KAMYLA RAPHAELY MACÊDO MONTEIRO

FACULDADE CÂMARA CASCUDO

 


RESUMO: Com o aumento a cada dia da competitividade do mercado de trabalho, torna-se então importante que cada empresa busque o aprimoramento de suas atividades, visando então a otimização dos seus serviços. Com base nesse aspecto instalou-se uma pesquisa de clima organizacional, através de um estudo de caso, para assim analisar a satisfação por partes dos funcionários e os principais pontos a serem trabalhados visando melhorar o clima organizacional de uma pequena empresa do ramo varejista. O estudo foi realizado na Casa Sarmento, a casa de malas. Sendo os dados coletados na Matriz, situada no Bairro do Alecrim, na cidade de Natal-RN, durante os meses de agosto a outubro de 2009. Foi aplicado um questionário junto aos funcionários, onde através deste foi possível se analisar o atual estado de clima organizacional e os principais aspectos que tem influenciado negativamente na satisfação dos colaboradores sobre a empresa. Foi possível observar que maioria dos funcionários sente-se satisfeita em trabalhar na empresa, porém existem alguns fatores que se contrapõem a este que podem ser trabalhados para a própria melhoria da qualidade dos serviços prestados, com destaque para a relação entre chefe e funcionário, que aponta como um dos principais motivos de insatisfação entre os funcionários, sendo este ponto destacado na pesquisa como o de maior relevância a ser trabalhado para que então a empresa possa melhorar.

Palavras-chave: Cultura Organizacional; Clima organizacional; Pequena empresa.

 

ORGANIZATIONAL CLIMATE: THE CASE OF A SMALL BUSINESS OF RETAIL FROM DISTRICT OF ALECRIM, NATAL - RN

 

ABSTRACT: With increasing competitiveness in the business world, it is important that every company seeks the improvement of its activities, aiming to optimize its services. Based on this aspect, an organizational climate research was settled, through a case study, to analyze the satisfaction of the employees and the main points to be worked to improve the organizational climate of a small company in the retail business. The study was performed in a chain of stores called Casa Sarmento, a casa de malas. The data were collected at the headquarters, located in the Alecrim District, the city of Natal, during the months of August to October 2009. A questionnaire was applied to the employees, and through this, was possible to analyze the current state of organizational climate and the main factors that have influenced the satisfaction of employees on the company. It was clear that most part of the employees feel satisfied in work at the company, however there are some factors that are opposed to this, which can be worked to improve their quality of services provided, with emphasis on the relationship between boss and employee, that points as one of the main reasons for dissatisfaction among employees, this point is highlighted in research as the most relevant to be worked so that the company can improve.

Keywords: Organizational Culture, Organizational Climate; Small Business

 

1 INTRODUÇÃO

 

         Atualmente, a disputa de mercados está fundamentada em vantagens competitivas de custos da cadeia produtiva, volumes comercializáveis e qualidade, onde qualquer detalhe específico de produtividade e eficácia, a mais, é um diferencial significativo de grande valor para que a organização obtenha bons resultados e para a satisfação das partes interessadas (RUCHINSKI, 2006).

         A valorização das pessoas como ativos é um grande desafio atual para o mundo dos negócios, pois elas ainda são medidas como custos e recursos. Porém as pessoas não se encaixam na definição estritamente financeira de um “ativo”, pois não podem ser negociadas à vontade e a contribuição de cada uma não pode ser avaliada segundo os princípios financeiros tradicionais (QUEIROZ et al; 2005).           

         Administração de recursos humanos busca, entre outros objetivos, alcançar a satisfação e a motivação dos colaboradores da organização. Deve procurar o pleno aproveitamento desses recursos, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento organizacional, expresso em termos de efetividade e produtividade, com o melhor nível de realização individual, expresso em termos de satisfação pessoal e geral. Segundo Lacombe (2005) o papel dos Recursos Humanos é de fundamental importância para selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa” para produzir resultados.

         As tarefas rotineiras e não rotineiras envolvidas no processo e a busca da excelência não podem ser consideradas um fardo para a organização, e sim um desafio. O planejamento estratégico, considerando o clima organizacional a base relacional humana para a obtenção de resultados, mostra-se uma conduta realista, pois a maioria das ações administrativas e operacionais, em uma organização industrial, requer e valoriza elos de ética e amizade nos relacionamentos inter-pessoais (RUCHINSKI, 2006).

