MUDAMOS HOJE OU NOS MUDAM AMANHÃ: Uma breve visão teórica de Cultura Organizacional
Publicado em 04 de junho de 2011 por Daniele Alves Adriano
INTRODUÇÃO
Uma organização é algo mais do que recursos financeiros, estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também uma estrutura de caris social e humano, que tem vida própria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se às exigências das envolventes internas e externas.
Tendo essa visão, durante o século passado, principalmente na década de 70 as empresas começaram a se organizar buscando vantagem competitiva. Somente a partir dos anos 90 muitos estudiosos iniciaram o desenvolvimento de uma série de trabalhos com a preocupação de contribuírem para a construção de empresas voltadas para o mercado, focando-se no aprendizado e com a finalidade de enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais competitivo obtendo vantagens sobre os concorrentes na conquista de novos negócios.
Quanto à diferença cultural, esta não pode estar focada única e exclusivamente no contexto da cultura da organização, devendo se, também, levar em conta a origem étnica de seus participantes e a cultura regional em que a empresa se encontra inserida.
Neste sentido observa-se que toda cultura organizacional possui raízes históricas. Esse itinerário teórico deve ser traçado a partir do experimento de Hawthorne empreendido por Elton Mayo e seus colaboradores. Nesse estudo já estava presente um protoconceito de cultura organizacional, entendida como "sistemas ideológicos simbólicos" (AKTOUF, 1990). Não se trata, entretanto, de realizar uma reconstrução histórica; porém é importante conhecer um pouco mais a respeito da produção teórica sobre cultura organizacional. Diferentes pesquisadores, com perspectivas variadas, já se lançaram nesse esforço. Como as análises desenvolvidas por (Aktouf - 1990 e Pépin ? 1998 apud JAIME 2006).
Diversos autores são classificados nessa vertente, como Edgar Schein, Andrew Pettigrew, William Ouchi, Chrales Handy, as duplas Peters e Waterman, Deal e Kennedy e Pascale e Athos. Eles parecem concordar em relação a alguns pressupostos como:
Toda organização possui uma cultura;
Essa cultura explica muito dos fenômenos que ocorrem na organização;
Ela pode favorecer ou dificultar a performance organizacional;
A cultura pode ser diagnosticada e, aplicando-se certas metodologias, gerenciada, transformada, ou até mesmo inteiramente criada;
A liderança é o processo que determina a formação e a mudança da cultura organizacional;
Um dos papéis mais importantes dos líderes nas organizações é justamente a criação, gestão e, se necessário, mudança da cultura organizacional;
Entender a cultura das organizações ajuda o processo de negociação.
Muito embora podemos verificar que nos estudos de cultura organizacional exista uma série de críticas aos pressupostos acima citados, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento da cultura, observa-se, todavia, mesmo que cada organização possua um processo cultural único composto por simbologias próprias baseadas nas regras e comportamentos de seus integrantes, esta cultura pode ser percebida e diagnosticada através de sinais e estilos que partem dos líderes das organizações.
1. HISTÓRIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O interesse sobre cultura organizacional nasceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país super povoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mais bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo.
Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.
Nos últimos 30 anos ocorreu uma revolução nos modos de ver e pensar as organizações e o papel de gerentes e líderes de empresas. O centro desta revolução foi o afastamento de percepções mecanicistas das organizações que dominavam o gerenciamento científico na primeira metade do século XX. Esta perspectiva enfatiza o trabalho eficiente do sistema, concentrando partes que não eram totalmente eficientes, e normalmente reduzindo o indivíduo a um pequeno e substituível "dente de engrenagem em uma grande máquina". (MORGAN 1988)
Nos anos após a segunda guerra, o método de desenvolvimento sócio-técnico do Instituto Tavistock de Relações Humanas e a escola Americana de Relacionamentos mostraram a complexidade dos aspectos humanos das organizações e a centralidade da motivação da força de trabalho para assegurar o desenvolvimento efetivo de uma empresa. No século XX, durante os anos 70, uma nova escola de pensamento organizacional começou a se desenvolver nos dois lados do atlântico. Ela via as organizações como culturas ao invés de máquinas. A metodologia e o trabalho individual eram vistos pela ótica antropológica onde os antropologistas então contribuíram para analisar as culturas no ambiente corporativo.
