Metodologia Kanban

METODOLOGIA KANBAN

Autores: ADILSON DE OLIVEIRA SILVA / MARCOS DALTO ROMÃO GIMENES / ROBSON PAZ VIEIRA / ROSE DA CRUZ BARBOSA

Professor / Orientador:  Dr. ANDREA BOTTONI

Mestrado Profissional em Ciência e Tecnologia em Saúde - Universidade Mogi das Cruzes - UMC

RESUMO:

Este trabalho pretende apresentar a metodologia KANBAN como ferramenta administrativa nos processos de gestão e controle de produtividade.  A partir da análise bibliográfica disponível, identificamos a versatilidade da ferramenta que pode ser aplicada em qualquer ramo de atividade que necessite de acompanhamento pormenorizado da cadeia produtiva. Item de grande relevância e precisa ser destacado é a importância do preparo do ambiente onde será implantada a metodologia, todos os níveis da hierarquia da empresa devem ser envolvidos a participar ativamente de cada parcela do processo. Depois de implantada a metodologia, é preciso que todos colaboradores, independente do nível hierárquico, executem sua parte no processo no momento em que a atividade é esperada. O sucesso produtivo e administrativo ao utilizar essa metodologia consiste no engajamento de todos, pois além de participar é preciso executar a atividade no momento esperado, desencadeando a necessidade da próxima atividade, e assim por diante. Um dos principais pontos em que a metodologia se apóia é o patrocínio da alta direção (Peinado, 2000). Encontramos vários casos de sucesso que utilizam a metodologia e conseguem com esse processo colocar a produção em acordo com a demanda, ou seja, o cliente é o agente que sempre motiva o início do processo. Dessa forma identificamos que após implantação a metodologia Kanban pode modificar de forma significativa a execução da atividade em série, atendendo a demanda aliando o ajuste do custo operacional ao esperado no volume produzido, evitando desperdícios com estocagem de matéria-prima ou do produto manufaturado.

Palavras-chave: Kanban, Otimização, Estratégia, Redução, Custos

Área alvo: Estratégia

INTRODUÇÃO:

Na década de 1940 a Toyota (montadora automotiva) encontrou o KANBAN, um novo processo de engenharia que poderia ser utilizado nos diversos setores de produção e administrativos aumentando o controle produtivo, apropriação coordenada dos custos operacionais, e aumento significativo da qualidade do produto produzido.

Kanban é uma palavra japonesa que significa “cartão” ou “sinalização”. Como conceito está relacionado a utilização de cartões indicando o andamento do processo ou fluxo de produção de produto ou serviço em série. Os cartões são utilizados para indicação de determinada tarefa, exemplo: “à executar”, “em execução ou andamento”, ou “finalizado”. A utilização desse conceito como ferramenta de controle detalhado da produção informando sobre quando, quanto e o que produzir para abastecer o andamento do sistema operacional.

A Toyota por meio de seus engenheiros encontrou esse modelo observando a reposição de mercadoria nas prateleiras de supermercado, onde o produto é reposto no momento adequado e na quantidade exata para complementar o espaço reservado para comercialização. Os engenheiros interpretaram esse método adaptando-o a linha de produção por ser conceitualmente ligado ao conceito “Just-in-time”, atendendo de forma eficaz o crescimento do volume de produção em série.

O Kanban é relacionado ao conceito “Pull Systems” (sistema puxado), a grande maioria dos sistemas de produção em série a época utilizavam o sistema “Push Systems” (sistema empurrado). No sistema de produção empurrado a produção é iniciada antes de ocorrer a demanda, sendo assim o resultado da operação atual empurra a operação seguinte. Já o sistema de produção puxado é caracterizado por iniciar a produção quando um item é vendido, ou seja, a ocorrência de demanda é o fato gerador da ordem de produção, então o processo é iniciado para reposição do item demandado, dessa forma cada etapa de produção é puxada pela etapa anterior.

A metodologia Kanban é adaptável a qualquer atividade com produção em série, atualmente é utilizada como processo de melhoria contínua nos mais variados segmentos produtivos, onde podemos destacar: fabricação, distribuição, comercialização, serviços, atendimento hospitalar, etc.