         Bispo (2006), destaca que estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porém, não estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários.

         Moscovici (1997) afirma que a maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade. Portanto, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade (LIMA; ALBANO, 2002).

         O estudo desses aspectos sintetiza a importância do clima organizacional, então com base nesse pensamento pode se traçar mapas estratégicos, estradas e caminhos a serem percorridos até que sejam atingidos os resultados esperados. Ruchinski (2006) destaca que a utilização de estratégias deliberadas em conjunto com estratégias emergentes possibilita um salto eficaz na obtenção de resultados sustentáveis.

         Clima organizacional pode ser definido como sendo o nível de satisfação dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho e à organização onde trabalha, ou seja, O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. O clima organizacional deve ser resultado de consulta direta à força de trabalho. Dentre os vários fatores que integram a ambiência organizacional, o clima organizacional é um pilar fundamental na obtenção de resultados (RUCHINSKI, 2006; LUZ, 2001; CODA, 1993). Chiavenato (2003), descreve clima organizacional como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

         Queiroz et al. (2005) também afirmam que o clima organizacional interfere na produtividade e na motivação dos funcionários. No entanto, é um item difícil de ser mensurado, visto que na sua composição agrega também elementos intangíveis, sendo o resultado da interação dos colaboradores com a equipe e os insumos que a empresa dispõe para produzir.

            Souza (2001), diz que o clima é uma resultante das variáveis culturais, assim entendida como soma de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular. Isso é muitas vezes, também chamado de caráter de uma organização. Então a pesquisa de clima mede a percepção das pessoas em relação ao seu ambiente de trabalho, o que tem um impacto profundo sobre como e quanto trabalham. Bispo (2006) destaca que:

 

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

 

         Magro (2005) também relata que a pesquisa de cima organizacional visa, em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização em relação ao seu ambiente interno, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de favorabilidade e/ou desfavorabilidade dos funcionários e das demais pessoas que com eles interagem.

         Então, tendo em vista a grande importância desses aspectos para o bom funcionamento das empresas bem como para a otimização da produção e qualidade dos produtos, foi realizada uma pesquisa na Empresa Casa Sarmento, a Casa das Malas, com o objetivo de estudar o clima organizacional e os fatores geradores de conflitos.

 

2 PÓLO TEÓRICO

 

2.1 BREVE HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO DE RH

           

            A Administração de Recursos Humanos, em seus primórdios, era muito mais ligada aos aspectos técnicos descritos no cargo de cada funcionário, levando pouco ou nada em consideração a participação das pessoas – e suas habilidades e competências – como força impulsionadora dos lucros nas empresas (OLIVEIRA et al, 2001).

A partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos Humanos começou a substituir as denominações de Administração de Pessoal e Relações Industriais, expandindo suas ações e intervenções em sub-sistemas. Nesse mesmo período, outras denominações surgiram como: Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Pessoas, preocupando-se agora com a orientação dos “modos de lidar com as pessoas nas organizações (Pedro, 2006).

Para Pedro (2006), toda organização produtiva tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto ou serviço. Neste processo, as organizações aglutinam recursos – materiais, financeiros, mercadológicos, administrativos e humanos. As pessoas nas organizações interagem por meio de relações e interações. Cada vez mais, torna-se mais emergente a necessidade de administrar e gerenciar: a comunicação, a motivação, o desempenho, a liderança, o empreendedorismo, o envolvimento e o comprometimento com o trabalho, a identidade, a qualidade de vida, o sentido do trabalho e a saúde do trabalhador.

            Recursos Humanos podem ser definidos como a função que norteia um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou organização, pequeno ou grande, seja privado ou público, desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa (TOLEDO, 1986). E essa área de Recursos Humanos deve ser concebida como um “caminho” através do qual as pessoas e organizações procuram atingir e conciliar os interesses diversos contidos nas inter-relações pessoas-organizações-sociedade. Não se trata de um sistema autônomo e independente, com finalidade em si mesma, pois está inserido num quadro maior, político, econômico, jurídico, social e ideológico (PEDRO, 2006).