Herskowitz (1948, p.34) via cultura como "uma construção que descreve o corpo total de crenças, comportamento, conhecimento, regras, valores e metas que norteiam o modo de vida de um povo". Para Geertz (1973, p.28) cultura é entendida como:
(...) um modelo transmitido historicamente de significados integrados em símbolos, um sistema de concepções herdadas expressadas em termos simbólicos pelas maneiras que os homens se comunicam, se perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e atitudes em relação à vida.
As combinações destas definições contribuem para uma visualização do significado e o estabelecimento do comportamento das organizações assim como a construção cognitiva interna de seus valores. Ainda no século passado, ocorreu nos anos 70 o desenvolvimento gradual da área acadêmica da organização cultural, mas foi nos anos 80 que esta área se tornou popular e passou a ser utilizada nas construções e gerenciamento organizacional. O evento marcante deste movimento foi à publicação da obra Peters e Waterman (1982).
Os autores descrevem um modelo de organização perfeita (Modelo McKinsey 7S) criando uma cultura forte e unificante e ao mesmo tempo uma cultura onde haja compartilhamento de idéias e princípios. O pioneirismo deles propiciou novos trabalhos que trouxeram novas estratégias organizacionais. A partir desta obra, vários líderes de muitas organizações desejavam saber como eles poderiam gerenciar a dimensão de cultura em suas empresas. Tais conceitos se tornaram muito conhecidos e iniciativas de como é possível lidar com a cultura passaram a ser a prioridade dentro das empresas. Isto levou a um grande número de obras visando consultoria empresarial e fornecendo receitas para "entenderem e construírem a cultura corporativa". Inevitavelmente, este fato levou a uma super simplificação da metodologia.
Um outro destaque que deve ser dado é quanto à obra escrita por Morgan (1988), intitulado "Images of Organization". Nela, o autor visualiza as organizações através de várias lentes metafóricas, as quais incluíam máquinas, culturas, organismos, cérebros, sistemas políticos e prisões psíquicas. Ele mostrou como cada lente revelava elementos diferentes da vida das organizações e escondiam outras. Argumentava que qualquer análise organizacional mesmo que fosse feita por um executivo chefe, um consultor, ou um pesquisador da área acadêmica, precisaria utilizar várias perspectivas diferentes e não ficar somente focado numa visão unidirecional. O autor não apenas, providenciou uma das mais claras visões de perspectiva cultural em organizações, como também a sua idéia de usar lentes múltiplas para ver a realidade tiveram um impacto importante nesta área.
2. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
2.2 O que é Cultura
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.
2.3 Experiência de Howthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo , e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
2.3.1 Objetivo
A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Cicero, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo - médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.
Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodológico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma análise usando econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a luminosidade.
3. MUDANÇA CULTURAL
3.1. Pode-se ou deve-se mudar a Cultura de uma Organização?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos têm orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
3.1.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
I. Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo, a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
II. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
III. Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
IV. Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
V. Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento de todo o processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
VI. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
VII. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados: Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
3.1.1.1 Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido).
4. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Numa análise antropológica, tal como refere NEVES (2000), o termo "cultura" começou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade.
De acordo com ROBBINS (1999) a cultura organizacional não seria mais do que um sistema de significados partilhados, conjunto de características chave que uma organização valoriza, onde se incluem características básicas, as quais refletem a sua essência.
Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predominantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo cada organização tem a sua cultura.
A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO 2005).
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO 2005).
Assim a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO: 2005).
Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem três níveis diferentes de apresentação do Conceito de Cultura Organizacional, a saber:
I. Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todos os eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. (CHIAVENATO 2005)
II. Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. (CHIAVENATO 2005)
III. Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. (CHIAVENATO 2005)
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
I. Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
II. Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
III. Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
IV. Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).
5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Na sua obra Understanding Organization (Compreender a Organização), Charles Handy (1976), tipificou quatro tipos de cultura, que estão associados às formas de liderança que comumente se encontram nas organizações: Cultura do Poder, Cultura do Papel, Cultura da Tarefa e Cultura da Pessoa.
Estes tipos são apenas alguns modelos que caracterizam normalmente as organizações, não significando que as mesmas se enquadrem exatamente nas formas a seguir descritas, visto que cada organização tem suas próprias e singulares características e, portanto, sua própria cultura. No entanto, esta descrição é útil na medida em que poderemos tentar identificar qual o tipo de cultura que se assemelha mais à organização em que procuremos analisar.