BASE TEÓRICA:

Com o crescente aumento da população a demanda por produtos e serviços torna o mercado consumidor mais exigente a cada dia, dessa forma para suportar a competição de mercado as empresas devem se adequar as necessidades de entrega de produtos e serviços com mais qualidade e maior agilidade possível. Assim entendemos que é imperativa a adoção de novos métodos de controle de qualidade com redução de custo, com envolvimento de colaboradores, fornecedores, e governo em toda cadeia produtiva.

Como exemplo, podemos citar uma montadora de veículos, onde o chão de fábrica é responsável pela montagem, que é apenas parte do processo necessário para atender a missão de mobilidade do cliente. Por mais otimizado que seja o processo de montagem em si, há inúmeros processos ligados ao planejamento e fornecimento de peças que suportam a montagem bem como outros processos ligados à distribuição, venda e financiamento do veículo, potencialmente carregados de desperdícios, contendo atividades que não contribuem para uma efetiva geração de valor ao cliente.

Levando-se em conta os processos da empresa e suas conexões com os demais elos do fluxo de valor, podemos compreender a constante expansão da aplicação dos princípios da Toyota. A partir de 1950 a Toyota buscou aplicar estes princípios na fábrica de motores. Na década de 1970 a aplicação dos princípios se expande para outros processos da cadeia de fornecimento. A partir deste momento outras organizações parceiras da Toyota, os fornecedores, são envolvidos.

Até a metade da década de 90 as principais revistas que tratam o modelo da Toyota referem-se ao ambiente de manufatura. No entanto, apontam o interesse destes princípios em serviços como meio de superar as ineficiências do setor de serviços.

Apesar da melhora na oferta de bens e serviços em termos de qualidade e preço, o processo de consumo por parte do cliente apresenta muitas vezes como uma experiência cheia de frustrações: o computador recém comprado que é incompatível com a impressora, o atendimento muitas vezes deixa a desejar, a falta daquele produto desejado, atrasos na entrega, ausência de serviços pós-venda, etc.

Podemos citar diversos exemplos sobre o interesse na aplicação dos conceitos da Toyota em diversas áreas de atuação:

Construção civil. Uma força tarefa empreendida na Inglaterra para verificar a aplicabilidade dos princípios no setor de construção civil. No Japão, o projeto de construção do Aeroporto Internacional de Chubu pode ser considerado um exemplo.

Mobilidade. O setor automotivo é o berço contemporâneo da aplicação do conceito da Toyota. Outro exemplo dessa abordagem é a Southwest Airlines que utiliza esses princípios em suas operações.

Gestão financeira. Uma seguradora foi capaz de incorporar em suas operações elementos utilizados na manufatura: redução no tempo entre uma requisição de seguro e a emissão da apólice, redução nos custos de mão-de-obra e redução das re-emissões devido a erros. Identificamos uma série de iniciativas num grande banco brasileiro.

Comunicação. Encontramos a aplicação de elementos do conceito da Toyota como flexibilidade, trabalhadores multifuncionais e balanceamento da produção o processo é reduzido em vários dias.

Varejo. Redes de supermercados na Europa atuam com operações enxutas, desafiando concorrentes americanos.

 Saúde. Destacamos a operação de um hospital no Canadá sob a óptica dos princípios da Toyota, além de diversas iniciativas em hospitais brasileiros como apresentaremos abaixo.

O elemento comum que existe entre o chão de fábrica e um hospital, o que permite a aplicabilidade do conceito da Toyota na sua plenitude é o fato de que qualquer organização é um conjunto de processos.

Dado que o objetivo do conceito da Toyota é a maximização do valor para o cliente através de um processo eficiente e sem desperdícios, entende-se sua ampla e progressiva expansão dentro de uma organização, para indústrias diferentes, para serviços diferentes, em culturas diferentes.

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

Este trabalho, realizado por meio de revisão bibliográfica revisando a experiência adquirida com a metodologia utilizada nos processos produtivos e disseminada em outras áreas da cadeia de produção e serviços. Discutindo a relevância da metodologia no objetivo do direcionamento da força de trabalho no momento pertinente, gerando economia de recursos na utilização exata da demanda.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Como ferramenta administrativa a metodologia Kanban introduz o conceito onde as atividades são demandadas pelo processo de aquisição, ou seja, é necessário existir um pedido do produto ou serviço para que o processo inicie a execução de produção ou atividade. Mostra-se flexível para implantação em qualquer processo que exija uma execução em série de processos repetitivos envolvendo várias etapas e diversos fornecedores.

Identificamos um caso de sucesso com a implantação da metodologia Kanban no seguimento hospitalar na regulação dos processos de farmácia aprimorando o fluxo, possibilitando o uso racional do espaço e equipamentos. Dessa forma a introdução do sistema de gestão visual dos cartões de identificação na central de estoques de medicamentos possibilitou a economia de recursos financeiros e melhora significativa do fluxo de farmácia nas áreas assistências do hospital. Antes de implantar o modelo Kanban, o planejamento para reposição do estoque de medicamentos era feito com base no “ponto de pedido”, um sistema baseado em previsões de demanda, e por se basear em “previsões”, o processo estava sujeito as vulnerabilidades e falhas pertinentes ao modelo.

Com a adoção do método Kanban, a “previsão da demanda” foi substituída pela “demanda real”. Dessa forma, o sistema passou a atender exclusivamente a fila de solicitação de pedidos, atendendo a demanda real e existente para o consumo dos produtos. Foram criadas faixas coloridas de acompanhamento do estoque de medicamentos, sendo: a faixa Verde – de consumo equivalente a um dia de consumo em compra; a faixa Amarela – medicamento precisa ser encomendado (três dias para reposição), e a faixa Vermelha – estoque de segurança, equivalente a apenas um dia de estoque. Portanto toda vez que o medicamento entra na faixa amarela, o assistente de farmácia responsável pela gestão visual retira o cartão de solicitação do medicamento localizado na prateleira e o deposita no espaço de solicitações do Painel de Compras Kanban (painel fixado na parede). Os cartões trazem no verso a descrição do medicamento, código, quantidade a ser comprada, de forma a agilizar o pedido de compra. Assim que o pedido é efetuado, o cartão é então colocado na data estipulada para o recebimento do medicamento. Além da racionalização dos processos internos é observado o envolvimento do fornecedor que pode programar a entrega na data prevista para o recebimento do medicamento. Benefícios encontrados nos processos Kanban: uso racional de espaço e equipamentos, o aprimoramento do fluxo da Farmácia, e economia significativa do investimento em medicamentos.

Todos os conceitos apresentados mostram que na prática trouxe resultados satisfatórios conforme case do Hospital São Camilo – Unidade Pompéia

- Uso racional de espaço e equipamentos.

- Redução de custo com economia estimada em R$ 1,3 milhão (2010).

- Melhora no fluxo da farmácia com as áreas assistenciais do hospital.

- Diminuição da área disponível do estoque para abastecer todo o hospital.

- Satisfação de todos os departamentos envolvidos com o nível de serviço.

CONCLUSÃO

Com o método Kanban os funcionários são capacitados e pró ativos a fim de não permitir faltas ou excessos de medicamentos ou produtos desnecessários. Sendo assim,  existirá uma contribuição para o bom desempenho do setores no que diz respeito a economia, seguridade do material necessário, e evitar situações indesejáveis frente ao cliente.

Pode-se concluir que a ferramenta Kanban é relevante, importante e traz inúmeros benefícios na otimização dos recursos disponíveis. Consequentemente, gera a redução de custos e satisfação dos usuários e setores que utilizam esse conceito. Cabe salientar a importância do envolvimento do Corpo Diretivo e do plano estratégico com cronograma e treinamento para que haja engajamento para o sucesso pós-implantação.

Além dos benefícios para a Organização, os resultados geram indicadores que atendem os objetivos e dentre eles uma melhora significativa ao cliente, pois todo o processo é otimizado para que se tenham uma melhora contínua na performance da execução dos procedimentos. 

REFERÊNCIAS

Hospital São Camilo de São Paulo – Gestão visual do estoque gera economia de R$ 1,3 milhão à Unidade Pompeia – Assessoria de Imprensa HospitalSão Camilo, 2010 – em http://www.saocamilo.com/cliente/release_read?id=63

Kanban – Do início ao Fim – Bernardo, Kleber, 2014 - http://www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-ao-fim

SciELO (Brasil ) Implantação do kanban como base de um programa just in time: uma proposta de metodologia para empresas industriais - Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico - Peinado, Jurandir, 2000 - http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/78909

SciELO (Brasil) - Uma análise da metodologia Just-In-Time e do sistema Kanban de produção sob o enfoque da ciência da informação - Lúcia Filomena de Almeida, Guimarães; Orandi Mina, Falsarella, 2008.