O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Christiane Carvalho Veloso

Maria Joanice Belém Pereira

Helen Patrícia Chagas

Serafina Piscopo

O presente artigo pretende demonstrar o Balanced Scorecard como uma ferramenta que pode auxiliar os administradores encontrarem uma perfeita combinação de resultados e impulsionadores de desempenho ajustados à estratégia da unidade de negócios.

1 INTRODUÇÃO

Em meados dos anos 80, os gestores começaram a ver o desempenho organizacional das empresas através de novos horizontes. Os resultados financeiros deixaram de ser o único meio destes administradores, que começaram a programar estratégias competitivas e viáveis que fizessem com que suas organizações conseguissem sobreviver no mercado por mais tempo, dando resultados positivos e ao mesmo tempo em que os diferenciassem dos seus concorrentes, surgindo então uma revolução no modelo de competição. Este artigo menciona o Balanced Scorecard como uma ferramenta na formulação de estratégias empresariais.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de medição de desempenho, desenvolvida por Kaplam e Norton, tendo como base dados financeiros, como também, não financeiros que visam uma gestão estratégica nos mais variados setores de uma entidade, na busca da realização de metas estratégicas em longo prazo. É organizado em torno de quatro perspectivas distintas - financeira, do cliente, processos internos e de inovação e aprendizado. Portanto, o uso do Balanced Scorecard na formulação de estratégias atua na organização.

O resultado essencial do Balanced Scorecard é a sua capacidade de tornar possível aos administradores o poder de avaliar e adequar tudo, abrigando no seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não-financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido.

2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAS

Oliveira (2007) relata:

"O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida".

A estratégia é de suma importância para a empresa, e o executivo deve saber qual o momento ideal para aplicá-la, com certeza saber a 'hora exata' é mais importante do que a estratégia em si.

As estratégias devem estabelecer quais serão os caminhos a seguir. Os programas de ação devem ser seguidos a risca para que os objetivos, as metas e os desafios estabelecidos sejam alcançados, pois do que adiantaria traças estratégias e não coloca-las em prática e muito menos no momento propício.

Em quase todos os nichos de mercado podemos encontrar empresas saindo-se melhor do que as outras. Por exemplo, se pensarmos em site de busca na web, destaca-se o Google. Outro exemplo seria a empresa Honda no setor automotivo. Também podemos citar no ramo comércio varejista as Casas Bahia, e assim sucessivamente.

Laudon e Laudon (2007) mencionam em sua obra:

Dizemos que as empresa que 'se saem melhor' têm uma vantagem competitiva sobre as outras: ou elas têm acesso a recursos especiais que as outras não possuem, ou são capazes de usar os recursos disponíveis de maneira mais eficiente – normalmente devido a ativos de conhecimento e informações superiores. Seja como for, elas se saem melhor em termos de crescimento da receita, lucratividade ou crescimento da produtividade (eficiência), fatores que, em última instância, se traduzem em um valor da empresa no mercado acionário superior ao da concorrência.

Fica evidente que o direcionamento mais adequado para a estratégia empresarial será aquele em que a organização possa distinguir-se, favoravelmente, de seus concorrentes.

Oliveira (2007) ressalta: "se uma empresa quiser ser eficaz no mercado, ela deve ter vantagem competitiva". Mas por que algumas empresas se saem melhor do que as outras? O que é necessário para que elas consigam vantagem competitiva?

Laudon e Laudon (2007) citando Greenwald e Kahn (2005) dizem que existem quatro tipos de vantagem competitiva. São elas:

a) Barreiras de entrada que restringem a oferta: ocorre quando você tem o monopólio da oferta, por exemplo, se caso você tenha a patente de um novo remédio, ninguém mais pode utilizar a fórmula do medicamento, caso você permita, poderá cobrar por preços altos.

b) Controle de demanda: acontece quando o custo para mudar o produto de uma marca para a do concorrente é alto, você pode controlar a demanda do consumidor. Um exemplo seria a mudança do software Windows para o concorrente Linux, que é um soft sem nenhum custo financeiro, entretanto os consumidores já estão acostumados a utilizar os programas do Windows, além disso, cerca de 95% de 1 bilhão de computadores existentes em todo o mundo usam o sistema operacional Microsoft e os produtos de produtividade pessoal Office. Marcas e custos de mudanças permitem, assim, manter preços altos e aumentar os lucros.

c) Economias de escala: um exemplo notório seria com as empresas de serviços financeiros que dependem da tecnologia da informação podem reduzir enormemente o custo de suas operações fundindo-se com outras empresas e, assim, conciliando as operações Back-Office.

d) Eficiência de processos: se você conseguir criar processos de serviços e produção mais eficientes, sejam com base em uma expertise especial, seja simplesmente por sua habilidade superior para implantar novas tecnologias, você conseguirá uma vantagem de custo sobre a concorrência.