5.1. Cultura do Poder
Este tipo de cultura normalmente é encontrado em pequenas empresas e depende de uma fonte central de poder. Há poucas regras e procedimentos, pouca burocracia. O controle é exercido pelo centro, através da seleção de indivíduos-chave. As decisões são tomadas, em grande parte, com base no resultado de um equilíbrio de influência, e não com base em razões processuais ou puramente lógicas. As organizações baseadas nesta cultura são orgulhosas e fortes, com capacidade para deslocar-se rapidamente e reagem bem a ameaças ou perigos, no entanto para se deslocarem na direção certa dependem da pessoa ou pessoas que são o centro, visto que na qualidade destes indivíduos está o sucesso da organização. Nestes casos o problema da sucessão é a chave de seu sucesso continuado.
Nesta cultura se vislumbra claramente que o poder dos recursos com alguns elementos de poder pessoal são a base de poder principal. Nela também se pode ver que é depositada muita fé no indivíduo e pouca nos comitês, o julgamento é feito por resultados e há tolerância em relação aos meios.
5.2. Cultura de Papéis
A cultura de papéis é aquela que estabelece uma relação muito próxima com o sistema de organização burocrática, cujo desenho é esquemático e se assemelha a um templo grego, no qual a ênfase é dada aos pilares que sustentam a estrutura (neste caso a organização), isto é, a organização de papéis apóia sua força em suas funções ou especialidades (pilares), que são fortes por si mesmos. Assim, por exemplo, qualquer departamento pode ter renome internacional por sua eficiência. O trabalho dos pilares e a interação entre os mesmos são controlados pelos procedimentos para papéis, procedimentos para comunicação e regras para a solução de disputas.
Com freqüência, nas organizações que têm este tipo de cultura, o papel ou descrição do trabalho, têm mais importância do que o indivíduo que o desempenha. Não é necessária uma atividade além da dada pelo papel, o que ocasionalmente pode ser inclusive destrutivo. Ao indivíduo é oferecida segurança e previsibilidade, oportunidade de adquirir perícia de especialista sem risco, recompensa para quem faz o trabalho segundo o padrão determinado.
O sucesso nestas organizações se dá quando operam num ambiente estável, quando controlam o ambiente, quando o mercado é estável, previsível ou controlável ou quando o produto tem longa vida.
No entanto estas organizações ficam frágeis quando existem câmbios no ambiente, pois as culturas de papéis demoram em perceber as mudanças e são muito lentas para efetuar as modificações necessárias para sua adaptação à nova situação. Nessas empresas as economias de escala são mais importantes do que a flexibilidade e a especialização é mais importante que a inovação.
5.3 Cultura da Tarefa
As organizações que têm este tipo de cultura estão orientadas para trabalhos específicos ou projetos. Neste caso se procura reunir os recursos apropriados, as pessoas certas, no nível certo da organização para deixá-las realizar o trabalho. Embora o poder pessoal ou o advindo da posição tenham influência, o maior peso está ao lado do poder do perito. Há também uma valorização do trabalho em equipe que visa unificar o grupo para aumentar a eficiência e identificar o objetivo da organização com o indivíduo.
Este tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente, isto é, quando o mercado é muito competitivo , quando a vida do produto é curta e principalmente quando é necessária uma rapidez de reação, ou seja, a rapidez de reação, a integração, a sensibilidade e a criatividade são mais importantes do que o alto grau de especialização. Existe dificuldade no controle destas organizações, ele é mantido pela alta gerência através da distribuição de projetos, pessoas e recursos.
5.4 Cultura da Pessoa
Neste tipo de cultura o indivíduo é o ponto central, a organização existe para servir e dar assistência aos indivíduos que se encontram nela. Neste caso os indivíduos se reúnem para seguir suas próprias tendências e o seu próprio interesse. A hierarquia administrativa é difícil de ser mantida, assim como os mecanismos de controle, a não ser por consentimento mútuo, visto que os indivíduos podem deixar a organização, mas dificilmente a organização pode excluir os indivíduos. A influência é difusa e quando necessário os 5 peritos exercem o poder. Cabe ressaltar que embora seja difícil encontrar uma organização com a cultura baseada na pessoa, é muito comum encontrar indivíduos nas organizações cuja preferência pessoal recai neste tipo de cultura, mas que se encontram trabalhando numa organização com outro tipo de cultura.
Além destas quatro caracterizações Luiz Gaj (1990), em Tornando a Administração Estratégica Possível, acrescenta um quinto tipo, que é o da Inovação.