            As práticas administrativas de recursos humanos (RH), em resposta aos agentes que influenciam o caminho da qualidade nas empresas, têm evoluído nas últimas décadas. A função da administração de recursos humanos passou então a ter novos contornos, englobando aspectos muito mais interligados às estratégias das organizações e voltados à obtenção de resultados. Domênico (1996), destaca que a capacidade das empresas se manterem competitivas e responderem com competência às mudanças e às implantações de estratégias, é conseqüência das atitudes das pessoas e das práticas organizacionais que as afetam. Para Porter (1991), as capacitações econômicas, tecnológicas, estratégicas e dos produtos em si devem ser complementadas pelo destaque do papel das pessoas e das práticas de administração de RH em criar e sustentar vantagens competitivas.

Então, com base no que foi abordado, a capacidade das empresas de se manterem no mercado e aperfeiçoarem seus produtos depende de como elas administram seus recursos tecnológicos e humanos. A administração destes recursos constitui o principal pilar sobre o qual se sustenta a qualidade em suas várias dimensões.

 

2.2 SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

 

            Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se autorealizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades (LIMA; ALBANO, 2002).

Cada organização difere das outras por ser um sistema complexo de administrar pessoas e recursos, por isso cada empresa apresenta um modo particular de desenvolver suas atividades, de se relacionar com o meio externo e com o ambiente interno, que sofre influências da personalidade de cada colaborador. Essa particularidade que diferencia as organizações são conjuntos de valores compartilhados pelos membros de uma organização que forma a cultura organizacional (ROBBINS, 2006).

Nassar (2000) apud Lima e Albano (2002), destaca que cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.

Queiroz et al. (2005), definem de forma bem sintetizada que a cultura organizacional pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivíduos são levados a agir e pensar sem uma reflexão consciente, através de pensamentos automáticos, podendo sofrer modificações ao longo do tempo, de acordo com a história, atores e com a conjuntura política e sócio-econômica.

Silva (2005) também colabora para a compreensão deste tema quando destaca que a cultura organizacional reflete o ambiente interno da empresa e por isso deve ser gerenciado, para isso é necessário compreender a cultura através dos símbolos, rituais e ideologias. Os símbolos são características utilizadas para associar a imagem da empresa, como marcas e logomarcas. Os rituais são ações desenvolvidas rotineiramente ou repetidas dentro do seu ambiente. As ideologias são valores, princípios e crenças que ajudam na tomada de decisão.

O comportamento de todos os grupos e indivíduos é modificado e influenciado pela cultura organizacional, pois ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado e até a forma de vestir-se de seus funcionários (LUZ, 2001).

Marras (2003) conclui que a cultura se forma a partir de um consenso do grupo quando encontra uma resposta e aceita a solução, passando a adotá-la e difundi-la para outros membros como o padrão ideal. Na constante repetição dessa prática se cria um conjunto de crenças e valores, esse conjunto é incerto, depende das mudanças que circundam o meio externo e interno da organização, fazendo com que se entenda a cultura como um processo constante de adaptação ás contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem (SCHMIDT; STEFANO, 2008).

Algumas funções são desempenhadas pela cultura organizacional. Robbins (2006) destaca quatro funções: cria distinções entre uma organização e as outras, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimula a estabilidade do sistema social.

 

2.3 SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

 

Com a maior valorização do conhecimento, a gestão de pessoas torna-se responsável por criar um clima organizacional propício à criação de valor, promovendo educação continuada e programas de incentivo, que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento, se a organização não estiver preparada para a gestão dos ativos intangíveis (QUEIROZ et al, 2005).

                O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização para transformar a atmosfera psicológica com as particularidades de cada ambiente (GUIMARÃES et al, 2006).

De acordo com Souza (1978) apud Queiroz et al. (2005), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. O autor ainda destaca que o clima pode ser: desumano, em que o ambiente dá excessiva importância à tecnologia; tenso, quando há forte pressão para cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões; e tranqüilo: existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho. Vale ressaltar que o clima tranqüilo não significa ausência de turbulências ou desentendimentos pontuais, mas prevalece o respeito e a prática da cooperação dos membros da organização, em função de objetivos compartilhados.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

 

O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

 

         A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas (BISPO, 2006). Ainda segundo o autor, Os clientes, a empresa e os funcionários são beneficiados com um clima organizacional favorável. A recíproca também é verdadeira, ou seja, todos perdem com um clima organizacional desfavorável, conforme é ilustrado na figura 1.

 

Figura 1. Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional

Fonte: Bispo (2006).

