Mapeamento de Competências Organizacionais e Funcionais: Um estudo de caso em um Instituto de Pós-Graduação em Feira de Santana

RESUMO 

[1] FARIAS Áurea Santana. Mapeamento de Competências: estudo de caso em um instituto de Pós-Graduação em Feira de Santana.

Este trabalho vem demonstrar que devido às constantes transformações pelas quais passam o mercado, faz-se necessário que as organizações estejam preparadas para acompanhá-las. Para isto é indispensável dispor de um quadro de profissionais capacitados e talentosos para fazer frente à concorrência. Neste cenário de mudanças a Gestão de Pessoas por competência, tornou-se uma importante aliada aos anseios de vantagem competitiva para as organizações. O presente artigo tem como finalidade apresentar um estudo de caso sobre o Mapeamento das competências organizacionais e funcionais de um Instituto de Pós-Graduação na cidade de Feira de Santana. Para execução da pesquisa, foi utilizado o Inventário Comportamental, técnica criada pelo consultor de Recursos Humanos e escritor Rogério Leme (2012). A problemática que envolve a pesquisa busca analisar de que maneira o Mapeamento de Competências pode ajudar a organização a obter melhores resultados e identificar as competências necessárias para a consecução dos objetivos e metas do Instituto em análise. A metodologia para a realização deste trabalho de caráter exploratório e descritivo partiu da aplicação de questionários por meios de formulários a fim de obter as informações necessárias para mensuração e compilação dos dados, bem como, fundamentada com pesquisa bibliográfica.

 

 

Palavras-chave: Mapeamento de Competências, Gestão por Competências, Competências Funcionais e Organizacionais.

 

 

 

 

 

 

 

 

ABSTRACT

This work demonstrates that the constant changes that the market goes, it is necessary that organizations are prepared to accompany them for this is essential to have a cadre of trained and talented professionals to face the competition. In this scenario changes the People Management for competence has become an important ally to the desires of competitive advantage for organizations. This article aims to present a case study on the mapping of functional and organizational skills of an Institute of Graduate Studies. To conduct the research was using the Behavioral Inventory, created by the technical consultant for Human Resources and writer Roger Helm (2012), the problems involved in the research is how the mapping skills can help the organization to have better results and have the organizational objectives to identify the skills needed to achieve the goals and objectives of the Institute. The methodology for carrying out this work was exploratory and descriptive character questionnaires by means of forms to obtain information for measuring and compiling the data, along with literature. So we come to the conclusion that the Competency Mapping is an indispensable tool for the implementation of Competency Management and a great ally in the search and recovery of competent professionals.

 

 

Keywords: Competency Mapping, Management Skills, Functional and Organizational Skills.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 INTRODUÇÃO

 

Com a necessidade das organizações se manterem vivas e competitivas no mercado cada vez mais seletivo, faz-se necessário um diagnóstico sobre as competências existentes dentro da organização e quais competências seriam necessárias para alcançar as metas e os objetivos. E para que estes objetivos sejam alcançados é necessário dispor de um excelente banco de talentos, pois serão estes talentos que farão frente ao mercado, contribuindo para uma organização que ofereça produtos ou serviços com reais condições de competir no mercado globalizado.

Vale ressaltar que é importante que a organização dissemine entre seus colaboradores a sua Missão, Visão e Valores, visto que todo o seu planejamento estratégico será construído a partir desses pilares.

 O mapeamento de competências vem para comprovar a importância de procurar identificar as competências que cada colaborador possui e de que maneira ela poderá ser desenvolvida dentro da empresa contribuindo para um reconhecimento e valorização dos talentos dentro da organização. A técnica do Inventário Comportamental criada por Rogério Leme (2012), busca identificar as competências organizacionais e funcionais necessárias e indispensáveis na consecução dos objetivos organizacionais. A Gestão de Pessoas por Competência vem para ajudar as organizações a traçarem suas estratégias da melhor forma possível por meio de um quadro de talentos dispostos a contribuírem com o crescimento da empresa.

Para sobreviver num mercado altamente competitivo, não basta apenas captar os talentos, é preciso saber retê-los por meios de atrativos que vão desde aumento salarial, promoções e benefícios, como também aprimorá-los através de programas de treinamento e desenvolvimento. Assim os gestores devem identificar quem são os profissionais da sua empresa e quais são suas habilidades.

Portanto, o mapeamento de competência torna-se uma estratégia, pois é através desta ferramenta que os gestores avaliarão as competências disponíveis na empresa e quais serão necessárias para melhor obtenção dos resultados.