5.5 Cultura da Inovação
A organização que tem este tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é clara e os recursos são alocados de acordo com as prioridades estabelecidas.
Pela ótica desta cultura, podemos deduzir que poderão também existir estágios de cultura que estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da organização. Desta forma durante a evolução da organização é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir as formas atuais.
5.6 Fatores e mecanismos que influenciam e desenvolvem a cultura
Existem diversos fatores que influenciam a cultura e cuja percepção e conhecimento serão de extrema utilidade no entendimento da transformação cultural. Entre os principais fatores podemos citar:
Mecanismos Primários:
Os Fatos em que os líderes prestam atenção, medem e controlam.
As Reações dos líderes em momentos críticos e crises organizacionais.
O Papel Deliberado na modelagem, ensino e condução da organização.
Os Critérios para alocação de recompensas.
Os Critérios para recrutamento, seleção, promoção e saída de pessoal.
Mecanismos Secundários:
? O Desenho e estrutura da organização.
? Os Sistemas e procedimentos da organização.
? O Projeto do espaço físico (fachadas e edifícios).
? As Histórias, lendas mitos e parábolas de eventos e pessoas importantes.
? As Declarações formais de filosofia, credo e privilégios na organização.
6. ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os elementos que compõem a cultura organizacional, direcionam o desempenho das pessoas, que por sua vez irá direcionar o desempenho da organização. São os valores, as crenças, os ritos, tabus, os mitos, as normas, a comunicação formal e a informal. Carvalho e Tonet (apud Tavares, 1996) definem estes conceitos da seguinte forma:
I. Valores são o que a organização considera importante para realizar e preservar a imagem e o tipo de sucesso desejado, como a importância da satisfação do usuário ou cliente, por exemplo.
II. Crenças são sentidas através do comportamento das pessoas e estão ligadas a busca de eficiência. Ritos são a forma como são praticadas e perseguidas as crenças e as metas planejadas no dia-a-dia. Como exemplo de um rito podemos citar os procedimentos para a introdução de um novo empregado.
III. Tabus são as proibições impostas aos membros da organização e as orientações e fatos tidos como inquestionáveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remuneração maior é um exemplo de tabu.
IV. Mitos são expressões conscientes da cultura e guarda relações com as crenças e valores professados.
V. Normas são o conjunto de regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a realização dos objetivos da organização. Podem ser aceitas ou não pelo grupo.
VI. Comunicação formal é a comunicação sistemática entre a organização e o ambiente externo e interno, feito através de comunicados, entrevistas, memorandos, ofícios, textos, etc.
VII. Comunicação informal é a comunicação assistemática que não está sujeita a normas e controles. Ocorre através das relações de ajuda, simpatias, boatos, etc.
Para que a cultura de uma organização seja detectada, devemos conhecer todos esses elementos. Isto pode ser feito através de entrevistas, observações, e/ou aplicações de questionário. Sem este processo fica impossível planejar qualquer tipo de mudança nas organizações, pois são eles que influenciam o comportamento das pessoas.
CONCLUSÃO
Baseando-se em uma lógica de princípios e valores, que contextualizados com a realidade ambiental na qual a organização está inserida se torna mais fácil de administrar a empresa em diferentes sociedades.
As organizações estão cada vez mais se tornando flexíveis em suas operações. Tal concepção exigindo que a cultura organizacional esteja preparada para as constantes mudanças e exigências do cenário globalizado.
Como ficou caracterizado com as definições analisadas sobre a evolução do conceito de cultura organizacional, percebe-se, que seja a qual for à definição proposta, algumas palavras estarão presentes no conceito como: valores, símbolos e crenças. Outra característica significativa dentro do conceito é a cultura organizacional visto como variável, que se molda com o ambiente. Entender o conceito de cultura organizacional como um modelo variável, representa hoje uma ferramenta importante na hora de implementar a estratégia empresarial a níveis nacional e internacional.
Compreender uma pessoa, como um ser participativo na organização e, não apenas como um mero objeto de produção, se assim posso dizer, faz com que a organização crie um ambiente sociável e, não somente com infra-estrutura adequada. Parto do princípio que mesmo com tecnologias avançadas sempre teremos pessoas que realizarão uma tarefa qualquer, seja de apenas apertar um botão, mas se esta não estiver satisfeita, motivada ou, pelo menos, interessada, poderá aperta o "botão" em momento impróprio. Pessoas e organizações são, em meu entender, um só e ambos se ajudam mutuamente.