 

3 PÓLO TÉCNICO

 

3.1 LOCAL DE ESTUDO

 

            O presente estudo foi desenvolvido na Casa Sarmento, a Casa das Malas, empresa que consiste de uma rede de lojas, sendo a matriz localizada no bairro do Alecrim na cidade de Natal – RN, uma empresa do varejo especializada em confecção e venda de bolsas femininas e escolares, acessórios, artigos e malas para viagem. Esta atende principalmente a cidade de Natal, possuindo, além da matriz, mais seis lojas, são elas: Boa Viagem e Economize, localizadas no Bairro do Alecrim; duas lojas Bagageri, uma localizada no Shopping MidWay Mall e a outra no Natal Shopping; a Le Postiche, a mais nova integrante do grupo; e outra Casa Sarmento localizada no Praia Shopping. Porém os dados foram coletados na Matriz, então essa que servirá como campo de estudo para a realização desta pesquisa.

O grupo Sarmento vem apresentando um grande desenvolvimento, atingindo os locais mais estratégicos do comércio da capital norte-rio-grandense, daí a necessidade de um estudo do Clima Organizacional, para conhecimento, organização, melhoria dos serviços prestados e satisfação dos principais responsáveis por esse sucesso.

 

3.2 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA E OBTENÇÃO DOS DADOS

 

A metodologia utilizada caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, que segundo Marconi e Lakatos (1996), este tipo de pesquisa é realizado quando descreve, registra, analisa e interpreta fenômenos da realidade atual, sem a interferência do pesquisador.

Primeiramente foi apresentado ao proprietário o modelo da pesquisa, o qual foi avaliado e aprovado, o que possibilitou o início das atividades que possibilitariam um diagnóstico sobre o clima organizacional da empresa.

A coleta de dados foi realizada através de questionário fechado (APÊNDICE 01) contendo 15 (quinze) questões fechadas e 1 (uma) aberta, sendo este aplicado a 13 funcionários da Matriz da Casa Sarmento, amostra essa que corresponde a população alvo da pesquisa. O período de aplicação dos questionários foi entre os meses de agosto e outubro de 2009. As perguntas elaboradas surgiram da observação das possíveis razões de insatisfação e, conseqüentemente causadora de conflitos. Marconi e Lakatos (1996) explicam que o questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.

            Os funcionários entrevistados foram: sete vendedoras, uma gerente de vendas, uma auxiliar administrativo, um caixa, um estoquista e dois auxiliares para suporte. Abrangendo assim o setor financeiro, o de estoque, o de vendas, o de oficina e suporte.

Antes da aplicação dos questionários, foi realizada uma leitura prévia de todo o questionário junto a cada funcionário entrevistado, com uma breve explicação do pesquisador, para dar certeza de que as respostas seriam confidenciais e garantir que as perguntas seriam compreendidas. Também se seguiu uma linha de parametrização pré-estabelecida, sendo os dados comparados com as informações coletadas através da pesquisa, de forma que a resposta seria interpretada como manifestação de satisfação ou insatisfação do respondente, como o exemplificado na tabela 1.

 

Tabela 1. Exemplo da interpretação dos dados coletados na pesquisa com relação a satisfação ou insatisfação dos funcionários.

O Ambiente de Trabalho no seu setor é bom?

(  ) Sempre

Satisfeito

(  ) Quase sempre

Satisfeito

(  ) Raramente

Insatisfeito

(  ) Nunca

Insatisfeito

(  ) Não tenho opinião

Só o percentual

 

         Não houve adesão de todos os funcionários para responderem aos questionários, foi possível observar constrangimento, medo ou falta de entendimento por parte destes funcionários para responder a pesquisa.

 

4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

 

Nesta seção são apresentadas as tabelas e suas respectivas análises, da pesquisa realizada com os colaboradores da Matriz da Casa Sarmento, a casa de malas, visando atingir os objetivos propostos.

            Com base na tabela 2, é possível observar que a maioria dos colaboradores sente-se satisfeita com o ambiente de trabalho, pois mais de 60% concordam que na empresa existem um bom relacionamento de cooperação, consideram que o ambiente de trabalho na empresa é bom e que o tratamento recebidos pelos funcionários independe do cargo exercido pelo mesmo. Entretanto, apenas pouco mais de 15% dos funcionários concordam que a empresa não tem uma boa imagem ente os funcionários.

