormente na entrevista de selecção. Nestes exames, foram apurados 200 formandos sendo 100 homens e igual número de mulheres. Também houve 18 formandos enquadrados que tinham perdido o ano lectivo de 2014 por reprovações perfazendo 218 formandos à formação de professores referente à equipa 2015.

 

Quanto a idade dos  formandos que se candidataram a profissão docente, tem idade compreendida entre 18 à 25 anos e a sua maioria já concluiram 12ª classe do Sistema Nacional de Educação em Moçambique.

 

4. 8. 2. O processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho na escola de ADPP/ EPF-Nhamatanda.

Para o recrutamento dos candidatos, a instituição recebeu o Edital do Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano com todos os requisitos necessários e publicados na vetrina da escola, da porta de secretaria da escola, na vetrina do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Nhamatanda e nos lugares de maior concentração populaciona, l para além das mídias.

 

Durante as inscrições dos candidatos, foi feita a pré-selecção ou triagem dos mesmos através da análise documental entregue no concurso a fim de verificar se os candidatos inscritos, possuiam ou não todos os requisitos exigidos no Edital; caso não tivessem eram excluídos do concurso imediatamente. Os que tinham requisitos é que foram admitidos aos exames de Admissão nas disicplinas já referenciadas ao londo do trabalho.

 

A Direcção da instituição formou 11 júris controlados por 22 docentes onde cada era composto por dois professores vigilantes da instituição e das outras escolas vizinhas onde os formandos que são futuros professores fazem Práticas Pedagógicas; isto acontece divido a exiguidade de formadores em relação ao número de júris formados por exisitir muitos concorrentes.

 

Importa esclarecer que, durante a realização de exames de admissão, a instituição recebeu uma brigada de monotoria e supervisão composta por três elementos dos quais um representante do Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano (M.D.H.), dois da Direcção Provincial de Educação e Desenvolvimento Humano (D. P. E. D. H.) e o último do Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Nhamatanda (S. D. E. J. T. N.) que controlaram todo o processo de realização de exame com vista a garantir a transparência dos resultados de exames. Mesmo assim era notório nalguns júris os docentes a ditarem respostas dos exames aos candidatos.

 

De salientar que a correcção dos exames e a selecção dos candidatos, foi feito a nível central pelo Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano e, a escola apenas recebeu a lista dos candidatos apurados definitivamente no concurso após aproximadamente um mês.

 

A selecção foi realizada com base nos candidatos que obtiveram notas superiores nas duas provas escritas e na entrevista correlação aos outros. Isto é, começou da ordem decrescente de valor para a ordem crescente, observando sempre as metas estabelecidas nos Editais por cada instituição. Alcançada a meta dos canditatos, os restantes são excluídos e só poderiam concorrer novamente no ano seguinte.

 

De acordo com a observação feita por nós nas pautas de apuramento, temos a dizer que, a selecção não obedeceu taxativamente o critério de nota elevada para a nota menos elevada, visto que têm alguns candidatos que foram admitidos com notas infeririores em relação aos candidatos excluídos segundo a pauta em anexo. Quando se questionou a Direcção da insituição, não teve nenhuma resposta satisfatória a respeito disso e, limitou-se apenas em dizer que tudo foi feito em Maputo e ninguém estaria em condições de esclarecer essas situações.

 

Outro aspecto que se notou na pauta, é a existência dos alunos que foram excluídos pelo facto de não constarem a nota da disciplina de Matemática enquanto fizeram todos os exames e confirmados pela Direcção da escola através das listas de presenças.

 

4. 8. 3. Causas que concorrem à corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal na empresa.

Foi feita esta pergunta com o intuito de compreender as causas que fazem com que alguns membros da organização pratiquem a corrupção na empresa.

 

Os sinais de existência de corrupção no sector público assim como privado são claros. Os factores que concorrem para as suas práticas assentam numa infinidade de aspectos. Deste modo, a população amostra da escola de professores do Futuro-Nhamatanda, apresentou como aspectos que concorrem para a prática da corrupção dos membros da organização os descritos abaixo:

 

Da amostra inquerida, 72,5% afirmam que ‘’a desigualidade social, o baixo salário dos funcionários, o desemprego caracterizado por muitos jovens, a falta de uma cultura de ética e de integridade da organização relactivamnte aos seus trabalhadores e ausência de sistema de controlo eficiente e eficaz nas empresas, constituem as principais causas da corrupção nas organizações; 16,1% dos inqueridos apontam como causa da corrupção o favorecimento dos candidatos familiares e amigos dos membros de júris e do partido no poder, ausência de um sistema eficaz de denúncia de prácticas de corrupção e finalmente, apenas 11,2% apresentam como causas da corrupção a impunidade das pessoas que praticam os actos ilícitos.

 

Em conformidades com as respostas dadas e conjugando com as percentagens apresentadas, conclui-se que, as causas apresentadas pelos respondentes contribuiem posetivamene para a prática da corruptividade nas empresas.

 

A título do exemplo, sobre o baixo salário, salienta-se que a situação actual não é favorável, pois os funcionários públicos são mal pagos e muitos dos que se consideram de classe média, não conseguem alimentar as suas famílias. O salário mínimo de um trabalhador da administração pública não ultrapassa os 60 USD e os produtos no mercado moçambicano estão a disparar drasticamente cada dia que passa; desta forma como o trabalhador vai sobreveiver? É daí que surge a ideia de praticar algo ilícito como forma de tentar suportar a crise salarial e económica.

 

Sílvia (1997), Stasavage (2000) e Spinelli (2008) também identificaram’a desigualidade social, o baixo salário dos funcionários, o desemprego, a falta de uma cultura de ética e de integridade da organização relactivamnte aos seus trabalhadores e ausência de sistema de controlo eficiente e eficaz nas empresas como factores mais marcantes que favorecem a prática de corrupção nas organizações. Para as restantes, foram sustentadas pelo Mosse (2006: 17).

 

Stasavage (2000:65) diz mesmo que “a redução dos salários na função pública e o aumento das desigualdades salariais entre o sector público e o privado também contribuíram para o aumento da corrupção nas empresas”.

 

 

4. 8. 4. Medidas preventivas contra a corrupção nas empresas durante o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.

Com a questão, pretendia-se colher as opiniões sobre as medidas preventivas contra a corrupção nas empresas.

 

Embora não se conheçam todas as melhores práticas anti -corrupção para as diferentes situações empresariais, os inqueridos apresentam como medidas para a prevenção e o comate à corrupção as seguintes:

O comprimento das leis que orienta o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal;

Solicitar uma empresa especializada e ou formar júri de especiliasta em matéria para fazer a selecção do pessoal;

Punir exemplarmente os corruptos e corruptores sem observância do seu statu social na empresa;

Usar o sistema de monitoria e controlo eficiente e eficazmente;

Proporcionar a educação de qualidade à sociedade com vista a mudar o seu comportamento, atitudes e suas convições;

Ser transparente, imparcial e justo na tomada de dicisão.

Participar às autoridades competentes qualquer prática suspeita de configurar um acto de corrupção;

Evitar o abuso da sua influência para benefícios nos concursos públicos;

Agir com zelo e transparência, pautando-se pela observância de valores da boa administração e honestidade no desempenho das suas funções.

 

Atinente às acções propostas pelos nossos inqueridos com vista a prevenção e combate à corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal são pertinentes e algumas delas defendidas por vários autores nomeadamente, Soares (2007) explica que, a prevenção e o combate a corrupção envolve a disseminação dos conceitos e da aplicação dos princípios da ética e da fixação dos valores morais no ambiente da sociedade e das corporações. O mesmo autor diz que, a ética deve ser elemento básico e pedagógico para a formação do indivíduo, do cidadão, do parceiro empregado, dos dirigentes, enfim, do corpo técnico das organizações (Soares, 2007).

 

Já Spinelli (2008) afirma que as actividades de monitoria e controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados nas empresas.

 

Gomes e Araújo (2008) explicam que, controlo abrange os vários processos nos quais a administração determina seus objectivos, delineia os planos para alcançá-los, organiza e supervisiona as operações necessárias para a implementação dos planos e desempenhos esperados. Controlo significa ainda conhecer a realidade, compará-la com as metas estabelecidas e tomar as medidas para a correção das acções estratégicas.

 

4. 9. Principais conclusões sobre o tema em estudo.

 

Na concepção de chiavenato (2005) as organizações são constituidas de pessoas e dependem delas para atingir seus objectivos e cumprir suas missões. Em contra partida, as pessaos vêem na organização o meio pelo qual podem alcançar vários objectivos pessoais de forma ilícita. Isto compromete o cumprimento dos objectivos e metas preconizados pela empresa e consequentemente compromete também o desenvolvimento da própria empresa.

Através de dois estudos de casos realizados no Conselho Municipal de vila de Nhamatanda e Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda, no concernente às causas que concorrem para a prática da corrupção no processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal nas organizações chegou-se às seguintes principais conclusões:

Ausência de uma ética do trabalho no serviço público e privado, falta de comprometimento e responsabilidade, ocorrendo desrespeito a regras e regulamentos;

b) pobreza e desigualdade, forçando indivíduos a tolerarem ou até a se envolverem com acções corruptas;

c) liderança e disciplina ineficientes por parte dos políticos, pela fraca noção do que seja o interesse das organizações e nacional;

d) expansão do papel do Estado e da burocracia, com crescimento do poder discricionário do funcionário, o que possibilita abusos;

e) atitudes culturais e padrões de comportamento que privilegiam as orientações tradicionais ao invés das modernas;

 f) a existência de uma opinião pública fraca e apática, que não funciona como uma contraforça.

g). baixos salários fazem com que os funcionários procurem sobreviver na base de cobranças ilícitas.

Já Werner (1983) examina numa tentativa de busca de solução para o problema como o povo, e não a lei pode impedir a corrupção ou prevenir o crime: o povo e não a lei. é que faz as coisas funcionarem Somente pela justiça comunitária se pode esperar liberar a sociedade do problema e levá-Ia a controlar o crime.

 

Tribunais comunitários populares descentralizados foram usados com sucesso em países socialistas como a ex-URSS e a China. Eles suplementaram a inadequação de sistemas legais formais. Enquanto o corrupto racionaliza seus actos responsabilizando um sistema impessoal a justiça comunitária pode ser mais efetciva por contribuir para a internalização de igual pressão.

 

Como pode ser observado são muitas as sugestões sobre como lidar com a questão da corrupção. A tentativa de resumir as várias abordagens utilizadas para a análise do problema permite concluir que a corrupção é um fenômeno social complexo e multi facetado com várias manifestações.

 

CAPÍTULO V

5.  CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTAS PARA A PESQUISA FUTURA

5. 1. Conclusão

A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo selectivo. Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitido toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque é indissociável de sua vida como integrante de organização. A fininalidade do processo selectivo é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles têm optimas possibilidades de se tornarem colaboradores satisfatórios ( Chiavenato, 2002).

Dessa forma, os procedimentos de um processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal devem permitir a identificação das características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas reacções em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integração.

 

Se o objectivo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho é de identificar os indivíduos com caraterísticas e possibilidades óptimas de se tornarem melhores colaboradores na empresa, então, as organizações devem doptar medidas eficientes e eficazes que previnam casos corruptos perpetuados pelos seus colaboradores e gestores a fim de incorporar as pessoas competentes para a função que concorrem na empresa.

 

Portanto, o estudo analisou duas empresas que operam no mercado de trabalho actuando uma na área de gestão municipal a 2 anos e a outra dedicada à formação de professores primários a 20 anos. Foram estudadas estas empresas com intuito de identificar as causas que concorrem para a prática da corruptibilidade no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho e medidadas preventivas contra a corrupção.

Com ajuda de teorias literárias e de dados da pesquisa do campo, concluiu-se que, as causas que concorrem para a prática da corruptividade no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho são:

Baixos salários dos funcionários;

Desigualdade social entre os funcionários das empresas;

Falta de aplicação de Leis e Regulamentos;

Fraqueza nos mecanismos de controlo e supervisão constante nas empresas;

Desemprego;

Falta de uma cultura de ética;

Favorecimento dos candidatos familiares e amigos dos membros de júris e do Partido no poder;

Impunidade das pessoas e;

Ausência de sistema eficaz de denúncias.

 

Perante as causas encontradas, é importante que as empresas públicas e privadas de Nhamatanda, reforcem o sistema de monitoramento e controlo interno ( auditorias), a dunúncias de actos ilícitos e a cultura de prestação de contas aos colaboradores das empresas com vista a prevenir e combater a corrupção e garantir os sistemas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal eficazes, diminuindo ou acabando mesmo com os erros cometidos nos processos realizados anteriormente.

 

Correlação a aplicação de leis e regulamentos, na verdade, as leis e regulamentos existem nas empresas; mas o grande problema tem a ver com a falta de vontade de gestores para a sua aplicabilidade; se aplicam, aplicam apenas para os pobres, os desfavorecidos ou para aqueles que têm uma idealogia partidária distinta          O que acontece nas empresas, todos aqueles que detêm o poder económico ou político do Partido no poder, não são sancionados.

Entretanto, reconhecemos que não existe um mecanismo fiável para a prevenção e combate a corrupção, contudo devemos reconhecer que, a tarefa de prevenção e combate a corrupção é de todos nós: académicos, políticos, operários e camponeses; cada um deve fazer a sua parte com intuito de estacancar este mal que mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das organizações. Para isso, deve-se investir muito na nossa educação com objectivo de moldar o comportamento do Homem actual que está mais virado para à prática de coisas ruins.

 

5. 2. Propostas para as pesquisas futuras

No percurso desta pesquisa científica, reuniram-se dados importantes de estudos referentes ao tema através da revisão de literatura e de estudos de dois casos. Na verdade, seria pertinente do ponto de vista acadêmico e organizacional, que o presente estudo fosse realizado, futuramente, para outras organizações, no sentido de haver uma comparação entre empresas e outras províncias de Moçambique.

 

As empresas devem fazer estudos exaustivos sobre os mecanismos da prevenção e combate a corrupção no posto de trabalho; Não só como também um estudo profundo sobre a influência política entre o Partido e o estado que muitas vezes distorce os instrumentos de monitoria dentro das empresas. O outro estudo que  se propõe para futura investigação é a recusa da maioria dos gestores no fornecimento de informação sobre assuntos relacionados com a corrupção.

 

É importante que as empresas públicas e privadas de Nhamatanda, despertem para melhorar o seu sistema de monitoramento e controlo interno (auditorias) com vista a prevenir e combater a corrupção e garantir os sistemas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal eficaz, acabando com os erros cometidos nos processos anteriores.

 

Assim, para finalizar, devemos entender que: a tarefa de prevenção e combate a corrupção é de todos nós: académicos, políticos, operários e camponeses; cada um deve fazer a sua parte com intuito de estacancar este mal que mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das organizações.

A actividade de recrutamento, selecção e promoção do pessoal devem ser feita por uma organização independente e com profissionais estratégicamente competentes para evitar casos corruptos.

 

Considerando que não existe nenhuma investigação científica acabada, e tendo as várias limitações tidas na elaboração deste trabalho, acreditamos que há muito ainda a pesquisar em torno deste objecto de estudo. Por isso, sugere-se, aos futuros pesquisadores, o aprofundamento deste tema de modo a revolucionar a funcionalidade dos recursos humanos nas organizações.

 

5. 3. Referências Bibliográficas

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RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

 

 

 

TÍTULO DO PROJECTO FINAL

 

[o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção nas empresas]

 

Dissertação para a obtenção do grau de:

 

[Mestrado em Recursos Humanos e Gestão de Conhecimento]

 

 

 

 

Apresentado por:

 

[Carlitos Mbúcua]

 

[ESMRRHHGC1572470]

 

 

 

Orientado por:

 

[Diego Kurtz]

 

 

 

 

[NHAMATANDA, MOÇAMBIQUE]

 

[10.10.2015]

 

 

 

                            AGRADECIMENTO

Na elaboração de qualquer labuta científica, por mais individual que seja, requer sempre a benesse, a coadjuvação e o amparamento de outras pessoas e instituições. Sendo assim, é com um sentimento de incomensurável satisfação que gratifico em primeiríssimo lugar ao meu Deus que me deu a vida e a saúde para eu puder efectivar o meu sonho de ser mestre em Recurso Humano e Gestão de Conhecimento.

Em segundo lugar, endereçar um especial e confortável agradecimento ao meu grande homem que se chama Dr. Diego Kurtz orientador incansável do trabalho, que sempre esteve presente nos bons e maus momentos dando o seu máximo para que o trabalho seja realmente científico e de maior qualidade.

Os meus agradecimentos são extensivos para a minha amada companheira que Deus me deu denomida Maria Adelaide Benjamim Faustino, que me aturou nos momentos difíceis desta caminhada, pelo regalo, amor, compreensão e pelo contributo técnico irrivalizável na força, paciência e equilíbrio emocional. Aos meus filhos Florinda, Benjamim, Elisabeth e Raquel Emanuela que viram os seus direitos de brincar com o papá fora do seu alcance no momento de realização do presente trabalho.

Ao meu benquisto e valente pai José Vicente Mbúcua sendo analfabeto mas conseguiu- me escolarizar para hoje ser o que sou. Neste contexto, rogo a Deus para que possa-lhe aumentar mais anos da vida. À minha mãe que só soube me nascer, mas sem usufruir o meu bem por ter sido chamado muito cedo por Deus, em memória dela e demais familiares perecidos que, directa ou indirectamente contribuíram nos meus estudos, desejo-os que as suas almas descansem em paz.

Os meus sinceros agradecimentos à FUNIBER pela oportunidade de aprendizagem e crescimento profissional na área de Recursos Humanos e Gestão de Conhecimento.

Finalmente, agradeço a todos que directa ou indirectamente, participaram e contribuiram na elaboração da presente dissertação, em especial ao Dr. Alberto Jaime Mambuque pelo apoio na formulação do tema e das hipóteses do trabalho.

COMPROMISSO DO AUTOR

 

Eu [Carlitos José Mbúcua], com identidade número [070101230173Q], aluno do programa acadêmico [Recurso Humanos e Gestão do Conhecimento] da [Fundação Universitária Iberoamericana], declaro que o conteúdo do trabalho intitulado: [O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção], é reflexo de meu trabalho pessoal e manifesto que perante qualquer notificação de plágio, cópia ou falta de relação à fonte original, sou directamente o responsável legal, económica e administrativa, isentando o Orientador, a Universidade e as instituições que colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho, assumindo as consequências derivadas de tais práticas.

Assinatura:

_____________________________

(Carlitos José Mbúcua)

 

 

 

[Nhamatanda, 22 de Março de 2016]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[Actualização voluntária]

 

À

Fundação Universitária Iberoamericana-FUNIBER

Att: Direcção Acadêmica

 

Venho por meio desta, autorizar a publicação electrónica da versão aprovada de meu Projecto Final com Título O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção no campus Virtual e em outras Mídias de divulgação electrónica desta instituição.

            Informo abaixo os dados para a descrição do trabalho:

 

Título do trabalho:	O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção
Autor:	Carlitos José Mbúcua e Diego Kurtz
Resumo	A luta contra a corrupção exige uma mudança cultural e de comportamento de cada Cidadão.  Apenas com a formação de cidadãos conscientes, comprometidos com a ética, a lei e o bem estar social, é possível melhorar formas de conduta que embaracem actos da corruptibilidade e consequentemente, empregar profissinais competentes e de qualidades capazes de desenvolver as organizações, segundo Chiavento (2006).
Programa	Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
Palavras-chave	Recrutamento, Selecção, Currupção e Prevenção
Contacto	[email protected]/  +258 825423557 ou  846489039

 

 

            Atenciosamente,

 

                        _____________________

Carlitos José Mbúcua

 

 

 

RESUMO

Recrutamento , selecção e promoção do pessoal no posto do trabalho, são processos realizados para agregar talentos às empresas. Com o objectivo geral de analisar os diferentes factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas empresas de Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda e ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda

É sabido que, a corrupção corrói a dignidade dos cidadãos, deteriora o convívio social e compromete a vida das empresas e das gerações actuais e vindouras.

 Apenas com a formação de cidadão conscientes, compromitidas com a ética e a lei é possível melhorar formas de condutas que impeçam actos corruptos.

Portanto, o trabalho baseou-se nas ideias de Chiavenato (2006), Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), Perreti (2001), Lobos (1976), Bruning (1997), Rocha (1997).

A pesquisa classifica-se como qualitativa e quantitativa, exploratória e descritiva e estudo de campo, com a colecta de informações sobre a pesquisa mediante aplicação de inquérito em uma população de 2 empresas dos ramos de gestão municipal e formação de professores. Esta servirá como referencial para futuros colaboradores. A partir da pesquisa percebeu-se que as causas que provocam a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto do trabalho são: baixos salários dos trabalhadores, desigualidades sociais, fragilidade dos controlos, políticas governamentais ineficaz entre outras que já foram referenciadas no capítulo 4 da dissertação.

Perante as causas identificadas, concluí-se que as empresas precisam de desdobrar os esforços nos sistemas de controlo interno, pagamento de salários compatíves e usar os princípios de igualidade, transparência, imparcialidade e ética profissional com vista a duminuir casos de corrupção nas suas empresas.

Portanto, a nossa dissertação tem como palavras de ordem as seguintes: Recrutamento, Selecção, Corrupção e Prevenção

 

 

 

 

ÍNDICE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO I:

 

1. INTRODUÇÃO

 

O processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal visa recrutar, selecionar e promover os candidatos potencialmente qualificados para a ocupação dos lugares previamente identificados pelas organizações que pretendem aumentar a sua mão-de-obra qualificada. Este processo mal conduzido pode minar o desenvolvimento económico, social e ético da empresa e consequentemente, pode também levar às organizações a bancarrota. O que se verifica na actualidade, é de as empresas empregarem funcionários sem qualificações e competências necessárias para a função e vaga que se pretende ocupar, sem observância das normas plasmadas nos manuais de orientação do processo de recrutamento e selecção do pessoal e muito menos seguir os princípios de mérito, igualdade, transparência e da ética que são fulcrais no desenvolvimento de quaisquer organizações seja ela pública ou privada. Esta e outras situações observadas, vividas e apresentadas pela população nas reuniões dos dirigentes governamentais, foram motivos suficientes que, levou o pesquisador a elaborar a apresente dissertação com o tema, Recrutamento, Selecção e Promoção do pessoal no Posto de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção cujo problema foi: Como é que os diferentes factores, podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações?

Nesta dissertação, definiu-se como objectivo geral: analisar os diferentes factores que podem tornal corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações e, figuram como objectivos específicos os seguintes;

Identificar as causas da corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho;

Descrever os métodos e técnicas utilizados no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e as causas de corruptividade nas organizações;

Identificar os mecanismos de prevenção e combate à corrupção propostas pelas organizações estudas.

  O tema abordado é de suma importância para toda a esfera social; visto que, conhecendo os factores que contribuem para a prática da corrupção nas organizações, os gestorese e colaboradores em geral podem buscar os melhores mecanismos da prevenção e combate a este mal nas organizações; Combatendo estes actos, estará a contribuir para o desenvolvimento económico das empresas, em virtude de empregar a mão-de -obra competente, eficiente e eficaz que adequa com os trabalhos desenvolvidos na organização.

Para a sociedade em geral, vai contribuir na melhoria das suas vidas através da maior produtividade das organizações; para além da credibilidade e valorização da própria empresa garantindo assim uma boa relação entre a sociedade e organizações.

Aos académicos, servirá como mais uma ferramenta de estudo para o melhoramento de métodos e técnicas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho e mecanismos de prevenção e combate a corrupção, garantindo o melhor enquadramento do homem certo no trabalho certo.

De salientar que, a pesquisa apresenta cinco (5) capítulos nomeadamente: a introdução que já foi apresentada acima; segundo capítulo encontra-se a apresentação do marco teórico que consta os conceitos fundamentais de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e corrupção e outros aspectos primordiais do tema; no terceiro capítulo foram definidas e abordadas as metodologias usadas na dissertação desde o conceito de métodos até aos procedimentos de colecta e processamento de dados da pesquisa; o quarto capítulo compreende a parte em que foram discutidos e analisados dados primários, finalmente, no último capítulo, fez-se as conclusões gerais do trabalho, as recomendações para a pesquisa futura e indicadas as referências bibliográficas usadas durante a presente dissertação.

Importa dizer que, cada capítulo relaciona-se com o outro através dos conteúdos, objectivos, métodos e técnicas usadas na pesquisa. A divisão dos conteúdos em capítulos, ajuda na melhor compreensão dos assuntos debruçados e fundamentados através de vários enfoques teóricos que sustenta a cientificidade da dissertação.

 

 

 

CAPÍTULO II

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Antes de apresentar as abordagens concernentes ao referencial teórico, viu-se a necessidade de trazer neste magnífico capítulo, o breve historial do processo de recrutamento, selecção e promoção de pessoas desde a Grécia antiga até ao período actual, como forma de contextualizar aos leitores sobre os procedimentos feitos pela comunidade primitiva no acto de recrutamento e selecção de pessoas e ao mesmo tempo, trazer também a evolução epistemológica do processo de recrutamento e selecção do pessoal. Em seguida, far-se-á a conceituação de palavras-chave relacionadas com o Recrutamento, Selecção e promoção do pessoal e a Corrupção cuja esta última foi a palavra fulcral na elaboração desta dissertação.

2.1. O processo de Recrutamento Selecção e promoção do pessoal desde antiguidade até a fase contemporânea.

É importante, ao abordar um objecto de estudo, conhecer sua evolução histórica, o que permite situar as particularidades incidentes em seu próprio estado actual.

O processo de recrutamento e selecção do pessoal não existe em abstracto, é um produto da relação homem-trabalho e é preciso analisá-lo em sua dinâmica. Este processo começou quando surgiu a comunidade primitiva onde o trabalho era distribuído com base o sexo, a idade e as características físicas das pessoas. Nesse período, situa-se o primeiro momento da actividade de recrutamento e selecção de pessoas, apresentando um carácter naturalmente espontâneo.

As diferenças individuais foram reconhecidas desde a Grécia antiga. A esse respeito, Heibreder, E. (1971) citado por Vega e González (s/d: 10) explica que’’ Platão reconheceu haver diferenças individuais entre os homens. No Estado ideal, a República, os homens devem ser escolhidos para o cumprimento das diversas tarefas de acordo com a própria capacidade. Os dotados de razão superior devem ser dirigentes; os dotados de coragem, guerreiros; os demais devem ser artesãos, lavradores, mercadores e escravos, necessários ao Estado (…) ‘‘. Desta forma, iniciou o processo de recrutamento e selecção de pessoas mas de maneira implícita e espontânea.

Durante a Idade Média, o trabalho se caracterizou por adquirir um carácter praticamente hereditário; onde a classe social condicionava a escolha e as possibilidades de desempenho em uma dada actividade.

Não obstante, nesse período mantinha-se o interesse dos pensadores no estudo das potencialidades do homem em correspondência com as actividades a desenvolver. Assim, o espanhol Juan Huarte, no século XVI, em seu Livro Examen de inginios, avaliava que as pessoas se diferenciavam em inteligência e habilidades especiais e recomendava que se deveria trabalhar em conhecer as inclinações especiais de cada pessoa de modo a possibilitar-lhe o adestramento necessário de acordo com suas características.

Com a Revolução Industrial, que eclodiu no século XVIII a partir da Inglaterra, com a invenção do tear mecânico e da máquina a vapor, deu impulso total à indústria e à agricultura, assim como o desenvolvimento do transporte. Esses aspectos revolucionam os processos produtivos e transformaram a organização do trabalho, ao produzir-se uma maior socialização de tais processos e ao ser necessário agrupar grande quantidade de pessoas com o surgimento das grandes organizações fabris.

O aumento da socialização e consequente complexidade social, económica e técnica fez com que aparecesse novas ciências: a Gestão e a Psicologia. Acoplado a esse período, surge o processo de recrutamento e selecção com carácter científico, como um meio de conciliação na relação homem-trabalho.

 

2. 2. Definições de palavras-chave

Para este item importa salientar que, em cada palavra-chave apresentar-se-á três ideias de cada autor seguida do nosso entendimento em relação às palavras importantes.

Portanto, a revisão de literatura é importante visto que para além de nós abordar sobre este assunto, também já existiram outros autores que debruçaram o mesmo assunto de forma directa ou indirectamente. Por isso, Hart (1998:13) explica que a revisão de literatura tem como objectivo demonstrar competência para a pesquisa, entendimento do fenómeno e justificar a pertinência do estudo.

Neste contexto, o trabalho baseou-se nas ideias de Chiavenato (2006), Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), Perreti (2001), Lobos (1976), Bruning (1997), Rocha (1997).

2. 1. Conceito de Recrutamento

Chiavenato, I. (2006) citado por Vaga, V e Gonzalez, J. M. F. (s/d. p.132):

«É um conjunto de procedimentos que tendem a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização’’. Basicamente é um sistema de informação, mediante o qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher».

 

De acordo com Câmara, Guerra e Rodrigues (2003: 315), «O recrutamento refere.se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa»

 

Para Sousa et all. (2006:54), «Recrutamento é um processo ou transmutação, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar numa organização».

 

Parafraseando as ideias dos autores acima referenciados, o conceito de recrutamento para nós entendemos, como o processo que consiste em procurar a mão-de-obra qualificada com perfil exigido pela vaga a ocupar e com competências de saber fazer, saber estar e saber ser para melhor corresponder com a vaga existente na empresa a fim de maximizar a produtividade da organização.

 

2. Conceito de Selecção e promoção do pessoal

            Diante de grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no momento do processo de seleção que vai permitir a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.

De acordo com Santos (1985: 72), a seleção de pessoal compreende «o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional». Assevera ainda que "seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados [...] e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada" (Idem, ibidem).

Para Lobos (1979: 57), a seleção de pessoal é

«O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações».

Já Chiavenato (apud COGO, 2006: 81) considera a seleção como «um processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível».

Para nós, a selecção é um processo pelo qual os recrutados que mostrarem melhores competências de saber ser, estar e fazer no cargo a ocupar, são admitidos pela empresa ou seja, é o processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada função dentro de uma organização/empresa.

 

Portanto, o recrutamento e selecção do pessoal embora constituam um processo contínuo são termos diferentes com fronteiras entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste na procura de candidatos para uma determinada função (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), por enquanto que a selecção consiste na escolha e tomada de decisão de candidato que ocupará cargo disponível (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995)

 

Conceitos de Corrupção

O termo corrupção, como observa Bruning (1997: 22-23) citado por Ranquetat (2001:06), origina-se etimologicamente da palavra corruptio em latim, que significa deterioração, estrago ou apodrecimento da matéria. Inicialmente, portanto, vinculada mais às ciências naturais do que às ciências sociais. No entanto, com o passar do tempo, por analogia, o Direito, a Religião, a Ciência Política, a Sociologia, a Economia, bem como outras áreas do conhecimento passaram a utilizá-la em seus estudos.

A corrupção por ser fenómeno que acompanha o homem desde a Antiguidade foi estudada e devidamente conceituada por diversos pensadores. Por exemplo, Aristóteles, que confere Moraes Texeira, via a corrupção como uma alteração do estado das coisas, uma modificação, um desvio de conteúdo, associada directamente à ideia de desvirtuamento do homem e de decadência moral e espiritual

Maquiavel (2007: 34) citado por Ranquetat (2001:6), também se deteve à temática da corrupção, entendendo a mesma como a escolha do bem privado em detrimento do bem comum.

Mais recentemente, Tocqueville (1998: 256-258), apresentou dois sentidos básicos para o termo corrupção. O primeiro, se referindo a corrução dos princípios, no sentido de corrosão dos alicerces de uma estrutura política, social ou mental. E o segundo, remetendo às transações ilícitas dirigidas a alguém ou por alguém em posição de poder beneficiar um objectivo privado.

 

 

 

O Processo de Recrutamento

O recrutamento é uma fase vital e inseparável do processo de selecção, mas existe só em virtude de posteriormente se efectuar um processo de selecção. Portanto, o recrutamento constitui o primeiro patamar na relação entre candidato e organização, e o primeiro filtro no processo de selecção.

 

2.3.1. Objectivos de Recrutamento do pessoal

O Objectivo de recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de selecção e assim permitir que este funcione.

Trata-se pois de um «sistema de informação» que visa a divulgação de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Mas antes da divulgação e antes de recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é necessário efectuar um planeamento (Rocha, 1996) das «necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organização» (Chiavenato, 2000: 198). Desta forma, Chiavenato (2000) especifica as fases em que ocorre o planeamento do recrutamento.

O processo de recrutamento passa por vários momentos ou fases que iremos de seguida analisar, nomeadamente: decisão de preenchimento do cargo vago, preenchimento de ficha de pedido de pessoal, definição da função, escolhas das técnicas e eventual atracção dos candidatos.