Uma organização é algo mais do que recursos financeiros, estruturas físicas, equipamentos e organograma. É também uma estrutura de caris social e humano, que tem vida própria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se às exigências das envolventes internas e externas.
Tendo essa visão, durante o século passado, principalmente na década de 70 as empresas começaram a se organizar buscando vantagem competitiva. Somente a partir dos anos 90 muitos estudiosos iniciaram o desenvolvimento de uma série de trabalhos com a preocupação de contribuírem para a construção de empresas voltadas para o mercado, focando-se no aprendizado e com a finalidade de enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais competitivo obtendo vantagens sobre os concorrentes na conquista de novos negócios.
Quanto à diferença cultural, esta não pode estar focada única e exclusivamente no contexto da cultura da organização, devendo se, também, levar em conta a origem étnica de seus participantes e a cultura regional em que a empresa se encontra inserida.
Neste sentido observa-se que toda cultura organizacional possui raízes históricas. Esse itinerário teórico deve ser traçado a partir do experimento de Hawthorne empreendido por Elton Mayo e seus colaboradores. Nesse estudo já estava presente um protoconceito de cultura organizacional, entendida como "sistemas ideológicos simbólicos" (AKTOUF, 1990). Não se trata, entretanto, de realizar uma reconstrução histórica; porém é importante conhecer um pouco mais a respeito da produção teórica sobre cultura organizacional. Diferentes pesquisadores, com perspectivas variadas, já se lançaram nesse esforço. Como as análises desenvolvidas por (Aktouf - 1990 e Pépin ? 1998 apud JAIME 2006).
Diversos autores são classificados nessa vertente, como Edgar Schein, Andrew Pettigrew, William Ouchi, Chrales Handy, as duplas Peters e Waterman, Deal e Kennedy e Pascale e Athos. Eles parecem concordar em relação a alguns pressupostos como:
Toda organização possui uma cultura;
Essa cultura explica muito dos fenômenos que ocorrem na organização;
Ela pode favorecer ou dificultar a performance organizacional;
A cultura pode ser diagnosticada e, aplicando-se certas metodologias, gerenciada, transformada, ou até mesmo inteiramente criada;
A liderança é o processo que determina a formação e a mudança da cultura organizacional;
Um dos papéis mais importantes dos líderes nas organizações é justamente a criação, gestão e, se necessário, mudança da cultura organizacional;
Entender a cultura das organizações ajuda o processo de negociação.
Muito embora podemos verificar que nos estudos de cultura organizacional exista uma série de críticas aos pressupostos acima citados, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento da cultura, observa-se, todavia, mesmo que cada organização possua um processo cultural único composto por simbologias próprias baseadas nas regras e comportamentos de seus integrantes, esta cultura pode ser percebida e diagnosticada através de sinais e estilos que partem dos líderes das organizações.
1. HISTÓRIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O interesse sobre cultura organizacional nasceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país super povoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mais bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo.
Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.
Nos últimos 30 anos ocorreu uma revolução nos modos de ver e pensar as organizações e o papel de gerentes e líderes de empresas. O centro desta revolução foi o afastamento de percepções mecanicistas das organizações que dominavam o gerenciamento científico na primeira metade do século XX. Esta perspectiva enfatiza o trabalho eficiente do sistema, concentrando partes que não eram totalmente eficientes, e normalmente reduzindo o indivíduo a um pequeno e substituível "dente de engrenagem em uma grande máquina". (MORGAN 1988)
Nos anos após a segunda guerra, o método de desenvolvimento sócio-técnico do Instituto Tavistock de Relações Humanas e a escola Americana de Relacionamentos mostraram a complexidade dos aspectos humanos das organizações e a centralidade da motivação da força de trabalho para assegurar o desenvolvimento efetivo de uma empresa. No século XX, durante os anos 70, uma nova escola de pensamento organizacional começou a se desenvolver nos dois lados do atlântico. Ela via as organizações como culturas ao invés de máquinas. A metodologia e o trabalho individual eram vistos pela ótica antropológica onde os antropologistas então contribuíram para analisar as culturas no ambiente corporativo.
Herskowitz (1948, p.34) via cultura como "uma construção que descreve o corpo total de crenças, comportamento, conhecimento, regras, valores e metas que norteiam o modo de vida de um povo". Para Geertz (1973, p.28) cultura é entendida como:
(...) um modelo transmitido historicamente de significados integrados em símbolos, um sistema de concepções herdadas expressadas em termos simbólicos pelas maneiras que os homens se comunicam, se perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e atitudes em relação à vida.
As combinações destas definições contribuem para uma visualização do significado e o estabelecimento do comportamento das organizações assim como a construção cognitiva interna de seus valores. Ainda no século passado, ocorreu nos anos 70 o desenvolvimento gradual da área acadêmica da organização cultural, mas foi nos anos 80 que esta área se tornou popular e passou a ser utilizada nas construções e gerenciamento organizacional. O evento marcante deste movimento foi à publicação da obra Peters e Waterman (1982).
Os autores descrevem um modelo de organização perfeita (Modelo McKinsey 7S) criando uma cultura forte e unificante e ao mesmo tempo uma cultura onde haja compartilhamento de idéias e princípios. O pioneirismo deles propiciou novos trabalhos que trouxeram novas estratégias organizacionais. A partir desta obra, vários líderes de muitas organizações desejavam saber como eles poderiam gerenciar a dimensão de cultura em suas empresas. Tais conceitos se tornaram muito conhecidos e iniciativas de como é possível lidar com a cultura passaram a ser a prioridade dentro das empresas. Isto levou a um grande número de obras visando consultoria empresarial e fornecendo receitas para "entenderem e construírem a cultura corporativa". Inevitavelmente, este fato levou a uma super simplificação da metodologia.
Um outro destaque que deve ser dado é quanto à obra escrita por Morgan (1988), intitulado "Images of Organization". Nela, o autor visualiza as organizações através de várias lentes metafóricas, as quais incluíam máquinas, culturas, organismos, cérebros, sistemas políticos e prisões psíquicas. Ele mostrou como cada lente revelava elementos diferentes da vida das organizações e escondiam outras. Argumentava que qualquer análise organizacional mesmo que fosse feita por um executivo chefe, um consultor, ou um pesquisador da área acadêmica, precisaria utilizar várias perspectivas diferentes e não ficar somente focado numa visão unidirecional. O autor não apenas, providenciou uma das mais claras visões de perspectiva cultural em organizações, como também a sua idéia de usar lentes múltiplas para ver a realidade tiveram um impacto importante nesta área.
2. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
2.2 O que é Cultura
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.
2.3 Experiência de Howthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo , e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
2.3.1 Objetivo
A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Cicero, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo - médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.
Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodológico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma análise usando econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a luminosidade.
3. MUDANÇA CULTURAL
3.1. Pode-se ou deve-se mudar a Cultura de uma Organização?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos têm orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
3.1.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
I. Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo, a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
II. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
III. Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
IV. Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
V. Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento de todo o processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
VI. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
VII. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados: Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
3.1.1.1 Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido).
4. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Numa análise antropológica, tal como refere NEVES (2000), o termo "cultura" começou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade.
De acordo com ROBBINS (1999) a cultura organizacional não seria mais do que um sistema de significados partilhados, conjunto de características chave que uma organização valoriza, onde se incluem características básicas, as quais refletem a sua essência.
Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predominantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo cada organização tem a sua cultura.
A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO 2005).
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO 2005).
Assim a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO: 2005).
Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem três níveis diferentes de apresentação do Conceito de Cultura Organizacional, a saber:
I. Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todos os eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. (CHIAVENATO 2005)
II. Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. (CHIAVENATO 2005)
III. Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. (CHIAVENATO 2005)
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
I. Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
II. Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
III. Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
IV. Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).
5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Na sua obra Understanding Organization (Compreender a Organização), Charles Handy (1976), tipificou quatro tipos de cultura, que estão associados às formas de liderança que comumente se encontram nas organizações: Cultura do Poder, Cultura do Papel, Cultura da Tarefa e Cultura da Pessoa.
Estes tipos são apenas alguns modelos que caracterizam normalmente as organizações, não significando que as mesmas se enquadrem exatamente nas formas a seguir descritas, visto que cada organização tem suas próprias e singulares características e, portanto, sua própria cultura. No entanto, esta descrição é útil na medida em que poderemos tentar identificar qual o tipo de cultura que se assemelha mais à organização em que procuremos analisar.
5.1. Cultura do Poder
Este tipo de cultura normalmente é encontrado em pequenas empresas e depende de uma fonte central de poder. Há poucas regras e procedimentos, pouca burocracia. O controle é exercido pelo centro, através da seleção de indivíduos-chave. As decisões são tomadas, em grande parte, com base no resultado de um equilíbrio de influência, e não com base em razões processuais ou puramente lógicas. As organizações baseadas nesta cultura são orgulhosas e fortes, com capacidade para deslocar-se rapidamente e reagem bem a ameaças ou perigos, no entanto para se deslocarem na direção certa dependem da pessoa ou pessoas que são o centro, visto que na qualidade destes indivíduos está o sucesso da organização. Nestes casos o problema da sucessão é a chave de seu sucesso continuado.
Nesta cultura se vislumbra claramente que o poder dos recursos com alguns elementos de poder pessoal são a base de poder principal. Nela também se pode ver que é depositada muita fé no indivíduo e pouca nos comitês, o julgamento é feito por resultados e há tolerância em relação aos meios.
5.2. Cultura de Papéis
A cultura de papéis é aquela que estabelece uma relação muito próxima com o sistema de organização burocrática, cujo desenho é esquemático e se assemelha a um templo grego, no qual a ênfase é dada aos pilares que sustentam a estrutura (neste caso a organização), isto é, a organização de papéis apóia sua força em suas funções ou especialidades (pilares), que são fortes por si mesmos. Assim, por exemplo, qualquer departamento pode ter renome internacional por sua eficiência. O trabalho dos pilares e a interação entre os mesmos são controlados pelos procedimentos para papéis, procedimentos para comunicação e regras para a solução de disputas.
Com freqüência, nas organizações que têm este tipo de cultura, o papel ou descrição do trabalho, têm mais importância do que o indivíduo que o desempenha. Não é necessária uma atividade além da dada pelo papel, o que ocasionalmente pode ser inclusive destrutivo. Ao indivíduo é oferecida segurança e previsibilidade, oportunidade de adquirir perícia de especialista sem risco, recompensa para quem faz o trabalho segundo o padrão determinado.
O sucesso nestas organizações se dá quando operam num ambiente estável, quando controlam o ambiente, quando o mercado é estável, previsível ou controlável ou quando o produto tem longa vida.
No entanto estas organizações ficam frágeis quando existem câmbios no ambiente, pois as culturas de papéis demoram em perceber as mudanças e são muito lentas para efetuar as modificações necessárias para sua adaptação à nova situação. Nessas empresas as economias de escala são mais importantes do que a flexibilidade e a especialização é mais importante que a inovação.
5.3 Cultura da Tarefa
As organizações que têm este tipo de cultura estão orientadas para trabalhos específicos ou projetos. Neste caso se procura reunir os recursos apropriados, as pessoas certas, no nível certo da organização para deixá-las realizar o trabalho. Embora o poder pessoal ou o advindo da posição tenham influência, o maior peso está ao lado do poder do perito. Há também uma valorização do trabalho em equipe que visa unificar o grupo para aumentar a eficiência e identificar o objetivo da organização com o indivíduo.
Este tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente, isto é, quando o mercado é muito competitivo , quando a vida do produto é curta e principalmente quando é necessária uma rapidez de reação, ou seja, a rapidez de reação, a integração, a sensibilidade e a criatividade são mais importantes do que o alto grau de especialização. Existe dificuldade no controle destas organizações, ele é mantido pela alta gerência através da distribuição de projetos, pessoas e recursos.
5.4 Cultura da Pessoa
Neste tipo de cultura o indivíduo é o ponto central, a organização existe para servir e dar assistência aos indivíduos que se encontram nela. Neste caso os indivíduos se reúnem para seguir suas próprias tendências e o seu próprio interesse. A hierarquia administrativa é difícil de ser mantida, assim como os mecanismos de controle, a não ser por consentimento mútuo, visto que os indivíduos podem deixar a organização, mas dificilmente a organização pode excluir os indivíduos. A influência é difusa e quando necessário os 5 peritos exercem o poder. Cabe ressaltar que embora seja difícil encontrar uma organização com a cultura baseada na pessoa, é muito comum encontrar indivíduos nas organizações cuja preferência pessoal recai neste tipo de cultura, mas que se encontram trabalhando numa organização com outro tipo de cultura.
Além destas quatro caracterizações Luiz Gaj (1990), em Tornando a Administração Estratégica Possível, acrescenta um quinto tipo, que é o da Inovação.