 

 

Tabela 2. Ambiente de trabalho e Cultura Organizacional.

 

Variáveis

Sim

Mais ou menos

Não

Sem opinião

1. Existe um relacionamento de cooperação entre diversos setores da empresa.

61,5%

-

38,5%

-

2. O ambiente de trabalho na empresa é bom.

61,5%

-

30,8%

7,7%

3. Os gestores da empresa têm interesse no bem estar dos funcionários.

23,0%

-

38,5%

38,5%

5. O tratamento recebido pelos funcionários da empresa depende do cargo que ocupam.

30,8%

-

61,5%

7,7%

6. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários.

38,5%

38,5%

15,3%

7,7%

Fonte: dados obtidos na pesquisa.

 

            Observando os resultados obtidos com relação a vida profissional e remuneração (tabela 3),  verificou-se que existe uma satisfação em trabalhar na referida empresa, haja visto que a grande maioria dos entrevistados indicaria a empresa como oportunidade de emprego a um amigo. Também foi possível observar que entre os entrevistados, existe um elevado grau de satisfação com relação ao setor que trabalham, pois mais de 60% dos entrevistados não apresentam interesse em mudar de setor dentro da empresa. Com relação a remuneração, apenas pouco mais de 15% dos entrevistados declararam que o salário recebido não supre as necessidades básicas de vida, porém apenas pouco mais de 23% confessam que o salário satisfaz todas as suas necessidades, a maioria dos entrevistados concordam que a remuneração recebida satisfaz em parte suas necessidades básicas. Com relação ao crescimento dentro da empresa, quase 70% dos entrevistados consideram que existem possibilidades de crescimento de carreira a curto ou médio prazo. Porém, também foram observados alguns índices insatisfações, quando mais de 50% dos entrevistados não consideram seu trabalho avaliado de forma justa contra apenas pouco mais de 30% consideram-se avaliados de forma justa

 

Tabela 3. Vida profissional e remuneração.

Variáveis

Sim

Mais ou menos

Não

1. Indicaria um amigo para trabalhar na empresa.

84,6%

-

15,4%

2. Gostaria de trabalhar em outro setor ou em algumas das filiais da empresa.

38,5%

-

61,5%

3. O salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida.

23,1%

61,5%

15,4%

4. Possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou médio prazo na empresa.

7,7%

61,5%

30,8%

5. O trabalho é avaliado de forma justa pelos gestores.

30,8%

15,4%

53,8%

Fonte: dados obtidos na pesquisa.

 

            Ainda avaliando a vida profissional e remuneração dos colaboradores, quando foi perguntado sobre a comparação dos salários com os de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em outras empresas, 7,7% dos entrevistados disseram ter remuneração melhor, 61,5% dos entrevistados disseram ter remuneração semelhante, e 30,8% disseram ter remunerações inferiores, o que mostra que a empresa tem salários semelhantes aos empregados por outras empresas do mesmo ramo na capital potiguar.

            Quando foram interrogados sobre os motivos de insatisfação, a maioria dos colaboradores da Casa Sarmento destacam o relacionamento com a chefia como o principal fator (38,5% dos entrevistados), seguido pelo o ambiente de trabalho (30,7% dos entrevistados), sobrecarga do trabalho (23,1% dos entrevistados) e por fim o trabalho que realizam (7,7% dos entrevistados), o que indica que a insatisfação na empresa não está na atividade ou função exercida pelo colaborador. Quando interrogados sobre o que poderia melhorar a empresa, a maioria dos colaboradores (38,5% dos entrevistados) concorda que seria um melhor tratamento para com os funcionários, 23,1% dos entrevistados concordam que seria a melhoria nos salários, 15,4% afirmam que seria o oferecimento de mais benefícios, e 7,7% dos entrevistados disseram que o que melhoraria seria uma maior estabilidade no emprego, apresentasse mais oportunidades de crescimento ou concedesse mais treinamentos, mais uma vez evidenciando que o principal entrave na melhoria da empresa é o relacionamento no tratamento dispensado sobre os funcionários. Mesmo diante desses dados, a maioria dos funcionários afirma que a empresa está melhor (53,8% dos entrevistados) ou igual (30,8% dos entrevistados) ao que era quando foram trabalhar nela, contra apenas 15,4% que afirmam que a empresa está pior. E ainda, quando interrogados sobre a satisfação de trabalhar na empresa, 38,5% disseram está satisfeitos e 61,5% disseram está mais ou menos satisfeitos, e nenhum dos entrevistados disseram estar insatisfeitos com a empresa que trabalham.