 

2.3.2. Fases do Planeamento do recrutamento

O processo de recrutamento passa por vários momentos ou fases que iremos de seguida analisar, nomeadamente: decisão de preenchimento do cargo vago, preenchimento de ficha de pedido de pessoal, definição da função, escolhas das técnicas e eventual atracção dos candidatos.

Chiavenato (2000) refere-se três fases no planeamento do recrutamento nomeadamente: pesquisa interna dos recursos necessários; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer e; definição das técnicas de recrutamento.

 

2. 3. 3. Pesquisa Interna/Planeamento de Recursos humanos

A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a curto, médio e longo prazo (Chiavenato, 2000).

A pesquisa interna dá lugar, em várias organizações, ao planeamento de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Este consiste na determinação prévia da quantidade e qualidade dos recursos humanos necessários e das acções a realizar para angariar os recursos humanos que irão possibilitar o alcance dos objectivos da organização (Rocha, 1997). Este planeamento realiza-se mediante vários métodos e técnicas (Rcha, 1997).

 

2.3.4. Pesquisa Externa

A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado (Chiavenato, 2000). Como não existe um mercado de trabalho em abstracto (Rocha, 1997), há necessidade de segmenta-lo e diferenciar para que se possa fazer uma abordagem mais específica (Chiavenato, 2000).

Torna-se assim necessário dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com determinadas características diferenciadoras e diferentes abordagens, sendo que a segmentação faz.se tendo em conta os interesses particulares de cada organização. Mas por outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se nas fontes de recursos humanos que têm interesse no mercado, concentrando-se assim em «alvos específicos» para direcionar as técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000).

Deste modo, segmentar o mercado, ou seja, decompô-lo em diferentes segmentos e localizar as fontes de recrutamento são os aspectos que assumem ênfase na pesquisa externa (Chiavenato, 2000)

 

2.3.5. Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal

O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago por parte do órgão que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por abandono de um cargo (por transferência do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga é sinónimo de recrutamento (Rocha, 1997).

Preencher uma vaga é uma decisão importante para a organização pois além de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento nomeadamente: a) redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; b)eliminação ou automatização de tarefas; c)alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo vago mediante uma reanálise das mesmas (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003); d) estabelecimento de horários flexíveis; e) recurso a trabalho em part-time; d) recurso a agências (Rocha, 1997).

 Para Camara et all (1997:245), no decurso deste processo, devem ser realçados os seguintes aspectos:

 

2.3.6. Júri de concurso / recrutamento

Em regra deve ser constituído pelo dirigente do cargo que se pretende preencher, outro dirigente da mesma ou de outra área funcional e um técnico superior, de preferência da área de recursos humanos.

 

  2.3.7. Curriculum Vitae

O curriculum vitae é um documento que possibilita uma imagem das capacidades e conhecimentos de cada candidato: deve conter apenas os elementos essenciais que provoquem a entrevista. Não deve ser muito descritivo, mas que suscita a curiosidade em conhecer a pessoa; deve ser claro, conciso e fácil de ler e compreender. Para isso, o texto deve ser em estilo simples e directo, e com termos precisos.

O curriculum vitae deve integrar os pontos fortes da carreira e qualificações que correspondam à definição de funções e conteúdos funcionais publicitados. Deve ser organizado em partes distintas devendo integrar a identificação do candidato, isto é, o nome, endereço, número de telefone, data de nascimento e situação familiar, a sua formação, ou seja, os conhecimentos de línguas e informática, assim como a formação complementar relevante para a função em causa e a sua experiência. (Camara et all. 1997:245).

 

2. 3.8. Auditoria e missão de recrutamento

Uma necessidade de auditoria no recrutamento a nível das contratações feitas é que o recrutamento é um investimento onde os custos directos e indirectos exigem uma verificação da qualidade dos resultados obtidos. (Araújo, 2006:20).

Auditoria é um exame cuidadoso e sistemático das actividades desenvolvidas em determinada organização ou sector, cujo objectivo é averiguar se elas estão em conformidades com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas com eficácia e se estão adequadas à consecução dos objectivos, (Araújo, 2006:20).

As missões de auditoria se situam em 3 níveis tais como:

Auditoria de conformidade (o auditor verifica se a organização está a cumprir todas as normas legais e verificar se existe procedimentos interno);

 Auditoria de eficácia (verificar em que medida os objectivos qualitativos e quantitativos foram alcançados verificar se houve alguns desvios);

Auditoria estratégia (verificar se a organização tem uma estratégia coerente para o recrutamento, e se ela é aplicada). (Araújo, 2006:20).

2. 3.9. Definição do Perfil da Função

Se não existir previamente, a análise da função deverá ser elaborada ou revestida aquando do recrutamento (Peretti, 2001). A definição da função visa descrever exta e exaustivamente as componentes de uma função (Caetano e Vala, 2002), levantando os aspectos intrísicos do cargo, ou seja, o seu conteúdo, e os aspectos extrínsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve possuir para ocupá-lo (Chiavenato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995), trata-se de pôr em palavras o que as pessoas fazem no trabalho.

Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar (Câmera, Guerra e Rodrigues, 2003):

Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na organização;

Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para o sucesso na função e factores preferenciais;

Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreia, o local de trabalho, o horário, entre outros.

A análise de função deve ser o mais fiel possível à realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfação no momento da integração ou insucesso profissional (Peretti, 2001).

2. 3. 10. Escolha do Tipo de recrutamento

O próximo passo consiste em escolher o género de recrutamento mais indicado para cada caso. Assim, apresentaremos quatro tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto e recrutamento on-line.

2.3.11. Recrutamento Interno

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um funcionário que ocupa outra função, mas já faz parte do Organismo e/ou da Administração. Esta técnica pode levar a uma movimentação “vertical” ou “horizontal” e deve ter em conta os planos de desenvolvimento pessoal e de carreira. (Nabais & Santo, 2004:52). 

Quando existe um cargo para o qual é necessário efectuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001) efectuando-se promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal) (Chiavenato, 2000). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informação acerca dos cargos disponíveis através de notas de serviço e/ou do jornal da empresa; b) verificação dos ficheiros da empresa procedendo a uma triagem tendo por base as informações disponíveis e os critérios de selecção; c) existência de um plano de carreira (Peretti, 2001).

Câmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as três formas possíveis de se realizar recrutamento interno particularmente: escolha directa, concurso interno e «recomendar um amigo»

A escolha directa refere-se à nomeação do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma ‘’ certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade’’ que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razões: a) cumprimentos de planos de carreira; b) maximização da utilização de talentos da organização; c) retenção de colaboradores ditos imprescindíveis, dando-lhes oportunidade de progredir na empresa.

O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anúncios nos painéis informativos ou na internet, convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado.

A recomendação de um amigo vem em adição ao concurso interno consistindo na indicação por parte dos colaboradores da organização, de um amigo que considerem possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago. Este sistema traz vantagens como: a) obtenção de candidatos compatíveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptidões visto que os colaboradores recomendarão amigos que os possam prestigiar na empresa; b) os custos são inferiores aos do recrutamento externo; c) é menos moroso que concurso interno.

 

Vantagens do recrutamento Interno

De acordo com Cardoso (2010: 52) as vantagens do recrutamento interno são:

Pressupõe uma política de pessoal orientada para a valorização dos recursos humanos, garantindo que a evolução e progressão não são palavras de circunstância e que cada um pode aspirar a construir um projecto profissional na empresa. Consequentemente, estimula a motivação para o auto-aperfeiçoamento. Aquisição de novas competências, empenhamento e sã competição entre os membros da equipa.

Minimiza os riscos de inadeptação, sendo por isso mais seguro, uma vez que, sendo o candidato conhecido e imbuído da cultura da empresa, são mais previsíveis os seus comportamentos profissionais, não necessitando, muitas vezes de ser sujeito a período experimental, contrariamente aos candidatos externos que, apesar das técnicas de selecção, não deixam de constituir uma incógnita em termos de adaptabilidade, dadas as inúmeras variáveis envolvidas.

Aproveita os investimentos feitos em formação, evitando, ao mesmo tempo, que os empregados, por não terem perspectivas de evolução, procurem outras oportunidades, porventura em empresas concorrentes que irão explorar em proveito próprio as competências capitalizadas.

É mais económico, o que poderá revelar-se uma vantagem bastante expressiva se tivermos em conta, para além de toda a máquina técnico- administrativa que terá de existir para o desenvolvimento do recrutamento externo.

É mais rápido. Se existirem na empresa as políticas de pessoal anteriormente referidas e que vão no sentido de uma gestão previsional de necessidades, o preenchimento da vaga pode ser quase imediato. Contrariamente, um recrutamento externo, mesmo quando bem sucedido, leva em média 2 meses até a decisão de escolha do candidato.

Permite o reforço da cultura da empresa, a partilha de valores comuns cimentada por vivências continuadas, estimula a coesão e fixa o quadro remuneratório, factores naturalmente condicionados pela integração de elementos externos, já com culturas empresariais e experiências bastanteinteriorizadas.

Favorece o recrutamento externo, para as vagas decorrentes da evolução profissional dos empregados, de jovens com potencialidades elevadas, disponíveis para se empenharem na construção da carreira e permeável à captação da cultura da empresa.

 

Inconvenientes Associados ao Recrutamento Interno

Apesar dos factores positivos decorrentes da opção pelo recrutamento interno, (Cardoso, 2010: 53) salienta que este tipo de recrutamento deverá, contudo, ponderar alguns condicionamentos que lhe poderão estar associados, de que destacou os seguintes:

A instituição de mecanismos de progressão profissional e de carreira e a consequente política de admissões de colaboradores com potencialidades de desenvolvimentos podem criar expectativas generalizadas e um investimento exclusivo na perspectiva de ascensão na hierarquia da empresa.

A convicção de que haverá sempre alguém no interior da empresa capaz de assumir responsabilidades mais elevadas poderá conduzir à diminuição das exigências do perfil, com consequências na eficácia e inovação desejáveis e que poderão rodear-se de colaboradores tendencialmente menos ricos profissionalmente, para que não lhes façam ‘’sombra’’, ou dificultar a expressão das potencialidades dos mais válidos para não correrem o risco de serem ultrapassados ou postos em questão.

Nem sempre a sã concorrência ou competição prevalece, proliferando nas empresas os que não olham a meios para atingirem os seus fins, nem sempre coincidentes com os objectivos da empresa, os que procuram ganhar na secretaria o que não conseguem em campo, com a consequente perversão da filosofia pretendida.

Há ainda o risco da limitação de horizontes, decorrente de uma excessiva fixação no modus vivendi instituído e da relação continuada com as mesmas pessoas, passível de gerar incapacidades crítica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação, de gerar novas soluções.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste em identificar, no mercado, candidatos com perfil para preencher a vaga existente. O recrutamento externo na Administração Pública reveste a forma de concurso externo.

O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha 1997). Trata-se, portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

A procura no mercado requer a definição à priori da estratégia a seguir, estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora (Câmara, Guerra e Rodrigues, 20003).

Relactivamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou «caçadores de cabeça», search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

No que respeita a segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantegens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua reputação transmitindo Valores e cultura em frases como, por exemplo, as «pessoas são a base do nosso sucesso». Por outro lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concordância da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

 

 Recrutamento Directo

O recrutamento directo é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre ao mercado utilizando a mídia. Após a análise de pertinência do anúncio para o preenchimento do cargo, procede-se à escolha dos meios de comunicação através dos quais a divulgação será efectuada. Esta escolha está dependente do público que se pretende recrutar. Assim sendo, se se pretende recrutar quadros qualificados, dever-se –á publicara núncio no jornal, para procurar candidatos em sua cidade ou zona onde se quer recrutar. Algumas revistas como por exemplo, a Maria podem ser eficazes no recrutamento de pessoal feminino. A organização deverá optar no anúncio se queuer ou não identificar-se atendendo às vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003)

4.2. Recrutamento indirecto

Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata, por exemplo, de gestores de topo, ou quando a empresa não possui recursos próprios para efectuar recrutamento e selecção ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo, a organização tem de optar pelo contacto com empresas especializadas (Câmara et al, 2003).

 

Headhunting

As organizações recorrem aos headhunters quando querem preencher cargos de top management (Câmara et al, 2003). O headhunting consiste numa ‘’ abordagem directa por parte de um consultor a um conjunto de potenciais candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profissional’’ tendo como objectivo a identificação do profissional que, num dado momento, reúne as condições para integrar com sucesso a organização promotora do recrutamento, encara os desafios colocados e está capacitado para concretizar os objectivos a ele propostos (Ortigão, 2000).

 

Consultoria de Pesquisa Directa

Os consultores de pesquisa directa actuam segundo uma metodologia semelhante aos headhunters, mas diferem destes no referente ao público com o qual trabalham. Estes são gestores seniores que ainda não estão no top da sua carreira, sendo que o contacto com estes é mais fácil e a sua receptividade a propostas de evolução de carreira é maior. Os consultores fornecem à empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em que constam os candidatos considerados viáveis cabendo a ela entrevistá-los e seleccioná-los (Câmara et al, 2003).

 

Consultoria de Recrutamento

A consultoria de recrutamento consiste no outsoursing por parte da empresa solicitadora do recrutamento. Os motivos para tal opção pretendem-se, como já foram referidos, com a inexistência de recursos próprios da organização para a proceder ao recrutamento e selecção ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distância do processo (Câmara et al, 2003).

Segundo Perretti (2001:220), existem vários factores que levam as organizações a optarem pelo recrutamento externo a saber:

A incapacidade de resposta dos efectivos da organização ou por outro a não adequabilidade entre o posto de trabalho requerido e o perfil desejado.

Para comparar os candidatos internos e externos a fim de melhorar a qualidade do recrutamento e de alargar o leque ou critérios de escolha dos candidatos baseados em informações captadas nos mercados internos e externos.

A entrada de “sangue novo” para enriquecer o potencial interno, constituindo um aspecto positivo para a organização. Esta interacção entre os candidatos externos e internos leva também a uma mútua aprendizagem, fruto do conforto de experiências e potencialidades entre o candidato novo e os já existentes.

 

Vantagens de recrutamento externo

O recrutamento externo, a par de alguns inconvenientes segundo (Chiavenato et all. 2002:212), comporta também, vantagens importantes, de que destacou:

A entrada de novas pessoas se traduz na injecção de “sangue novo” na organização. Essas pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização;

A renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da organização, sobretudo quando a política é a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos já existentes na organização;

A identificação de candidatos que, embora não seja ideal para o preenchimento da função em aberto, todavia permite a constituição ou enriquecimento de um banco de dados, para futuras oportunidades que surjam;

Aproveita investimentos feitos, em formação por outras organizações ou pelos próprios candidatos, por isso muitas organizações preferem recrutar candidatos externos, pagando salários mais elevados da organização, para se poder evitar custos adicionais com formação e desenvolvimento e obter resultados de curto prazo.

 

 Inconvenientes do Recrutamento Externo

Para Chiavenato et al. (2002:213), são os seguintes inconvenientes do recrutamento externo:

Morosidade no processo de recrutamento, pois requer um tempo relativamente maior para a escolha de um candidato para ocupar a vaga e mobilização das técnicas de recrutamento e fase dos candidatos;

É de maior custo, implica maior dispêndio, exige despesas imediatas com anúncios em jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritórios, formulários;

O constante arbítrio do recrutamento externo para o preenchimento das vagas, pode provocar a frustração e desmotivação por parte dos trabalhadores da organização, uma vez que não lhes são dados oportunidades de formação e nem lhes garantem condições de crescimento. E também podem os candidatos internos ver esse tipo de recrutamento como uma política de deslealdade por parte da organização para com eles;

Inspira menos confiança que o recrutamento interno, pois os candidatos são desconhecidos.

Desse modo, a contratação deste, é normalmente justificada por ser de um período experimental, a fim de conhecer melhor o perfil dos candidatos (Caetano & Vala, 2002:279);

Geralmente afecta a política salarial da organização e influência as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio que se recorrer ao recrutamento externo, alguns desafios, algumas oportunidades ou alguns horizontes devem ser oferecidos ao novo empregado, sobpena de procurá-los em outras organizações que lhe pareçam melhor. (Chiavenato, 2004:180).

 

2. 4.  Métodos e Técnicas de Recrutamento Externo

O recrutamento externo recorre a vários métodos ou técnicas de recrutamento, a saber:

Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);

(Anúncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002); Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Agências de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Cartazes ou anúncios na portaria das organizações (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rochas, 1997);

Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Empresam que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua (Chiavenato, 2002; Rocha, 1997).

2. 4. 1. Recrutamento Misto

Devidos as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala (2002):

As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo;

Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;

Os candidatos internos e externos possam ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efectuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influências.

Segundo Chiavenato, (2002:212), o recrutamento misto tem constituído a modalidade perfeita por parte da organização, ou seja, fazer uma interacção entre os potenciais interno e externo de recursos humanos. Mas antes de se optar por uma das formas de recrutamento a gestão de recursos humanos deverá definir qual a estratégia a seguir no preenchimento da vaga, e se a organização deve ou não recorrer ao exterior.

 

2. 4. 2. Recrutamento Online

O recrutamento on-line, recrutamento electrónico ou ainda recruitment «são designações que representam uma das mais actuais, úteis e dinâmicas aplicadas das tecnologias de informação no domínio da gestão das pessoas» (Alves in www.janelanaweb.com). O recrutamento on-line é definido como «o processo de recrutamento realizado via electrónica, através da Internet ou da Web» (Eiras, 2001).

A Internet está a assumir um papel importantíssimo no recrutamento e selecção do pessoal, pois a divulgação de oportunidades profissionais através da Internet é actualmente «uma realidade em elevado crescimento» (Ortigão, 2000). Desta forma, a «a Internet transforma-se em vitrina de emprego», parafraseando o título de um artigo de revista Gestão Recursos Humanos (1996).

Existem duas formas pelas quais se podem realizar o recrutamento on-line: através de sites dedicados a carreiras, ou através dos sites das empresas (Mariaca, 2001).

São cada vez mais os utilizadores da Internet em relação ao emprego quer sejam pessoas à procura de oportunidades, que sejam profissionais de recursos humanos procurando candidatos. O e Recruitment traz vantagens para empresas e candidatos que passamos a enumerar de acordo com Alves (in www.janelanaweb.com).

No que tange às empresas, o e Recruitment permite a ter à disposição um luque [sic] vastíssimo de candidatos, maior do que o que conseguiria com o recrutamento tradicional; permite uma aceleração no processo de recrutamento devido ao seu automatismo; os custos são mais baixos, permite ainda atingir populações diferentes das que atingiriam pelos métodos tradicionais; e ainda existe facilitação na procura de perfins de candidatos devida à existência de uma base de dados nos serviços de e Recruitment.

No que concerne aos candidatos, a base de dados dos serviços e Recruitment facilita a procura do emprego desejado; podem publicar e distribuir informação sobre o seu percurso profissional e experiências profissionais 24 horas por dia e em todo o mundo; podem pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer hora e em qualquer lugar; e ainda os serviços de e Recruitment alertam o candidato sobre as possibilidades de emprego adequadas ao seu perfil.

 

2. 5. Selecção e promoção de pessoal

Os sistemas de seleção não existem isolados de seu entorno, estão condicionados pelos distintos factores económicos, políticos, sociais do meio no qual se desenvolvem, os quais determinam a filosofia e os enfoques teórico-metodológicos.

Neste terceiro capítulo que aborda sobre a selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho, faz parte de é um dos capítulos de Recursos Humanos mais importantes dentro da Política de Gestão de Recursos Humanos da empresa como uma organização, pelo que, uma estrutura de Selecção e promoção do pessoal, mesmo que básica, é fundamental para trazer resultados esperados e permitir a escolha de novos funcionários que melhor se adequam ao cargo nas instituições e possam responder às necessidades, trazendo valor acrescentado.

A selecção e promoção de pessoal baseiam-se no princípio de que existem nitidamente diferenças de competências de pessoa para pessoa. Esta diferenciação faz com que seja escolhida, aquela pessoa que mais mostra e demonstra capacidades de saber fazer, saber ser e saber estar numa organização.

A selecção consiste, como já foi referido anteriormrnte, na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao cargo disponível na organização com objectivo de ‘’ manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização’’ (Chiavenato, 2000). Trata-se, portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na organização (Rocha, 1997).

Para se efectuar a selecção e promoção de pessoal tem-se por base as exigências do cargo a ocupar (Chiavenato, 2000). Em primeiro lugar, há que fazer a comparação entre o conteúdo do cargo e os perfins dos candidatos. As exigências do cargo correspondem à análise e descrição de funções do cargo, já explicitada anteriormente. Os perfins dos candidatos são os dados pelas técnicas de seleção. O passo seguinte será a decisão de quem preencherá o cargo, sendo esta tomada pela entidade requisitante (Rocha, 1997).

A selecção e promoção do pessoal é assim concebida como um processo de comparação e decisão (Chiavenato, 2000).

 

2. 5. 1. Técnicas de Selecção e promoção do pessoal

Os procedimentos de seleção e promoção de pessoal são aqueles que visam a analisar as qualidades e as características profissionais, bem como a qualificação técnico-profissional do candidato ao emprego durante a sua contratação.

O objetivo do empregador durante a realização dos métodos de seleção e promoção de pessoal é averiguar se as condições físicas, psicológicas e comportamentais do candidato ao emprego estão em consonância com o trabalho que será executado pelo mesmo.

Pontes (2008: 136) afirma que cada pessoa possui necessidades diferentes. Em razão disso, é preciso avaliar se as necessidades fisiológicas, sociais e de segurança, de estima e de autorrealização do candidato ao emprego serão satisfeitas no cargo e na empresa.

Com objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as técnicas de selecção e promoção do pessoal devem assegurar a predição do bom desempenho do futuro colaborador no cargo (Chiavenato, 1991).

Aportaremos de acordo com Chiavenato (1991), cinco grupos de técnicas de selecção e promoção do pessoal, a saber: entrevista de selecção prova de conhecimentos ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

2. 5. 2. Entrevista de selecção

A entrevista de selecção é a técnica mais usada na selecção (Mejia, Balkin e Cardy, 1995; Beaumont, 1993), facto justificável por esta ser aplicável a qualquer função (Muchinsky, 1986 citado por Correira e Sesinando, 2002), e mais conhecida universalmente (Peretti, 2001).

A entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato, 2000).

2. 5. 3. Objectivos da Entrevista

A entrevista de selecção tem um duplo objectivo. Por um lado, visa dar informação ao candidato acerca do grupo, (Peretti, 2001) como, por exemplo, possibilidade de carreira ou promoções (Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa obter informação acerca das aptidões técnicas do sujeito, das suas dimensões comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integração e aceitação na organização (Câmara, guerra e Rodrigues, 2003).

2. 5. 4. Tipos de Entrevista

Na condução de uma entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra livremente (Chiavenato, 2000). Assim, Chiavenato (2000) apresenta uma classificação de quatro tipos de entrevista.

2. 5. 5. Entrevista totalmente padronizada.

Este é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guia pré-elaborado e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, alias uma vantagem associada à entrevista padronizada.

4.5.2. Entrevista padronizada quanto às questões.

 Neste tipo de entrevista, as questões são também pré - elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com objectivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.

4.5.3. Entrevista directa.

Neste tipo de entrevista não são as questões que são especificadas mas sim as respostas, visando apenas conhecer ‘’ certos conceitos espontâneos dos candidatos’’. O entrevistador vai formulando as questões conforme o decorrer da entrevista com objectivo de obter uma determinada resposta.

4.5.4. Entrevista não directa.

Este é o tipo de entrevista não estruturada. Neste tipo de entrevista não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livre.  É o entrevistador que tem ao seu cargo a condução da sequência da entrevista. Uma crítica dirigida a este tipo de entrevistas é o facto da sua baixa consistência pois não possuem um guia estabelecido à priori.

4.5.5. Fases da Entrevista

De a cordo com Chiavenato (2000), a entrevista de selecção ocorre em cinco fases: A primeira fase consiste na preparação da entrevista. Trata-se da preparação para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparação entre as características do cargo e o perfil do candidato. Com esta preparação o entrevistador deverá poder determinar quais os objectivos da entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, deverá fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e deverá saber o maior número de informações quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.

A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparação do ambiente irá permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos exteriores não interfiram na entrevista. O ambiente pode ser físico, sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presença de terceiros, ou psicólogo, sendo que a entrevista deverá decorrer num clima sem receios, pressões ou imposições.

A etapa seguinte é o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde à entrevista propriamente dita na qual há relação interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estímulos para que possa estudar a retroação, ou seja, as respostas e reações comportamentais. Contudo, o entrevistador também vai informar o candidato acerca do cargo e da organização de forma favorável para que este se sinta mais interessado.

A penúltima fase é o encerramento. Para encerrar a entrevista, o entrevistador deverá fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. Deverá informar o candidato em relação à acção futura e à forma como será contactado para saber o resultado.

A última fase consiste na avaliação do candidato. A avaliação deve ser feita logo após o candidato sair da sala, pois a informação sobre este é recente e ainda permanece na memória. O entrevistador deve rever e completar as informações que registou e caso não tenha registado, deve fazê-lo naquele momento. Depois se define se o candidato foi ou não aceite no fim da entrevista, assim como a sua colocação face aos outros candidatos.

2. 5. 6. Aspectos a abordar numa Entrevista

O guia de uma entrevista corresponde à enumeração dos aspectos considerados pertinentes para o desempenho da função em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da função definido (Cardoso, 2001 apud Correia e Sesinando, 2002).

Não existem um guia de entrevista universal, contudo apresenta-se os aspectos que poderão ser abordados numa entrevista de acordo com Caetano e Vala (2002).

Dados bibliográficos: trata-se de uma informação, actualização ou complemento de informação constante no CV.

Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato, o quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada.

Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as actividades profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver experiência profissional. O Porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a experiência.

Factores pessoais de satisfação: procura-se averiguar os factores que maior satisfação profissional proporciona o candidto, assim como as tarefas realizadas e a satisfação que estas proporcionam.

Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da função. Dado à delicadeza desta temática, as questões a colocar devem ser única e exclusivamente pertinentes para a selecção, sendo que deverão ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.

Actividades exterior do trabalho: procura-se abordar os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. Quer estejam ou não relacionados com actividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem dar informação mais importante que os próprios hobbies por si.

Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional.

2. 5. 7. O Papel do Entrevistador

O papel do entrevistador passa pela determinação do quão relevante são as exigências de uma função e pela avaliação da personalidade, motivação e carácter do candidato. Deverá ainda ser conhecedor da função e organização em questão para um eventual interesse do candidato em saber informações (Fear e Chiron, 1990 apud Correia e Sesinando, 2002).

2. 5. 8. Vantagens e Inconvenientes da Entrevista

A entrevista de selecção apresenta como vantagens determinar os requisitos de comunicação e competências sociais dos entrevistados, obter informações adicionais úteis para a tomada de decisão, avaliar a fluência verbal e os conhecimentos dos entrevistados (Cardoso, 2001 citado por Correia e Sesinando, 2002).

Como desvantagem apontada nomeou a subjectividade das avaliações, imprecisão e coerência de base científica (Chiavenato, 200).

2. 5. 9. Provas ou testes de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem medir ‘’ o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo’’ assim como o ‘’grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas’’ (Chiavenato, 2000).

Estas provas podem ser classificadas quanto à forma da seguinte maneira:

Provas orais, ou seja, são provas que se assemelham a uma entrevista, mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objectivo de obter respostas verbais também específicas.

Provas escritas, que são as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito; ou

Provas de realização, que são provas em que o candidato terá de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.

Uma segunda classificação das provas de conhecimentos ou capacidade diz respeito à área de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas são classificadas em gerais ou específicas. As primeiras envolvem noções de cultura geral ou conhecimento geral, as segundas, envolvem conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo.

Por último, as provas de conhecimentos ou capacidade são classificadas podem ainda ser classificadas quanto à forma como são elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais são de tipo dissertativo, sendo por este motivo, constituídas por um número menor de questões e não requerem planejamento. As provas objectivas são estruturadas na forma de testes objectivos, sendo cuidadosamente planeadas a fim das perguntas serem transformadas em itens de testes. As provas mistas são constituídas por perguntas dissertativas e por itens de testes (Chiavenato, 2000).

2. 5. 10. Testes Psicométricos.

‘’ Os testes psicométricos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas’’ (Chiavenato).

Os testes psicométricos focalizam-se, sobretudo em aptidões visando determinar em que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade.

Os testes psicométricos permitem analisar a variância das aptidões de um determinado indivíduo comparando-o com um conjunto de indivíduos que constituem a amostra representativa (Chiavenato, 1991).

2. 5. 11. Testes de Personalidade

Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivíduo (Peretti, 2001) analisando os traços da personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo carácter e pelo temperamento, respectivamente (Chiavenato, 1991). Por traços de personalidade se entende as características que são marcantes na pessoa e que a distingue das outras (Chiavenato, 2000).

2. 5. 12. Técnicas de Simulação

Esta técnica é usada nas organizações a par da entrevista e dos testes psicológicos. Os candidatos procedem à dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. Esta técnica possui a vantagem de, para além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivíduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequação ao cargo (Chiavenato, 2000).

2. 6. Modelos de Sistema de Selecção de pessoal.

No estudo de selecção de pessoal como sistema, vários autores apresentaram alguns dos principais modelos existentes.

Stanton, E. (1989) citado por Vega e González (s/d: 51), apresenta o que denomina sistema consecutivo de selecção. É um modelo no qual se dá ênfase à entrevista estruturada. Não considera a retroalimentação no processo por não contemplar as etapas pós-adoação da decisão de selecção.

Etapa 1. Determinação das especificações precisas e realistas da provisão de pessoal.

Etapa 2. Recrutamento eficaz do pessoal.

Etapa 3. Selecção inicial do solicitante.

Etapa 4. Compravação das referências dadas pelo candidato com relação a seus anteriores empregos.

Etapa 5. A entrevista estruturada de selecção.

Etapa 6. Avaliação do aspirante e resultado final.

Sánchez, J. (1993) apud Vega e González (s/d: 51), formula um modelo no qual assinala a análise de postos como ponto de partida do processo, estabelece uma fase de pré-selecção a aprtir da análise da solicitação de emprego e culmina com o processo de incorporação.

 

 

 

 

 

 

Figura 1. 1. Modelo análise de solicitação de emprego.

 

 

Fonte: (Sánchez, J. 1993 apud Vega e González s/d: 51).

 

2. 7. Diploma Ministerial nº. 88/2005 de 28 de Abril

Com vista a criar mecanismos que se mostrem eficazes para recrutar, seleccionar e classificar e ou graduar segundo criérios rigorosos e objectivos, as pessoas e funcionários que se candidatem a lugares de ingresso ou promoção no sector da educação quando preencham os riquisitos previamente estabelecidos nos qualificadores profissionais, no uso das competências do Ministro de Educação determinou a aplicação do Regulamento de Concurso para as carreiras de Regime Especial da Educação.

2. 7. 1. Definição do concurso (Artigo dois)

Concurso são o conjunto de actos ou operações que se destinam a recrutar, a seleccionar e a classificar ou a graduar segundo critérios rigorosos e objectivos as pessoas e funcionários que se candidatem a lugares de ingresso ou promoção no sector da educação quando preencham os riquisitos previamente estabelecidos nos qualificadores profissionais.

 

2. 7. 2. Princípios gerais (Arigo três)

No processo de recrutamento, selecção, classificação ou graduação dos candidatos, deve ser observado os seguintes princípios:

Liberdade de candidatura no caso dos concursos de ingresso;

Divulgação prévia dos métodos de selecção a utilizar e do programa;

Objectividade no método e critérios de avaliação;

Garantia de condições e oportunidades iguais para todos os candidatos;

Neutralidade da composição do júri;

Direito do recurso ou reclamação.

 

2. 7. 3. Tipos de concurso (Artigo 4)

Os concursos classificam-se em:

Concurso de ingresso;

Concurso de promoção

 

2. 7. 3. 1. Concurso de ingresso (Artigo cinco)

O concurso de ingresso destina-se ao preenchimento de vagas existentes no quadro de pessoal e é aberto a todos os cidadãos vinculados ou não ao sector da educação.

Quando se trata de cidadãos vinculados no sector da educação, o ingresso faz-se por reconversão da carreira.

 

2. 7. 3. 2. Concurso de promoção (Artigo 6)

A promoção é a mudança para classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão e índice a que corresponda vencimento imediatamente superior.

O concurso de promoção é obrigatório para todos os funcionários da classe ou categoria imediatamente inferior da mesma carreira que tenham pelo menos três anos de tempo de serviço nessa classe ou categoria, com informação de serviço não inferior a regular.

Os funcionários colocados fora das capitais provinciais e cidade de Lichinga beneficiam de um acréscimo de 50 por cento na contagem do tempo para promoção.

 

2. 7. 4. Método de selecção

Nos concursos quer se destinem a ingresso quer a promoção, serão utilizados, isolados ou conjuntamente, os seguintes métodos de selecção:

Provas escritas, orais e práticas;

Avaliação corricular;

Cursos de formação profissional;

Entrevista profissional.