5.5 Cultura da Inovação
A organização que tem este tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é clara e os recursos são alocados de acordo com as prioridades estabelecidas.
Pela ótica desta cultura, podemos deduzir que poderão também existir estágios de cultura que estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da organização. Desta forma durante a evolução da organização é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir as formas atuais.
5.6 Fatores e mecanismos que influenciam e desenvolvem a cultura
Existem diversos fatores que influenciam a cultura e cuja percepção e conhecimento serão de extrema utilidade no entendimento da transformação cultural. Entre os principais fatores podemos citar:
Mecanismos Primários:
Os Fatos em que os líderes prestam atenção, medem e controlam.
As Reações dos líderes em momentos críticos e crises organizacionais.
O Papel Deliberado na modelagem, ensino e condução da organização.
Os Critérios para alocação de recompensas.
Os Critérios para recrutamento, seleção, promoção e saída de pessoal.
Mecanismos Secundários:
? O Desenho e estrutura da organização.
? Os Sistemas e procedimentos da organização.
? O Projeto do espaço físico (fachadas e edifícios).
? As Histórias, lendas mitos e parábolas de eventos e pessoas importantes.
? As Declarações formais de filosofia, credo e privilégios na organização.
6. ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os elementos que compõem a cultura organizacional, direcionam o desempenho das pessoas, que por sua vez irá direcionar o desempenho da organização. São os valores, as crenças, os ritos, tabus, os mitos, as normas, a comunicação formal e a informal. Carvalho e Tonet (apud Tavares, 1996) definem estes conceitos da seguinte forma:
I. Valores são o que a organização considera importante para realizar e preservar a imagem e o tipo de sucesso desejado, como a importância da satisfação do usuário ou cliente, por exemplo.
II. Crenças são sentidas através do comportamento das pessoas e estão ligadas a busca de eficiência. Ritos são a forma como são praticadas e perseguidas as crenças e as metas planejadas no dia-a-dia. Como exemplo de um rito podemos citar os procedimentos para a introdução de um novo empregado.
III. Tabus são as proibições impostas aos membros da organização e as orientações e fatos tidos como inquestionáveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remuneração maior é um exemplo de tabu.
IV. Mitos são expressões conscientes da cultura e guarda relações com as crenças e valores professados.
V. Normas são o conjunto de regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a realização dos objetivos da organização. Podem ser aceitas ou não pelo grupo.
VI. Comunicação formal é a comunicação sistemática entre a organização e o ambiente externo e interno, feito através de comunicados, entrevistas, memorandos, ofícios, textos, etc.
VII. Comunicação informal é a comunicação assistemática que não está sujeita a normas e controles. Ocorre através das relações de ajuda, simpatias, boatos, etc.
Para que a cultura de uma organização seja detectada, devemos conhecer todos esses elementos. Isto pode ser feito através de entrevistas, observações, e/ou aplicações de questionário. Sem este processo fica impossível planejar qualquer tipo de mudança nas organizações, pois são eles que influenciam o comportamento das pessoas.
CONCLUSÃO
Baseando-se em uma lógica de princípios e valores, que contextualizados com a realidade ambiental na qual a organização está inserida se torna mais fácil de administrar a empresa em diferentes sociedades.
As organizações estão cada vez mais se tornando flexíveis em suas operações. Tal concepção exigindo que a cultura organizacional esteja preparada para as constantes mudanças e exigências do cenário globalizado.
Como ficou caracterizado com as definições analisadas sobre a evolução do conceito de cultura organizacional, percebe-se, que seja a qual for à definição proposta, algumas palavras estarão presentes no conceito como: valores, símbolos e crenças. Outra característica significativa dentro do conceito é a cultura organizacional visto como variável, que se molda com o ambiente. Entender o conceito de cultura organizacional como um modelo variável, representa hoje uma ferramenta importante na hora de implementar a estratégia empresarial a níveis nacional e internacional.
Compreender uma pessoa, como um ser participativo na organização e, não apenas como um mero objeto de produção, se assim posso dizer, faz com que a organização crie um ambiente sociável e, não somente com infra-estrutura adequada. Parto do princípio que mesmo com tecnologias avançadas sempre teremos pessoas que realizarão uma tarefa qualquer, seja de apenas apertar um botão, mas se esta não estiver satisfeita, motivada ou, pelo menos, interessada, poderá aperta o "botão" em momento impróprio. Pessoas e organizações são, em meu entender, um só e ambos se ajudam mutuamente.