            A realização desta pesquisa foi de grande importância, pois com ela foi possível observar os principais entraves na melhoria do clima organizacional da mesma. Bispo (2006) destaca que é por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o nível de relacionamento entre os funcionários e a empresa. O autor ainda salienta que a análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

Para que o colaborador desempenhe efetivamente sua função, é preciso que possa, que saiba e que tenha vontade de fazê-lo. Poder fazer diz respeito a ter e poder utilizar os recursos necessários para a atividade, saber depende de conhecimento, habilidade ou atitude e vontade para fazer é uma questão de ânimo, satisfação e motivação para realizar o trabalho. Deste modo a vontade de fazer está ligada ao clima organizacional, que em muitos casos é onde se encontram as causas de um trabalho mal apresentado (MULLER, 2004).

Ainda, através deste estudo, percebeu-se que existem maneiras diversas de se oferecer uma melhor qualidade de vida no trabalho e consequentemente a melhoria no clima organizacional. Oferecer uma melhoria para pessoas que as vezes passam dez horas por dia no seu trabalho é fazer com que as perspectivas de vendas cresçam e os funcionários ofereçam o máximo de si e que sejam cada vez mais leais à empresa. Algumas medidas listadas a baixo podem ser adotadas pelos gestores para que seus funcionários trabalhem mais motivados:

 

• Reuniões programadas para gestor e funcionário, visando uma conversa para que ambos pudessem se conhecer, possibilitando mais tarde o feedback, que conseqüentemente traria uma melhora na comunicação, na resolução de algum mal entendido e no relacionamento.

• Contratação de uma pessoa que fosse responsável especificamente pela limpeza, isso evitaria que essas tarefas fossem transferidas para funcionários que não tinham responsabilidade por essas funções, o que o retiraria do foco e poderia atrapalhar nas suas devidas atividades, sendo que ainda a empresa estaria constantemente limpa e proporcionaria um ambiente de trabalho agradável.

• Bônus extras nas férias: funcionaria como medida para evitar faltas excessivas. Estabelecer-se-ia um piso, o qual seria igual para todos os funcionários e que seria subtraída à medida que as faltas fossem contabilizadas durante o ano, ficando no final um valor líquido acrescido nas férias.

• Horários flexíveis de trabalho: facilitaria o equilíbrio entre trabalho e família evitando excesso de faltas e atrasos.

• Ausência ao trabalho um dia a cada dois meses: Resolver assuntos pessoais, visitas ao médico ou apenas um dia de folga durante a semana.

• Ajuda de custo para aquisição de material para crianças em idade escolar: um valor disponibilizado a cada funcionário com filhos comprovadamente matriculados na escola. Pode-se exigir acompanhamento escolar.

• Cursos para os funcionários: elevar a auto-estima dos colaboradores e torná-los mais bem preparados para uma possível ascensão profissional.

• Café da manhã com os funcionários e gestores: num momento de descontração surgem idéias, e sugestões para a melhoria na empresa. Os funcionários sentem-se parte importante da empresa estando junto com os gestores.

• Pesquisa anual do clima organizacional: saber como os funcionários estão sentindo o seu ambiente de trabalho, acompanhar e manter o crescimento de cooperação dentro da empresa.

• Prêmio destaque do mês: o melhor atendente (vendedor) com desempenho acima da média recebe bônus de 25% do salário e tem sua foto exposta em um painel.

• Bolsa de estudos: investe-se no aperfeiçoamento do profissional, matriculando-se um funcionário que deseje ingressar em curso técnico, curso pré-vestibular ou ainda oferecer 50% da mensalidade de graduação ou especialização.

A empresa poderá adotar apenas alguns grupos de medidas, ficando a cargo de cada gestor avaliar a forma que se encaixe no ramo de negócios e tamanho da empresa.

Ainda como sugestão, a empresa deveria fazer pesquisas de clima organizacional de forma periódica, de forma a identificar quais são os fatores que afetam negativa ou positivamente a motivação das pessoas que fazem parte da organização. Posteriormente elaboraria um plano de ação para minimizar os fatores negativos e maximizar os positivos.