3 BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced Scorecard – BSC surgiu no início da década de 90 em um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, liderados por Robert Kaplan e David Norton. Sua primeira publicação ocorreu no ano de 1992 pela Harvard Business Review, que resultou no lançamento de um livro em 1996 cujo título é "Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System".

Segundo Kaplan & Atkinson (1997) o Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional.

Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja sua implantação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização.

Contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas.

Kraemer (2002) citandoKaplan e Norton (2000) diz que BSC é uma metodologia que proporciona as organizações um status de crescimento e melhoria, levando sempre em consideração o desempenho das unidades de negócios, que consiste em quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negócios internos e de aprendizagem e crescimento), no qual concede um diagnóstico do desempenho operacional de uma organização e estabelece quais medidas irão impulsionar o seu futuro:

Figura 1 – Visão geral das perspectivas do BSC

Fonte : Kaplan e Norton (2000).

3.1 Perspectiva Financeira

Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de negócios. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, além, de permitir ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

3.2 Perspectiva do Cliente

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimentos de produtos e serviços da empresa.

3.3 Perspectiva dos Processos Internos

É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.

3.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com ela, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividades dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de causa e efeito que "contam a história" da estratégia da empresa, conforme demonstrado na figura 2.

Figura2 – Relações de Causa e Efeito entre as Perspectivas do BSC

Fonte: Lopes 2002.

O BSC é um conceito de gestão de negócio que correlaciona informações financeiras e não-financeiras num quadro de análise e medição de desempenho, facilitando a elaboração e comunicação de estratégias de negócio. Os aspectos não-financeiros são chamados de indicadores de tendência, ou seja, são informações sobre os processos internos, os clientes externos, o desenvolvimento das pessoas e o crescimento da organização.

4 – BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

As empresas que utilizam o BSC como base de um novo sistema de gerenciamento estratégico possui duas tarefas: primeiro precisam elaborar o scorecard e, depois, utiliza-lo.

O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. Identificados como vetores críticos por Kraemer (2002) citando Kaplan e Norton (2000), eles são demonstrados na figura 3.

Figura 3 – Os vetores críticos do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton.(2000).

Os processos e suas principais funções podem ser assim sintetizados:

√ tradução da visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no nível local;

√ comunicação e conexão – permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e a conectem às metas das unidades e dos indivíduos;

√ planejamento de negócios – permite que a empresa integre o plano de negócios e o plano financeiro;

√ feedback e aprendizado – proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.

Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa é capaz de monitorar os resultados de curto prazo sob as perspectivas e avaliar a estratégia à luz do desempenho recente. Assim o BSC cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real.

5 CONCLUSÃO

Para uma empresa manter-se no mercado de excelência de classe mundial é fundamental que seus gestores promovam avaliações quantitativas e qualitativas de desempenho, para auxilio das decisões e para corrigir eventuais desvios do planejamento estratégico traçado, levando em conta não só as tradicionais medidas financeiras ligadas à produção e vendas, mas observando as influências que podem ser provocadas por ações internas e externas à empresa, considerando os benefícios das avaliações de performance voltada para outros elos da cadeia de valores, onde fundamentalmente encontramos o cliente.

O Balanced Scorecard se apresenta como uma medida bastante atual para a gestão estratégica, por permitir integração com as atuais pratica de qualidade e mensuração de custos adotados pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.

Conclui-se que o Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gestão estratégica, produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade, mas também toda a estratégia da empresa, auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em observância à missão estabelecida.

6 REFERÊNCIAS

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KRAEMER, M. E. P. O balanced scorecard e seu impacto na contabilidade gerencial. Contabilidade Vista & Revista. Minas Gerais, n. 3, p.53-70, dez.2002.

OLIVEIRA, D. P .R. O planejamento estratégico: conceitos e metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2007.

LAUDON, K. C. e LAUDON, J.P. Sistema de informações gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. http://www.keyassociados.com.br. Acesso em 04.01.2009.