Os métodos de selecção referidos no número anterior deverão ser aplicados em função das exigências correspondentes ao conteúdo funcional dos lugares postos a concurso, visando os seguintes objectivos específicos:

As provas escritas, orais e práticas- avaliar o nível de conhecimentos académicos e ou profissionais dos candidatos exigíveis para determinada categoria ou carreira;

Avaliação corricular- avaliar as optidões profissionais dos candidatos, ponderando, de acordo com exigências da actividade, a habilitação académica de base, a formação e a qualificação e experiências profissionais na área para que o concurso fosse aberto;

Os cursos de formação profissional- proporcionar e avaliar a preparação profissional dos candidatos para o exercício de determinada categoria através de acções de formação específicas para o lugar a prover;

A entrevista profissional- avaliar, numa relação interpessoal e de forma objectiva e sistemática as optidões profissionais dos candidatos.

__________________________

Redacção do Decrecto nº 65/98, de 3 de Dezembro, publicado no B.R. 48/2º Suplemento.

 

2. 7. 4. 1. Métodos de selecção para ingresso (Artigo 18)

De acordo com este artigo diz que, para a selecção de candidatos ao ingresso o método será a prova documental para todas as carreiras (docentes instrutores técnicos pegagógicos e especialista).

 

2.7. 4. 2. Métodos de selecção para promoção (Artigo 19)

1. De acrodo com os requisitos fixados nos qualificadores das carreiras da educação indicadas no concurso de promoção são utilizados os seguintes métodos de selecção:

Especialistas: avaliação curricular seguida de entrevista profissional,

Instrutores técnicos pedagógicos: avaliação curricular seguida de entrevista profissional;

Docentes: Avaliação curricular.

Os métodos de selecção devem ser aplicados em função das exigências correspondenes ao conteúdo funcional das carreiras /ocupações postas a concurso.

 

2. 8.  A corrupção

Apraz nos dizer que este tópico constitui basilar da nossa investigação em virtude de abordar aspectos ligados à corrupção. O nosso estudo surgiu na tentativa de identificar os factores que podem fazer com que o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal se tornem corruptível nas empresas públicas assim como privadas a fim de encontrar soluções para minimização do constrangimento que de forma directa ou indirectamente mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das nossas organizações. 

Para melhor compreender este fenómeno, viu-se a necessidade de buscar a génese da corrupção na base de várias literaturas que trataram sobre o tema, a fim de analisarmos a sua evolução no que tange aos conceitos, breve historial epistemológico, evolução histórica da corrupção em Moçambique, factores e causas deste fenómeno.

 

2. 8. 1. Breve historial epistemológico da corrupção no mundo.

A corrupção constitui-se um fenómeno que acompanha a evolução do homem primitivo desde os tempos mais remotos. Aliás, alguns pensadores abalizados na matéria, dizem que ela é tão antiga quanto o pecado humano. Há uns 2300 anos, como refere Klitgaard (1994: 23), um primeiro-ministro Brâmane de Chandragupta já fazia referência a mesma, relacionando «pelo menos 40 maneiras» de extorquir fraudulentamente dinheiro do governo.

Mas Oliveira explica que, o primeiro relato sobre corrupção data de 74 a.C. quando, Statius Albinus Oppianicus teve a iniciativa de comprar dez jurados por 640 mil sestércios para não ser condenado no processo em que era acusado de ter mandado envenenar seu enteado por interesse de herança. Nobreza da época

O mesmo autor, também elenca um caso de corrupção na Assíria, encontrado em fragmentos de argila, onde foi constatada a transcrição de um contracto, pelo qual uma senhora doava uma escrava à membro da época, em troca da impunidade de um filho seu que havia cometido homicídio.

Entretanto, Bruning (1997) afirma que, na idade pré-história e até o aparecimento da polis grega a organização social, económica e política era do tipo familiar, tribal ou de clãs, não se podendo ainda falar apropriadamente em corrupção pública. Foi somente a partir da era clássica do Direito grego caracterizada pela aparição da cidade- estado e da democracia directa que surgiram os delidos de funcionários contra a administração pública. Em Roma, no período clássico a corrupção recebeu exaustivo tratamento legal.

Contudo, com a decadência e a fragmentação do império romano, advém a Idade Média e novamente o familismo. Não obstante, assevera Noronha (1993:264), com corrupção e sob o nome de baratteria. Sendo a mesma entendida como a venda concluída entre um particular e um oficial público de um acto do ministério deste, que em regra, devia ser gratuito.

Passado alguns séculos, a organização social, económica e política do tipo familiar, vai desaparecendo novamente; é o advento da Idade Moderna e do conceito de Estado- Nação. O Estado que nasce, justamente, como uma solução para os excessos dos soberanos, tem a corrupção instalada em suas entranhas. A partir daí, como relata Vilmar Teixeira, o vírus de corrupção sofre mutações, torna-se resistente às vacinas do Estado de Direito e aos seus valores éticos e políticos. Neste período e na Idade Contemporânea, notabilizam-se assim, casos de fisiologismo, nepotismo, favorecimentos, privilégios e outras condutas incompatíveis com o interesse público.

Portanto, com o advento da Independência do Império, a corrupção não deixa de existir. Porém, muda de forma, ganhando subtileza.

2. 8. 2. A evolução da corrupção em Moçambique.

É sabido que a corrupção é um fenómeno antigo que afecta toda a sociedade, pois arruína a prestação dos serviços públicos e o desenvolvimento social e económico dos países de forma geral e, particularmente nas organizações.

Durante o regime autoritário em Moçambique, iniciado em 1975 com a conquista da independência, a pequena corrupção era uma das práticas mais frequentes no aparelho do Estado, e os meios de comunicação social, como a Revista Tempo, traziam nas suas páginas cartas de leitores denunciando abusos de todo o tipo na função pública. Mesmo assim, essa pequena corrupção não era tolerada e a liderança política punia severamente aqueles que abusavam das suas posições no Estado. Também promovia altos standards morais, os quais eram mantidos apesar de se viver numa situação de salários baixos e uma carência generalizada de produtos alimentares.

Entre 1975 e 1984, as poucas organizações que existiam, mesmo quando tinham objectivos diferentes dos do Estado e do partido no poder, submetiam-se ao seu controlo (Adam, 1997). Havia uma relação de subordinação das agências ao Estado, decorrente do carácter monopartidário da Constituição da República, que considerava o Estado e o Partido como os representantes únicos e legítimos do povo.

De acordo com Moran (2000), os Estados autoritários tendem a limitar a actividade criminal através da regulação excessiva, a qual limita as oportunidades para a corrupção e para as actividades criminosas. Por outro lado, no anterior contexto, as actividades criminosas e as práticas de corrupção eram retratadas politicamente como uma ofensa à ordem dominante. Daí que muitos moçambicanos tenham testemunhado, durante a 1ª República (entre 1975 e 1990 sob o domínio de Samora Machel), à execução de “xiconhocas”, designação que se atribuía àqueles que eram suspeitos de desvio de bens públicos e os que se envolviam em negócios ilícitos. O caso mais proeminente foi a execução pública de Gulamo Nabi, um comerciante acusado de tráfico de camarão.

As práticas de corrupção prevaleciam sobretudo porque havia oportunidades para tal: fragilidades na supervisão e controle e pobres linhas de prestação de contas.

 

2. 8. 3.  Factores materiais e éticos do aumento da corrupção em Moçambique

Dois tipos de factores podem ser encontrados por detrás do aumento da corrupção em Moçambique na sequência da democratização: os factores materiais e os factores éticos e de organização do Estado.

Em primeiro lugar, e tendo em conta os factores materiais, a corrupção em Moçambique tem sido amplamente relacionada com o baixo nível salarial em vigor na função pública, consequência directa da adesão de Moçambique às instituições de Bretton Woods nos meados da década de 80. As medidas impostas para se dar a volta à crise foram drásticas, tendo implicado um ajustamento macroeconómico que passava pela redução dos gastos públicos, pelo controlo da inflação e pela estabilização da política cambial.

A redução dos gastos públicos (ou a diminuição do tamanho do Estado) levou a uma redução do salário dos trabalhadores da função pública, nomeadamente dos funcionários da saúde, da educação e da administração do Estado. Alguns autores, como Joseph Hanlon, atribuem o aumento das práticas de corrupção no sector público a esse factor. O que se verificou foi que, com baixos salários, os funcionários do Estado partiram para formas ilegais de arrecadação de rendas de modo a garantirem a sua sobrevivência. Stasavage (2000:65) diz mesmo que “a redução dos salários na função pública e o aumento das desigualdades salariais entre o sector público e o privado também contribuíram para o aumento da corrupção”.

Stasavage (2000) refere, aludindo a factores éticos e organizacionais do Estado, que “o aumento da corrupção em Moçambique tem a ver com a mudança das condições básicas para o seu controlo tendo em conta o modelo Principal-Agent”. Isto quer dizer que, os burocratas da função pública passaram a reter um extensivo controlo sobre alguns dos processos económicos, onde alguns indivíduos e agências mantiveram o monopólio e poder discricionário sobre a provisão de serviços e bens governamentais.

Ao mesmo tempo, ainda de acordo com o autor, as estruturas de monitoria dos burocratas e os mecanismos de prestação de contas pelas suas acções mudaram drasticamente, enfraquecendo durante a transição para a democracia. Com efeito, as oportunidades para a corrupção foram sendo alimentadas por um cenário em que os oficiais e as agências envolvidas começaram a operar de forma independente, em que os seus esquemas de suborno e cobranças ilícitas não eram controlados por esquemas governamentais centralizados.

Mosse (2006: 17) aponta como “as causas principais e motoras da corrupção em Moçambique” as seguintes:

• Falta de aplicação das leis e regulamentos;

• Falta de prestação de contas das instituições;

• Fraqueza dos mecanismos de controlo e supervisão;

• Fraqueza do cometimento dos gestores da administração pública no combate à corrupção;

• Prática do nepotismo e favoritismo;

• Fraqueza da participação da sociedade civil no combate à corrupção.

O mesmo autor salienta que, dentre as causas ausentes desta lista destacam-se as causas políticas, nomeadamente a confusão entre o Partido e o Estado, uma confusão que distorce os instrumentos de monitoria e accountability dentro de sector público, incluindo as regras de avaliação de desempenho e promoção. O Estado em Moçambique permanece ainda demasiado partidarizado e os funcionários públicos são convidados a filiarem-se no Partido Frelimo. A falta de separação entre Partido e Estado permite que funcionários seniores e juniores possam violar as regras e os procedimentos em benefício

 

2. 8. 4. Factores que favorecem a corrupção.

De acordo com Sílvia (1997), pode-se apontar como os factores mais marcantes a favorecerem a corrupção, frente à sociedade os seguintes:

A desigualdade social por si só reúne toda uma gama de traumas, de mazelas sociais capazes até de se insinuarem com força de motivo de favorecimento à corrupção – portanto, mais que um simples factor. Mas ainda que se insinuem, não consegue ser projetados ao status de conseguir justificar algo como um acto corrupto.

Lamentavelmente, é sabido que as desigualdades sociais existem e não apenas no nosso país. É de se reconhecer que, tal e qual a corrupção, elas vêm a ser um mal que tem vitimado todos os países; uns um pouco mais, outros um pouco menos.

Mesmo assim, por maiores que sejam essas desigualdades, os níveis de corrupção não necessariamente haveriam de ser proporcionalmente tão alarmantes nesse como naquele país, ainda mais quando se sabe que existem outros factores que favorecem a corrupção.

A dificuldade de acesso aos serviços públicos é outro factor que contribui fortemente para o favorecimento da corrupção, considerando que os empecilhos precisarão ser removidos.

A questão está em como ultrapassar ou remover esses estorvos, os quais em regra não são naturais; mas sim, são criados intencionalmente para conveniente a existência da solução "milagrosa" e rápida que será diligenciada pelo mesmo agente que a produziu ou que servirá de intermediário para outro indivíduo que será o implementador da fórmula solucionadora, apta a obter o que o cidadão poderia alcançar sozinho, se não lhe fosse artificialmente dificultado o acesso.

O detalhe dessa solução facilitadora proposta pelo agente corrupto estará no facto de que esse tipo de ajuda não é oferecido sem ônus para o cidadão que se dispõe a fazer uso desse tipo de atalho para acessar os serviços públicos. E esse custo não estará agregado ao despendido pelo cidadão ao agente corrupto, pois os reflexos da corrupção, como visto acima, reverberam bem mais adiante e seriamente que o simples acto de pagar pelo ilícito.

Quanto às disparidades regionais, essas ora podem - se apresentar como um dos factores de favorecimento aos actos corruptos; e, por outro, perspectiva como consequência da corrupção. Explica-se que, as disparidades regionais favorecem a corrupção. Afinal, tal e qual se dá quanto às desigualdades sociais e à dificuldade de acesso aos serviços públicos, alguns indivíduos e empresas que se sentem prejudicados conseguem sempre idealizar meios de procurar se igualar às vantagens e condições obtidas pelas outras regiões que entendem terem sido mais beneficiadas.

É isso o que se vê, por exemplo, no "toma-lá-dá-cá" da política, quando os políticos prometem qualquer coisa para ter o que querem; quando os empresários oferecem uma contrapartida para conseguir algum retorno.

Portanto, quanto mais aumentar as disparidades entre as regiões, mais favorecerá a corrupção; e, uma vez aumentada a corrupção, como reflexo, irá se verificar o aumento das disparidades sociais, o que, a reboque, trará injustiças sociais e, ainda, insegurança social e jurídica. Instala-se um ciclo vicioso.

É injustiça social tudo aquilo que deveria ter sido, mas não foi providenciado em favor da sociedade. Por exemplo, é injusto para com a sociedade impedir que lhe chegue verbas libertadas e repassadas, em seu favor, mas que foram desviadas para benefícios particulares. Também é injusto deixar de suprir com os recursos necessários e previstos para a saúde pública, a educação, a agricultura, o incentivo às pequenas e micro empresas; a modernização, desburocratização, treinamento e aparelhamento do sector público; a melhoria do sistema de transportes rodoviário, marítimo, ferroviário e fluvial; a moralização da segurança pública. E decerto que é injusto saber da existência de tantas pessoas morrendo de fome ou por falta de um melhor saneamento básico e infraestrutura nas cidades, enquanto recursos destinados exatamente para estas providências são libertados e desviados.

Essa injustiça social que se vê gera a insegurança dos indivíduos nas outras pessoas e nas instituições; é a insegurança social e jurídica, quando não se consegue mais confiar nas pessoas e instituições – porque não se pode, ou porque não se deve, ou porque não se quer.

Por sua vez, no âmbito da Administração Pública, a mesma autora, aponta outros factores que contribuam a práctica de corrupção, tais como:

-Políticas governamentais ineficazes;

-Fragilidade dos controles;

-Ausência de desenvolvimento e valorização funcional; e

-Instabilidade e descontinuidade da gerência.

Não resta dúvida que políticas governamentais ineficazes vêm a ser um factor que tem grande peso no favorecimento da corrupção, pois que a Administração somente conseguirá agir com eficiência e obter bons resultados se estiver dotada de políticas governamentais capazes de lhe conferir eficiência e eficácia.

No entanto, sempre será possível experimentar a introdução de novas medidas e soluções mais eficientes, de forma a possibilitar que as actuais políticas governamentais já desgastadas sejam revigoradas e passem a produzir os efeitos esperados, prevenindo e controlando a corrupção.

Somente assim, com a eficácia das políticas governamentais, através da efetiva prevenção da corrupção, se conseguirá neutralizar a fragilidade dos controles ora existentes.

Tal e qual se dizem das leis – tomando como referência a máxima de que as leis existem, o que falta é que sejam aplicadas –, por certo que também existem os controlos; o que ainda necessita existir é que estes deixem de ser frágeis e tornem-se mais rigorosos e menos vulneráveis. Quando muito, que algumas poucas inovações sejam introduzidas, de forma a tornar-lhes mais eficientes e melhores sejam os resultados a serem percebidos pela sociedade.

E, antes mesmo dessas inovações, convém seja suprida a ausência de desenvolvimento e valorização funcional, tendo em vista que a Administração Pública é uma grande e pesada máquina acionada por milhares de engrenagens que, se não mantidas adequadamente, farão travar todo o mecanismo.

Se a Administração se assemelha a uma grande máquina, os agentes políticos, servidores públicos e servidores equiparados equivalem às engrenagens dessa máquina. E, tal e qual um motor que com uma única peça danificada compromete todo o seu funcionamento, não será diferente com a Administração Pública que, com um único servidor destoando do ritmo e do modo de agir dos outros será capaz de prejudicar todos os demais órgãos.

É preciso investir na manutenção, actualização, desenvolvimento e valorização funcional, pois será respeitando-os que se espera que passem a respeitar a si próprios, como agentes políticos, servidores públicos, servidores equiparados, cidadãos, indivíduos, seres sociais de uma mesma e única sociedade.

O respeito deles para com a sociedade apenas existirá se, primeiro, souberem respeitar a si mesmos; somente então é que a sociedade saberá respeitá-los, por demonstrarem merecer respeito. E isso não será diferente com a Administração Pública, quando a instabilidade e a descontinuidade gerencial comprometem o perfeito funcionamento de toda a Administração.

Ocorre com a Administração a mesma falta de sincronia que se percebe em uma máquina quando troca-se uma das engrenagens por outra, sem que a nova seja devidamente ajustada ao ritmo das demais.

É fácil imaginar o cenário avassalador representado pela ausência de sincronia que é vivenciado nos mais diversos órgãos da Administração, no início de cada nova gestão. Depois da exoneração de todos os que ocupavam cargos nomeados e após a nomeação da nova equipa, será colossal a dificuldade dos recém - nomeados designados a atuar ao lado dos servidores estáveis – que, justamente em razão da sua estabilidade, serão os únicos remanescentes não apenas da gestão anterior, mas de todas as anteriores e que se seguirão. Essa descontinuidade gera instabilidade na gestão da coisa pública, pois haverá um terreno fértil para a falta de comprometimento, para a falta de interesse, em razão da consciência na impossibilidade da continuidade.

2. 9. Prevenção e Combate à corrupção nas organizações

Uma das principais estratégias de combate à corrupção, segundo Soares (2007), envolve a disseminação dos conceitos e da aplicação dos princípios da ética e da fixação dos valores morais no ambiente da sociedade e das corporações.

A ética deve ser elemento básico e pedagógico para a formação do indivíduo, do cidadão, do parceiro empregado, dos dirigentes, enfim, do corpo técnico das organizações. A produção e difusão dessas informações têm o caráter de capacitar melhor as pessoas no processo de reflexão, na sua conduta na organização e, daí, propiciar qualidade melhor do homem, do cidadão e do empregado. Observa-se que, nos países onde a frequência da corrupção é menor, o padrão da sociedade é mais ético e tem uma conduta mais ilibada.

Para Ramina (2002), a prevenção é o melhor meio de combater a corrupção, mesmo em termos de custo para a sociedade. A prevenção efetiva pode reduzir a extensão da acção penal.

Na administração pública, assim como no sector privado, códigos de ética e integridade são de grande importância para se desenvolver um senso cívico de respeito pelas instituições e pelos direitos humanos. O tópico seguinte aborda os mecanismos de controlo que podem ser usados para evitar práticas de corrupção.

O combate à corrupção requer estratégias eficientes tanto no que tange a prevenção, quanto em relação aos mecanismos de controlo destinados a evitá-la. As ferramentas de controlo são objectos de estudo há algum tempo. Os estudos apontam diversas formas de manter o alinhamento estratégico aos objectivos estratégicos das empresas, assim como intervir nos desvios de conduta ou de disciplina que corrompam a cultura e preceitos da corporação.

O combate à corrupção passa primeiramente por sua “desocultação”. Segundo Filgueiras (2008), a corrupção é um tipo de força oculta, porque está em uma posição liminar, representando um fenômeno ubíquo, que se realiza na política e, ao mesmo tempo, fora dela, apoiado em segredos e esquemas que ultrapassam suas fronteiras morais. Por se tratar de algo subliminar, funciona como um tipo de prática que não é aparente, e muito menos sujeita à punição, caso seja bem-sucedida. É por isso que não é possível uma medida empírica eficaz da corrupção.

O facto de os actos corruptos, quando bem-sucedidos, serem ocultos, faz com que o foco dos instrumentos de controlo da corrupção esteja em sua prevenção e controle, no sentido de reduzir os espaços onde pode ser consumada a corrupção. As regras de comportamento e ética existente pesam no aspecto moral e legal, no intuito de inibir os atos corruptos, seja em função da punição prevista nas leis e normas vigentes, seja na imputação moral decorrente das ações corruptas.

Os sistemas de controlo são fundamentais à eficácia dos pressupostos de um sistema hierárquico, uma organização, uma legislação ou mesmo a busca de objetivos mais simples.

Gomes e Araújo (2008) nos trazem a etimologia da palavra “controle”, do francês contrôle, significa o acto ou poder de controlar, verificar, averiguar. Na França do século 17, rôle era um registo oficial em que se escreviam nomes, e contrôle, outro registo que efetuava o confronto com o original e servia para a verificação dos dados.

O controlo abrange os vários processos nos quais a administração determina seus objetivos, delineia os planos para alcançá-los, organiza e supervisiona as operações necessárias para a implementação dos planos e desempenhos esperados. Controlo significa ainda conhecer a realidade, compará-la com as metas estabelecidas e tomar as medidas para a correção das ações estratégicas.

É a fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas.

De acordo com Spinelli (2008), por controlo interno se entende o conjunto de ações, métodos, procedimentos e rotinas que uma organização exerce sobre seus próprios atos, a fim de preservar a integridade de seu patrimônio e de examinar a compatibilidade entre as operações desenvolvidas, os parâmetros preestabelecidos e os princípios pactuados. Seu objetivo é reduzir a vulnerabilidade da organização aos riscos existentes, buscando identificar e corrigir eventuais desvios em relação a parâmetros e diretrizes previamente estabelecidas.

O controlo interno deve pautar a sua atuação pela verificação da eficiência, da eficácia, da efetividade e da economicidade dos atos praticados, pela análise da exatidão dos registros, pelo exame do cumprimento das normas, estatutos e regimentos e pela avaliação do cumprimento das metas e dos objetivos da organização.

Spinelli (2008) afirma que as actividades de controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados. Essa linha de acção, contudo, não inclui verificações concomitantes ou, ainda, a posteriori, com o intuito de examinar a regularidade das acções desenvolvidas e, se for o caso, apurar responsabilidades nas situações em que forem identificadas incorreções. Como um dos objetivos primordiais do controle interno, segundo Spinelli (2008), é salvaguardar os ativos das organizações, a execução das ações desenvolvidas com esse objetivo deve levar em consideração a relação entre os custos e o benefício potencial que essa actividade pode ser capaz de produzir, sob pena de o próprio controlo se tornar mais oneroso do que o acto examinado.

Dentre os mecanismos de controlo existentes, destaca-se o conceito de Governança Corporativa que, por sua abrangência, mostra-se como notória ferramenta no combate à corrupção, assim como na profissionalização das grandes organizações, com maior transparência e legalidade.

Governança corporativa, de acordo com Silva (2005), pode ser descrita como um conjunto de princípios e práticas que procuram minimizar os potenciais conflitos de interesse entre diferentes agentes da companhia (stakeholders), com o objetivo de maximizar o valor da empresa e, consequentemente, aumentar o retorno para seus acionistas. Para o autor, a governança corporativa pode ser definida como um sistema de práticas visando a minimizar os conflitos de interesse entre os agentes da companhia, e, consequentemente, reduzir o custo de capital e aumentar o valor da empresa.

2. 9. 1. Combate à corrupção na Administração Pública

Embora não se conheçam todas as melhores práticas anticorrupção para as diferentes situações nacionais, sabendo que não há uma estratégia ideal para todos os casos, ainda assim, deverão os organismos da administração pública:

Criar e avaliar planos de gestão de riscos de corrupção;

Desburocratizar métodos de gestão ultrapassados;

Melhorar os sistemas de controlo interno;

Promover, regularmente, auditorias;

Promover entre os servidores a cultura de responsabilidade e observação estrita de regras éticas e deontológicas;

Assegurar que os servidores estão conscientes dos seus deveres e proibições, no que se refere a obrigatoriedade de denúncia de situações corruptas;

Promover uma cultura de legalidade, clareza e transparência nos procedimentos públicos;

Buscar a transparência da gestão;

Propiciar o acesso público e tempestivo a informações públicas, correctas e completas.

Por outro lado, deverão os servidores públicos:

Agir com isenção, zelo e em conformidade com a Lei;

Actuar no respeito das regras deontológicas inerentes às suas funções;

Agir de modo a reforçar a confiança dos cidadãos no que diz respeito à integridade, transparência, ética, imparcialidade e eficácia do Estado/poder público;

Não usar a sua posição e os recursos públicos em seu benefício;

Não tirar partido da sua posição para servir interesses individuais, evitando que os seus interesses privados colidam com as suas funções públicas;

Não solicitar ou aceitar qualquer vantagem não devida, para si ou para terceiro, como contrapartida do exercício das suas funções (caso de ofertas).

Finalmente, deverão todas as entidades públicas ou privadas:

Promover uma cultura organizacional que evite a corrupção, nomeadamente através da adopção de códigos de conduta com responsabilização ética de todos os colaboradores;

Promover a formação dos seus colaboradores, nomeadamente no que se refere à identificação e denúncia de situações de corrupção;

Desenvolver práticas e sistemas de gestão que incentivem e promovam as relações de confiança;

Participar às autoridades competentes qualquer prática suspeita de configurar um acto de corrupção;

Evitar o abuso da sua influência para benefícios nos concursos públicos;

Agir com zelo e transparência, pautando-se pela observância de valores da boa administração e honestidade no desempenho das suas funções. 

 

2. 9. 2. Mecanismos de combate à corrupção (Lei nº. 6/2004 de 17 de Junho)

 

Havendo necessidade de introduzir mecanismos complementares de combate à corrupção, nos termos do nº. 1 do artigo 135 da Constituição, a Assembleia da República de Moçambique determinou que o objecto da presente lei é de reforço do quadro legal vigente para o combate aos crimes de corrupção e participação económica e ilícita.

Esta lei é aplicada aos agentes, funcionários ou empregados do Estado ou das autarquias locais, das empresas públicas, das empresas privadas em que sejam participadas pelo Estado ou das empresas concessionárias de serviços públicos.

A lei moçambicana considera funcionário ou empregado público, todo aquele que exercer ou paricipar em funções públicas ou estas equiparadas, e para as quais foi nomeado ou investido por efeito directo da Lei, por eleição por determinação da entidade competente. Ainda nesta lei, explica que, as disposições desta Lei aplicam-se aos que, mesmo não integrando nenhuma das categorias referidas no número anterior, induzam ou contribuam para a prática dos crimes enunciados no artigo 1 ou deles terem proveito.

__________________________

Boletim da República de Moçambique-I série, nº 24, publicada na quinta feira, 17 de Junho de 2004.

 

2. 9. 3. Sugestões dos autores sobre a prevenção e combate a corrupção nas organizações

A melhor garantia contra a corrupção segundo Brasz ( 1963) está na estrutura hierárquica das organizações. O poder derivado de tais estruturas pode ser contido em canais claramente definidos e sujeitos a estrita supervisão. Outra solução em termos de prevenção. é o esprit de corps como meio de controle social interno caso medidas organizacionais falhem. O comportamento exemplar por parte dos superiores e um código estrito de supervisão são também sugeridos por Echenburg (1970) corno mais efectivos que normas legais.

 

Hope (1987) propõe reformas administrativas que induzam a mudanças estruturais e de procedimentos na burocracia pública assim como nas atitudes e comportamentos dos administradores. Além do treinamento de servidores. Recomenda a descentralização das funções administrativas e o profundo comprometimento da liderança política com uma administração eficiente e efectiva.

 

Outras sugestões incorporadas por Myrdal (1968) a partir de relatório do Santhanam Committee elaborado após estudo sobre a corrupção no Sul da Ásia incluem:

a) redução ao mínimo de poderes discricionários dos funcionários:

b) melhoria dos status social e econômico dos servidores por meio da revisão dos baixos salários;

c) simplificação e precisão de normas e procedimentos para decisões políticas e administrativas que afectem pessoas e empresas privadas;

d) alterações do código penal e outras leis para punir funcionários corruptos mais rápida e efetivamente;

Para Johnston (1982), as medidas de curto e médio prazos devem ser tomadas a partir de um importante cuidado. Aqueles que pretendem combater a corrupção devem distinguir os casos menos e mais prejudiciais;

 

 Já Werner (1983) examina numa tentativa de busca de solução para o problema

como o povo, e não a lei, pode impedir a corrupção ou prevenir o crime: o povo e não a lei é que faz as coisas funcionarem. Somente pela justiça comunitária se pode esperar libertar a sociedade do problema e levá-Ia a controlar o crime.

CAPÍTULO III

 

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

O presente capítulo está estruturado para explicar o conjunto de procedimentos metodológicos organizados, a partir dos objectivos traçados, que ajudaram na investigação do problema apresentado pela dissertação. Apresentam-se as pesquisas adoptadas neste estudo, tendo em conta o método, a abordagem, os instrumentos de colecta de dados, de análise e interpretação dos resultados obtidos no campo.

 

3. 1. Método de trabalho

Tendo em vista que esta dissertação se propõe a analisar os factores que concorrem para a prática de corrupção nas organizações estatais e privadas, caracteriza-se como um estudo de natureza descritiva. Vergara (2006), afirma que a pesquisa descritiva, atende de forma mais adequada a intenção de estudos, que pretendem expor as características de determinado fenómeno. Conforme Vieira (2002), a pesquisa descritiva é amplamente utilizada em Administração. Uma vez que, pretende conhecer e interpretar a realidade estudada, sem nela interferir ou modificá-la, sendo assim, este tipo de pesquisa busca descobrir e observar os fenómenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.

 

Portanto, esta pesquisa de cunha descretiva, se propõe a descrever as causas, as quais foram identificadas neste trabalho de dissertação de mestrado intitulada “O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do pessoal no local de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção nas organizações”. A dissertação de abordagem qualitativa e quantitativa apresentava a seguinte questão de pesquisa: como é que os vários factores podem contribuir para a prática de corrupção nas organizações públicas e privadas?

3. 2. Caracterização de pesquisa

Diante dos fundamentos teóricos acima contextualizados, pode-se então classificar a presente pesquisa, quanto à forma da abordagem do problema, em qualitativa e quantitativa.

A pesquisa quantitativa considerou os dados quantificados, que traduziram em números as informações que foram classificadas e analisadas. Foram utilizados recursos e técnicas estatísticas.

 

A pesquisa qualitativa, devido às suas características de investigação exploratória e descritiva, constituiu na abordagem adequada, já que permitiu o aprofundamento necessário na busca do conhecimento no que se refere as causas que pode tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas moçambicanas localizadas no distrito de Nhamatanda onde decorreu o estudo.

 

Quanto aos objectivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva, pois, descreve como decorreu o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas estudadas tanto como a identificação das causas e medidas preventivas para o combate à corrupção nas empresas.

 

3. 3. Delimitação da pesquisa.

Gil (1995) argumenta que o delineamento da metodologia expressa o desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de colecta e análise de dados. Esta pesquisa possui um enfoque exploratório. Segundo Gil (1999:18) “a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias tendo em vista a formulação de hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.

 

Pode-se concluir que, a pesquisa exploratória é desenvolvida com a finalidade de proporcionar uma visão geral de determinado facto. Geralmente é utilizada quando o tema escolhido é pouco explorado. No caso concrecto deste estudo, pode ser considerado exploratório, visto que a literatura relacionada ao assunto em estudo carece soslaio empírico.

Quanto aos objectivos, a pesquisa é explicativa. De acordo com Gil (1999: 82), ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os factores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenómenos, ou seja, por explicar a razão e o porquê das coisas (…). Portanto, como o nosso problema procura estudar os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas, achamos que vai ao encontro deste tipo de pesquisa.

 

Correlação aos procedimentos, a pesquisa foi realizada a partir de estudo de caso tendo em conta que este tipo de pesquisa caracteriza-se principalmente pelo estudo centrado de um único caso (Gil 1999:84). Para o presente trabalho, o estudo de caso foi realizado nas duas empresas sendo uma pública e a outra privada. Esta última localizada na Localidade Administrativa de Lamego que dista 15 km da Vila Municipal de Nhamatanda, em direcção à cidade da Beira que é a capital Provincial de Sofala.

 

3. 4. Limitações da pesquisa

Considerou-se limitações desta pesquisa, a existência de uma bibliografia reduzida para dar respostas aos vários subtemas que foram abordados nesta pesquisa, que de certa maneira, dificultou o avanço em termos de investigação e obtenção de mais dados e modelos necessários para o trabalho de recrutamento, selecção e medidas conducentes a prevenção e combate à corrupção nas organizações.

 

Ainda há que considerar outro dado importantíssimo que, constituiu limitação nesta pesquisa, a falta de abertura por parte dos gestores das empresas e trabalhadores já admitidos em fornecer informações se tiveram a consciência de que algo de errado aconteceu durante o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas suas empresas.

 

 

Os gestores das organizações podem pensar que, dando informação sobre a corrupção no acto de recrutamento, selecção e promoção do pessoal, estariam a dinigrir a imagem das suas organizações e do seu pessoal de trabalho ou correrem o risco de perder o emprego.

 

3. 5. Universo

Segundo Gil (2007: 99), o universo (também chamado população) é “um cconjunto definido de elementos que possuem determinadas características”.

Portanto, por conveniência logística e de falta de tempo, defeniu-se como universo para o presente trabalho de pesquisa, a totalidade dos funcionários, docentes e futuros professores em formação cujas informações detalhadas se encontram devidamente sistematizadas na tabela abaixo.

 

 Tabela 2: Universo populacional

Nº	Designação	Nº de funcionários			Nome de Empresas
		H	M	HM
1	Funcionários	65	34	99	Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda
2	Candidatos admitidos para  formação de Professores.	100	100	200	ADPP/ escola de Professores do Futuro-Nhamatanda
	Formadores	12	2	14
	Funcionários não docentes	14	2	16
Total		126	104	230
4	Total geral

Fontes: Elaborado por pesquisador-2015

 

 

3. 5. 1.  Amostragem (Sujeitos da pesquisa)

            Para Lacatos e Marconi (2003:162), a amostra ‘’é suma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo’’.

O presente trabalho tem como amostragem de 154 pessoas extraídas no universo de duas empresas nomeadamente: Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda e ADPP/Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda onde decorreu a pesquisa.

De salientar que, o processo de selecção da amostragem foi aleatório e extraficado de acordo com a categoria e sexo como ilustra o quadro abaixo.

 

Tabela 3: Amostragem

Nº	Designação	Nº de funcionários			Nome de Empresas
		H	M	HM
1	Presidente do CMVN	01	0	01	Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda
2	Chefe de Recursos Humanos CMVN	0	01	01
3	Técnicos de Departamento de RHCMVN	05	03	08
4	Funcionário em Geral CMVN	59	30	89
5	.Directora da escola.	0	01	01	ADPP/ escola de Professores do Futuro-Nhamatanda
6	Director Adjunto Pedagógico	01	0	01
7	Chefe da Secretaria	01	0	01
8	Instrutores/ Formadores	11	1	12
9	Professores em formação.	50	50	100
10	Funcionários não docentes	7	2	9
Total		91	63	154

 

Fonte: Extraído pelo Pesquisador-2015.

3. 6.  Procedimentos e critérios utilizados para a colecta de dados

Como forma de viabilizar a consecução do objectivo geral de analisar os factores que possam tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal: medidas preventivas conducentes a combate à corrupção nas duas organizações de pesqusa, localizadas no distrito de Nhamatanda, Província de Sofala em Moçambique e dos objectivos específicos propostos para a pesquisa.

 

Segundo Lakatos & Marconi (2000: 107), as técnicas de colecta de dados “são um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência; são, também, as habilidades para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos”.

 

O esforço de colecta de dados primários, foi realizado através de entrevistas individuais semi-estruturadas, questionário aberto e fechado, observação directa e pesquisa documental. Como instrumento de colecta de dados primários, foram realizadas entrevistas com 98 indivíduos dos quais nove foram funcionários da ADPP- EPFN e questionário que abrangeu 125 indíviduos, destes 10 foram colaboradores do C. M.V. N. integrantes do quadro funcional das duas organizações de estudo. As entrevistas tiveram duração média de 40 minutos, não foram gravadas em virtude de entrevistados não aceitarem às suas gravações e, apenas foram transcritas os depoimentos de cada entrevistado no caderno de sebenta cujas folhas têm formato A4 onde posteriormente foram analisadas cuidadosamente. Salienta-se que a selecção dos indivíduos para fazer parte do corpus de entrevistas e questionários buscou respeitar a diversidade de sexo, idade, nível académico, tempo de serviço na empresa, nível hierárquico e sector de trabalho.

 

3. 6. 1. Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas individuais semi-estruturadas possibilitaram alcançar uma variedade de impressões e percepções que os diversos grupos, possuem em relação as variáveis de estudo. Conforme Richardson (1999: 160), “é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida”. A opção pela técnica de entrevista semi-estruturada se deu em função de proporcionar ao entrevistador melhor entendimento e captação da perspectiva dos entrevistados, pois as entrevistas livres, ou seja, totalmente sem estrutura, onde os participantes da pesquisa falam livremente, “resultam num acúmulo de informações difíceis de analisar que, muitas vezes, não oferecem visão clara da perspectiva do entrevistado” Roesch (1999: 19).

 

3. 6. 2. Questionário

O questionário como técnica de recolha de dados, segundo Carvalho (2009:155) “[...] trata-se de uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas pelos elementos da amostra a inquirir”. Ele ajudou compreender os factores que diversos grupos sociais, apresentaram como causa da prática de corruptividade no processo de recrutamento e selecção do pessoal.  

 

Portanto, foi aplicado o questionário aberto e fechado; aberto porque foram solicitados aos respondentes para que oferecessem suas próprias respostas correlação as causas da corruptibilidade e fechado porque pediu aos questionados para que escolhessem uma ou duas alternativas dentre as que foram apresentadas numa lista por conferir maior uniformidade às respostas dadas como refere Gil (1998: 140).

 

3. 6. 3. Observação directa

Ainda, como fonte de dados, destaca-se a realização da técnica de observação directa na rotina organizacional. A colecta de dados, através da técnica de observação, busca conseguir informações, utilizando os sentidos no processo de alcançar certos aspectos da realidade, a primeira vista incompreensível. É um instrumento de investigação, advindo da Antropologia, onde se constitui uma técnica de pesquisa fundamental. Essa técnica auxiliou o pesquisador a obter e identificar provas sobre os objectivos das organizações que alguns funcionários não têm consciência, entretanto, guia seu comportamento. A observação desempenha papel importante, pois obriga o investigador a estabelecer um contacto directo com a realidade estudada (Marconi e Lakatos, 2002).

Dentre as técnicas de observação existentes, optou-se pela observação directa, com o propósito de facilitar o entendimento do comportamento dos indivíduos nas duas organizações. Esta técnica foi efectiada durante cinco anos sendo três para o Centro de formação de professores primários onde o pesquisador labuta e os dois anos no Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda.

 

O pesquisador também participou activamente de algumas actividades diárias e rotineiras da organização de formação de professores do futuro-Nhamatanda como, por exemplo, na selecção de pessoal, participando de entrevistas de selecção e verificando como se dá a escolha de um novo colaborador.

 

3. 6. 4. Análise Documental

A colecta de dados secundários se concretizou através de pesquisas nos sites, nas obras e demais documentos institucionais. Para complementar e enriquecer os dados, os documentos instituicionais foram analisados, tendo em vista que esses documentos representam o sistema e a estrutura da organização (Vergara 2000). Os documentos analisados compreendem Manual de Procedimento do Estattuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, Boletim da República de Moçambique que autorizou a criação de mais 10 novos municípios do País, onde consta o Município da Vila de Nhamatanda, Editais de requisitos de Recrutamento, Processos individuais dos candidatos, pautas definitivas de admissão de novos colaboradores, assim como outros documentos necessários do funcionamento das empresas.

 

3. 6. 5. Matriz teórica empírica do procedimento metodológico

Neste quadro, foi apresentada uma matriz teórica empírica relacionando cada um dos objectivos específicos com o método aplicado e o respectivo resultado esperado, associado à questão problemática levantada no estudo da dessa dissertação.

 

Objectivo Geral Analisar os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações.		Problema de Pesquisa Como é que os diferentes factores, podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações?
Nº	Objectivos específicos	Procedimentos metodológicos	Resultados esperados
1	Identificar as causas que promovem a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.	Entrevista      e Questionário	Identificadas às causas que tornam o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal corruptível nas organizações.
2	Descrever os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.	Análise documental	Descritos de forma pormenorizados os factores.
3	Compreender as medidas que são tomadas pelas organizações para a prevenção e combate a corrupção.	Questionário       e  entrevista	Compreendidas as medidas tomadas pelas organizações para a prevenção e combate a corrupção.
4	Propor ideias para minimização do problema.	Questionário e entrevista	Encontradas ideias para a minimização do problema.

 

Fonte: (Elaborado por Pesquisador-2015).

 

CAPÍTULO IV

4. APREESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS DA PESQUISA

O presente capítulo aborda sobre apresentação e análise dos dados da pesquisa efectuadas nas 2 empresas que aceitaram o pedido, das 5 inicialmente previstas, em virtude de falta de abertura das empresas no fornecimento de informações ligadas ao tema em estudo, não foi possível colher dados.

 

Nestas organizações foram apresentadas e analisadas cientificamente informações relactivas ao sexo e faixa etária dos inqueridos, grau de escolaridade, métodos e técnicas usados no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal, tipos de recrutamento privilegiados pelas empresas, causas que concorrem à corrupção no acto de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e as medidas preventicas contra a corrupção.

 

Com vistas a responder ao problema e aos objectivos que a pesquisa de dissertação de mestrado se propôs, os dados colectados previamente foram analisados, por meio da análise agrupada analogicamente. A opção pela análise categorial representada pelas tabelas se respalda no facto de que é a melhor alternativa que conforme Bardin (2010) consiste no desmembramento do texto em categorias melhor alternativas quando se quer estudar valores, opiniões, atitudes e crenças, através de dados qualitaivos.

 

4. 1. Estudo de caso 1: Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda

O Município de Nhamatanda é um dos 10 municípios criados em 2014 no território moçambicano  pelo Decrecto  Lei nº 11/2013 de 3 de Junho ao abrigo do disposto na alínea r) do nº 2 do artigo 179 da Constituição da República de Moçambique prefazendo 53 municípios ao nível do país e conta com 99 funcionários efectivos que trabalham em diversas áreas do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda (Boletim de República, 2013: 1).

 

4. 2. Estruturação do Município

Para a promoção de uma Administração municipal de qualidade, transparente, inclusiva e mais próxima dos cidadãos, o município criou 4 departamentos que foram designados por Vereação cujo nomes são: Vereação de Desenvolvimento Económico e Poder Local; Vereação de Administração, Planificação e Finanças; Vereação de Construção, Urbanização e Meio Ambiente e Vereação de Assuntos Sociais e Género. Cada Vereação é coordenada por um chefe correspondente.

 

4. 3. Género e idade dos funcionários.

Tabela 5: Ssexo e idade dos funcionários do CMVN.

Sexo	Homens	Mulheres	Homens e Mmulheres	Percentagens
	65	34	99	100%
Idade	25 à 45	22 à 40	22 à 45	100%

Fonte: Elaborado por pesquisador-2015

 

Com a pergunta, pretendia-se identificar o sexo e a idade dos respondentes. Identificando o género dos funcionários, poderia-se verificar o equilíbrio ou aderência entre homens e mulheres na empresa e, a idade também permitiria ao pesquisador analisar o desempenho, a dedicação e a responsabilidade de cada funcionário na realização do seu trabalho.

 

Em relação ao sexo, 65,6% são homens e 34,4 são mulhres. Analisando os dados dos inqueridos, pode-se afirmar que, o Conselho Municipal de Nhamatanda, empregam mais homens do que mulheres criando o desiquilíbrio entre homens e mulheres naquela autarquia.

 

Quanto a idade dos funcionários, 96% correspondem a faixa etária de 25 à 40 anos de idade e 4% faz parte dos funcionários que têm mais de 40 anos.

 

De harmonia com os resultados apresentados acima, concluiu-se que o Município tem pessoal potencialmente activos capazes de aumentar a produtividade da empresa a fim de obterem resultados eficazes no combate a pobreza e consequentemente, melhorar as condições de vida dos munícipes através da promoção do crescimento rápido, sustentável e abrangente como consta no seu Programa Quinquenal da governação (2014-2018: 2).

 

4. 4. Grau de escolaridade dos funcionários do Conselho Municipal

A pergunta primitiu-nos identificar o grau académico e profissional dos funcionários do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda. Para posteriormente, analisar o empenho, as competências e habilidades que o funcionário possui correlação ao trabalho que faz na empresa.

 

Dos 99 funcionários, 85% são de nível médio ou 12ª classe; 11% fizeram 7ª e 10ª classes respectivamente e 4% são funcionários que concluiram o nível superior de licenciatura sendo 3 na área de formação de professores e 1 na Administração Pública.

 

Analisadas as respostas, conclui-se que, o município está sendo assegurado maioritariamente pelos funcionários do nível médio ocupando 85% da população amostra. Assim sendo, há necessidade do município apostar com o recrutamento dos colaboradores altamemente qualificados e com nível superior para incrementar de melhor forma a produtividade da sua empresa.

 

4. 5. Métodos usados no recrutamento do pessoal no C. M. V. Nhamatanda.

Com a pergunta pretendíamos conhecer o método usado para a informação ou publicação do concurso de preenchimento de vagas aos recrutados.

 

Dos 99 funcionários do município, 62,5% afirmaram que, tomaram conhecimento do concurso público de preenchimento de vagas através de editais publicados nos lugares públicos; 31, 2% disseram que tiveram informação a partir de anúncio de Rádio de Moçambique (R.M.) e Comunitária de Nhamatanda (R.C. N) e apenas 6, 2% foram comunicados pelos amigos por via de contactos telefónicos.

 

Analisando os dados acima se podem concluir que, o Município de Nhamatanda utiliza mais a publicação dos Editais nos lugares públicos e Anúncios nas mídias, como vias privilegiadas para o recrutamento do seu pessoal.

 

Estas (metodologias foram apresentadas também por (Caetano e Vala, 2002); Chiavenato, 2000; Rocha, 1997) que sustentaram nas suas teorias que, os anúncios em jornais ou revistas, mídias e fixação dos editais nos lugares públicos, facilitam a comunicação das informações aos concorrentes do concurso de provimento de vagas.

 

Nabais & Santo (2004: 57) defendem que, a informação deve ser divulgada de maneira efectiva entre todos os lugares onde existam potenciais candidatos, indo além da publicidade obrigatória nos jornais e nos anúncios oficiais, assegurando que não se perde nenhum candidato por falta de informação.

 

4. 5. 1. Técnicas de Selecção e promoção do pessoal usadas no C.M.V. Nhamatanda.

Fez- se esta peegunta com o intuito de colher informações sobre as técnicas usadas no Conselho Municipal de vila de Nhamatanda na selecção e promoção do pessola para ocupaçção de vagas na organização.

 

Dos 99 questionados, 50,5% afirmaram que se usa a entrevista como técnica de selecção e promoção do pessoal; 40,0% disseram que, o conselho municipal de vila de Nhamatanda utilizou a análise corricular e os 5% responderam que as duas técnicas foram utilizadas nomeadamente entrevista e análise corricular. 

 

Dos dados expostos em forma de percentagem acima, conclui-se que a entrevista profissional é a técnica mais aplicada na selecção e promoção do pessoal seguida de análise corricular que figuara nos 40 % dos funcionários totais questionados.

 

De acordo com a literatura feita na recolha de dados secundários e apoindo-se da técnica de análise de conteúdos, pode- se dizer que, o CMVN peca em considerar muito mais a entrevista profissional como uma técnica exclusiva no processo de selecção e promoção, visto que a selecção deve ser feita após a análise corricular dos concorresntes e seguida da entrevista. Para dizer que, o concorrente é submetido a entrevista depois de ser certificado que reune todos os requisitos e documentos anunciados no concurso.

 

Marques e Cunha, (1996) salientam que, a entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente. Já para o chiavenato diz que, a entrevista trata-se de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas e deve ser feita depois de certificar os requisitos do entrevistado (Chiavenato, 2000).

 

Tratando-se a entrevista como ferramenta mais importante do processo de selecção, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). Para Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002) recomenda que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.

 

Análise curricular Corresponde a uma das primeiras fases do processo de selecção, e visa fazer uma pré-selecção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de ser feita uma pré-selecção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato, para que as próximas fases sejam direccionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.

Conforme Bohlander, Scott e Sherman (2005: 107), os currículos têm vários propósitos, bem como informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos mínimos de experiência, educação, etc.

Fornece uma base para a formulação de perguntas que o entrevistado fará sobre a experiência anterior do candidato bem como fontes para a verificação de referências.

 

5. 6. Concurso de ingresso para o preenchimento de vagas no C.M.V. N -2015.

No âmbito de preenchimento de vagas no Conselho Municipal da vila de Nhamatanda para ano de 2015, o Presidente do Município, fez a abertura do concurso para a ocupação de duas vagas ligadas à Gestão ambiental e de Topografia para os Técnicos Superiores. Nestas vagas, 13 candidatos concorreram para a área de ambientalista e cinco para o cargo de técnico profissionai de topografia prefazendo 18 candidatos no total. Destes, dois foram apurados sendo uns por cada área do concurso.

 

 Portanto, os candidatos admitidos obtiveram notas de 17 valores para o concurso de Gestão Ambiental e 16 valores para topógrafo.

Importa salientar que, a selecção dos dois candidados não obedeceu taxativamente os critérios emanados no EGFAE, apenas foi considerando o critério de classificação das notas obtidas nas entrevistas cuja classificação começa pela ordem decrescente até à ordem crescente. Nesta selecção não foi usada a avaliação corricular o que contradiz com o artigo 22 de selecção de técnicos superiores que explica: “a selecção para o ingresso ou promoção nas carreiras de Técnico Superior de N2, Técnico Superior de N1 e Técnico Superior de Administração Pública N2, N1 respectivamente e Especialista é feita com base na avaliação corricular seguida de entrevista profissional, de acordo com os requisitos fixados nos qualificadores profissionais” ( Reis, at. all : 42). Sendo assim, criou-nos uma sombra de dúvidas sobre a legalidade da selecção feita.

 

4. 7. Tipos de recrutamento usado no CMVN.

No tocante aos tipos de recrutamentos usados pelo Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda (CMVN), dos 99 inqueridos 80 % responderam que se usou o recrutamento externo, 16,% disseram que se privilegiou o recrutamento misto e 4,% indicaram o recrutamento interno.

 

Fez-se esta pergunta com o intuito de recolher informações ligadas ao tipo de recrutamento que foi utilizado no recrutamento do pessoal para o preenchmento de vagas. Com base nos resultados do questionário, chega-se a conclusão de que 80% dos funcionários que preencheram as fichas do questionário apontaram o recrutamento externo.

 

Para nós, concordamos com este tipo de recrutamento uma vez que, este ajuda na ligação entre a empresa e os candidatos vindos de fora injetando na empresa sangue novo capaz de empreender mais dinamismo nas actividades da empresa.

 

 Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo entre a empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O mesmo autor afirma que este tipo de recrutamento tem vantagens tais como: a entrada de novas pessoas se traduz na injecção de “sangue novo” na organização e, essas pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização; renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da organização, sobretudo quando a política é a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos já existentes na organização (Chiaventao, at al. 2002: 212)

 

4. 7. Factores que concorrem para a prática de corrupção nas empresas

No âmbito da identificação dos factores que provocam a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas empresas, foi administrado o inquérito aos 99 trabalhadores do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda entre os quais se destaca o Presidente do Município, técnicos de Departamento de Recursos Humanos incluindo a chefe de Recursos Humanos e funcionários em geral. A administração do questionário a essa individualdades, visava recolher informações sobre as causas que concorrem para a prática de corrupção nas organizações.

 

Dos 99 questionados, 45% apontaram os baixos salários dos funcionários e a desigualdade social como causas que estão por de trás da corrupção outros 45% identificaram a falta de aplicação de leis e regulamentos; a fraqueza dos mecanismos do controlo e a falta de supervisão constante nas empresas em todas as fases que decorre o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e 10 % indicaram o desemprego.

 

De harmonia com os dados apresentados coadjuvado com a técnica de observação directa, conclui-se que as causas apresentadas acima, realmente concorrem para a prática da corrupção nos membros de júris uma vez que os salários são baixos e dentro dos membros da organização existe diferenciação dos direitos provocando a desigualdade social e agravando-se com a falta de aplicação das leis vigentes no país e o controlo e supervisão ineficaz, cria condições favoráveis para este acto que mina a organização.

 

Aliás, as causas apresentadas acima, já foram identificadas também por Sílvia (1997) quando diz que « a desigualdade social por si só reúne toda uma gama de traumas, de mazelas sociais capazes até de se insinuarem com força de motivo de favorecimento à corrupção». Já o Joseph Hanlon (2000: 66), atribuem o baixo nível salarial em vigor na função pública como, factor principal para a prática da corrupção nas organizações moçambicanas.

 

Por seu turno, Mosse (2006: 17) aponta como “as causas principais e motoras da corrupção nas empresas moçambicanas a falta de aplicação das leis e regulamentos e a fraqueza dos mecanismos de controlo e supervisão’’”.

Não resta dúvida que políticas governamentais ineficazes vêm a ser um factor que tem grande peso no favorecimento da corrupção, pois que a Administração somente conseguirá agir com eficiência e obter bons resultados se estiver doptada de políticas governamentais capazes de lhe conferir eficiência e eficácia.

Tal e qual se dizem das leis – tomando como referência a máxima de que as leis existem, o que falta é que sejam aplicadas seriamente –, por certo que também existem os controlos; o que ainda necessita existir é que estes deixem de ser frágeis e tornem-se mais rigorosos e menos vulneráveis. Quando muito, que algumas poucas inovações sejam introduzidas, de forma a tornar-lhes mais eficientes e melhores sejam os resultados a serem percebidos pela sociedade.

Para Spinelli (2008) afirma que as actividades de controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados.

Não houve sustentação do desemprego visto que, no entendeter do pesquisador, esta causa configura na desigualdade social por ser um dos indicadores da pobreza.

4. 7. 1. Medidas preventivas contra a corrupção nao s empresas.

A respeito de medidas preventivas contra a corrupção na empresa, a pergunta foi formulada como objectivo primordial de colher as diversas opinões dos respondentes sobre o que deve -se fazer na empresa com vista a colmatar ou diminuir os actos ilícitos.

 

Da pergunta, 30% defendem que os membros de júri devem seguir os requisitos das Leis que constam no Regulamento do Concurso para preenchimento de vagas vigente no EGFAE diponíveis nas empresas e criar o sistema de controlo e fiscalização funcional do processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal; 25% compactuam com não tirar partido da sua posição para servir interesses individuais e não solicitar ou aceitar qualquer vantagem não devida, para si ou para terceiro, como contrapartida do exercício das suas funções (caso de ofertas); 45% apresentam como medidas de prevenção e combate a corrupção aumento de salário dos funcionários, dar incentivos aos membros do júri e punir severa e exemplarmente todos os corruptos sem nenhuma excepção hierárquica.

 

Filgueiras (2008) explica que o combate à corrupção passa primeiramente por sua “desocultação” visto que, a corrupção é um tipo de força oculta, porque está em uma posição liminar, representando um fenômeno ubíquo, que se realiza na política e, ao mesmo tempo, fora dela, apoiado em segredos e esquemas que ultrapassam suas fronteiras morais.

 

Com ajuda do autor, compreende-se que, uma das formas de prevenir e combater a corrupção é denunciar os corruptos e corruptores com objectivo de sensibilizar os funcionários em geral a abandonar estes actos e a resgatarem a moral a fim de praticar aquilo que é ético na organização.

 

4. 8. Estudo do caso 2: ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda

 

4. 8. 1. Caracterização da instituição da pesqisa.

A ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda é uma instituição vocacionada à formação de professores que, com a colaboração entre a ADPP Moçambique e o Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano, parceiros nacionais e estrangeiros, têm desenvolvido as suas actividades em várias áreas com particular realce para a formação de professores primários.

 

A instituição iniciou oficialmente com as actividades de formação de professores no dia 14 de Agosto de 1995, com o curso de formação de professores do modelo 10ª classe + 2 anos e meio, sendo a segunda do género das 11 Escolas de Professores do futuro que funcionam em Moçambique sobgestão da ADPP-Moçambique.

 

Com a introdução de novo corriculo de formação de professores de 10ª classe + 1 Ano implementado pelo Governo de Moçambique na área de formação de professores em 2009, a instituição passou a formar professores de 10ª classe +1 Ano, currículo este que está em vigor até hoje.

 

Desde o início das suas actividades já graduou 1703 professores dos quais 658 são mulheres sendo 875 pertencentes ao actual modelo de formação.

Nas orientaçãoes dos trabalhos pedagógicos, a escola trabalha com 14 docentes dos quais 2 são do sexo feminino e com apoio de 16 funcionários não docente destes, 2 são mulheres.

 

A escola iniciou o ano lectivo de 2015 com 452 candidatos inscritos, destes 426 foram submetidos aos exames escrito de admissão nas disciplinas de Português e Matemática e posteriormente na entrevista de selecção. Nestes exames, foram apurados 200 formandos sendo 100 homens e igual número de mulheres. Também houve 18 formandos enquadrados que tinham perdido o ano lectivo de 2014 por reprovações perfazendo 218 formandos à formação de professores referente à equipa 2015.

 

Quanto a idade dos  formandos que se candidataram a profissão docente, tem idade compreendida entre 18 à 25 anos e a sua maioria já concluiram 12ª classe do Sistema Nacional de Educação em Moçambique.

 

4. 8. 2. O processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho na escola de ADPP/ EPF-Nhamatanda.

Para o recrutamento dos candidatos, a instituição recebeu o Edital do Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano com todos os requisitos necessários e publicados na vetrina da escola, da porta de secretaria da escola, na vetrina do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Nhamatanda e nos lugares de maior concentração populaciona, l para além das mídias.

 

Durante as inscrições dos candidatos, foi feita a pré-selecção ou triagem dos mesmos através da análise documental entregue no concurso a fim de verificar se os candidatos inscritos, possuiam ou não todos os requisitos exigidos no Edital; caso não tivessem eram excluídos do concurso imediatamente. Os que tinham requisitos é que foram admitidos aos exames de Admissão nas disicplinas já referenciadas ao londo do trabalho.

 

A Direcção da instituição formou 11 júris controlados por 22 docentes onde cada era composto por dois professores vigilantes da instituição e das outras escolas vizinhas onde os formandos que são futuros professores fazem Práticas Pedagógicas; isto acontece divido a exiguidade de formadores em relação ao número de júris formados por exisitir muitos concorrentes.

 

Importa esclarecer que, durante a realização de exames de admissão, a instituição recebeu uma brigada de monotoria e supervisão composta por três elementos dos quais um representante do Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano (M.D.H.), dois da Direcção Provincial de Educação e Desenvolvimento Humano (D. P. E. D. H.) e o último do Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Nhamatanda (S. D. E. J. T. N.) que controlaram todo o processo de realização de exame com vista a garantir a transparência dos resultados de exames. Mesmo assim era notório nalguns júris os docentes a ditarem respostas dos exames aos candidatos.

 

De salientar que a correcção dos exames e a selecção dos candidatos, foi feito a nível central pelo Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano e, a escola apenas recebeu a lista dos candidatos apurados definitivamente no concurso após aproximadamente um mês.

 

A selecção foi realizada com base nos candidatos que obtiveram notas superiores nas duas provas escritas e na entrevista correlação aos outros. Isto é, começou da ordem decrescente de valor para a ordem crescente, observando sempre as metas estabelecidas nos Editais por cada instituição. Alcançada a meta dos canditatos, os restantes são excluídos e só poderiam concorrer novamente no ano seguinte.

 

De acordo com a observação feita por nós nas pautas de apuramento, temos a dizer que, a selecção não obedeceu taxativamente o critério de nota elevada para a nota menos elevada, visto que têm alguns candidatos que foram admitidos com notas infeririores em relação aos candidatos excluídos segundo a pauta em anexo. Quando se questionou a Direcção da insituição, não teve nenhuma resposta satisfatória a respeito disso e, limitou-se apenas em dizer que tudo foi feito em Maputo e ninguém estaria em condições de esclarecer essas situações.

 

Outro aspecto que se notou na pauta, é a existência dos alunos que foram excluídos pelo facto de não constarem a nota da disciplina de Matemática enquanto fizeram todos os exames e confirmados pela Direcção da escola através das listas de presenças.

 

4. 8. 3. Causas que concorrem à corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal na empresa.

Foi feita esta pergunta com o intuito de compreender as causas que fazem com que alguns membros da organização pratiquem a corrupção na empresa.

 

Os sinais de existência de corrupção no sector público assim como privado são claros. Os factores que concorrem para as suas práticas assentam numa infinidade de aspectos. Deste modo, a população amostra da escola de professores do Futuro-Nhamatanda, apresentou como aspectos que concorrem para a prática da corrupção dos membros da organização os descritos abaixo:

 

Da amostra inquerida, 72,5% afirmam que ‘’a desigualidade social, o baixo salário dos funcionários, o desemprego caracterizado por muitos jovens, a falta de uma cultura de ética e de integridade da organização relactivamnte aos seus trabalhadores e ausência de sistema de controlo eficiente e eficaz nas empresas, constituem as principais causas da corrupção nas organizações; 16,1% dos inqueridos apontam como causa da corrupção o favorecimento dos candidatos familiares e amigos dos membros de júris e do partido no poder, ausência de um sistema eficaz de denúncia de prácticas de corrupção e finalmente, apenas 11,2% apresentam como causas da corrupção a impunidade das pessoas que praticam os actos ilícitos.

 

Em conformidades com as respostas dadas e conjugando com as percentagens apresentadas, conclui-se que, as causas apresentadas pelos respondentes contribuiem posetivamene para a prática da corruptividade nas empresas.

 

A título do exemplo, sobre o baixo salário, salienta-se que a situação actual não é favorável, pois os funcionários públicos são mal pagos e muitos dos que se consideram de classe média, não conseguem alimentar as suas famílias. O salário mínimo de um trabalhador da administração pública não ultrapassa os 60 USD e os produtos no mercado moçambicano estão a disparar drasticamente cada dia que passa; desta forma como o trabalhador vai sobreveiver? É daí que surge a ideia de praticar algo ilícito como forma de tentar suportar a crise salarial e económica.

 

Sílvia (1997), Stasavage (2000) e Spinelli (2008) também identificaram’a desigualidade social, o baixo salário dos funcionários, o desemprego, a falta de uma cultura de ética e de integridade da organização relactivamnte aos seus trabalhadores e ausência de sistema de controlo eficiente e eficaz nas empresas como factores mais marcantes que favorecem a prática de corrupção nas organizações. Para as restantes, foram sustentadas pelo Mosse (2006: 17).

 

Stasavage (2000:65) diz mesmo que “a redução dos salários na função pública e o aumento das desigualdades salariais entre o sector público e o privado também contribuíram para o aumento da corrupção nas empresas”.

 

 

4. 8. 4. Medidas preventivas contra a corrupção nas empresas durante o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.

Com a questão, pretendia-se colher as opiniões sobre as medidas preventivas contra a corrupção nas empresas.

 

Embora não se conheçam todas as melhores práticas anti -corrupção para as diferentes situações empresariais, os inqueridos apresentam como medidas para a prevenção e o comate à corrupção as seguintes:

O comprimento das leis que orienta o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal;

Solicitar uma empresa especializada e ou formar júri de especiliasta em matéria para fazer a selecção do pessoal;

Punir exemplarmente os corruptos e corruptores sem observância do seu statu social na empresa;

Usar o sistema de monitoria e controlo eficiente e eficazmente;

Proporcionar a educação de qualidade à sociedade com vista a mudar o seu comportamento, atitudes e suas convições;

Ser transparente, imparcial e justo na tomada de dicisão.

Participar às autoridades competentes qualquer prática suspeita de configurar um acto de corrupção;

Evitar o abuso da sua influência para benefícios nos concursos públicos;

Agir com zelo e transparência, pautando-se pela observância de valores da boa administração e honestidade no desempenho das suas funções.

 

Atinente às acções propostas pelos nossos inqueridos com vista a prevenção e combate à corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal são pertinentes e algumas delas defendidas por vários autores nomeadamente, Soares (2007) explica que, a prevenção e o combate a corrupção envolve a disseminação dos conceitos e da aplicação dos princípios da ética e da fixação dos valores morais no ambiente da sociedade e das corporações. O mesmo autor diz que, a ética deve ser elemento básico e pedagógico para a formação do indivíduo, do cidadão, do parceiro empregado, dos dirigentes, enfim, do corpo técnico das organizações (Soares, 2007).

 

Já Spinelli (2008) afirma que as actividades de monitoria e controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados nas empresas.

 

Gomes e Araújo (2008) explicam que, controlo abrange os vários processos nos quais a administração determina seus objectivos, delineia os planos para alcançá-los, organiza e supervisiona as operações necessárias para a implementação dos planos e desempenhos esperados. Controlo significa ainda conhecer a realidade, compará-la com as metas estabelecidas e tomar as medidas para a correção das acções estratégicas.

 

4. 9. Principais conclusões sobre o tema em estudo.

 

Na concepção de chiavenato (2005) as organizações são constituidas de pessoas e dependem delas para atingir seus objectivos e cumprir suas missões. Em contra partida, as pessaos vêem na organização o meio pelo qual podem alcançar vários objectivos pessoais de forma ilícita. Isto compromete o cumprimento dos objectivos e metas preconizados pela empresa e consequentemente compromete também o desenvolvimento da própria empresa.

Através de dois estudos de casos realizados no Conselho Municipal de vila de Nhamatanda e Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda, no concernente às causas que concorrem para a prática da corrupção no processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal nas organizações chegou-se às seguintes principais conclusões:

Ausência de uma ética do trabalho no serviço público e privado, falta de comprometimento e responsabilidade, ocorrendo desrespeito a regras e regulamentos;

b) pobreza e desigualdade, forçando indivíduos a tolerarem ou até a se envolverem com acções corruptas;

c) liderança e disciplina ineficientes por parte dos políticos, pela fraca noção do que seja o interesse das organizações e nacional;

d) expansão do papel do Estado e da burocracia, com crescimento do poder discricionário do funcionário, o que possibilita abusos;

e) atitudes culturais e padrões de comportamento que privilegiam as orientações tradicionais ao invés das modernas;

 f) a existência de uma opinião pública fraca e apática, que não funciona como uma contraforça.

g). baixos salários fazem com que os funcionários procurem sobreviver na base de cobranças ilícitas.

Já Werner (1983) examina numa tentativa de busca de solução para o problema como o povo, e não a lei pode impedir a corrupção ou prevenir o crime: o povo e não a lei. é que faz as coisas funcionarem Somente pela justiça comunitária se pode esperar liberar a sociedade do problema e levá-Ia a controlar o crime.

 

Tribunais comunitários populares descentralizados foram usados com sucesso em países socialistas como a ex-URSS e a China. Eles suplementaram a inadequação de sistemas legais formais. Enquanto o corrupto racionaliza seus actos responsabilizando um sistema impessoal a justiça comunitária pode ser mais efetciva por contribuir para a internalização de igual pressão.

 

Como pode ser observado são muitas as sugestões sobre como lidar com a questão da corrupção. A tentativa de resumir as várias abordagens utilizadas para a análise do problema permite concluir que a corrupção é um fenômeno social complexo e multi facetado com várias manifestações.

 

CAPÍTULO V

5.  CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTAS PARA A PESQUISA FUTURA

5. 1. Conclusão

A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo selectivo. Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitido toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque é indissociável de sua vida como integrante de organização. A fininalidade do processo selectivo é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles têm optimas possibilidades de se tornarem colaboradores satisfatórios ( Chiavenato, 2002).

Dessa forma, os procedimentos de um processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal devem permitir a identificação das características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas reacções em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integração.

 

Se o objectivo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho é de identificar os indivíduos com caraterísticas e possibilidades óptimas de se tornarem melhores colaboradores na empresa, então, as organizações devem doptar medidas eficientes e eficazes que previnam casos corruptos perpetuados pelos seus colaboradores e gestores a fim de incorporar as pessoas competentes para a função que concorrem na empresa.

 

Portanto, o estudo analisou duas empresas que operam no mercado de trabalho actuando uma na área de gestão municipal a 2 anos e a outra dedicada à formação de professores primários a 20 anos. Foram estudadas estas empresas com intuito de identificar as causas que concorrem para a prática da corruptibilidade no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho e medidadas preventivas contra a corrupção.

Com ajuda de teorias literárias e de dados da pesquisa do campo, concluiu-se que, as causas que concorrem para a prática da corruptividade no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho são:

Baixos salários dos funcionários;

Desigualdade social entre os funcionários das empresas;

Falta de aplicação de Leis e Regulamentos;

Fraqueza nos mecanismos de controlo e supervisão constante nas empresas;

Desemprego;

Falta de uma cultura de ética;

Favorecimento dos candidatos familiares e amigos dos membros de júris e do Partido no poder;

Impunidade das pessoas e;

Ausência de sistema eficaz de denúncias.

 

Perante as causas encontradas, é importante que as empresas públicas e privadas de Nhamatanda, reforcem o sistema de monitoramento e controlo interno ( auditorias), a dunúncias de actos ilícitos e a cultura de prestação de contas aos colaboradores das empresas com vista a prevenir e combater a corrupção e garantir os sistemas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal eficazes, diminuindo ou acabando mesmo com os erros cometidos nos processos realizados anteriormente.

 

Correlação a aplicação de leis e regulamentos, na verdade, as leis e regulamentos existem nas empresas; mas o grande problema tem a ver com a falta de vontade de gestores para a sua aplicabilidade; se aplicam, aplicam apenas para os pobres, os desfavorecidos ou para aqueles que têm uma idealogia partidária distinta          O que acontece nas empresas, todos aqueles que detêm o poder económico ou político do Partido no poder, não são sancionados.

Entretanto, reconhecemos que não existe um mecanismo fiável para a prevenção e combate a corrupção, contudo devemos reconhecer que, a tarefa de prevenção e combate a corrupção é de todos nós: académicos, políticos, operários e camponeses; cada um deve fazer a sua parte com intuito de estacancar este mal que mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das organizações. Para isso, deve-se investir muito na nossa educação com objectivo de moldar o comportamento do Homem actual que está mais virado para à prática de coisas ruins.

 

5. 2. Propostas para as pesquisas futuras

No percurso desta pesquisa científica, reuniram-se dados importantes de estudos referentes ao tema através da revisão de literatura e de estudos de dois casos. Na verdade, seria pertinente do ponto de vista acadêmico e organizacional, que o presente estudo fosse realizado, futuramente, para outras organizações, no sentido de haver uma comparação entre empresas e outras províncias de Moçambique.

 

As empresas devem fazer estudos exaustivos sobre os mecanismos da prevenção e combate a corrupção no posto de trabalho; Não só como também um estudo profundo sobre a influência política entre o Partido e o estado que muitas vezes distorce os instrumentos de monitoria dentro das empresas. O outro estudo que  se propõe para futura investigação é a recusa da maioria dos gestores no fornecimento de informação sobre assuntos relacionados com a corrupção.

 

É importante que as empresas públicas e privadas de Nhamatanda, despertem para melhorar o seu sistema de monitoramento e controlo interno (auditorias) com vista a prevenir e combater a corrupção e garantir os sistemas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal eficaz, acabando com os erros cometidos nos processos anteriores.

 

Assim, para finalizar, devemos entender que: a tarefa de prevenção e combate a corrupção é de todos nós: académicos, políticos, operários e camponeses; cada um deve fazer a sua parte com intuito de estacancar este mal que mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das organizações.

A actividade de recrutamento, selecção e promoção do pessoal devem ser feita por uma organização independente e com profissionais estratégicamente competentes para evitar casos corruptos.

 

Considerando que não existe nenhuma investigação científica acabada, e tendo as várias limitações tidas na elaboração deste trabalho, acreditamos que há muito ainda a pesquisar em torno deste objecto de estudo. Por isso, sugere-se, aos futuros pesquisadores, o aprofundamento deste tema de modo a revolucionar a funcionalidade dos recursos humanos nas organizações.

 

5. 3. Referências Bibliográficas

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34. Chiavenato, I. (2000). Recursos Humanos. São Paulo.

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RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

 

 

 

TÍTULO DO PROJECTO FINAL

 

[o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção nas empresas]

 

Dissertação para a obtenção do grau de:

 

[Mestrado em Recursos Humanos e Gestão de Conhecimento]

 

 

 

 

Apresentado por:

 

[Carlitos Mbúcua]

 

[ESMRRHHGC1572470]

 

 

 

Orientado por:

 

[Diego Kurtz]

 

 

 

 

[NHAMATANDA, MOÇAMBIQUE]

 

[10.10.2015]

 

 

 

                            AGRADECIMENTO

Na elaboração de qualquer labuta científica, por mais individual que seja, requer sempre a benesse, a coadjuvação e o amparamento de outras pessoas e instituições. Sendo assim, é com um sentimento de incomensurável satisfação que gratifico em primeiríssimo lugar ao meu Deus que me deu a vida e a saúde para eu puder efectivar o meu sonho de ser mestre em Recurso Humano e Gestão de Conhecimento.

Em segundo lugar, endereçar um especial e confortável agradecimento ao meu grande homem que se chama Dr. Diego Kurtz orientador incansável do trabalho, que sempre esteve presente nos bons e maus momentos dando o seu máximo para que o trabalho seja realmente científico e de maior qualidade.

Os meus agradecimentos são extensivos para a minha amada companheira que Deus me deu denomida Maria Adelaide Benjamim Faustino, que me aturou nos momentos difíceis desta caminhada, pelo regalo, amor, compreensão e pelo contributo técnico irrivalizável na força, paciência e equilíbrio emocional. Aos meus filhos Florinda, Benjamim, Elisabeth e Raquel Emanuela que viram os seus direitos de brincar com o papá fora do seu alcance no momento de realização do presente trabalho.

Ao meu benquisto e valente pai José Vicente Mbúcua sendo analfabeto mas conseguiu- me escolarizar para hoje ser o que sou. Neste contexto, rogo a Deus para que possa-lhe aumentar mais anos da vida. À minha mãe que só soube me nascer, mas sem usufruir o meu bem por ter sido chamado muito cedo por Deus, em memória dela e demais familiares perecidos que, directa ou indirectamente contribuíram nos meus estudos, desejo-os que as suas almas descansem em paz.

Os meus sinceros agradecimentos à FUNIBER pela oportunidade de aprendizagem e crescimento profissional na área de Recursos Humanos e Gestão de Conhecimento.

Finalmente, agradeço a todos que directa ou indirectamente, participaram e contribuiram na elaboração da presente dissertação, em especial ao Dr. Alberto Jaime Mambuque pelo apoio na formulação do tema e das hipóteses do trabalho.

COMPROMISSO DO AUTOR

 

Eu [Carlitos José Mbúcua], com identidade número [070101230173Q], aluno do programa acadêmico [Recurso Humanos e Gestão do Conhecimento] da [Fundação Universitária Iberoamericana], declaro que o conteúdo do trabalho intitulado: [O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção], é reflexo de meu trabalho pessoal e manifesto que perante qualquer notificação de plágio, cópia ou falta de relação à fonte original, sou directamente o responsável legal, económica e administrativa, isentando o Orientador, a Universidade e as instituições que colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho, assumindo as consequências derivadas de tais práticas.

Assinatura:

_____________________________

(Carlitos José Mbúcua)

 

 

 

[Nhamatanda, 22 de Março de 2016]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[Actualização voluntária]

 

À

Fundação Universitária Iberoamericana-FUNIBER

Att: Direcção Acadêmica

 

Venho por meio desta, autorizar a publicação electrónica da versão aprovada de meu Projecto Final com Título O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção no campus Virtual e em outras Mídias de divulgação electrónica desta instituição.

            Informo abaixo os dados para a descrição do trabalho:

 

Título do trabalho:	O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal no Posto do Trabalho: Medidas Preventivas Contra Corrupção
Autor:	Carlitos José Mbúcua e Diego Kurtz
Resumo	A luta contra a corrupção exige uma mudança cultural e de comportamento de cada Cidadão.  Apenas com a formação de cidadãos conscientes, comprometidos com a ética, a lei e o bem estar social, é possível melhorar formas de conduta que embaracem actos da corruptibilidade e consequentemente, empregar profissinais competentes e de qualidades capazes de desenvolver as organizações, segundo Chiavento (2006).
Programa	Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
Palavras-chave	Recrutamento, Selecção, Currupção e Prevenção
Contacto	[email protected]/  +258 825423557 ou  846489039

 

 

            Atenciosamente,

 

                        _____________________

Carlitos José Mbúcua

 

 

 

RESUMO

Recrutamento , selecção e promoção do pessoal no posto do trabalho, são processos realizados para agregar talentos às empresas. Com o objectivo geral de analisar os diferentes factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas empresas de Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda e ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda

É sabido que, a corrupção corrói a dignidade dos cidadãos, deteriora o convívio social e compromete a vida das empresas e das gerações actuais e vindouras.

 Apenas com a formação de cidadão conscientes, compromitidas com a ética e a lei é possível melhorar formas de condutas que impeçam actos corruptos.

Portanto, o trabalho baseou-se nas ideias de Chiavenato (2006), Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), Perreti (2001), Lobos (1976), Bruning (1997), Rocha (1997).

A pesquisa classifica-se como qualitativa e quantitativa, exploratória e descritiva e estudo de campo, com a colecta de informações sobre a pesquisa mediante aplicação de inquérito em uma população de 2 empresas dos ramos de gestão municipal e formação de professores. Esta servirá como referencial para futuros colaboradores. A partir da pesquisa percebeu-se que as causas que provocam a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto do trabalho são: baixos salários dos trabalhadores, desigualidades sociais, fragilidade dos controlos, políticas governamentais ineficaz entre outras que já foram referenciadas no capítulo 4 da dissertação.

Perante as causas identificadas, concluí-se que as empresas precisam de desdobrar os esforços nos sistemas de controlo interno, pagamento de salários compatíves e usar os princípios de igualidade, transparência, imparcialidade e ética profissional com vista a duminuir casos de corrupção nas suas empresas.

Portanto, a nossa dissertação tem como palavras de ordem as seguintes: Recrutamento, Selecção, Corrupção e Prevenção

 

 

 

 

ÍNDICE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO I:

 

1. INTRODUÇÃO

 

O processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal visa recrutar, selecionar e promover os candidatos potencialmente qualificados para a ocupação dos lugares previamente identificados pelas organizações que pretendem aumentar a sua mão-de-obra qualificada. Este processo mal conduzido pode minar o desenvolvimento económico, social e ético da empresa e consequentemente, pode também levar às organizações a bancarrota. O que se verifica na actualidade, é de as empresas empregarem funcionários sem qualificações e competências necessárias para a função e vaga que se pretende ocupar, sem observância das normas plasmadas nos manuais de orientação do processo de recrutamento e selecção do pessoal e muito menos seguir os princípios de mérito, igualdade, transparência e da ética que são fulcrais no desenvolvimento de quaisquer organizações seja ela pública ou privada. Esta e outras situações observadas, vividas e apresentadas pela população nas reuniões dos dirigentes governamentais, foram motivos suficientes que, levou o pesquisador a elaborar a apresente dissertação com o tema, Recrutamento, Selecção e Promoção do pessoal no Posto de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção cujo problema foi: Como é que os diferentes factores, podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações?

Nesta dissertação, definiu-se como objectivo geral: analisar os diferentes factores que podem tornal corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações e, figuram como objectivos específicos os seguintes;

Identificar as causas da corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho;

Descrever os métodos e técnicas utilizados no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e as causas de corruptividade nas organizações;

Identificar os mecanismos de prevenção e combate à corrupção propostas pelas organizações estudas.

  O tema abordado é de suma importância para toda a esfera social; visto que, conhecendo os factores que contribuem para a prática da corrupção nas organizações, os gestorese e colaboradores em geral podem buscar os melhores mecanismos da prevenção e combate a este mal nas organizações; Combatendo estes actos, estará a contribuir para o desenvolvimento económico das empresas, em virtude de empregar a mão-de -obra competente, eficiente e eficaz que adequa com os trabalhos desenvolvidos na organização.

Para a sociedade em geral, vai contribuir na melhoria das suas vidas através da maior produtividade das organizações; para além da credibilidade e valorização da própria empresa garantindo assim uma boa relação entre a sociedade e organizações.

Aos académicos, servirá como mais uma ferramenta de estudo para o melhoramento de métodos e técnicas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho e mecanismos de prevenção e combate a corrupção, garantindo o melhor enquadramento do homem certo no trabalho certo.

De salientar que, a pesquisa apresenta cinco (5) capítulos nomeadamente: a introdução que já foi apresentada acima; segundo capítulo encontra-se a apresentação do marco teórico que consta os conceitos fundamentais de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e corrupção e outros aspectos primordiais do tema; no terceiro capítulo foram definidas e abordadas as metodologias usadas na dissertação desde o conceito de métodos até aos procedimentos de colecta e processamento de dados da pesquisa; o quarto capítulo compreende a parte em que foram discutidos e analisados dados primários, finalmente, no último capítulo, fez-se as conclusões gerais do trabalho, as recomendações para a pesquisa futura e indicadas as referências bibliográficas usadas durante a presente dissertação.

Importa dizer que, cada capítulo relaciona-se com o outro através dos conteúdos, objectivos, métodos e técnicas usadas na pesquisa. A divisão dos conteúdos em capítulos, ajuda na melhor compreensão dos assuntos debruçados e fundamentados através de vários enfoques teóricos que sustenta a cientificidade da dissertação.

 

 

 

CAPÍTULO II

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Antes de apresentar as abordagens concernentes ao referencial teórico, viu-se a necessidade de trazer neste magnífico capítulo, o breve historial do processo de recrutamento, selecção e promoção de pessoas desde a Grécia antiga até ao período actual, como forma de contextualizar aos leitores sobre os procedimentos feitos pela comunidade primitiva no acto de recrutamento e selecção de pessoas e ao mesmo tempo, trazer também a evolução epistemológica do processo de recrutamento e selecção do pessoal. Em seguida, far-se-á a conceituação de palavras-chave relacionadas com o Recrutamento, Selecção e promoção do pessoal e a Corrupção cuja esta última foi a palavra fulcral na elaboração desta dissertação.

2.1. O processo de Recrutamento Selecção e promoção do pessoal desde antiguidade até a fase contemporânea.

É importante, ao abordar um objecto de estudo, conhecer sua evolução histórica, o que permite situar as particularidades incidentes em seu próprio estado actual.

O processo de recrutamento e selecção do pessoal não existe em abstracto, é um produto da relação homem-trabalho e é preciso analisá-lo em sua dinâmica. Este processo começou quando surgiu a comunidade primitiva onde o trabalho era distribuído com base o sexo, a idade e as características físicas das pessoas. Nesse período, situa-se o primeiro momento da actividade de recrutamento e selecção de pessoas, apresentando um carácter naturalmente espontâneo.

As diferenças individuais foram reconhecidas desde a Grécia antiga. A esse respeito, Heibreder, E. (1971) citado por Vega e González (s/d: 10) explica que’’ Platão reconheceu haver diferenças individuais entre os homens. No Estado ideal, a República, os homens devem ser escolhidos para o cumprimento das diversas tarefas de acordo com a própria capacidade. Os dotados de razão superior devem ser dirigentes; os dotados de coragem, guerreiros; os demais devem ser artesãos, lavradores, mercadores e escravos, necessários ao Estado (…) ‘‘. Desta forma, iniciou o processo de recrutamento e selecção de pessoas mas de maneira implícita e espontânea.

Durante a Idade Média, o trabalho se caracterizou por adquirir um carácter praticamente hereditário; onde a classe social condicionava a escolha e as possibilidades de desempenho em uma dada actividade.

Não obstante, nesse período mantinha-se o interesse dos pensadores no estudo das potencialidades do homem em correspondência com as actividades a desenvolver. Assim, o espanhol Juan Huarte, no século XVI, em seu Livro Examen de inginios, avaliava que as pessoas se diferenciavam em inteligência e habilidades especiais e recomendava que se deveria trabalhar em conhecer as inclinações especiais de cada pessoa de modo a possibilitar-lhe o adestramento necessário de acordo com suas características.

Com a Revolução Industrial, que eclodiu no século XVIII a partir da Inglaterra, com a invenção do tear mecânico e da máquina a vapor, deu impulso total à indústria e à agricultura, assim como o desenvolvimento do transporte. Esses aspectos revolucionam os processos produtivos e transformaram a organização do trabalho, ao produzir-se uma maior socialização de tais processos e ao ser necessário agrupar grande quantidade de pessoas com o surgimento das grandes organizações fabris.

O aumento da socialização e consequente complexidade social, económica e técnica fez com que aparecesse novas ciências: a Gestão e a Psicologia. Acoplado a esse período, surge o processo de recrutamento e selecção com carácter científico, como um meio de conciliação na relação homem-trabalho.

 

2. 2. Definições de palavras-chave

Para este item importa salientar que, em cada palavra-chave apresentar-se-á três ideias de cada autor seguida do nosso entendimento em relação às palavras importantes.

Portanto, a revisão de literatura é importante visto que para além de nós abordar sobre este assunto, também já existiram outros autores que debruçaram o mesmo assunto de forma directa ou indirectamente. Por isso, Hart (1998:13) explica que a revisão de literatura tem como objectivo demonstrar competência para a pesquisa, entendimento do fenómeno e justificar a pertinência do estudo.

Neste contexto, o trabalho baseou-se nas ideias de Chiavenato (2006), Câmara, Guerra e Rodrigues (2003), Perreti (2001), Lobos (1976), Bruning (1997), Rocha (1997).

2. 1. Conceito de Recrutamento

Chiavenato, I. (2006) citado por Vaga, V e Gonzalez, J. M. F. (s/d. p.132):

«É um conjunto de procedimentos que tendem a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização’’. Basicamente é um sistema de informação, mediante o qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher».

 

De acordo com Câmara, Guerra e Rodrigues (2003: 315), «O recrutamento refere.se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa»

 

Para Sousa et all. (2006:54), «Recrutamento é um processo ou transmutação, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar numa organização».

 

Parafraseando as ideias dos autores acima referenciados, o conceito de recrutamento para nós entendemos, como o processo que consiste em procurar a mão-de-obra qualificada com perfil exigido pela vaga a ocupar e com competências de saber fazer, saber estar e saber ser para melhor corresponder com a vaga existente na empresa a fim de maximizar a produtividade da organização.

 

2. Conceito de Selecção e promoção do pessoal

            Diante de grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no momento do processo de seleção que vai permitir a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.

De acordo com Santos (1985: 72), a seleção de pessoal compreende «o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional». Assevera ainda que "seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados [...] e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada" (Idem, ibidem).

Para Lobos (1979: 57), a seleção de pessoal é

«O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações».

Já Chiavenato (apud COGO, 2006: 81) considera a seleção como «um processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível».

Para nós, a selecção é um processo pelo qual os recrutados que mostrarem melhores competências de saber ser, estar e fazer no cargo a ocupar, são admitidos pela empresa ou seja, é o processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada função dentro de uma organização/empresa.

 

Portanto, o recrutamento e selecção do pessoal embora constituam um processo contínuo são termos diferentes com fronteiras entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste na procura de candidatos para uma determinada função (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), por enquanto que a selecção consiste na escolha e tomada de decisão de candidato que ocupará cargo disponível (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha 1997; Marques e Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995)

 

Conceitos de Corrupção

O termo corrupção, como observa Bruning (1997: 22-23) citado por Ranquetat (2001:06), origina-se etimologicamente da palavra corruptio em latim, que significa deterioração, estrago ou apodrecimento da matéria. Inicialmente, portanto, vinculada mais às ciências naturais do que às ciências sociais. No entanto, com o passar do tempo, por analogia, o Direito, a Religião, a Ciência Política, a Sociologia, a Economia, bem como outras áreas do conhecimento passaram a utilizá-la em seus estudos.

A corrupção por ser fenómeno que acompanha o homem desde a Antiguidade foi estudada e devidamente conceituada por diversos pensadores. Por exemplo, Aristóteles, que confere Moraes Texeira, via a corrupção como uma alteração do estado das coisas, uma modificação, um desvio de conteúdo, associada directamente à ideia de desvirtuamento do homem e de decadência moral e espiritual

Maquiavel (2007: 34) citado por Ranquetat (2001:6), também se deteve à temática da corrupção, entendendo a mesma como a escolha do bem privado em detrimento do bem comum.

Mais recentemente, Tocqueville (1998: 256-258), apresentou dois sentidos básicos para o termo corrupção. O primeiro, se referindo a corrução dos princípios, no sentido de corrosão dos alicerces de uma estrutura política, social ou mental. E o segundo, remetendo às transações ilícitas dirigidas a alguém ou por alguém em posição de poder beneficiar um objectivo privado.

 

 

 

O Processo de Recrutamento

O recrutamento é uma fase vital e inseparável do processo de selecção, mas existe só em virtude de posteriormente se efectuar um processo de selecção. Portanto, o recrutamento constitui o primeiro patamar na relação entre candidato e organização, e o primeiro filtro no processo de selecção.

 

2.3.1. Objectivos de Recrutamento do pessoal

O Objectivo de recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de selecção e assim permitir que este funcione.

Trata-se pois de um «sistema de informação» que visa a divulgação de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Mas antes da divulgação e antes de recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é necessário efectuar um planeamento (Rocha, 1996) das «necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organização» (Chiavenato, 2000: 198). Desta forma, Chiavenato (2000) especifica as fases em que ocorre o planeamento do recrutamento.

O processo de recrutamento passa por vários momentos ou fases que iremos de seguida analisar, nomeadamente: decisão de preenchimento do cargo vago, preenchimento de ficha de pedido de pessoal, definição da função, escolhas das técnicas e eventual atracção dos candidatos.

 

2.3.2. Fases do Planeamento do recrutamento

O processo de recrutamento passa por vários momentos ou fases que iremos de seguida analisar, nomeadamente: decisão de preenchimento do cargo vago, preenchimento de ficha de pedido de pessoal, definição da função, escolhas das técnicas e eventual atracção dos candidatos.

Chiavenato (2000) refere-se três fases no planeamento do recrutamento nomeadamente: pesquisa interna dos recursos necessários; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer e; definição das técnicas de recrutamento.

 

2. 3. 3. Pesquisa Interna/Planeamento de Recursos humanos

A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a curto, médio e longo prazo (Chiavenato, 2000).

A pesquisa interna dá lugar, em várias organizações, ao planeamento de recursos humanos (Chiavenato, 2000). Este consiste na determinação prévia da quantidade e qualidade dos recursos humanos necessários e das acções a realizar para angariar os recursos humanos que irão possibilitar o alcance dos objectivos da organização (Rocha, 1997). Este planeamento realiza-se mediante vários métodos e técnicas (Rcha, 1997).

 

2.3.4. Pesquisa Externa

A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado (Chiavenato, 2000). Como não existe um mercado de trabalho em abstracto (Rocha, 1997), há necessidade de segmenta-lo e diferenciar para que se possa fazer uma abordagem mais específica (Chiavenato, 2000).

Torna-se assim necessário dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com determinadas características diferenciadoras e diferentes abordagens, sendo que a segmentação faz.se tendo em conta os interesses particulares de cada organização. Mas por outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se nas fontes de recursos humanos que têm interesse no mercado, concentrando-se assim em «alvos específicos» para direcionar as técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000).

Deste modo, segmentar o mercado, ou seja, decompô-lo em diferentes segmentos e localizar as fontes de recrutamento são os aspectos que assumem ênfase na pesquisa externa (Chiavenato, 2000)

 

2.3.5. Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal

O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago por parte do órgão que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por abandono de um cargo (por transferência do respectivo colaborador ou por este abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga é sinónimo de recrutamento (Rocha, 1997).

Preencher uma vaga é uma decisão importante para a organização pois além de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento nomeadamente: a) redistribuição das tarefas do cargo vago pelos outros colaboradores; b)eliminação ou automatização de tarefas; c)alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo vago mediante uma reanálise das mesmas (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003); d) estabelecimento de horários flexíveis; e) recurso a trabalho em part-time; d) recurso a agências (Rocha, 1997).

 Para Camara et all (1997:245), no decurso deste processo, devem ser realçados os seguintes aspectos:

 

2.3.6. Júri de concurso / recrutamento

Em regra deve ser constituído pelo dirigente do cargo que se pretende preencher, outro dirigente da mesma ou de outra área funcional e um técnico superior, de preferência da área de recursos humanos.

 

  2.3.7. Curriculum Vitae

O curriculum vitae é um documento que possibilita uma imagem das capacidades e conhecimentos de cada candidato: deve conter apenas os elementos essenciais que provoquem a entrevista. Não deve ser muito descritivo, mas que suscita a curiosidade em conhecer a pessoa; deve ser claro, conciso e fácil de ler e compreender. Para isso, o texto deve ser em estilo simples e directo, e com termos precisos.

O curriculum vitae deve integrar os pontos fortes da carreira e qualificações que correspondam à definição de funções e conteúdos funcionais publicitados. Deve ser organizado em partes distintas devendo integrar a identificação do candidato, isto é, o nome, endereço, número de telefone, data de nascimento e situação familiar, a sua formação, ou seja, os conhecimentos de línguas e informática, assim como a formação complementar relevante para a função em causa e a sua experiência. (Camara et all. 1997:245).

 

2. 3.8. Auditoria e missão de recrutamento

Uma necessidade de auditoria no recrutamento a nível das contratações feitas é que o recrutamento é um investimento onde os custos directos e indirectos exigem uma verificação da qualidade dos resultados obtidos. (Araújo, 2006:20).

Auditoria é um exame cuidadoso e sistemático das actividades desenvolvidas em determinada organização ou sector, cujo objectivo é averiguar se elas estão em conformidades com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas com eficácia e se estão adequadas à consecução dos objectivos, (Araújo, 2006:20).

As missões de auditoria se situam em 3 níveis tais como:

Auditoria de conformidade (o auditor verifica se a organização está a cumprir todas as normas legais e verificar se existe procedimentos interno);

 Auditoria de eficácia (verificar em que medida os objectivos qualitativos e quantitativos foram alcançados verificar se houve alguns desvios);

Auditoria estratégia (verificar se a organização tem uma estratégia coerente para o recrutamento, e se ela é aplicada). (Araújo, 2006:20).

2. 3.9. Definição do Perfil da Função

Se não existir previamente, a análise da função deverá ser elaborada ou revestida aquando do recrutamento (Peretti, 2001). A definição da função visa descrever exta e exaustivamente as componentes de uma função (Caetano e Vala, 2002), levantando os aspectos intrísicos do cargo, ou seja, o seu conteúdo, e os aspectos extrínsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve possuir para ocupá-lo (Chiavenato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995), trata-se de pôr em palavras o que as pessoas fazem no trabalho.

Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar (Câmera, Guerra e Rodrigues, 2003):

Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na organização;

Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: aptidões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para o sucesso na função e factores preferenciais;

Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefícios atribuídos, oportunidades de formação e de carreia, o local de trabalho, o horário, entre outros.

A análise de função deve ser o mais fiel possível à realidade sob pena de trazer inconvenientes como insatisfação no momento da integração ou insucesso profissional (Peretti, 2001).

2. 3. 10. Escolha do Tipo de recrutamento

O próximo passo consiste em escolher o género de recrutamento mais indicado para cada caso. Assim, apresentaremos quatro tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto e recrutamento on-line.

2.3.11. Recrutamento Interno

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um funcionário que ocupa outra função, mas já faz parte do Organismo e/ou da Administração. Esta técnica pode levar a uma movimentação “vertical” ou “horizontal” e deve ter em conta os planos de desenvolvimento pessoal e de carreira. (Nabais & Santo, 2004:52). 

Quando existe um cargo para o qual é necessário efectuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001) efectuando-se promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal) (Chiavenato, 2000). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informação acerca dos cargos disponíveis através de notas de serviço e/ou do jornal da empresa; b) verificação dos ficheiros da empresa procedendo a uma triagem tendo por base as informações disponíveis e os critérios de selecção; c) existência de um plano de carreira (Peretti, 2001).

Câmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as três formas possíveis de se realizar recrutamento interno particularmente: escolha directa, concurso interno e «recomendar um amigo»

A escolha directa refere-se à nomeação do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma ‘’ certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade’’ que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razões: a) cumprimentos de planos de carreira; b) maximização da utilização de talentos da organização; c) retenção de colaboradores ditos imprescindíveis, dando-lhes oportunidade de progredir na empresa.

O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anúncios nos painéis informativos ou na internet, convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado.

A recomendação de um amigo vem em adição ao concurso interno consistindo na indicação por parte dos colaboradores da organização, de um amigo que considerem possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago. Este sistema traz vantagens como: a) obtenção de candidatos compatíveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptidões visto que os colaboradores recomendarão amigos que os possam prestigiar na empresa; b) os custos são inferiores aos do recrutamento externo; c) é menos moroso que concurso interno.

 

Vantagens do recrutamento Interno

De acordo com Cardoso (2010: 52) as vantagens do recrutamento interno são:

Pressupõe uma política de pessoal orientada para a valorização dos recursos humanos, garantindo que a evolução e progressão não são palavras de circunstância e que cada um pode aspirar a construir um projecto profissional na empresa. Consequentemente, estimula a motivação para o auto-aperfeiçoamento. Aquisição de novas competências, empenhamento e sã competição entre os membros da equipa.

Minimiza os riscos de inadeptação, sendo por isso mais seguro, uma vez que, sendo o candidato conhecido e imbuído da cultura da empresa, são mais previsíveis os seus comportamentos profissionais, não necessitando, muitas vezes de ser sujeito a período experimental, contrariamente aos candidatos externos que, apesar das técnicas de selecção, não deixam de constituir uma incógnita em termos de adaptabilidade, dadas as inúmeras variáveis envolvidas.

Aproveita os investimentos feitos em formação, evitando, ao mesmo tempo, que os empregados, por não terem perspectivas de evolução, procurem outras oportunidades, porventura em empresas concorrentes que irão explorar em proveito próprio as competências capitalizadas.

É mais económico, o que poderá revelar-se uma vantagem bastante expressiva se tivermos em conta, para além de toda a máquina técnico- administrativa que terá de existir para o desenvolvimento do recrutamento externo.

É mais rápido. Se existirem na empresa as políticas de pessoal anteriormente referidas e que vão no sentido de uma gestão previsional de necessidades, o preenchimento da vaga pode ser quase imediato. Contrariamente, um recrutamento externo, mesmo quando bem sucedido, leva em média 2 meses até a decisão de escolha do candidato.

Permite o reforço da cultura da empresa, a partilha de valores comuns cimentada por vivências continuadas, estimula a coesão e fixa o quadro remuneratório, factores naturalmente condicionados pela integração de elementos externos, já com culturas empresariais e experiências bastanteinteriorizadas.

Favorece o recrutamento externo, para as vagas decorrentes da evolução profissional dos empregados, de jovens com potencialidades elevadas, disponíveis para se empenharem na construção da carreira e permeável à captação da cultura da empresa.

 

Inconvenientes Associados ao Recrutamento Interno

Apesar dos factores positivos decorrentes da opção pelo recrutamento interno, (Cardoso, 2010: 53) salienta que este tipo de recrutamento deverá, contudo, ponderar alguns condicionamentos que lhe poderão estar associados, de que destacou os seguintes:

A instituição de mecanismos de progressão profissional e de carreira e a consequente política de admissões de colaboradores com potencialidades de desenvolvimentos podem criar expectativas generalizadas e um investimento exclusivo na perspectiva de ascensão na hierarquia da empresa.

A convicção de que haverá sempre alguém no interior da empresa capaz de assumir responsabilidades mais elevadas poderá conduzir à diminuição das exigências do perfil, com consequências na eficácia e inovação desejáveis e que poderão rodear-se de colaboradores tendencialmente menos ricos profissionalmente, para que não lhes façam ‘’sombra’’, ou dificultar a expressão das potencialidades dos mais válidos para não correrem o risco de serem ultrapassados ou postos em questão.

Nem sempre a sã concorrência ou competição prevalece, proliferando nas empresas os que não olham a meios para atingirem os seus fins, nem sempre coincidentes com os objectivos da empresa, os que procuram ganhar na secretaria o que não conseguem em campo, com a consequente perversão da filosofia pretendida.

Há ainda o risco da limitação de horizontes, decorrente de uma excessiva fixação no modus vivendi instituído e da relação continuada com as mesmas pessoas, passível de gerar incapacidades crítica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação, de gerar novas soluções.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste em identificar, no mercado, candidatos com perfil para preencher a vaga existente. O recrutamento externo na Administração Pública reveste a forma de concurso externo.

O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha 1997). Trata-se, portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

A procura no mercado requer a definição à priori da estratégia a seguir, estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora (Câmara, Guerra e Rodrigues, 20003).

Relactivamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou «caçadores de cabeça», search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

No que respeita a segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantegens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua reputação transmitindo Valores e cultura em frases como, por exemplo, as «pessoas são a base do nosso sucesso». Por outro lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concordância da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

 

 Recrutamento Directo

O recrutamento directo é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre ao mercado utilizando a mídia. Após a análise de pertinência do anúncio para o preenchimento do cargo, procede-se à escolha dos meios de comunicação através dos quais a divulgação será efectuada. Esta escolha está dependente do público que se pretende recrutar. Assim sendo, se se pretende recrutar quadros qualificados, dever-se –á publicara núncio no jornal, para procurar candidatos em sua cidade ou zona onde se quer recrutar. Algumas revistas como por exemplo, a Maria podem ser eficazes no recrutamento de pessoal feminino. A organização deverá optar no anúncio se queuer ou não identificar-se atendendo às vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003)

4.2. Recrutamento indirecto

Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata, por exemplo, de gestores de topo, ou quando a empresa não possui recursos próprios para efectuar recrutamento e selecção ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo, a organização tem de optar pelo contacto com empresas especializadas (Câmara et al, 2003).

 

Headhunting

As organizações recorrem aos headhunters quando querem preencher cargos de top management (Câmara et al, 2003). O headhunting consiste numa ‘’ abordagem directa por parte de um consultor a um conjunto de potenciais candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade profissional’’ tendo como objectivo a identificação do profissional que, num dado momento, reúne as condições para integrar com sucesso a organização promotora do recrutamento, encara os desafios colocados e está capacitado para concretizar os objectivos a ele propostos (Ortigão, 2000).

 

Consultoria de Pesquisa Directa

Os consultores de pesquisa directa actuam segundo uma metodologia semelhante aos headhunters, mas diferem destes no referente ao público com o qual trabalham. Estes são gestores seniores que ainda não estão no top da sua carreira, sendo que o contacto com estes é mais fácil e a sua receptividade a propostas de evolução de carreira é maior. Os consultores fornecem à empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em que constam os candidatos considerados viáveis cabendo a ela entrevistá-los e seleccioná-los (Câmara et al, 2003).

 

Consultoria de Recrutamento

A consultoria de recrutamento consiste no outsoursing por parte da empresa solicitadora do recrutamento. Os motivos para tal opção pretendem-se, como já foram referidos, com a inexistência de recursos próprios da organização para a proceder ao recrutamento e selecção ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distância do processo (Câmara et al, 2003).

Segundo Perretti (2001:220), existem vários factores que levam as organizações a optarem pelo recrutamento externo a saber:

A incapacidade de resposta dos efectivos da organização ou por outro a não adequabilidade entre o posto de trabalho requerido e o perfil desejado.

Para comparar os candidatos internos e externos a fim de melhorar a qualidade do recrutamento e de alargar o leque ou critérios de escolha dos candidatos baseados em informações captadas nos mercados internos e externos.

A entrada de “sangue novo” para enriquecer o potencial interno, constituindo um aspecto positivo para a organização. Esta interacção entre os candidatos externos e internos leva também a uma mútua aprendizagem, fruto do conforto de experiências e potencialidades entre o candidato novo e os já existentes.

 

Vantagens de recrutamento externo

O recrutamento externo, a par de alguns inconvenientes segundo (Chiavenato et all. 2002:212), comporta também, vantagens importantes, de que destacou:

A entrada de novas pessoas se traduz na injecção de “sangue novo” na organização. Essas pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização;

A renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da organização, sobretudo quando a política é a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos já existentes na organização;

A identificação de candidatos que, embora não seja ideal para o preenchimento da função em aberto, todavia permite a constituição ou enriquecimento de um banco de dados, para futuras oportunidades que surjam;

Aproveita investimentos feitos, em formação por outras organizações ou pelos próprios candidatos, por isso muitas organizações preferem recrutar candidatos externos, pagando salários mais elevados da organização, para se poder evitar custos adicionais com formação e desenvolvimento e obter resultados de curto prazo.

 

 Inconvenientes do Recrutamento Externo

Para Chiavenato et al. (2002:213), são os seguintes inconvenientes do recrutamento externo:

Morosidade no processo de recrutamento, pois requer um tempo relativamente maior para a escolha de um candidato para ocupar a vaga e mobilização das técnicas de recrutamento e fase dos candidatos;

É de maior custo, implica maior dispêndio, exige despesas imediatas com anúncios em jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritórios, formulários;

O constante arbítrio do recrutamento externo para o preenchimento das vagas, pode provocar a frustração e desmotivação por parte dos trabalhadores da organização, uma vez que não lhes são dados oportunidades de formação e nem lhes garantem condições de crescimento. E também podem os candidatos internos ver esse tipo de recrutamento como uma política de deslealdade por parte da organização para com eles;

Inspira menos confiança que o recrutamento interno, pois os candidatos são desconhecidos.

Desse modo, a contratação deste, é normalmente justificada por ser de um período experimental, a fim de conhecer melhor o perfil dos candidatos (Caetano & Vala, 2002:279);

Geralmente afecta a política salarial da organização e influência as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio que se recorrer ao recrutamento externo, alguns desafios, algumas oportunidades ou alguns horizontes devem ser oferecidos ao novo empregado, sobpena de procurá-los em outras organizações que lhe pareçam melhor. (Chiavenato, 2004:180).

 

2. 4.  Métodos e Técnicas de Recrutamento Externo

O recrutamento externo recorre a vários métodos ou técnicas de recrutamento, a saber:

Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);

(Anúncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala, 2002); Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Agências de recrutamento (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Cartazes ou anúncios na portaria das organizações (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rochas, 1997);

Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

Empresam que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua (Chiavenato, 2002; Rocha, 1997).

2. 4. 1. Recrutamento Misto

Devidos as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala (2002):

As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo;

Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;

Os candidatos internos e externos possam ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efectuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influências.

Segundo Chiavenato, (2002:212), o recrutamento misto tem constituído a modalidade perfeita por parte da organização, ou seja, fazer uma interacção entre os potenciais interno e externo de recursos humanos. Mas antes de se optar por uma das formas de recrutamento a gestão de recursos humanos deverá definir qual a estratégia a seguir no preenchimento da vaga, e se a organização deve ou não recorrer ao exterior.

 

2. 4. 2. Recrutamento Online

O recrutamento on-line, recrutamento electrónico ou ainda recruitment «são designações que representam uma das mais actuais, úteis e dinâmicas aplicadas das tecnologias de informação no domínio da gestão das pessoas» (Alves in www.janelanaweb.com). O recrutamento on-line é definido como «o processo de recrutamento realizado via electrónica, através da Internet ou da Web» (Eiras, 2001).

A Internet está a assumir um papel importantíssimo no recrutamento e selecção do pessoal, pois a divulgação de oportunidades profissionais através da Internet é actualmente «uma realidade em elevado crescimento» (Ortigão, 2000). Desta forma, a «a Internet transforma-se em vitrina de emprego», parafraseando o título de um artigo de revista Gestão Recursos Humanos (1996).

Existem duas formas pelas quais se podem realizar o recrutamento on-line: através de sites dedicados a carreiras, ou através dos sites das empresas (Mariaca, 2001).

São cada vez mais os utilizadores da Internet em relação ao emprego quer sejam pessoas à procura de oportunidades, que sejam profissionais de recursos humanos procurando candidatos. O e Recruitment traz vantagens para empresas e candidatos que passamos a enumerar de acordo com Alves (in www.janelanaweb.com).

No que tange às empresas, o e Recruitment permite a ter à disposição um luque [sic] vastíssimo de candidatos, maior do que o que conseguiria com o recrutamento tradicional; permite uma aceleração no processo de recrutamento devido ao seu automatismo; os custos são mais baixos, permite ainda atingir populações diferentes das que atingiriam pelos métodos tradicionais; e ainda existe facilitação na procura de perfins de candidatos devida à existência de uma base de dados nos serviços de e Recruitment.

No que concerne aos candidatos, a base de dados dos serviços e Recruitment facilita a procura do emprego desejado; podem publicar e distribuir informação sobre o seu percurso profissional e experiências profissionais 24 horas por dia e em todo o mundo; podem pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer hora e em qualquer lugar; e ainda os serviços de e Recruitment alertam o candidato sobre as possibilidades de emprego adequadas ao seu perfil.

 

2. 5. Selecção e promoção de pessoal

Os sistemas de seleção não existem isolados de seu entorno, estão condicionados pelos distintos factores económicos, políticos, sociais do meio no qual se desenvolvem, os quais determinam a filosofia e os enfoques teórico-metodológicos.

Neste terceiro capítulo que aborda sobre a selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho, faz parte de é um dos capítulos de Recursos Humanos mais importantes dentro da Política de Gestão de Recursos Humanos da empresa como uma organização, pelo que, uma estrutura de Selecção e promoção do pessoal, mesmo que básica, é fundamental para trazer resultados esperados e permitir a escolha de novos funcionários que melhor se adequam ao cargo nas instituições e possam responder às necessidades, trazendo valor acrescentado.

A selecção e promoção de pessoal baseiam-se no princípio de que existem nitidamente diferenças de competências de pessoa para pessoa. Esta diferenciação faz com que seja escolhida, aquela pessoa que mais mostra e demonstra capacidades de saber fazer, saber ser e saber estar numa organização.

A selecção consiste, como já foi referido anteriormrnte, na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao cargo disponível na organização com objectivo de ‘’ manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização’’ (Chiavenato, 2000). Trata-se, portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na organização (Rocha, 1997).

Para se efectuar a selecção e promoção de pessoal tem-se por base as exigências do cargo a ocupar (Chiavenato, 2000). Em primeiro lugar, há que fazer a comparação entre o conteúdo do cargo e os perfins dos candidatos. As exigências do cargo correspondem à análise e descrição de funções do cargo, já explicitada anteriormente. Os perfins dos candidatos são os dados pelas técnicas de seleção. O passo seguinte será a decisão de quem preencherá o cargo, sendo esta tomada pela entidade requisitante (Rocha, 1997).

A selecção e promoção do pessoal é assim concebida como um processo de comparação e decisão (Chiavenato, 2000).

 

2. 5. 1. Técnicas de Selecção e promoção do pessoal

Os procedimentos de seleção e promoção de pessoal são aqueles que visam a analisar as qualidades e as características profissionais, bem como a qualificação técnico-profissional do candidato ao emprego durante a sua contratação.

O objetivo do empregador durante a realização dos métodos de seleção e promoção de pessoal é averiguar se as condições físicas, psicológicas e comportamentais do candidato ao emprego estão em consonância com o trabalho que será executado pelo mesmo.

Pontes (2008: 136) afirma que cada pessoa possui necessidades diferentes. Em razão disso, é preciso avaliar se as necessidades fisiológicas, sociais e de segurança, de estima e de autorrealização do candidato ao emprego serão satisfeitas no cargo e na empresa.

Com objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as técnicas de selecção e promoção do pessoal devem assegurar a predição do bom desempenho do futuro colaborador no cargo (Chiavenato, 1991).

Aportaremos de acordo com Chiavenato (1991), cinco grupos de técnicas de selecção e promoção do pessoal, a saber: entrevista de selecção prova de conhecimentos ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

2. 5. 2. Entrevista de selecção

A entrevista de selecção é a técnica mais usada na selecção (Mejia, Balkin e Cardy, 1995; Beaumont, 1993), facto justificável por esta ser aplicável a qualquer função (Muchinsky, 1986 citado por Correira e Sesinando, 2002), e mais conhecida universalmente (Peretti, 2001).

A entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato, 2000).

2. 5. 3. Objectivos da Entrevista

A entrevista de selecção tem um duplo objectivo. Por um lado, visa dar informação ao candidato acerca do grupo, (Peretti, 2001) como, por exemplo, possibilidade de carreira ou promoções (Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa obter informação acerca das aptidões técnicas do sujeito, das suas dimensões comportamentais que sejam relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integração e aceitação na organização (Câmara, guerra e Rodrigues, 2003).

2. 5. 4. Tipos de Entrevista

Na condução de uma entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra livremente (Chiavenato, 2000). Assim, Chiavenato (2000) apresenta uma classificação de quatro tipos de entrevista.

2. 5. 5. Entrevista totalmente padronizada.

Este é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guia pré-elaborado e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, alias uma vantagem associada à entrevista padronizada.

4.5.2. Entrevista padronizada quanto às questões.

 Neste tipo de entrevista, as questões são também pré - elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com objectivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.

4.5.3. Entrevista directa.

Neste tipo de entrevista não são as questões que são especificadas mas sim as respostas, visando apenas conhecer ‘’ certos conceitos espontâneos dos candidatos’’. O entrevistador vai formulando as questões conforme o decorrer da entrevista com objectivo de obter uma determinada resposta.

4.5.4. Entrevista não directa.

Este é o tipo de entrevista não estruturada. Neste tipo de entrevista não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livre.  É o entrevistador que tem ao seu cargo a condução da sequência da entrevista. Uma crítica dirigida a este tipo de entrevistas é o facto da sua baixa consistência pois não possuem um guia estabelecido à priori.

4.5.5. Fases da Entrevista

De a cordo com Chiavenato (2000), a entrevista de selecção ocorre em cinco fases: A primeira fase consiste na preparação da entrevista. Trata-se da preparação para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparação entre as características do cargo e o perfil do candidato. Com esta preparação o entrevistador deverá poder determinar quais os objectivos da entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, deverá fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e deverá saber o maior número de informações quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.

A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparação do ambiente irá permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos exteriores não interfiram na entrevista. O ambiente pode ser físico, sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presença de terceiros, ou psicólogo, sendo que a entrevista deverá decorrer num clima sem receios, pressões ou imposições.

A etapa seguinte é o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde à entrevista propriamente dita na qual há relação interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estímulos para que possa estudar a retroação, ou seja, as respostas e reações comportamentais. Contudo, o entrevistador também vai informar o candidato acerca do cargo e da organização de forma favorável para que este se sinta mais interessado.

A penúltima fase é o encerramento. Para encerrar a entrevista, o entrevistador deverá fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. Deverá informar o candidato em relação à acção futura e à forma como será contactado para saber o resultado.

A última fase consiste na avaliação do candidato. A avaliação deve ser feita logo após o candidato sair da sala, pois a informação sobre este é recente e ainda permanece na memória. O entrevistador deve rever e completar as informações que registou e caso não tenha registado, deve fazê-lo naquele momento. Depois se define se o candidato foi ou não aceite no fim da entrevista, assim como a sua colocação face aos outros candidatos.

2. 5. 6. Aspectos a abordar numa Entrevista

O guia de uma entrevista corresponde à enumeração dos aspectos considerados pertinentes para o desempenho da função em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da função definido (Cardoso, 2001 apud Correia e Sesinando, 2002).

Não existem um guia de entrevista universal, contudo apresenta-se os aspectos que poderão ser abordados numa entrevista de acordo com Caetano e Vala (2002).

Dados bibliográficos: trata-se de uma informação, actualização ou complemento de informação constante no CV.

Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato, o quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada.

Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as actividades profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver experiência profissional. O Porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a experiência.

Factores pessoais de satisfação: procura-se averiguar os factores que maior satisfação profissional proporciona o candidto, assim como as tarefas realizadas e a satisfação que estas proporcionam.

Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da função. Dado à delicadeza desta temática, as questões a colocar devem ser única e exclusivamente pertinentes para a selecção, sendo que deverão ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.

Actividades exterior do trabalho: procura-se abordar os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. Quer estejam ou não relacionados com actividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem dar informação mais importante que os próprios hobbies por si.

Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional.

2. 5. 7. O Papel do Entrevistador

O papel do entrevistador passa pela determinação do quão relevante são as exigências de uma função e pela avaliação da personalidade, motivação e carácter do candidato. Deverá ainda ser conhecedor da função e organização em questão para um eventual interesse do candidato em saber informações (Fear e Chiron, 1990 apud Correia e Sesinando, 2002).

2. 5. 8. Vantagens e Inconvenientes da Entrevista

A entrevista de selecção apresenta como vantagens determinar os requisitos de comunicação e competências sociais dos entrevistados, obter informações adicionais úteis para a tomada de decisão, avaliar a fluência verbal e os conhecimentos dos entrevistados (Cardoso, 2001 citado por Correia e Sesinando, 2002).

Como desvantagem apontada nomeou a subjectividade das avaliações, imprecisão e coerência de base científica (Chiavenato, 200).

2. 5. 9. Provas ou testes de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem medir ‘’ o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo’’ assim como o ‘’grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas’’ (Chiavenato, 2000).

Estas provas podem ser classificadas quanto à forma da seguinte maneira:

Provas orais, ou seja, são provas que se assemelham a uma entrevista, mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objectivo de obter respostas verbais também específicas.

Provas escritas, que são as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito; ou

Provas de realização, que são provas em que o candidato terá de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.

Uma segunda classificação das provas de conhecimentos ou capacidade diz respeito à área de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas são classificadas em gerais ou específicas. As primeiras envolvem noções de cultura geral ou conhecimento geral, as segundas, envolvem conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo.

Por último, as provas de conhecimentos ou capacidade são classificadas podem ainda ser classificadas quanto à forma como são elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais são de tipo dissertativo, sendo por este motivo, constituídas por um número menor de questões e não requerem planejamento. As provas objectivas são estruturadas na forma de testes objectivos, sendo cuidadosamente planeadas a fim das perguntas serem transformadas em itens de testes. As provas mistas são constituídas por perguntas dissertativas e por itens de testes (Chiavenato, 2000).

2. 5. 10. Testes Psicométricos.

‘’ Os testes psicométricos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas’’ (Chiavenato).

Os testes psicométricos focalizam-se, sobretudo em aptidões visando determinar em que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade.

Os testes psicométricos permitem analisar a variância das aptidões de um determinado indivíduo comparando-o com um conjunto de indivíduos que constituem a amostra representativa (Chiavenato, 1991).

2. 5. 11. Testes de Personalidade

Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivíduo (Peretti, 2001) analisando os traços da personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo carácter e pelo temperamento, respectivamente (Chiavenato, 1991). Por traços de personalidade se entende as características que são marcantes na pessoa e que a distingue das outras (Chiavenato, 2000).

2. 5. 12. Técnicas de Simulação

Esta técnica é usada nas organizações a par da entrevista e dos testes psicológicos. Os candidatos procedem à dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. Esta técnica possui a vantagem de, para além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivíduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequação ao cargo (Chiavenato, 2000).

2. 6. Modelos de Sistema de Selecção de pessoal.

No estudo de selecção de pessoal como sistema, vários autores apresentaram alguns dos principais modelos existentes.

Stanton, E. (1989) citado por Vega e González (s/d: 51), apresenta o que denomina sistema consecutivo de selecção. É um modelo no qual se dá ênfase à entrevista estruturada. Não considera a retroalimentação no processo por não contemplar as etapas pós-adoação da decisão de selecção.

Etapa 1. Determinação das especificações precisas e realistas da provisão de pessoal.

Etapa 2. Recrutamento eficaz do pessoal.

Etapa 3. Selecção inicial do solicitante.

Etapa 4. Compravação das referências dadas pelo candidato com relação a seus anteriores empregos.

Etapa 5. A entrevista estruturada de selecção.

Etapa 6. Avaliação do aspirante e resultado final.

Sánchez, J. (1993) apud Vega e González (s/d: 51), formula um modelo no qual assinala a análise de postos como ponto de partida do processo, estabelece uma fase de pré-selecção a aprtir da análise da solicitação de emprego e culmina com o processo de incorporação.

 

 

 

 

 

 

Figura 1. 1. Modelo análise de solicitação de emprego.

 

Fonte: (Sánchez, J. 1993 apud Vega e González s/d: 51).

 

2. 7. Diploma Ministerial nº. 88/2005 de 28 de Abril

Com vista a criar mecanismos que se mostrem eficazes para recrutar, seleccionar e classificar e ou graduar segundo criérios rigorosos e objectivos, as pessoas e funcionários que se candidatem a lugares de ingresso ou promoção no sector da educação quando preencham os riquisitos previamente estabelecidos nos qualificadores profissionais, no uso das competências do Ministro de Educação determinou a aplicação do Regulamento de Concurso para as carreiras de Regime Especial da Educação.

2. 7. 1. Definição do concurso (Artigo dois)

Concurso são o conjunto de actos ou operações que se destinam a recrutar, a seleccionar e a classificar ou a graduar segundo critérios rigorosos e objectivos as pessoas e funcionários que se candidatem a lugares de ingresso ou promoção no sector da educação quando preencham os riquisitos previamente estabelecidos nos qualificadores profissionais.

 

2. 7. 2. Princípios gerais (Arigo três)

No processo de recrutamento, selecção, classificação ou graduação dos candidatos, deve ser observado os seguintes princípios:

Liberdade de candidatura no caso dos concursos de ingresso;

Divulgação prévia dos métodos de selecção a utilizar e do programa;

Objectividade no método e critérios de avaliação;

Garantia de condições e oportunidades iguais para todos os candidatos;

Neutralidade da composição do júri;

Direito do recurso ou reclamação.

 

2. 7. 3. Tipos de concurso (Artigo 4)

Os concursos classificam-se em:

Concurso de ingresso;

Concurso de promoção

 

2. 7. 3. 1. Concurso de ingresso (Artigo cinco)

O concurso de ingresso destina-se ao preenchimento de vagas existentes no quadro de pessoal e é aberto a todos os cidadãos vinculados ou não ao sector da educação.

Quando se trata de cidadãos vinculados no sector da educação, o ingresso faz-se por reconversão da carreira.

 

2. 7. 3. 2. Concurso de promoção (Artigo 6)

A promoção é a mudança para classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão e índice a que corresponda vencimento imediatamente superior.

O concurso de promoção é obrigatório para todos os funcionários da classe ou categoria imediatamente inferior da mesma carreira que tenham pelo menos três anos de tempo de serviço nessa classe ou categoria, com informação de serviço não inferior a regular.

Os funcionários colocados fora das capitais provinciais e cidade de Lichinga beneficiam de um acréscimo de 50 por cento na contagem do tempo para promoção.

 

2. 7. 4. Método de selecção

Nos concursos quer se destinem a ingresso quer a promoção, serão utilizados, isolados ou conjuntamente, os seguintes métodos de selecção:

Provas escritas, orais e práticas;

Avaliação corricular;

Cursos de formação profissional;

Entrevista profissional.

Os métodos de selecção referidos no número anterior deverão ser aplicados em função das exigências correspondentes ao conteúdo funcional dos lugares postos a concurso, visando os seguintes objectivos específicos:

As provas escritas, orais e práticas- avaliar o nível de conhecimentos académicos e ou profissionais dos candidatos exigíveis para determinada categoria ou carreira;

Avaliação corricular- avaliar as optidões profissionais dos candidatos, ponderando, de acordo com exigências da actividade, a habilitação académica de base, a formação e a qualificação e experiências profissionais na área para que o concurso fosse aberto;

Os cursos de formação profissional- proporcionar e avaliar a preparação profissional dos candidatos para o exercício de determinada categoria através de acções de formação específicas para o lugar a prover;

A entrevista profissional- avaliar, numa relação interpessoal e de forma objectiva e sistemática as optidões profissionais dos candidatos.

__________________________

Redacção do Decrecto nº 65/98, de 3 de Dezembro, publicado no B.R. 48/2º Suplemento.

 

2. 7. 4. 1. Métodos de selecção para ingresso (Artigo 18)

De acordo com este artigo diz que, para a selecção de candidatos ao ingresso o método será a prova documental para todas as carreiras (docentes instrutores técnicos pegagógicos e especialista).

 

2.7. 4. 2. Métodos de selecção para promoção (Artigo 19)

1. De acrodo com os requisitos fixados nos qualificadores das carreiras da educação indicadas no concurso de promoção são utilizados os seguintes métodos de selecção:

Especialistas: avaliação curricular seguida de entrevista profissional,

Instrutores técnicos pedagógicos: avaliação curricular seguida de entrevista profissional;

Docentes: Avaliação curricular.

Os métodos de selecção devem ser aplicados em função das exigências correspondenes ao conteúdo funcional das carreiras /ocupações postas a concurso.

 

2. 8.  A corrupção

Apraz nos dizer que este tópico constitui basilar da nossa investigação em virtude de abordar aspectos ligados à corrupção. O nosso estudo surgiu na tentativa de identificar os factores que podem fazer com que o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal se tornem corruptível nas empresas públicas assim como privadas a fim de encontrar soluções para minimização do constrangimento que de forma directa ou indirectamente mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das nossas organizações. 

Para melhor compreender este fenómeno, viu-se a necessidade de buscar a génese da corrupção na base de várias literaturas que trataram sobre o tema, a fim de analisarmos a sua evolução no que tange aos conceitos, breve historial epistemológico, evolução histórica da corrupção em Moçambique, factores e causas deste fenómeno.

 

2. 8. 1. Breve historial epistemológico da corrupção no mundo.

A corrupção constitui-se um fenómeno que acompanha a evolução do homem primitivo desde os tempos mais remotos. Aliás, alguns pensadores abalizados na matéria, dizem que ela é tão antiga quanto o pecado humano. Há uns 2300 anos, como refere Klitgaard (1994: 23), um primeiro-ministro Brâmane de Chandragupta já fazia referência a mesma, relacionando «pelo menos 40 maneiras» de extorquir fraudulentamente dinheiro do governo.

Mas Oliveira explica que, o primeiro relato sobre corrupção data de 74 a.C. quando, Statius Albinus Oppianicus teve a iniciativa de comprar dez jurados por 640 mil sestércios para não ser condenado no processo em que era acusado de ter mandado envenenar seu enteado por interesse de herança. Nobreza da época

O mesmo autor, também elenca um caso de corrupção na Assíria, encontrado em fragmentos de argila, onde foi constatada a transcrição de um contracto, pelo qual uma senhora doava uma escrava à membro da época, em troca da impunidade de um filho seu que havia cometido homicídio.

Entretanto, Bruning (1997) afirma que, na idade pré-história e até o aparecimento da polis grega a organização social, económica e política era do tipo familiar, tribal ou de clãs, não se podendo ainda falar apropriadamente em corrupção pública. Foi somente a partir da era clássica do Direito grego caracterizada pela aparição da cidade- estado e da democracia directa que surgiram os delidos de funcionários contra a administração pública. Em Roma, no período clássico a corrupção recebeu exaustivo tratamento legal.

Contudo, com a decadência e a fragmentação do império romano, advém a Idade Média e novamente o familismo. Não obstante, assevera Noronha (1993:264), com corrupção e sob o nome de baratteria. Sendo a mesma entendida como a venda concluída entre um particular e um oficial público de um acto do ministério deste, que em regra, devia ser gratuito.

Passado alguns séculos, a organização social, económica e política do tipo familiar, vai desaparecendo novamente; é o advento da Idade Moderna e do conceito de Estado- Nação. O Estado que nasce, justamente, como uma solução para os excessos dos soberanos, tem a corrupção instalada em suas entranhas. A partir daí, como relata Vilmar Teixeira, o vírus de corrupção sofre mutações, torna-se resistente às vacinas do Estado de Direito e aos seus valores éticos e políticos. Neste período e na Idade Contemporânea, notabilizam-se assim, casos de fisiologismo, nepotismo, favorecimentos, privilégios e outras condutas incompatíveis com o interesse público.

Portanto, com o advento da Independência do Império, a corrupção não deixa de existir. Porém, muda de forma, ganhando subtileza.

2. 8. 2. A evolução da corrupção em Moçambique.

É sabido que a corrupção é um fenómeno antigo que afecta toda a sociedade, pois arruína a prestação dos serviços públicos e o desenvolvimento social e económico dos países de forma geral e, particularmente nas organizações.

Durante o regime autoritário em Moçambique, iniciado em 1975 com a conquista da independência, a pequena corrupção era uma das práticas mais frequentes no aparelho do Estado, e os meios de comunicação social, como a Revista Tempo, traziam nas suas páginas cartas de leitores denunciando abusos de todo o tipo na função pública. Mesmo assim, essa pequena corrupção não era tolerada e a liderança política punia severamente aqueles que abusavam das suas posições no Estado. Também promovia altos standards morais, os quais eram mantidos apesar de se viver numa situação de salários baixos e uma carência generalizada de produtos alimentares.

Entre 1975 e 1984, as poucas organizações que existiam, mesmo quando tinham objectivos diferentes dos do Estado e do partido no poder, submetiam-se ao seu controlo (Adam, 1997). Havia uma relação de subordinação das agências ao Estado, decorrente do carácter monopartidário da Constituição da República, que considerava o Estado e o Partido como os representantes únicos e legítimos do povo.

De acordo com Moran (2000), os Estados autoritários tendem a limitar a actividade criminal através da regulação excessiva, a qual limita as oportunidades para a corrupção e para as actividades criminosas. Por outro lado, no anterior contexto, as actividades criminosas e as práticas de corrupção eram retratadas politicamente como uma ofensa à ordem dominante. Daí que muitos moçambicanos tenham testemunhado, durante a 1ª República (entre 1975 e 1990 sob o domínio de Samora Machel), à execução de “xiconhocas”, designação que se atribuía àqueles que eram suspeitos de desvio de bens públicos e os que se envolviam em negócios ilícitos. O caso mais proeminente foi a execução pública de Gulamo Nabi, um comerciante acusado de tráfico de camarão.

As práticas de corrupção prevaleciam sobretudo porque havia oportunidades para tal: fragilidades na supervisão e controle e pobres linhas de prestação de contas.

 

2. 8. 3.  Factores materiais e éticos do aumento da corrupção em Moçambique

Dois tipos de factores podem ser encontrados por detrás do aumento da corrupção em Moçambique na sequência da democratização: os factores materiais e os factores éticos e de organização do Estado.

Em primeiro lugar, e tendo em conta os factores materiais, a corrupção em Moçambique tem sido amplamente relacionada com o baixo nível salarial em vigor na função pública, consequência directa da adesão de Moçambique às instituições de Bretton Woods nos meados da década de 80. As medidas impostas para se dar a volta à crise foram drásticas, tendo implicado um ajustamento macroeconómico que passava pela redução dos gastos públicos, pelo controlo da inflação e pela estabilização da política cambial.

A redução dos gastos públicos (ou a diminuição do tamanho do Estado) levou a uma redução do salário dos trabalhadores da função pública, nomeadamente dos funcionários da saúde, da educação e da administração do Estado. Alguns autores, como Joseph Hanlon, atribuem o aumento das práticas de corrupção no sector público a esse factor. O que se verificou foi que, com baixos salários, os funcionários do Estado partiram para formas ilegais de arrecadação de rendas de modo a garantirem a sua sobrevivência. Stasavage (2000:65) diz mesmo que “a redução dos salários na função pública e o aumento das desigualdades salariais entre o sector público e o privado também contribuíram para o aumento da corrupção”.

Stasavage (2000) refere, aludindo a factores éticos e organizacionais do Estado, que “o aumento da corrupção em Moçambique tem a ver com a mudança das condições básicas para o seu controlo tendo em conta o modelo Principal-Agent”. Isto quer dizer que, os burocratas da função pública passaram a reter um extensivo controlo sobre alguns dos processos económicos, onde alguns indivíduos e agências mantiveram o monopólio e poder discricionário sobre a provisão de serviços e bens governamentais.

Ao mesmo tempo, ainda de acordo com o autor, as estruturas de monitoria dos burocratas e os mecanismos de prestação de contas pelas suas acções mudaram drasticamente, enfraquecendo durante a transição para a democracia. Com efeito, as oportunidades para a corrupção foram sendo alimentadas por um cenário em que os oficiais e as agências envolvidas começaram a operar de forma independente, em que os seus esquemas de suborno e cobranças ilícitas não eram controlados por esquemas governamentais centralizados.

Mosse (2006: 17) aponta como “as causas principais e motoras da corrupção em Moçambique” as seguintes:

• Falta de aplicação das leis e regulamentos;

• Falta de prestação de contas das instituições;

• Fraqueza dos mecanismos de controlo e supervisão;

• Fraqueza do cometimento dos gestores da administração pública no combate à corrupção;

• Prática do nepotismo e favoritismo;

• Fraqueza da participação da sociedade civil no combate à corrupção.

O mesmo autor salienta que, dentre as causas ausentes desta lista destacam-se as causas políticas, nomeadamente a confusão entre o Partido e o Estado, uma confusão que distorce os instrumentos de monitoria e accountability dentro de sector público, incluindo as regras de avaliação de desempenho e promoção. O Estado em Moçambique permanece ainda demasiado partidarizado e os funcionários públicos são convidados a filiarem-se no Partido Frelimo. A falta de separação entre Partido e Estado permite que funcionários seniores e juniores possam violar as regras e os procedimentos em benefício

 

2. 8. 4. Factores que favorecem a corrupção.

De acordo com Sílvia (1997), pode-se apontar como os factores mais marcantes a favorecerem a corrupção, frente à sociedade os seguintes:

A desigualdade social por si só reúne toda uma gama de traumas, de mazelas sociais capazes até de se insinuarem com força de motivo de favorecimento à corrupção – portanto, mais que um simples factor. Mas ainda que se insinuem, não consegue ser projetados ao status de conseguir justificar algo como um acto corrupto.

Lamentavelmente, é sabido que as desigualdades sociais existem e não apenas no nosso país. É de se reconhecer que, tal e qual a corrupção, elas vêm a ser um mal que tem vitimado todos os países; uns um pouco mais, outros um pouco menos.

Mesmo assim, por maiores que sejam essas desigualdades, os níveis de corrupção não necessariamente haveriam de ser proporcionalmente tão alarmantes nesse como naquele país, ainda mais quando se sabe que existem outros factores que favorecem a corrupção.

A dificuldade de acesso aos serviços públicos é outro factor que contribui fortemente para o favorecimento da corrupção, considerando que os empecilhos precisarão ser removidos.

A questão está em como ultrapassar ou remover esses estorvos, os quais em regra não são naturais; mas sim, são criados intencionalmente para conveniente a existência da solução "milagrosa" e rápida que será diligenciada pelo mesmo agente que a produziu ou que servirá de intermediário para outro indivíduo que será o implementador da fórmula solucionadora, apta a obter o que o cidadão poderia alcançar sozinho, se não lhe fosse artificialmente dificultado o acesso.

O detalhe dessa solução facilitadora proposta pelo agente corrupto estará no facto de que esse tipo de ajuda não é oferecido sem ônus para o cidadão que se dispõe a fazer uso desse tipo de atalho para acessar os serviços públicos. E esse custo não estará agregado ao despendido pelo cidadão ao agente corrupto, pois os reflexos da corrupção, como visto acima, reverberam bem mais adiante e seriamente que o simples acto de pagar pelo ilícito.

Quanto às disparidades regionais, essas ora podem - se apresentar como um dos factores de favorecimento aos actos corruptos; e, por outro, perspectiva como consequência da corrupção. Explica-se que, as disparidades regionais favorecem a corrupção. Afinal, tal e qual se dá quanto às desigualdades sociais e à dificuldade de acesso aos serviços públicos, alguns indivíduos e empresas que se sentem prejudicados conseguem sempre idealizar meios de procurar se igualar às vantagens e condições obtidas pelas outras regiões que entendem terem sido mais beneficiadas.

É isso o que se vê, por exemplo, no "toma-lá-dá-cá" da política, quando os políticos prometem qualquer coisa para ter o que querem; quando os empresários oferecem uma contrapartida para conseguir algum retorno.

Portanto, quanto mais aumentar as disparidades entre as regiões, mais favorecerá a corrupção; e, uma vez aumentada a corrupção, como reflexo, irá se verificar o aumento das disparidades sociais, o que, a reboque, trará injustiças sociais e, ainda, insegurança social e jurídica. Instala-se um ciclo vicioso.

É injustiça social tudo aquilo que deveria ter sido, mas não foi providenciado em favor da sociedade. Por exemplo, é injusto para com a sociedade impedir que lhe chegue verbas libertadas e repassadas, em seu favor, mas que foram desviadas para benefícios particulares. Também é injusto deixar de suprir com os recursos necessários e previstos para a saúde pública, a educação, a agricultura, o incentivo às pequenas e micro empresas; a modernização, desburocratização, treinamento e aparelhamento do sector público; a melhoria do sistema de transportes rodoviário, marítimo, ferroviário e fluvial; a moralização da segurança pública. E decerto que é injusto saber da existência de tantas pessoas morrendo de fome ou por falta de um melhor saneamento básico e infraestrutura nas cidades, enquanto recursos destinados exatamente para estas providências são libertados e desviados.

Essa injustiça social que se vê gera a insegurança dos indivíduos nas outras pessoas e nas instituições; é a insegurança social e jurídica, quando não se consegue mais confiar nas pessoas e instituições – porque não se pode, ou porque não se deve, ou porque não se quer.

Por sua vez, no âmbito da Administração Pública, a mesma autora, aponta outros factores que contribuam a práctica de corrupção, tais como:

-Políticas governamentais ineficazes;

-Fragilidade dos controles;

-Ausência de desenvolvimento e valorização funcional; e

-Instabilidade e descontinuidade da gerência.

Não resta dúvida que políticas governamentais ineficazes vêm a ser um factor que tem grande peso no favorecimento da corrupção, pois que a Administração somente conseguirá agir com eficiência e obter bons resultados se estiver dotada de políticas governamentais capazes de lhe conferir eficiência e eficácia.

No entanto, sempre será possível experimentar a introdução de novas medidas e soluções mais eficientes, de forma a possibilitar que as actuais políticas governamentais já desgastadas sejam revigoradas e passem a produzir os efeitos esperados, prevenindo e controlando a corrupção.

Somente assim, com a eficácia das políticas governamentais, através da efetiva prevenção da corrupção, se conseguirá neutralizar a fragilidade dos controles ora existentes.

Tal e qual se dizem das leis – tomando como referência a máxima de que as leis existem, o que falta é que sejam aplicadas –, por certo que também existem os controlos; o que ainda necessita existir é que estes deixem de ser frágeis e tornem-se mais rigorosos e menos vulneráveis. Quando muito, que algumas poucas inovações sejam introduzidas, de forma a tornar-lhes mais eficientes e melhores sejam os resultados a serem percebidos pela sociedade.

E, antes mesmo dessas inovações, convém seja suprida a ausência de desenvolvimento e valorização funcional, tendo em vista que a Administração Pública é uma grande e pesada máquina acionada por milhares de engrenagens que, se não mantidas adequadamente, farão travar todo o mecanismo.

Se a Administração se assemelha a uma grande máquina, os agentes políticos, servidores públicos e servidores equiparados equivalem às engrenagens dessa máquina. E, tal e qual um motor que com uma única peça danificada compromete todo o seu funcionamento, não será diferente com a Administração Pública que, com um único servidor destoando do ritmo e do modo de agir dos outros será capaz de prejudicar todos os demais órgãos.

É preciso investir na manutenção, actualização, desenvolvimento e valorização funcional, pois será respeitando-os que se espera que passem a respeitar a si próprios, como agentes políticos, servidores públicos, servidores equiparados, cidadãos, indivíduos, seres sociais de uma mesma e única sociedade.

O respeito deles para com a sociedade apenas existirá se, primeiro, souberem respeitar a si mesmos; somente então é que a sociedade saberá respeitá-los, por demonstrarem merecer respeito. E isso não será diferente com a Administração Pública, quando a instabilidade e a descontinuidade gerencial comprometem o perfeito funcionamento de toda a Administração.

Ocorre com a Administração a mesma falta de sincronia que se percebe em uma máquina quando troca-se uma das engrenagens por outra, sem que a nova seja devidamente ajustada ao ritmo das demais.

É fácil imaginar o cenário avassalador representado pela ausência de sincronia que é vivenciado nos mais diversos órgãos da Administração, no início de cada nova gestão. Depois da exoneração de todos os que ocupavam cargos nomeados e após a nomeação da nova equipa, será colossal a dificuldade dos recém - nomeados designados a atuar ao lado dos servidores estáveis – que, justamente em razão da sua estabilidade, serão os únicos remanescentes não apenas da gestão anterior, mas de todas as anteriores e que se seguirão. Essa descontinuidade gera instabilidade na gestão da coisa pública, pois haverá um terreno fértil para a falta de comprometimento, para a falta de interesse, em razão da consciência na impossibilidade da continuidade.

2. 9. Prevenção e Combate à corrupção nas organizações

Uma das principais estratégias de combate à corrupção, segundo Soares (2007), envolve a disseminação dos conceitos e da aplicação dos princípios da ética e da fixação dos valores morais no ambiente da sociedade e das corporações.

A ética deve ser elemento básico e pedagógico para a formação do indivíduo, do cidadão, do parceiro empregado, dos dirigentes, enfim, do corpo técnico das organizações. A produção e difusão dessas informações têm o caráter de capacitar melhor as pessoas no processo de reflexão, na sua conduta na organização e, daí, propiciar qualidade melhor do homem, do cidadão e do empregado. Observa-se que, nos países onde a frequência da corrupção é menor, o padrão da sociedade é mais ético e tem uma conduta mais ilibada.

Para Ramina (2002), a prevenção é o melhor meio de combater a corrupção, mesmo em termos de custo para a sociedade. A prevenção efetiva pode reduzir a extensão da acção penal.

Na administração pública, assim como no sector privado, códigos de ética e integridade são de grande importância para se desenvolver um senso cívico de respeito pelas instituições e pelos direitos humanos. O tópico seguinte aborda os mecanismos de controlo que podem ser usados para evitar práticas de corrupção.

O combate à corrupção requer estratégias eficientes tanto no que tange a prevenção, quanto em relação aos mecanismos de controlo destinados a evitá-la. As ferramentas de controlo são objectos de estudo há algum tempo. Os estudos apontam diversas formas de manter o alinhamento estratégico aos objectivos estratégicos das empresas, assim como intervir nos desvios de conduta ou de disciplina que corrompam a cultura e preceitos da corporação.

O combate à corrupção passa primeiramente por sua “desocultação”. Segundo Filgueiras (2008), a corrupção é um tipo de força oculta, porque está em uma posição liminar, representando um fenômeno ubíquo, que se realiza na política e, ao mesmo tempo, fora dela, apoiado em segredos e esquemas que ultrapassam suas fronteiras morais. Por se tratar de algo subliminar, funciona como um tipo de prática que não é aparente, e muito menos sujeita à punição, caso seja bem-sucedida. É por isso que não é possível uma medida empírica eficaz da corrupção.

O facto de os actos corruptos, quando bem-sucedidos, serem ocultos, faz com que o foco dos instrumentos de controlo da corrupção esteja em sua prevenção e controle, no sentido de reduzir os espaços onde pode ser consumada a corrupção. As regras de comportamento e ética existente pesam no aspecto moral e legal, no intuito de inibir os atos corruptos, seja em função da punição prevista nas leis e normas vigentes, seja na imputação moral decorrente das ações corruptas.

Os sistemas de controlo são fundamentais à eficácia dos pressupostos de um sistema hierárquico, uma organização, uma legislação ou mesmo a busca de objetivos mais simples.

Gomes e Araújo (2008) nos trazem a etimologia da palavra “controle”, do francês contrôle, significa o acto ou poder de controlar, verificar, averiguar. Na França do século 17, rôle era um registo oficial em que se escreviam nomes, e contrôle, outro registo que efetuava o confronto com o original e servia para a verificação dos dados.

O controlo abrange os vários processos nos quais a administração determina seus objetivos, delineia os planos para alcançá-los, organiza e supervisiona as operações necessárias para a implementação dos planos e desempenhos esperados. Controlo significa ainda conhecer a realidade, compará-la com as metas estabelecidas e tomar as medidas para a correção das ações estratégicas.

É a fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas.

De acordo com Spinelli (2008), por controlo interno se entende o conjunto de ações, métodos, procedimentos e rotinas que uma organização exerce sobre seus próprios atos, a fim de preservar a integridade de seu patrimônio e de examinar a compatibilidade entre as operações desenvolvidas, os parâmetros preestabelecidos e os princípios pactuados. Seu objetivo é reduzir a vulnerabilidade da organização aos riscos existentes, buscando identificar e corrigir eventuais desvios em relação a parâmetros e diretrizes previamente estabelecidas.

O controlo interno deve pautar a sua atuação pela verificação da eficiência, da eficácia, da efetividade e da economicidade dos atos praticados, pela análise da exatidão dos registros, pelo exame do cumprimento das normas, estatutos e regimentos e pela avaliação do cumprimento das metas e dos objetivos da organização.

Spinelli (2008) afirma que as actividades de controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados. Essa linha de acção, contudo, não inclui verificações concomitantes ou, ainda, a posteriori, com o intuito de examinar a regularidade das acções desenvolvidas e, se for o caso, apurar responsabilidades nas situações em que forem identificadas incorreções. Como um dos objetivos primordiais do controle interno, segundo Spinelli (2008), é salvaguardar os ativos das organizações, a execução das ações desenvolvidas com esse objetivo deve levar em consideração a relação entre os custos e o benefício potencial que essa actividade pode ser capaz de produzir, sob pena de o próprio controlo se tornar mais oneroso do que o acto examinado.

Dentre os mecanismos de controlo existentes, destaca-se o conceito de Governança Corporativa que, por sua abrangência, mostra-se como notória ferramenta no combate à corrupção, assim como na profissionalização das grandes organizações, com maior transparência e legalidade.

Governança corporativa, de acordo com Silva (2005), pode ser descrita como um conjunto de princípios e práticas que procuram minimizar os potenciais conflitos de interesse entre diferentes agentes da companhia (stakeholders), com o objetivo de maximizar o valor da empresa e, consequentemente, aumentar o retorno para seus acionistas. Para o autor, a governança corporativa pode ser definida como um sistema de práticas visando a minimizar os conflitos de interesse entre os agentes da companhia, e, consequentemente, reduzir o custo de capital e aumentar o valor da empresa.

2. 9. 1. Combate à corrupção na Administração Pública

Embora não se conheçam todas as melhores práticas anticorrupção para as diferentes situações nacionais, sabendo que não há uma estratégia ideal para todos os casos, ainda assim, deverão os organismos da administração pública:

Criar e avaliar planos de gestão de riscos de corrupção;

Desburocratizar métodos de gestão ultrapassados;

Melhorar os sistemas de controlo interno;

Promover, regularmente, auditorias;

Promover entre os servidores a cultura de responsabilidade e observação estrita de regras éticas e deontológicas;

Assegurar que os servidores estão conscientes dos seus deveres e proibições, no que se refere a obrigatoriedade de denúncia de situações corruptas;

Promover uma cultura de legalidade, clareza e transparência nos procedimentos públicos;

Buscar a transparência da gestão;

Propiciar o acesso público e tempestivo a informações públicas, correctas e completas.

Por outro lado, deverão os servidores públicos:

Agir com isenção, zelo e em conformidade com a Lei;

Actuar no respeito das regras deontológicas inerentes às suas funções;

Agir de modo a reforçar a confiança dos cidadãos no que diz respeito à integridade, transparência, ética, imparcialidade e eficácia do Estado/poder público;

Não usar a sua posição e os recursos públicos em seu benefício;

Não tirar partido da sua posição para servir interesses individuais, evitando que os seus interesses privados colidam com as suas funções públicas;

Não solicitar ou aceitar qualquer vantagem não devida, para si ou para terceiro, como contrapartida do exercício das suas funções (caso de ofertas).

Finalmente, deverão todas as entidades públicas ou privadas:

Promover uma cultura organizacional que evite a corrupção, nomeadamente através da adopção de códigos de conduta com responsabilização ética de todos os colaboradores;

Promover a formação dos seus colaboradores, nomeadamente no que se refere à identificação e denúncia de situações de corrupção;

Desenvolver práticas e sistemas de gestão que incentivem e promovam as relações de confiança;

Participar às autoridades competentes qualquer prática suspeita de configurar um acto de corrupção;

Evitar o abuso da sua influência para benefícios nos concursos públicos;

Agir com zelo e transparência, pautando-se pela observância de valores da boa administração e honestidade no desempenho das suas funções. 

 

2. 9. 2. Mecanismos de combate à corrupção (Lei nº. 6/2004 de 17 de Junho)

 

Havendo necessidade de introduzir mecanismos complementares de combate à corrupção, nos termos do nº. 1 do artigo 135 da Constituição, a Assembleia da República de Moçambique determinou que o objecto da presente lei é de reforço do quadro legal vigente para o combate aos crimes de corrupção e participação económica e ilícita.

Esta lei é aplicada aos agentes, funcionários ou empregados do Estado ou das autarquias locais, das empresas públicas, das empresas privadas em que sejam participadas pelo Estado ou das empresas concessionárias de serviços públicos.

A lei moçambicana considera funcionário ou empregado público, todo aquele que exercer ou paricipar em funções públicas ou estas equiparadas, e para as quais foi nomeado ou investido por efeito directo da Lei, por eleição por determinação da entidade competente. Ainda nesta lei, explica que, as disposições desta Lei aplicam-se aos que, mesmo não integrando nenhuma das categorias referidas no número anterior, induzam ou contribuam para a prática dos crimes enunciados no artigo 1 ou deles terem proveito.

__________________________

Boletim da República de Moçambique-I série, nº 24, publicada na quinta feira, 17 de Junho de 2004.

 

2. 9. 3. Sugestões dos autores sobre a prevenção e combate a corrupção nas organizações

A melhor garantia contra a corrupção segundo Brasz ( 1963) está na estrutura hierárquica das organizações. O poder derivado de tais estruturas pode ser contido em canais claramente definidos e sujeitos a estrita supervisão. Outra solução em termos de prevenção. é o esprit de corps como meio de controle social interno caso medidas organizacionais falhem. O comportamento exemplar por parte dos superiores e um código estrito de supervisão são também sugeridos por Echenburg (1970) corno mais efectivos que normas legais.

 

Hope (1987) propõe reformas administrativas que induzam a mudanças estruturais e de procedimentos na burocracia pública assim como nas atitudes e comportamentos dos administradores. Além do treinamento de servidores. Recomenda a descentralização das funções administrativas e o profundo comprometimento da liderança política com uma administração eficiente e efectiva.

 

Outras sugestões incorporadas por Myrdal (1968) a partir de relatório do Santhanam Committee elaborado após estudo sobre a corrupção no Sul da Ásia incluem:

a) redução ao mínimo de poderes discricionários dos funcionários:

b) melhoria dos status social e econômico dos servidores por meio da revisão dos baixos salários;

c) simplificação e precisão de normas e procedimentos para decisões políticas e administrativas que afectem pessoas e empresas privadas;

d) alterações do código penal e outras leis para punir funcionários corruptos mais rápida e efetivamente;

Para Johnston (1982), as medidas de curto e médio prazos devem ser tomadas a partir de um importante cuidado. Aqueles que pretendem combater a corrupção devem distinguir os casos menos e mais prejudiciais;

 

 Já Werner (1983) examina numa tentativa de busca de solução para o problema

como o povo, e não a lei, pode impedir a corrupção ou prevenir o crime: o povo e não a lei é que faz as coisas funcionarem. Somente pela justiça comunitária se pode esperar libertar a sociedade do problema e levá-Ia a controlar o crime.

CAPÍTULO III

 

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

O presente capítulo está estruturado para explicar o conjunto de procedimentos metodológicos organizados, a partir dos objectivos traçados, que ajudaram na investigação do problema apresentado pela dissertação. Apresentam-se as pesquisas adoptadas neste estudo, tendo em conta o método, a abordagem, os instrumentos de colecta de dados, de análise e interpretação dos resultados obtidos no campo.

 

3. 1. Método de trabalho

Tendo em vista que esta dissertação se propõe a analisar os factores que concorrem para a prática de corrupção nas organizações estatais e privadas, caracteriza-se como um estudo de natureza descritiva. Vergara (2006), afirma que a pesquisa descritiva, atende de forma mais adequada a intenção de estudos, que pretendem expor as características de determinado fenómeno. Conforme Vieira (2002), a pesquisa descritiva é amplamente utilizada em Administração. Uma vez que, pretende conhecer e interpretar a realidade estudada, sem nela interferir ou modificá-la, sendo assim, este tipo de pesquisa busca descobrir e observar os fenómenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.

 

Portanto, esta pesquisa de cunha descretiva, se propõe a descrever as causas, as quais foram identificadas neste trabalho de dissertação de mestrado intitulada “O Processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do pessoal no local de trabalho: medidas preventivas contra a corrupção nas organizações”. A dissertação de abordagem qualitativa e quantitativa apresentava a seguinte questão de pesquisa: como é que os vários factores podem contribuir para a prática de corrupção nas organizações públicas e privadas?

3. 2. Caracterização de pesquisa

Diante dos fundamentos teóricos acima contextualizados, pode-se então classificar a presente pesquisa, quanto à forma da abordagem do problema, em qualitativa e quantitativa.

A pesquisa quantitativa considerou os dados quantificados, que traduziram em números as informações que foram classificadas e analisadas. Foram utilizados recursos e técnicas estatísticas.

 

A pesquisa qualitativa, devido às suas características de investigação exploratória e descritiva, constituiu na abordagem adequada, já que permitiu o aprofundamento necessário na busca do conhecimento no que se refere as causas que pode tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas moçambicanas localizadas no distrito de Nhamatanda onde decorreu o estudo.

 

Quanto aos objectivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva, pois, descreve como decorreu o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas estudadas tanto como a identificação das causas e medidas preventivas para o combate à corrupção nas empresas.

 

3. 3. Delimitação da pesquisa.

Gil (1995) argumenta que o delineamento da metodologia expressa o desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de colecta e análise de dados. Esta pesquisa possui um enfoque exploratório. Segundo Gil (1999:18) “a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias tendo em vista a formulação de hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.

 

Pode-se concluir que, a pesquisa exploratória é desenvolvida com a finalidade de proporcionar uma visão geral de determinado facto. Geralmente é utilizada quando o tema escolhido é pouco explorado. No caso concrecto deste estudo, pode ser considerado exploratório, visto que a literatura relacionada ao assunto em estudo carece soslaio empírico.

Quanto aos objectivos, a pesquisa é explicativa. De acordo com Gil (1999: 82), ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os factores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenómenos, ou seja, por explicar a razão e o porquê das coisas (…). Portanto, como o nosso problema procura estudar os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas duas empresas, achamos que vai ao encontro deste tipo de pesquisa.

 

Correlação aos procedimentos, a pesquisa foi realizada a partir de estudo de caso tendo em conta que este tipo de pesquisa caracteriza-se principalmente pelo estudo centrado de um único caso (Gil 1999:84). Para o presente trabalho, o estudo de caso foi realizado nas duas empresas sendo uma pública e a outra privada. Esta última localizada na Localidade Administrativa de Lamego que dista 15 km da Vila Municipal de Nhamatanda, em direcção à cidade da Beira que é a capital Provincial de Sofala.

 

3. 4. Limitações da pesquisa

Considerou-se limitações desta pesquisa, a existência de uma bibliografia reduzida para dar respostas aos vários subtemas que foram abordados nesta pesquisa, que de certa maneira, dificultou o avanço em termos de investigação e obtenção de mais dados e modelos necessários para o trabalho de recrutamento, selecção e medidas conducentes a prevenção e combate à corrupção nas organizações.

 

Ainda há que considerar outro dado importantíssimo que, constituiu limitação nesta pesquisa, a falta de abertura por parte dos gestores das empresas e trabalhadores já admitidos em fornecer informações se tiveram a consciência de que algo de errado aconteceu durante o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas suas empresas.

 

 

Os gestores das organizações podem pensar que, dando informação sobre a corrupção no acto de recrutamento, selecção e promoção do pessoal, estariam a dinigrir a imagem das suas organizações e do seu pessoal de trabalho ou correrem o risco de perder o emprego.

 

3. 5. Universo

Segundo Gil (2007: 99), o universo (também chamado população) é “um cconjunto definido de elementos que possuem determinadas características”.

Portanto, por conveniência logística e de falta de tempo, defeniu-se como universo para o presente trabalho de pesquisa, a totalidade dos funcionários, docentes e futuros professores em formação cujas informações detalhadas se encontram devidamente sistematizadas na tabela abaixo.

 

 Tabela 2: Universo populacional

Nº	Designação	Nº de funcionários			Nome de Empresas
		H	M	HM
1	Funcionários	65	34	99	Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda
2	Candidatos admitidos para  formação de Professores.	100	100	200	ADPP/ escola de Professores do Futuro-Nhamatanda
	Formadores	12	2	14
	Funcionários não docentes	14	2	16
Total		126	104	230
4	Total geral

Fontes: Elaborado por pesquisador-2015

 

 

3. 5. 1.  Amostragem (Sujeitos da pesquisa)

            Para Lacatos e Marconi (2003:162), a amostra ‘’é suma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo’’.

O presente trabalho tem como amostragem de 154 pessoas extraídas no universo de duas empresas nomeadamente: Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda e ADPP/Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda onde decorreu a pesquisa.

De salientar que, o processo de selecção da amostragem foi aleatório e extraficado de acordo com a categoria e sexo como ilustra o quadro abaixo.

 

Tabela 3: Amostragem

Nº	Designação	Nº de funcionários			Nome de Empresas
		H	M	HM
1	Presidente do CMVN	01	0	01	Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda
2	Chefe de Recursos Humanos CMVN	0	01	01
3	Técnicos de Departamento de RHCMVN	05	03	08
4	Funcionário em Geral CMVN	59	30	89
5	.Directora da escola.	0	01	01	ADPP/ escola de Professores do Futuro-Nhamatanda
6	Director Adjunto Pedagógico	01	0	01
7	Chefe da Secretaria	01	0	01
8	Instrutores/ Formadores	11	1	12
9	Professores em formação.	50	50	100
10	Funcionários não docentes	7	2	9
Total		91	63	154

 

Fonte: Extraído pelo Pesquisador-2015.

3. 6.  Procedimentos e critérios utilizados para a colecta de dados

Como forma de viabilizar a consecução do objectivo geral de analisar os factores que possam tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal: medidas preventivas conducentes a combate à corrupção nas duas organizações de pesqusa, localizadas no distrito de Nhamatanda, Província de Sofala em Moçambique e dos objectivos específicos propostos para a pesquisa.

 

Segundo Lakatos & Marconi (2000: 107), as técnicas de colecta de dados “são um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência; são, também, as habilidades para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos”.

 

O esforço de colecta de dados primários, foi realizado através de entrevistas individuais semi-estruturadas, questionário aberto e fechado, observação directa e pesquisa documental. Como instrumento de colecta de dados primários, foram realizadas entrevistas com 98 indivíduos dos quais nove foram funcionários da ADPP- EPFN e questionário que abrangeu 125 indíviduos, destes 10 foram colaboradores do C. M.V. N. integrantes do quadro funcional das duas organizações de estudo. As entrevistas tiveram duração média de 40 minutos, não foram gravadas em virtude de entrevistados não aceitarem às suas gravações e, apenas foram transcritas os depoimentos de cada entrevistado no caderno de sebenta cujas folhas têm formato A4 onde posteriormente foram analisadas cuidadosamente. Salienta-se que a selecção dos indivíduos para fazer parte do corpus de entrevistas e questionários buscou respeitar a diversidade de sexo, idade, nível académico, tempo de serviço na empresa, nível hierárquico e sector de trabalho.

 

3. 6. 1. Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas individuais semi-estruturadas possibilitaram alcançar uma variedade de impressões e percepções que os diversos grupos, possuem em relação as variáveis de estudo. Conforme Richardson (1999: 160), “é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida”. A opção pela técnica de entrevista semi-estruturada se deu em função de proporcionar ao entrevistador melhor entendimento e captação da perspectiva dos entrevistados, pois as entrevistas livres, ou seja, totalmente sem estrutura, onde os participantes da pesquisa falam livremente, “resultam num acúmulo de informações difíceis de analisar que, muitas vezes, não oferecem visão clara da perspectiva do entrevistado” Roesch (1999: 19).

 

3. 6. 2. Questionário

O questionário como técnica de recolha de dados, segundo Carvalho (2009:155) “[...] trata-se de uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas pelos elementos da amostra a inquirir”. Ele ajudou compreender os factores que diversos grupos sociais, apresentaram como causa da prática de corruptividade no processo de recrutamento e selecção do pessoal.  

 

Portanto, foi aplicado o questionário aberto e fechado; aberto porque foram solicitados aos respondentes para que oferecessem suas próprias respostas correlação as causas da corruptibilidade e fechado porque pediu aos questionados para que escolhessem uma ou duas alternativas dentre as que foram apresentadas numa lista por conferir maior uniformidade às respostas dadas como refere Gil (1998: 140).

 

3. 6. 3. Observação directa

Ainda, como fonte de dados, destaca-se a realização da técnica de observação directa na rotina organizacional. A colecta de dados, através da técnica de observação, busca conseguir informações, utilizando os sentidos no processo de alcançar certos aspectos da realidade, a primeira vista incompreensível. É um instrumento de investigação, advindo da Antropologia, onde se constitui uma técnica de pesquisa fundamental. Essa técnica auxiliou o pesquisador a obter e identificar provas sobre os objectivos das organizações que alguns funcionários não têm consciência, entretanto, guia seu comportamento. A observação desempenha papel importante, pois obriga o investigador a estabelecer um contacto directo com a realidade estudada (Marconi e Lakatos, 2002).

Dentre as técnicas de observação existentes, optou-se pela observação directa, com o propósito de facilitar o entendimento do comportamento dos indivíduos nas duas organizações. Esta técnica foi efectiada durante cinco anos sendo três para o Centro de formação de professores primários onde o pesquisador labuta e os dois anos no Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda.

 

O pesquisador também participou activamente de algumas actividades diárias e rotineiras da organização de formação de professores do futuro-Nhamatanda como, por exemplo, na selecção de pessoal, participando de entrevistas de selecção e verificando como se dá a escolha de um novo colaborador.

 

3. 6. 4. Análise Documental

A colecta de dados secundários se concretizou através de pesquisas nos sites, nas obras e demais documentos institucionais. Para complementar e enriquecer os dados, os documentos instituicionais foram analisados, tendo em vista que esses documentos representam o sistema e a estrutura da organização (Vergara 2000). Os documentos analisados compreendem Manual de Procedimento do Estattuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, Boletim da República de Moçambique que autorizou a criação de mais 10 novos municípios do País, onde consta o Município da Vila de Nhamatanda, Editais de requisitos de Recrutamento, Processos individuais dos candidatos, pautas definitivas de admissão de novos colaboradores, assim como outros documentos necessários do funcionamento das empresas.

 

3. 6. 5. Matriz teórica empírica do procedimento metodológico

Neste quadro, foi apresentada uma matriz teórica empírica relacionando cada um dos objectivos específicos com o método aplicado e o respectivo resultado esperado, associado à questão problemática levantada no estudo da dessa dissertação.

 

Objectivo Geral Analisar os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações.		Problema de Pesquisa Como é que os diferentes factores, podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas organizações?
Nº	Objectivos específicos	Procedimentos metodológicos	Resultados esperados
1	Identificar as causas que promovem a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.	Entrevista      e Questionário	Identificadas às causas que tornam o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal corruptível nas organizações.
2	Descrever os factores que podem tornar corruptível o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.	Análise documental	Descritos de forma pormenorizados os factores.
3	Compreender as medidas que são tomadas pelas organizações para a prevenção e combate a corrupção.	Questionário       e  entrevista	Compreendidas as medidas tomadas pelas organizações para a prevenção e combate a corrupção.
4	Propor ideias para minimização do problema.	Questionário e entrevista	Encontradas ideias para a minimização do problema.

 

Fonte: (Elaborado por Pesquisador-2015).

 

CAPÍTULO IV

4. APREESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS DA PESQUISA

O presente capítulo aborda sobre apresentação e análise dos dados da pesquisa efectuadas nas 2 empresas que aceitaram o pedido, das 5 inicialmente previstas, em virtude de falta de abertura das empresas no fornecimento de informações ligadas ao tema em estudo, não foi possível colher dados.

 

Nestas organizações foram apresentadas e analisadas cientificamente informações relactivas ao sexo e faixa etária dos inqueridos, grau de escolaridade, métodos e técnicas usados no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal, tipos de recrutamento privilegiados pelas empresas, causas que concorrem à corrupção no acto de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e as medidas preventicas contra a corrupção.

 

Com vistas a responder ao problema e aos objectivos que a pesquisa de dissertação de mestrado se propôs, os dados colectados previamente foram analisados, por meio da análise agrupada analogicamente. A opção pela análise categorial representada pelas tabelas se respalda no facto de que é a melhor alternativa que conforme Bardin (2010) consiste no desmembramento do texto em categorias melhor alternativas quando se quer estudar valores, opiniões, atitudes e crenças, através de dados qualitaivos.

 

4. 1. Estudo de caso 1: Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda

O Município de Nhamatanda é um dos 10 municípios criados em 2014 no território moçambicano  pelo Decrecto  Lei nº 11/2013 de 3 de Junho ao abrigo do disposto na alínea r) do nº 2 do artigo 179 da Constituição da República de Moçambique prefazendo 53 municípios ao nível do país e conta com 99 funcionários efectivos que trabalham em diversas áreas do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda (Boletim de República, 2013: 1).

 

4. 2. Estruturação do Município

Para a promoção de uma Administração municipal de qualidade, transparente, inclusiva e mais próxima dos cidadãos, o município criou 4 departamentos que foram designados por Vereação cujo nomes são: Vereação de Desenvolvimento Económico e Poder Local; Vereação de Administração, Planificação e Finanças; Vereação de Construção, Urbanização e Meio Ambiente e Vereação de Assuntos Sociais e Género. Cada Vereação é coordenada por um chefe correspondente.

 

4. 3. Género e idade dos funcionários.

Tabela 5: Ssexo e idade dos funcionários do CMVN.

Sexo	Homens	Mulheres	Homens e Mmulheres	Percentagens
	65	34	99	100%
Idade	25 à 45	22 à 40	22 à 45	100%

Fonte: Elaborado por pesquisador-2015

 

Com a pergunta, pretendia-se identificar o sexo e a idade dos respondentes. Identificando o género dos funcionários, poderia-se verificar o equilíbrio ou aderência entre homens e mulheres na empresa e, a idade também permitiria ao pesquisador analisar o desempenho, a dedicação e a responsabilidade de cada funcionário na realização do seu trabalho.

 

Em relação ao sexo, 65,6% são homens e 34,4 são mulhres. Analisando os dados dos inqueridos, pode-se afirmar que, o Conselho Municipal de Nhamatanda, empregam mais homens do que mulheres criando o desiquilíbrio entre homens e mulheres naquela autarquia.

 

Quanto a idade dos funcionários, 96% correspondem a faixa etária de 25 à 40 anos de idade e 4% faz parte dos funcionários que têm mais de 40 anos.

 

De harmonia com os resultados apresentados acima, concluiu-se que o Município tem pessoal potencialmente activos capazes de aumentar a produtividade da empresa a fim de obterem resultados eficazes no combate a pobreza e consequentemente, melhorar as condições de vida dos munícipes através da promoção do crescimento rápido, sustentável e abrangente como consta no seu Programa Quinquenal da governação (2014-2018: 2).

 

4. 4. Grau de escolaridade dos funcionários do Conselho Municipal

A pergunta primitiu-nos identificar o grau académico e profissional dos funcionários do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda. Para posteriormente, analisar o empenho, as competências e habilidades que o funcionário possui correlação ao trabalho que faz na empresa.

 

Dos 99 funcionários, 85% são de nível médio ou 12ª classe; 11% fizeram 7ª e 10ª classes respectivamente e 4% são funcionários que concluiram o nível superior de licenciatura sendo 3 na área de formação de professores e 1 na Administração Pública.

 

Analisadas as respostas, conclui-se que, o município está sendo assegurado maioritariamente pelos funcionários do nível médio ocupando 85% da população amostra. Assim sendo, há necessidade do município apostar com o recrutamento dos colaboradores altamemente qualificados e com nível superior para incrementar de melhor forma a produtividade da sua empresa.

 

4. 5. Métodos usados no recrutamento do pessoal no C. M. V. Nhamatanda.

Com a pergunta pretendíamos conhecer o método usado para a informação ou publicação do concurso de preenchimento de vagas aos recrutados.

 

Dos 99 funcionários do município, 62,5% afirmaram que, tomaram conhecimento do concurso público de preenchimento de vagas através de editais publicados nos lugares públicos; 31, 2% disseram que tiveram informação a partir de anúncio de Rádio de Moçambique (R.M.) e Comunitária de Nhamatanda (R.C. N) e apenas 6, 2% foram comunicados pelos amigos por via de contactos telefónicos.

 

Analisando os dados acima se podem concluir que, o Município de Nhamatanda utiliza mais a publicação dos Editais nos lugares públicos e Anúncios nas mídias, como vias privilegiadas para o recrutamento do seu pessoal.

 

Estas (metodologias foram apresentadas também por (Caetano e Vala, 2002); Chiavenato, 2000; Rocha, 1997) que sustentaram nas suas teorias que, os anúncios em jornais ou revistas, mídias e fixação dos editais nos lugares públicos, facilitam a comunicação das informações aos concorrentes do concurso de provimento de vagas.

 

Nabais & Santo (2004: 57) defendem que, a informação deve ser divulgada de maneira efectiva entre todos os lugares onde existam potenciais candidatos, indo além da publicidade obrigatória nos jornais e nos anúncios oficiais, assegurando que não se perde nenhum candidato por falta de informação.

 

4. 5. 1. Técnicas de Selecção e promoção do pessoal usadas no C.M.V. Nhamatanda.

Fez- se esta peegunta com o intuito de colher informações sobre as técnicas usadas no Conselho Municipal de vila de Nhamatanda na selecção e promoção do pessola para ocupaçção de vagas na organização.

 

Dos 99 questionados, 50,5% afirmaram que se usa a entrevista como técnica de selecção e promoção do pessoal; 40,0% disseram que, o conselho municipal de vila de Nhamatanda utilizou a análise corricular e os 5% responderam que as duas técnicas foram utilizadas nomeadamente entrevista e análise corricular. 

 

Dos dados expostos em forma de percentagem acima, conclui-se que a entrevista profissional é a técnica mais aplicada na selecção e promoção do pessoal seguida de análise corricular que figuara nos 40 % dos funcionários totais questionados.

 

De acordo com a literatura feita na recolha de dados secundários e apoindo-se da técnica de análise de conteúdos, pode- se dizer que, o CMVN peca em considerar muito mais a entrevista profissional como uma técnica exclusiva no processo de selecção e promoção, visto que a selecção deve ser feita após a análise corricular dos concorresntes e seguida da entrevista. Para dizer que, o concorrente é submetido a entrevista depois de ser certificado que reune todos os requisitos e documentos anunciados no concurso.

 

Marques e Cunha, (1996) salientam que, a entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado, respectivamente. Já para o chiavenato diz que, a entrevista trata-se de um processo de comunicação entre duas (ou mais) pessoas e deve ser feita depois de certificar os requisitos do entrevistado (Chiavenato, 2000).

 

Tratando-se a entrevista como ferramenta mais importante do processo de selecção, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). Para Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002) recomenda que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.

 

Análise curricular Corresponde a uma das primeiras fases do processo de selecção, e visa fazer uma pré-selecção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de ser feita uma pré-selecção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato, para que as próximas fases sejam direccionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.

Conforme Bohlander, Scott e Sherman (2005: 107), os currículos têm vários propósitos, bem como informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos mínimos de experiência, educação, etc.

Fornece uma base para a formulação de perguntas que o entrevistado fará sobre a experiência anterior do candidato bem como fontes para a verificação de referências.

 

5. 6. Concurso de ingresso para o preenchimento de vagas no C.M.V. N -2015.

No âmbito de preenchimento de vagas no Conselho Municipal da vila de Nhamatanda para ano de 2015, o Presidente do Município, fez a abertura do concurso para a ocupação de duas vagas ligadas à Gestão ambiental e de Topografia para os Técnicos Superiores. Nestas vagas, 13 candidatos concorreram para a área de ambientalista e cinco para o cargo de técnico profissionai de topografia prefazendo 18 candidatos no total. Destes, dois foram apurados sendo uns por cada área do concurso.

 

 Portanto, os candidatos admitidos obtiveram notas de 17 valores para o concurso de Gestão Ambiental e 16 valores para topógrafo.

Importa salientar que, a selecção dos dois candidados não obedeceu taxativamente os critérios emanados no EGFAE, apenas foi considerando o critério de classificação das notas obtidas nas entrevistas cuja classificação começa pela ordem decrescente até à ordem crescente. Nesta selecção não foi usada a avaliação corricular o que contradiz com o artigo 22 de selecção de técnicos superiores que explica: “a selecção para o ingresso ou promoção nas carreiras de Técnico Superior de N2, Técnico Superior de N1 e Técnico Superior de Administração Pública N2, N1 respectivamente e Especialista é feita com base na avaliação corricular seguida de entrevista profissional, de acordo com os requisitos fixados nos qualificadores profissionais” ( Reis, at. all : 42). Sendo assim, criou-nos uma sombra de dúvidas sobre a legalidade da selecção feita.

 

4. 7. Tipos de recrutamento usado no CMVN.

No tocante aos tipos de recrutamentos usados pelo Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda (CMVN), dos 99 inqueridos 80 % responderam que se usou o recrutamento externo, 16,% disseram que se privilegiou o recrutamento misto e 4,% indicaram o recrutamento interno.

 

Fez-se esta pergunta com o intuito de recolher informações ligadas ao tipo de recrutamento que foi utilizado no recrutamento do pessoal para o preenchmento de vagas. Com base nos resultados do questionário, chega-se a conclusão de que 80% dos funcionários que preencheram as fichas do questionário apontaram o recrutamento externo.

 

Para nós, concordamos com este tipo de recrutamento uma vez que, este ajuda na ligação entre a empresa e os candidatos vindos de fora injetando na empresa sangue novo capaz de empreender mais dinamismo nas actividades da empresa.

 

 Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo entre a empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O mesmo autor afirma que este tipo de recrutamento tem vantagens tais como: a entrada de novas pessoas se traduz na injecção de “sangue novo” na organização e, essas pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização; renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da organização, sobretudo quando a política é a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos já existentes na organização (Chiaventao, at al. 2002: 212)

 

4. 7. Factores que concorrem para a prática de corrupção nas empresas

No âmbito da identificação dos factores que provocam a corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal nas empresas, foi administrado o inquérito aos 99 trabalhadores do Conselho Municipal da Vila de Nhamatanda entre os quais se destaca o Presidente do Município, técnicos de Departamento de Recursos Humanos incluindo a chefe de Recursos Humanos e funcionários em geral. A administração do questionário a essa individualdades, visava recolher informações sobre as causas que concorrem para a prática de corrupção nas organizações.

 

Dos 99 questionados, 45% apontaram os baixos salários dos funcionários e a desigualdade social como causas que estão por de trás da corrupção outros 45% identificaram a falta de aplicação de leis e regulamentos; a fraqueza dos mecanismos do controlo e a falta de supervisão constante nas empresas em todas as fases que decorre o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal e 10 % indicaram o desemprego.

 

De harmonia com os dados apresentados coadjuvado com a técnica de observação directa, conclui-se que as causas apresentadas acima, realmente concorrem para a prática da corrupção nos membros de júris uma vez que os salários são baixos e dentro dos membros da organização existe diferenciação dos direitos provocando a desigualdade social e agravando-se com a falta de aplicação das leis vigentes no país e o controlo e supervisão ineficaz, cria condições favoráveis para este acto que mina a organização.

 

Aliás, as causas apresentadas acima, já foram identificadas também por Sílvia (1997) quando diz que « a desigualdade social por si só reúne toda uma gama de traumas, de mazelas sociais capazes até de se insinuarem com força de motivo de favorecimento à corrupção». Já o Joseph Hanlon (2000: 66), atribuem o baixo nível salarial em vigor na função pública como, factor principal para a prática da corrupção nas organizações moçambicanas.

 

Por seu turno, Mosse (2006: 17) aponta como “as causas principais e motoras da corrupção nas empresas moçambicanas a falta de aplicação das leis e regulamentos e a fraqueza dos mecanismos de controlo e supervisão’’”.

Não resta dúvida que políticas governamentais ineficazes vêm a ser um factor que tem grande peso no favorecimento da corrupção, pois que a Administração somente conseguirá agir com eficiência e obter bons resultados se estiver doptada de políticas governamentais capazes de lhe conferir eficiência e eficácia.

Tal e qual se dizem das leis – tomando como referência a máxima de que as leis existem, o que falta é que sejam aplicadas seriamente –, por certo que também existem os controlos; o que ainda necessita existir é que estes deixem de ser frágeis e tornem-se mais rigorosos e menos vulneráveis. Quando muito, que algumas poucas inovações sejam introduzidas, de forma a tornar-lhes mais eficientes e melhores sejam os resultados a serem percebidos pela sociedade.

Para Spinelli (2008) afirma que as actividades de controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados.

Não houve sustentação do desemprego visto que, no entendeter do pesquisador, esta causa configura na desigualdade social por ser um dos indicadores da pobreza.

4. 7. 1. Medidas preventivas contra a corrupção nao s empresas.

A respeito de medidas preventivas contra a corrupção na empresa, a pergunta foi formulada como objectivo primordial de colher as diversas opinões dos respondentes sobre o que deve -se fazer na empresa com vista a colmatar ou diminuir os actos ilícitos.

 

Da pergunta, 30% defendem que os membros de júri devem seguir os requisitos das Leis que constam no Regulamento do Concurso para preenchimento de vagas vigente no EGFAE diponíveis nas empresas e criar o sistema de controlo e fiscalização funcional do processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal; 25% compactuam com não tirar partido da sua posição para servir interesses individuais e não solicitar ou aceitar qualquer vantagem não devida, para si ou para terceiro, como contrapartida do exercício das suas funções (caso de ofertas); 45% apresentam como medidas de prevenção e combate a corrupção aumento de salário dos funcionários, dar incentivos aos membros do júri e punir severa e exemplarmente todos os corruptos sem nenhuma excepção hierárquica.

 

Filgueiras (2008) explica que o combate à corrupção passa primeiramente por sua “desocultação” visto que, a corrupção é um tipo de força oculta, porque está em uma posição liminar, representando um fenômeno ubíquo, que se realiza na política e, ao mesmo tempo, fora dela, apoiado em segredos e esquemas que ultrapassam suas fronteiras morais.

 

Com ajuda do autor, compreende-se que, uma das formas de prevenir e combater a corrupção é denunciar os corruptos e corruptores com objectivo de sensibilizar os funcionários em geral a abandonar estes actos e a resgatarem a moral a fim de praticar aquilo que é ético na organização.

 

4. 8. Estudo do caso 2: ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda

 

4. 8. 1. Caracterização da instituição da pesqisa.

A ADPP/ Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda é uma instituição vocacionada à formação de professores que, com a colaboração entre a ADPP Moçambique e o Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano, parceiros nacionais e estrangeiros, têm desenvolvido as suas actividades em várias áreas com particular realce para a formação de professores primários.

 

A instituição iniciou oficialmente com as actividades de formação de professores no dia 14 de Agosto de 1995, com o curso de formação de professores do modelo 10ª classe + 2 anos e meio, sendo a segunda do género das 11 Escolas de Professores do futuro que funcionam em Moçambique sobgestão da ADPP-Moçambique.

 

Com a introdução de novo corriculo de formação de professores de 10ª classe + 1 Ano implementado pelo Governo de Moçambique na área de formação de professores em 2009, a instituição passou a formar professores de 10ª classe +1 Ano, currículo este que está em vigor até hoje.

 

Desde o início das suas actividades já graduou 1703 professores dos quais 658 são mulheres sendo 875 pertencentes ao actual modelo de formação.

Nas orientaçãoes dos trabalhos pedagógicos, a escola trabalha com 14 docentes dos quais 2 são do sexo feminino e com apoio de 16 funcionários não docente destes, 2 são mulheres.

 

A escola iniciou o ano lectivo de 2015 com 452 candidatos inscritos, destes 426 foram submetidos aos exames escrito de admissão nas disciplinas de Português e Matemática e posteriormente na entrevista de selecção. Nestes exames, foram apurados 200 formandos sendo 100 homens e igual número de mulheres. Também houve 18 formandos enquadrados que tinham perdido o ano lectivo de 2014 por reprovações perfazendo 218 formandos à formação de professores referente à equipa 2015.

 

Quanto a idade dos  formandos que se candidataram a profissão docente, tem idade compreendida entre 18 à 25 anos e a sua maioria já concluiram 12ª classe do Sistema Nacional de Educação em Moçambique.

 

4. 8. 2. O processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho na escola de ADPP/ EPF-Nhamatanda.

Para o recrutamento dos candidatos, a instituição recebeu o Edital do Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano com todos os requisitos necessários e publicados na vetrina da escola, da porta de secretaria da escola, na vetrina do Serviço Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Nhamatanda e nos lugares de maior concentração populaciona, l para além das mídias.

 

Durante as inscrições dos candidatos, foi feita a pré-selecção ou triagem dos mesmos através da análise documental entregue no concurso a fim de verificar se os candidatos inscritos, possuiam ou não todos os requisitos exigidos no Edital; caso não tivessem eram excluídos do concurso imediatamente. Os que tinham requisitos é que foram admitidos aos exames de Admissão nas disicplinas já referenciadas ao londo do trabalho.

 

A Direcção da instituição formou 11 júris controlados por 22 docentes onde cada era composto por dois professores vigilantes da instituição e das outras escolas vizinhas onde os formandos que são futuros professores fazem Práticas Pedagógicas; isto acontece divido a exiguidade de formadores em relação ao número de júris formados por exisitir muitos concorrentes.

 

Importa esclarecer que, durante a realização de exames de admissão, a instituição recebeu uma brigada de monotoria e supervisão composta por três elementos dos quais um representante do Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano (M.D.H.), dois da Direcção Provincial de Educação e Desenvolvimento Humano (D. P. E. D. H.) e o último do Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Nhamatanda (S. D. E. J. T. N.) que controlaram todo o processo de realização de exame com vista a garantir a transparência dos resultados de exames. Mesmo assim era notório nalguns júris os docentes a ditarem respostas dos exames aos candidatos.

 

De salientar que a correcção dos exames e a selecção dos candidatos, foi feito a nível central pelo Ministério de Educação e Desenvolvimento Humano e, a escola apenas recebeu a lista dos candidatos apurados definitivamente no concurso após aproximadamente um mês.

 

A selecção foi realizada com base nos candidatos que obtiveram notas superiores nas duas provas escritas e na entrevista correlação aos outros. Isto é, começou da ordem decrescente de valor para a ordem crescente, observando sempre as metas estabelecidas nos Editais por cada instituição. Alcançada a meta dos canditatos, os restantes são excluídos e só poderiam concorrer novamente no ano seguinte.

 

De acordo com a observação feita por nós nas pautas de apuramento, temos a dizer que, a selecção não obedeceu taxativamente o critério de nota elevada para a nota menos elevada, visto que têm alguns candidatos que foram admitidos com notas infeririores em relação aos candidatos excluídos segundo a pauta em anexo. Quando se questionou a Direcção da insituição, não teve nenhuma resposta satisfatória a respeito disso e, limitou-se apenas em dizer que tudo foi feito em Maputo e ninguém estaria em condições de esclarecer essas situações.

 

Outro aspecto que se notou na pauta, é a existência dos alunos que foram excluídos pelo facto de não constarem a nota da disciplina de Matemática enquanto fizeram todos os exames e confirmados pela Direcção da escola através das listas de presenças.

 

4. 8. 3. Causas que concorrem à corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal na empresa.

Foi feita esta pergunta com o intuito de compreender as causas que fazem com que alguns membros da organização pratiquem a corrupção na empresa.

 

Os sinais de existência de corrupção no sector público assim como privado são claros. Os factores que concorrem para as suas práticas assentam numa infinidade de aspectos. Deste modo, a população amostra da escola de professores do Futuro-Nhamatanda, apresentou como aspectos que concorrem para a prática da corrupção dos membros da organização os descritos abaixo:

 

Da amostra inquerida, 72,5% afirmam que ‘’a desigualidade social, o baixo salário dos funcionários, o desemprego caracterizado por muitos jovens, a falta de uma cultura de ética e de integridade da organização relactivamnte aos seus trabalhadores e ausência de sistema de controlo eficiente e eficaz nas empresas, constituem as principais causas da corrupção nas organizações; 16,1% dos inqueridos apontam como causa da corrupção o favorecimento dos candidatos familiares e amigos dos membros de júris e do partido no poder, ausência de um sistema eficaz de denúncia de prácticas de corrupção e finalmente, apenas 11,2% apresentam como causas da corrupção a impunidade das pessoas que praticam os actos ilícitos.

 

Em conformidades com as respostas dadas e conjugando com as percentagens apresentadas, conclui-se que, as causas apresentadas pelos respondentes contribuiem posetivamene para a prática da corruptividade nas empresas.

 

A título do exemplo, sobre o baixo salário, salienta-se que a situação actual não é favorável, pois os funcionários públicos são mal pagos e muitos dos que se consideram de classe média, não conseguem alimentar as suas famílias. O salário mínimo de um trabalhador da administração pública não ultrapassa os 60 USD e os produtos no mercado moçambicano estão a disparar drasticamente cada dia que passa; desta forma como o trabalhador vai sobreveiver? É daí que surge a ideia de praticar algo ilícito como forma de tentar suportar a crise salarial e económica.

 

Sílvia (1997), Stasavage (2000) e Spinelli (2008) também identificaram’a desigualidade social, o baixo salário dos funcionários, o desemprego, a falta de uma cultura de ética e de integridade da organização relactivamnte aos seus trabalhadores e ausência de sistema de controlo eficiente e eficaz nas empresas como factores mais marcantes que favorecem a prática de corrupção nas organizações. Para as restantes, foram sustentadas pelo Mosse (2006: 17).

 

Stasavage (2000:65) diz mesmo que “a redução dos salários na função pública e o aumento das desigualdades salariais entre o sector público e o privado também contribuíram para o aumento da corrupção nas empresas”.

 

 

4. 8. 4. Medidas preventivas contra a corrupção nas empresas durante o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal.

Com a questão, pretendia-se colher as opiniões sobre as medidas preventivas contra a corrupção nas empresas.

 

Embora não se conheçam todas as melhores práticas anti -corrupção para as diferentes situações empresariais, os inqueridos apresentam como medidas para a prevenção e o comate à corrupção as seguintes:

O comprimento das leis que orienta o processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal;

Solicitar uma empresa especializada e ou formar júri de especiliasta em matéria para fazer a selecção do pessoal;

Punir exemplarmente os corruptos e corruptores sem observância do seu statu social na empresa;

Usar o sistema de monitoria e controlo eficiente e eficazmente;

Proporcionar a educação de qualidade à sociedade com vista a mudar o seu comportamento, atitudes e suas convições;

Ser transparente, imparcial e justo na tomada de dicisão.

Participar às autoridades competentes qualquer prática suspeita de configurar um acto de corrupção;

Evitar o abuso da sua influência para benefícios nos concursos públicos;

Agir com zelo e transparência, pautando-se pela observância de valores da boa administração e honestidade no desempenho das suas funções.

 

Atinente às acções propostas pelos nossos inqueridos com vista a prevenção e combate à corrupção no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal são pertinentes e algumas delas defendidas por vários autores nomeadamente, Soares (2007) explica que, a prevenção e o combate a corrupção envolve a disseminação dos conceitos e da aplicação dos princípios da ética e da fixação dos valores morais no ambiente da sociedade e das corporações. O mesmo autor diz que, a ética deve ser elemento básico e pedagógico para a formação do indivíduo, do cidadão, do parceiro empregado, dos dirigentes, enfim, do corpo técnico das organizações (Soares, 2007).

 

Já Spinelli (2008) afirma que as actividades de monitoria e controlo interno devem ocorrer prioritariamente de forma preventiva, buscando identificar pontos críticos no fluxo das acções desempenhadas, de modo a evitar a ocorrência de possíveis desvios na execução dos actos praticados nas empresas.

 

Gomes e Araújo (2008) explicam que, controlo abrange os vários processos nos quais a administração determina seus objectivos, delineia os planos para alcançá-los, organiza e supervisiona as operações necessárias para a implementação dos planos e desempenhos esperados. Controlo significa ainda conhecer a realidade, compará-la com as metas estabelecidas e tomar as medidas para a correção das acções estratégicas.

 

4. 9. Principais conclusões sobre o tema em estudo.

 

Na concepção de chiavenato (2005) as organizações são constituidas de pessoas e dependem delas para atingir seus objectivos e cumprir suas missões. Em contra partida, as pessaos vêem na organização o meio pelo qual podem alcançar vários objectivos pessoais de forma ilícita. Isto compromete o cumprimento dos objectivos e metas preconizados pela empresa e consequentemente compromete também o desenvolvimento da própria empresa.

Através de dois estudos de casos realizados no Conselho Municipal de vila de Nhamatanda e Escola de Professores do Futuro-Nhamatanda, no concernente às causas que concorrem para a prática da corrupção no processo de Recrutamento, Selecção e Promoção do Pessoal nas organizações chegou-se às seguintes principais conclusões:

Ausência de uma ética do trabalho no serviço público e privado, falta de comprometimento e responsabilidade, ocorrendo desrespeito a regras e regulamentos;

b) pobreza e desigualdade, forçando indivíduos a tolerarem ou até a se envolverem com acções corruptas;

c) liderança e disciplina ineficientes por parte dos políticos, pela fraca noção do que seja o interesse das organizações e nacional;

d) expansão do papel do Estado e da burocracia, com crescimento do poder discricionário do funcionário, o que possibilita abusos;

e) atitudes culturais e padrões de comportamento que privilegiam as orientações tradicionais ao invés das modernas;

 f) a existência de uma opinião pública fraca e apática, que não funciona como uma contraforça.

g). baixos salários fazem com que os funcionários procurem sobreviver na base de cobranças ilícitas.

Já Werner (1983) examina numa tentativa de busca de solução para o problema como o povo, e não a lei pode impedir a corrupção ou prevenir o crime: o povo e não a lei. é que faz as coisas funcionarem Somente pela justiça comunitária se pode esperar liberar a sociedade do problema e levá-Ia a controlar o crime.

 

Tribunais comunitários populares descentralizados foram usados com sucesso em países socialistas como a ex-URSS e a China. Eles suplementaram a inadequação de sistemas legais formais. Enquanto o corrupto racionaliza seus actos responsabilizando um sistema impessoal a justiça comunitária pode ser mais efetciva por contribuir para a internalização de igual pressão.

 

Como pode ser observado são muitas as sugestões sobre como lidar com a questão da corrupção. A tentativa de resumir as várias abordagens utilizadas para a análise do problema permite concluir que a corrupção é um fenômeno social complexo e multi facetado com várias manifestações.

 

CAPÍTULO V

5.  CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTAS PARA A PESQUISA FUTURA

5. 1. Conclusão

A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo selectivo. Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitido toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque é indissociável de sua vida como integrante de organização. A fininalidade do processo selectivo é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles têm optimas possibilidades de se tornarem colaboradores satisfatórios ( Chiavenato, 2002).

Dessa forma, os procedimentos de um processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal devem permitir a identificação das características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas reacções em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integração.

 

Se o objectivo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho é de identificar os indivíduos com caraterísticas e possibilidades óptimas de se tornarem melhores colaboradores na empresa, então, as organizações devem doptar medidas eficientes e eficazes que previnam casos corruptos perpetuados pelos seus colaboradores e gestores a fim de incorporar as pessoas competentes para a função que concorrem na empresa.

 

Portanto, o estudo analisou duas empresas que operam no mercado de trabalho actuando uma na área de gestão municipal a 2 anos e a outra dedicada à formação de professores primários a 20 anos. Foram estudadas estas empresas com intuito de identificar as causas que concorrem para a prática da corruptibilidade no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho e medidadas preventivas contra a corrupção.

Com ajuda de teorias literárias e de dados da pesquisa do campo, concluiu-se que, as causas que concorrem para a prática da corruptividade no processo de recrutamento, selecção e promoção do pessoal no posto de trabalho são:

Baixos salários dos funcionários;

Desigualdade social entre os funcionários das empresas;

Falta de aplicação de Leis e Regulamentos;

Fraqueza nos mecanismos de controlo e supervisão constante nas empresas;

Desemprego;

Falta de uma cultura de ética;

Favorecimento dos candidatos familiares e amigos dos membros de júris e do Partido no poder;

Impunidade das pessoas e;

Ausência de sistema eficaz de denúncias.

 

Perante as causas encontradas, é importante que as empresas públicas e privadas de Nhamatanda, reforcem o sistema de monitoramento e controlo interno ( auditorias), a dunúncias de actos ilícitos e a cultura de prestação de contas aos colaboradores das empresas com vista a prevenir e combater a corrupção e garantir os sistemas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal eficazes, diminuindo ou acabando mesmo com os erros cometidos nos processos realizados anteriormente.

 

Correlação a aplicação de leis e regulamentos, na verdade, as leis e regulamentos existem nas empresas; mas o grande problema tem a ver com a falta de vontade de gestores para a sua aplicabilidade; se aplicam, aplicam apenas para os pobres, os desfavorecidos ou para aqueles que têm uma idealogia partidária distinta          O que acontece nas empresas, todos aqueles que detêm o poder económico ou político do Partido no poder, não são sancionados.

Entretanto, reconhecemos que não existe um mecanismo fiável para a prevenção e combate a corrupção, contudo devemos reconhecer que, a tarefa de prevenção e combate a corrupção é de todos nós: académicos, políticos, operários e camponeses; cada um deve fazer a sua parte com intuito de estacancar este mal que mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das organizações. Para isso, deve-se investir muito na nossa educação com objectivo de moldar o comportamento do Homem actual que está mais virado para à prática de coisas ruins.

 

5. 2. Propostas para as pesquisas futuras

No percurso desta pesquisa científica, reuniram-se dados importantes de estudos referentes ao tema através da revisão de literatura e de estudos de dois casos. Na verdade, seria pertinente do ponto de vista acadêmico e organizacional, que o presente estudo fosse realizado, futuramente, para outras organizações, no sentido de haver uma comparação entre empresas e outras províncias de Moçambique.

 

As empresas devem fazer estudos exaustivos sobre os mecanismos da prevenção e combate a corrupção no posto de trabalho; Não só como também um estudo profundo sobre a influência política entre o Partido e o estado que muitas vezes distorce os instrumentos de monitoria dentro das empresas. O outro estudo que  se propõe para futura investigação é a recusa da maioria dos gestores no fornecimento de informação sobre assuntos relacionados com a corrupção.

 

É importante que as empresas públicas e privadas de Nhamatanda, despertem para melhorar o seu sistema de monitoramento e controlo interno (auditorias) com vista a prevenir e combater a corrupção e garantir os sistemas de recrutamento, selecção e promoção do pessoal eficaz, acabando com os erros cometidos nos processos anteriores.

 

Assim, para finalizar, devemos entender que: a tarefa de prevenção e combate a corrupção é de todos nós: académicos, políticos, operários e camponeses; cada um deve fazer a sua parte com intuito de estacancar este mal que mina o desenvolvimento económico, social, político e cultural das organizações.

A actividade de recrutamento, selecção e promoção do pessoal devem ser feita por uma organização independente e com profissionais estratégicamente competentes para evitar casos corruptos.

 

Considerando que não existe nenhuma investigação científica acabada, e tendo as várias limitações tidas na elaboração deste trabalho, acreditamos que há muito ainda a pesquisar em torno deste objecto de estudo. Por isso, sugere-se, aos futuros pesquisadores, o aprofundamento deste tema de modo a revolucionar a funcionalidade dos recursos humanos nas organizações.

 

5. 3. Referências Bibliográficas

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