 

5 CONCLUSÃO

 

            Através da pesquisa de clima organizacional com estudo de caso da Casa Sarmento, foi possível se identificar o atual estado de clima que existe entre os funcionários, sendo apontados pontos fortes, o que faz com que maioria dos funcionários sinta-se satisfeita em trabalhar na empresa, porém existem alguns fatores que se contrapõem a este que podem ser trabalhados para a própria melhoria da qualidade dos serviços prestados pela empresa, com destaque para a relação entre chefe e funcionário, que aponta como um dos principais fatores de insatisfação entre os funcionários, sendo este ponto destacado na pesquisa como o de maior relevância a ser trabalhado para que então a empresa possa melhorar. Então a empresa deve adotar medidas que possam melhorar o grau de satisfação por parte dos funcionários, sendo então necessário que se adotem medidas que possam valorizar melhor os colaboradores e com isso eles desempenharão suas atividades de forma mais eficientes e melhor.

A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas (BISPO, 2006).

Schmidt e Stefano (2008), destacam que o gerenciamento do clima é uma responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos, se a empresa não possui, essa responsabilidade passa a ser de quem ocupa cargos de chefia, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel gerencial, essencial para a melhoria do ambiente e da qualidade dos trabalhos apresentados.

 

REFERÊNCIAS

 

BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, v. 16, n. 2, p. 258-273, Maio/Ago. 2006

 

 

CHIAVENATO,  I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

 

 

CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuição para aperfeiçoamento de pesquisa na área de RH. In: Boletim Administração em Pauta, suplemento da Revista de Administração, São Paulo. IA-USP, n. 75, dez., 1993.

 

 

DOMÊNICO, S. M. R. O Papel da Administração de Recursos Humanos na Qualidade Total: Um Estudo Exploratório em Empresas do Segmento de Tintas com Certificação ISO 9000. Dissertação (Mestrado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP. São Paulo, 1996.

 

 

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APÊNDICE 01

 

QUESTIONÁRIO PARA ESTUDO DO CASO: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

 

Caro(a) funcionário (a),

 

Este questionário tem como objetivo obter informações sobre a o clima organizacional deste estabelecimento. A finalidade das respostas é de grande importância para qualidade e consistência do trabalho de pesquisa, por isso, necessita-se de seu apoio.

Suas respostas serão totalmente confidenciais e anônimas.

 

Desde já agradecemos a sua colaboração.

 

1. Existe um relacionamento de cooperação entre diversos setores da empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião

 

2. O ambiente de trabalho na empresa é bom?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

 

3. Os gestores da empresa têm interesse no bem estar dos funcionários?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião

 

4. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos gestores?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

 

5. Você gostaria de trabalhar em outro setor ou em algumas das filiais da empresa?

( ) Sim ( ) Não

 

6. Como você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes as suas em outras empresas?

( ) Melhor ( ) Igual ( ) Pior

 

7. Você indicaria um amigo para trabalhar na empresa?

( ) Sim ( ) Não

 

8. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?

( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não

 

9. O tratamento recebido pelos funcionários da empresa depende do cargo que ocupam?

( ) Sim ( ) Não

 

10. O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte

 

11. Você vê possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou médio prazo na empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Alguma possibilidade

 

12. A empresa poderia melhorar se:

( ) Pagasse melhores salário

( ) Proporcionasse maior estabilidade no emprego

( ) Tratasse melhor os funcionários

( ) Apresentasse mais oportunidades de crescimento

( ) Concedesse mais treinamentos

( ) Oferecesse mais benefícios

 

13. O fator que gera mais insatisfação na empresa é: (responda APENAS uma alternativa)

( ) Ambiente de trabalho ruim

( ) O trabalho que realizo

( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Relacionamento com a chefia

 

14. De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que ela era quando você veio trabalhar aqui?

( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes

 

15. Você está satisfeito de trabalhar na empresa?

( ) Muito satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito insatisfeito ( ) Mais ou menos

 

Caso queira fazer algum comentário, crítica ou sugestão, utilize o espaço abaixo:

                                                                                   

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Dados demográficos (utilizados apenas para fins estatísticos)

 

Setor:

Cargo:

Tempo de trabalho na empresa:

Idade:

Grau de escolaridade: