Uma revisão da evidência que vincula as estruturas organizacionais com o desempenho e satisfação dos trabalhadores, conduz a uma clara conclusão: não se pode generalizar! Não todos preferem a liberdade e flexibilidade das estruturas organizacionais. Algumas pessoas são mais produtivas e estão mais satisfeitas quando as tarefas no trabalho estão padronizadas e se minimiza a ambigüidade, quando trabalham em estruturas mecanizadas, de maneira que qualquer discussão sobre o efeito que possui o desenho organizacional sobre o comportamento dos empregados deve centrar-se nas diferenças individuais. Para visualizar este ponto, vamos considerar as preferências dos trabalhadores em relação à especialização no trabalho, escala de controle e a centralização.

Em geral, a evidência indica que a especialização no trabalho contribui a uma maior produtividade do empregado, mas ao preço de uma menor satisfação com o posto. Entretanto, esta conclusão ultrapassa as diferenças individuais e o tipo de tarefas efetuadas pelas pessoas no posto.

A especialização no trabalho não é fonte inesgotável de maior produção. Os problemas começam a surgir e a produtividade começa a sofrer quando as deseconomias humanas resultantes da efetivação de tarefas repetitivas e limitadas ultrapassam as economias da especialização. Quando a força de trabalho estiver mais preparada e desejosa de estar em postos que são intrinsecamente remuneradores, a produtividade começa a declinar mais rapidamente que nos passados decênios.

Embora a maioria das pessoas, hoje em dia, se sinta indubitavelmente mais extasiada que seus pais ou avós ao desempenhar postos muito especializados, seria ingênuo passar por cima da realidade de que ainda existe um segmento da força trabalhista que prefere a rotina e o caráter repetitivo dos postos altamente especializados. Alguns indivíduos desejam um trabalho que lhes exponha a exigências intelectuais mínimas e lhes proporcione a segurança da rotina. Para estas pessoas, a grande especialização no trabalho é uma fonte de satisfação no posto.

A partir disso, a pergunta prática é se isto representa 2% da força de trabalho ou 52%. Dado que, existe certa auto-seleção operativa na escolha de carreiras, poderíamos chegar à conclusão de que os resultados de um comportamento negativo derivado da excessiva especialização provavelmente surjam nos postos profissionais ocupados por indivíduos que têm muita necessidade de crescimento pessoal e de diversidade.

Verificando as pesquisas, provavelmente seja seguro afirmar que não há evidência que apóie uma relação entre a amplitude de controle e o desempenho dos empregados. Embora seja intuitivamente atrativo dizer que os grandes sistemas podem conduzir a um maior desempenho dos empregados porque proporcionam uma supervisão mais longínqua e mais oportunidades para a iniciativa pessoal, a investigação não apóia esta idéia.

Neste momento é impossível dizer que algum sistema de controle de longitude específica é o melhor para produzir um alto desempenho ou uma grande satisfação entre os subordinados.

Certamente, a razão seja as diferenças individuais. Quer dizer, algumas pessoas gostam que as deixem sozinhas, enquanto outras preferem a segurança de um chefe que está disponível rapidamente em todo momento.

"Para maximizar o desempenho e satisfação dos empregados, deve-se levar em conta as diferenças individuais (como experiência, personalidade e o caráter do trabalho). Em busca da simplicidade, devemos lembrar que os indivíduos com um alto grau de orientação burocrática tendem a confiar muito na autoridade principal, preferem regras formalizadas e especificas assim como relações formais com as outras pessoas no trabalho. Parece que tais pessoas são mais aptas para as estruturas mecânicas. Aqueles indivíduos com um baixo grau de orientação burocrática provavelmente estejam melhor nas estruturas orgânicas."

Pode-se esperar que fatores como: a experiência e a habilidade dos empregados e o grau de estrutura de suas tarefas expliquem quando é provável que os sistemas amplos ou limitados de controle contribuam a seu desempenho e satisfação no posto. Entretanto, certa evidência indica que a satisfação no posto do administrador aumenta à medida que se incrementa o número de subordinados que fiscaliza.

Encontra-se uma evidência bastante forte que vincula a centralização e a satisfação com o posto. Em geral, as organizações que são menos centralizadas têm uma maior tomada de decisões participativas. E a evidência sugere que a tomada de decisões participativas está relacionada positivamente com a satisfação no posto. Mas de novo surgem as diferenças individuais.

A relação descentralização-satisfação é mais forte com os trabalhadores que têm uma baixa auto-estima. Posto que, os indivíduos com baixa auto-estima têm menos confiança em suas habilidades, dão um maior valor a tomada de decisões participativa, o que significa que eles não são os únicos responsáveis pelos resultados das decisões.