                       

 

 

1 - GESTÃO DE PESSOAS NOS DIAS ATUAIS

É notória e imensurável a contribuição que a nova Gestão de Pessoas trouxe para o mundo organizacional. Ao logo dos anos, a competitividade crescente e a globalização deram um novo rumo ao setor de Recursos Humanos antes apenas responsável por questões burocráticas. A gestão de pessoas nas organizações busca a valorização dos colaboradores e incentiva a sua participação no processo decisório da empresa.

Para Juliana Lapolli (2010, pg. 37), a “área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização”.

         A conscientização da importância das pessoas nas decisões e no planejamento estratégico se deu através da acirrada concorrência estimulada pela globalização e pela abertura do livre comércio.           

         Com isto, as organizações perceberam a urgência em modificar a sua maneira de gerenciar e administrar seu banco de talentos. De acordo com Barbieri (2012), os sistemas de capital humano são uma fonte geradora de competências organizacionais que permitem à empresa aprenderem e capitalizar-se, gerindo melhor suas oportunidades de negócio. Diante disso, conclui-se que as organizações que tem uma gestão de pessoas que procura desenvolver e manter o seu capital humano como ativos estratégicos são vistos como organizações que tem um grande poder de competitividade no mercado gerando assim um diferencial perante a concorrência.

No novo cenário de negócios, a mudança contínua é uma necessidade para as organizações que buscam a inovação e a permanência no mercado com produtos e serviços de qualidade, para que possam ocupar novos nichos de mercado.

De acordo com Barbieri, Ugo Franco (2012, pg. 3):

Para construir é preciso demolir; sempre imaginamos que o que construímos tem estabilidade e vai durar para sempre; no entanto, as forças que impelem as organizações a mudarem hoje são tão fortes que muitas soluções e modelos criados já não funcionam; fica claro que a organização criada, adequada para pouco tempo atrás, não irá resistir á competição crescente e terá que se adaptar e mudar.  Assim, é preciso conscientizar o que é preciso demolir para construir algo novo.

Para compor esta mudança faz-se necessário uma reformulação no seu modelo de negócio, na sua maneira de liderar sua equipe de colaboradores, que deve ter cada membro valorizado individualmente, bem com sua cultura e administração do seu capital intelectual. A preocupação do gestor deve partir de que a organização nada mais é do que um conjunto de competências onde cada componente tem sua funcionalidade e sua importância na finalização e no alcance dos objetivos.

Segundo Chiavenato (1999), na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações Bem-sucedidas. Neste novo modelo de gerir pessoas, a valorização, o desenvolvimento e o comprometimento dos colaboradores com os resultados os transformam em parceiros da organização, contribuindo positivamente cada vez mais com a organização. Desta forma tornam-se agentes ativos de todo o processo que envolve a transformação dos Recursos Humanos, burocrático e operacional para os Recursos Humanos estratégico focado nas pessoas.

Para Chiavenato, Idalberto (1999, pg. 31): “As pessoas­­­ – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas”.

As mudanças que ocorreram na administração dos Recursos Humanos ao longo dos anos deram espaço para o surgimento de novos paradigmas, modelos que buscam a valorização e o reconhecimento das pessoas dentro do processo construtivo do sucesso da empresa. Seguem na visão Craciki, (1999, APUD LAPOLLI, 2010, p.38), as pressões que, proporcionaram as mudanças na área de Recursos Humanos e que fizeram surgir a Gestão de Pessoas. São elas:

• Incremento na competitividade organizacional, centrada na qualidade total dos bens e serviços oferecidos ao cliente;
• A crescente necessidade de atualização, riqueza de repertório e facilidade de acesso aos sistemas informacionais, desafiando transmissão clássica de conhecimento e forçada a reformulação de seu papel;
• Anseio participativo das pessoas no trabalho;
• Revitalização da ética no trabalho como forma de realização humana e veículo para o atendimento de necessidades.

A nova Gestão de Pessoas veio para somar e tornar as relações de trabalho mais humana, buscando a produtividade com qualidade de vida, está associada à gestão de talentos e todo o processo que envolve o recrutamento, a seleção e a manutenção dos profissionais dentro das organizações.

 

2 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Segundo Rogério Leme (2012), Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais.  Para que o modelo de Gestão por competências tenha sucesso, é indispensável que a organização tenha definida de maneira clara a sua Visão, onde a empresa pretende chegar ou onde ela pretende estar daqui a alguns anos. Toda estratégia é guiada em torno desse objetivo, na falta dele não há como direcionar os colaboradores na busca por objetivos e metas. Assim sendo, a Visão é o primeiro passo para a implantação da Gestão por Competência. O passo seguinte para melhor direcionamento dos colaboradores na consecução dos objetivos organizacionais será a identificação das competências necessárias para alcançar o sucesso e chegar mais rapidamente ao destino desejado.

Para Lapolli (2010), Gestão de Pessoas por competências visa o conhecimento, a potencialização, a integração e o desenvolvimento das competências individuais e organizacionais, transformando-os em resultados.

Segundo Rogério Leme (2012), Gestão por Competências é: Identificar as competências de que uma função precisa; Identificar as competências que o colaborador possui; fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos anteriores identificando o gap ou lacuna de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador. Para a organização que deseja implantar a Gestão por Competência, faz-se necessário o conhecimento dos requisitos que a função exige. Através desta análise, evitará a ocupação de cargos por profissionais que não tenham as competências técnicas e comportamentais que a função exige.

Hoje, a Gestão por Competências já não faz parte apenas da realidade das grandes empresas, existe uma conscientização por partes de muitas pequenas empresas que em decorrência da globalização e da crescente concorrência sentiram e reconheceram a necessidade de buscar no mercado os melhores profissionais, não desprezando o seu próprio banco de talentos.                  

Organização que visa atingir os melhores resultados é preciso se conscientizar que isto só será possível através das pessoas; daí a necessidade de buscar no mercado de trabalho, profissionais que estejam de acordo com o perfil desejável para a vaga. A partir disto surge a obrigação de investir em treinamento e buscando sempre o desenvolvimento de suas habilidades e competências. Atualmente, as empresas perceberam que na avaliação de um possível candidato não basta apenas possuir conhecimentos e habilidades o que determinará se o profissional está apto em atender ou não às exigências de um determinado cargo será o seu comportamento, a sua proatividade diante de situações adversas.

 

3 - COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

Segundo Rogério Leme (2012), competências são constituídas por um conjunto de três elementos indispensáveis e que forma os “Pilares das Competências”, conhecimento, habilidades e atitudes. Para Juliana Lapolli (2012), competência está baseada na tríade conhecida como CHA, que são os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes que uma pessoa possui.

De acordo com Leme (2012), conhecimento é o saber, é que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida; habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia; já atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o que querer fazer.

Competência é um agrupamento de conhecimento, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meios de treinamento e desenvolvimento (PARRY, 2001 APUD LEME, 2012, p. 17).

Diante destas definições, conclui-se que o “Saber” e o “Saber Fazer” são as Competências Técnicas e o “Querer Fazer” é a Competência Comportamental.

De uma maneira geral as competências são dividas em: Competências Técnicas que é representada pelo conhecimento prático e específico sobre uma área ou assunto e as Competências Comportamentais são atitudes que o profissional precisa demonstrar e que determinarão o seu perfil profissional e com isto lhe dar um diferencial perante aos demais.

  

4- INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL PARA MAPEAMENTOS DE COMPETÊNCIAS

De acordo com Leme (2012), o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências é uma Lista de Indicadores de Competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a organização possa agir alinhada à missão, visão, valores e estratégia.  O autor afirma ser uma metodologia participativa porque os próprios funcionários que identificam os indicadores de competência apontando os comportamentos reais e idéias para a organização.

Através do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências, uma metodologia desenvolvida pelo consultor e escritor Rogério Leme pode-se identificar quais as competências da Organização e de cada função, alem de apontar o nível necessário para cada uma delas e a necessidade de treinamento.

O Mapeamento de Competências é uma ferramenta que auxilia a Gestão de Pessoas, estimula e desenvolve competências individuais, auxilia nos levantamentos das competências organizacionais.

 Segundo Juliana Lapolli (2010), o modelo de Mapeamento de Competências, portanto, reveste-se de grande relevância para uma empresa ou área organizacional, catalogando e monitorando as competências essenciais, mantendo e ou melhorando sua vantagem competitiva frente á concorrência.

Para Chiavenato (2010), uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é construídas a partir de suas características inatas e adquiridas.

Cada indivíduo possui um conjunto de competências essenciais e indispensáveis para execução de suas tarefas e é a partir do processo seletivo que se pode avaliar e comparar os candidatos de acordo com suas habilidades e competência individuais desejada pela organização.

Segundo Chiavenato (2010), as competências se dividem em:

• Competências essenciais a organização representadas pelas competências peculiares a toda organização que precisa ter um diferencial;
• Competências Funcionais são competências apropriadas a cada departamento ou função;
• Competências Gerenciais são representadas pelas competências essenciais para desempenho como gestor;
• E competências individuais são competências que cada colaborador precisa ter ou desenvolver para exercer melhor a sua função.

Pode-se ainda dividir as competências em Organizacionais, que nada mais é do que as funções, tecnologias e todo o seu processo, porém para torná-los possíveis as empresas necessitam das pessoas, pois serão elas que farão com que produtos e serviços cheguem até o consumidor final com qualidade, rapidez, e eficiência.

 

 

METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado tendo como base o modelo criado por Rogério Leme (2012) para mapeamento de competências, de caráter descritivo e exploratório. Trata-se de pesquisa quantitativa e qualitativa tendo como objetivo de estudo as seguintes funções: Coordenador de polos e Auxiliar de cadastro.

A realização do Mapeamento de Competência deu-se por meio do Inventário Comportamental onde através da técnica pode-se identificar as Competências da Organização e também as Competências de cada função, além do grau de importância de cada uma delas.

O Inventário Comportamental foi separado em duas etapas:

                     I.        Identificar as Competências Organizacionais.

                    II.        Identificar as Competências de cada Função.

 A Identificação das Competências Organizacionais se deu por meio da aplicação de um questionário onde colaboradores voluntários listaram os comportamentos de seus pares, avaliando as atitudes que gostam, os que não gostam e o comportamento ideal, aqueles que precisam ser melhorados. Os indicadores da coluna gosto transformam-se em indicadores admiráveis. Os indicadores da coluna não gosto deverão sinalizar que há uma necessidade de correção imediata através de treinamento, os que indicam o ideal de comportamentos a necessidade do desenvolvimento.

Para a continuação da pesquisa foi considerado apenas os comportamentos admirados pelos colegas.

Após este levantamento, o superior imediato de cada setor de possi da listagem com todos os comportamentos apontados pelos subordinados classificou cada comportamento conforme o grau de importância para execução da função.

 

A empresa

O estudo de caso foi realizado no Instituto de Pós-Graduação   situada na cidade de Feira de Santana, Bahia. O Instituto foi inaugurado em 2007, com a finalidade de atender as demandas do mercado na área de educação a distancia. Na atualidade o ensino a distancia tem se firmado cada vez mais neste cenário de grande demanda por cursos de especialização e preços acessíveis. O Instituto oferece mais de 55 cursos de pós-graduação nas áreas de educação, saúde e negócios, disponíveis em vários polos regionais nos estados da Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco e Piauí. Além dos cursos de Pós-Graduação lato sensu o Instituto oferece cursos de extensão universitária e capacitação profissional, desenvolvendo um ensino de excelência no âmbito da comunidade acadêmica, cooperando com o crescimento local, regional e nacional.

Com um quadro de 54 funcionários, distribuídos nos setores: Pedagógico, Marketing, Extensão, Secretaria de Notas, Secretaria de Certificados, Gerencia administrativa, Call Center, Arquivo, CPD, Programação, Cobrança, Contas a pagar Cadastro, Material Didático, Recepção, TI e Diretoria.

Sua Missão é estabelecer um conhecimento que oportunize ao profissional uma formação voltada para a construção de valores éticos que propiciem o senso crítico, respeitando a cultura, a adversidade, e valorizando o seu papel social.

 Sua Visão é ser referencia no mercado educacional como uma instituição que prioriza o novo, as mudanças, os aspectos tecnológicos que favoreçam a qualidade organizativa.

E seus Valores o Instituto reconhece a qualidade, a ética e a cooperação que valorize a transparência e a responsabilidade social, primando pela sustentabilidade.

 

IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

Após a descrição dos comportamentos identificados pelos colaboradores através da atividade gosto, não gosto e o ideal seria a etapa seguinte do método é associar cada indicador de comportamento a uma determinada competência, como mostrado na tabela 1.

Planilha de Mapeamento de Competências e Indicadores

 

Tabela 01 – Associação dos Indicadores de comportamento ás Competências Organizacionais

INDICADOR DE COMPORTAMENTO APURADO	COMPETÊNCIA APURADA
Ter comprometimento com o trabalho	Foco em Resultados
Ter respeito com os colegas de trabalho	Relacionamento Interpessoal
Ser Dedicada	Foco em Resultados
Ser Dinâmica	Energia e Dinamismo
Ter Bom Humor	Relacionamento Interpessoal
Ter Responsabilidade	Foco em resultado
Ter Ético	Postura Profissional
Estar Sempre preocupada com os resultados	Foco em Resultados
Se empenhar ao máximo para dar resultados (esforçada)	Foco em Resultados
Ser humilde com os colegas de trabalho	Relacionamento Interpessoal
É concentrada nas suas tarefas	Organização e Planejamento
Tem determinação dentro da empresa	Energia e Dinamismo
Tem facilidade de aprender	Alta Aprendizagem
Tem facilidade de fazer as tarefas (habilidade)	Alta Aprendizagem
Estar sempre alegre	Relacionamento Interpessoal
Ser educada com os colegas de trabalho	Relacionamento Interpessoal
Ter seriedade no ambiente de trabalho	Postura Profissional
É ágil na execução das tarefas	Organização e Planejamento
Resolve os problemas com brevidade	Organização e planejamento
Sabe Trabalhar em equipe	Trabalho em Equipe
É objetiva	Foco em Resultado
Tem iniciativa	Foco em resultado
Sabe ouvir	Relacionamento Interpessoal
É discreta	Relacionamento Interpessoal
É organizada	Organização e Planejamento
É companheira	Trabalho em equipe
É atenciosa	Foco em resultado
É criativa	Criatividade
É amiga	Relacionamento Interpessoal
Tem perspicácia	Alta Aprendizagem
Sabe delegar com confiança	Organização e Planejamento
Sabe trabalhar com prazos determinados	Foco em Resultados
Tem Interesse em conhecer as funções de outros setores	Visão Sistêmica
É produtiva no trabalho	Foco em Resultado
É curiosa	Visão Sistêmica
Traz soluções para os problemas	Criatividade

Para melhor associação entre indicador de comportamento e a competência, foi realizado pesquisa em livros e periódicos sobre o assunto estudado, Mapeamento de Competências, onde por meio da descrição de cada comportamento identificada na empresa pesquisada pode-se fazer a associação correta conforme conceito e descrição das competências. Lembrando que cada competência deve estar de acordo com Rogério Leme (2012), e Ugo Franco Barbieri (2012), seguem detalhamento das seguintes competências:

Foco em Resultado: Estar comprometido com os objetivos da organização, tomando as providências necessárias para que sejam cumpridos no prazo e com as características planejadas.

• Realizar e cumpri as metas e as atividades dentro dos prazos estabelecidos.
• Providenciar as ações necessárias para que as metas e as tarefas sejam cumpridas tendo postura ativa, evitando sua não-realização.
• Executar atividades norteadas pelas diretrizes de Missão, Visão e Valores da empresa.

Relacionamento Interpessoal: Interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa, mesmo em situações adversas, mantendo um ambiente organizacional agradável e estimulador.

• Ser cortês com os colegas de trabalho.
• Ter equilíbrio emocional em situações adversas, tratando as pessoas de forma respeitosa.
• Tratar as pessoas sem destinação, independente do nível hierárquico.
• Facilitar o diálogo e a interação entre as pessoas.

Energia e Dinamismo: Neste fator existe a realidade forte da motivação pelo trabalho e pela realização dos objetivos do cargo e da área onde um profissional atua.

Postura Profissional: Está relacionada com a postura diante de situações que exige do profissional educação e descrição, pontualidade e responsabilidade para os compromissos, está também relacionada aparência, roupas adequadas e fisionomia receptível.

Organização e Planejamento: Ordenar e Planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho, priorizando sequencia e forma de execução ou implementação de tarefas ou ações com a finalidade de facilitar e atingir os objetivos.

• Manter local de trabalho organizado, facilitando a localização de objetos ou documentos.
• Determinar objetivos e metas com prazos possíveis de serem executados.
• Planejar e priorizar a realização das tarefas, utilizando o tempo de forma eficaz.

Trabalho em Equipe: Trabalhar com demais membros da sua equipe, tendo atitudes de colaboração para que todos alcancem os objetivos organizacionais, desenvolvendo um ambiente de colaboração mútua.

• Auxiliar os colegas de trabalho na resolução de problemas.
• Compartilhar os conhecimentos adquiridos com os colegas de equipe.
• Compartilhar os conhecimentos adquiridos coma equipe.

Alta aprendizagem: Está relacionada com a facilidade de entendimento sobe assuntos ou operações de quais quer natureza.

Criatividade: Conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para solucionar situações de impasse.

• Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
• Trazer idéias para desenvolver os produtos/ serviços já existentes.
• Apresentar alternativas criativas para melhorar os procedimentos.

Visão Sistêmica: Ter visão do processo ou da empresa como um todo, a interdependência das áreas ou dos subsistemas, visualizando os impactos de uma ação.

• Conhecer todas as áreas da empresa para compreender as necessidades dos clientes internos e externo.
• Ter compreensão de todos os processos da empresa.
• Perceber o impacto da atividade que realiza nos processos das demais áreas da empresa.

Para a validação dos dados Leme utiliza uma escala de pontos que variam de 0 a 5, chamada de Nível ou peso de Competências. Para o autor da técnica esta é a melhor escala a ser utilizada para Gestão por Competências, assim, pode-se afirmar que 100% de uma determinada competência equivalem ao nível máximo 5, 80% equivalem ao nível 4, 60% equivalem ao nível 3, assim por diante até atingir o nível mínimo da escala.

Portanto se dividir o Nível Máximo da escala 5, pela quantidade de vezes que uma determinada competência apurada foi mencionada, sabe-se peso de cada indicador de competência .

Tabela – 02 Peso de cada Indicador ou comportamento

Competências	Nível máximo	Qtde. de competência apurada	Peso do Indicador ou comportamento
Foco em Resultados	5	10	0,5
Relacionamento Interpessoal	5	9	0,555
Alta Aprendizagem	5	3	1,66
Energia e Dinamismo	5	2	2,5
Organização e Planejamento	5	5	1,0
Trabalho em Equipe	5	2	2,5
Criatividade	5	2	2,5
Visão Sistêmica   Postura Profissional	5 5	2   2	2,5   2,5

IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DE CADA FUNÇÃO

Com as competências organizacionais e seus indicadores de comportamento identificados, o passo seguinte foi definir quais e o quanto essas competências são necessárias para as funções de: Coordenador de polos, e Auxiliar de cadastro. Para isto os superiores imediatos receberam a listagem dos indicadores de comportamentos, analisaram cada indicador de comportamento classificando-as como forte, muito forte, não necessário e não se aplica para a execução das funções acima.

Para apuração dos resultados apenas foram considerados os indicadores de comportamentos marcados como forte ou muito forte. Já os marcados como não necessário e não se aplica serão desprezados por não expressarem necessidade evidente. Na avaliação do líder do setor de Coordenação de pólos, o indicador de comportamento associado à competência Foco em Resultado foi apontado 9 vezes como muito forte ou forte.

 A partir deste resultado obtem-se o Nível ou peso de Competência da Função (NCF) dividindo o nível máximo da escala pela quantidade de indicadores da competência com o resultado da divisão multiplica-se pela quantidade de indicadores de comportamento marcados como muito forte ou forte para a função.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabela 03- Peso das competências para função de Coordenador de pólos:

Competências	Nível máximo	Qtde. Indicadores	Peso de cada Indicador	Qtde.marcada como “Muito Forte” ou “Forte”	NCF
Foco em Resultados	5	10	0,5	9	4,5
Relacionamento Interpessoal	5	9	0, 555	3	1, 665
Alta Aprendizagem	5	3	1, 666	3	4,98
Energia e Dinamismo	5	2	2,5	2	5,0
Organização e Planejamento	5	5	1,0	1	1,0
Trabalho em Equipe	5	2	2,5	5	5,0
Criatividade	5	2	2,5	2	5,0
Visão Sistêmica	5	2	2,5	1	2,5
Postura Profissional	5	2	2,5	2	5,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabela 04- Nível das competências para função de Auxiliar de Cadastro:

Competências	Nível máximo	Qtde. Indicadores	Peso de cada indicador	Qtde. marcada como “Muito Forte” ou “Forte”	Nível das Competências da Função
Foco em Resultados	5	10	0,5	9	4,5
Relacionamento Interpessoal	5	9	0, 555	3	1,66
Alta Aprendizagem	5	3	1, 666	3	4,98
Energia e Dinamismo	5	2	2,5	2	5,0
Organização e Planejamento	5	5	1,0	1	1,0
Trabalho em Equipe	5	2	2,5	1	2,5
Criatividade	5	2	2,5	2	5,0
Visão Sistêmica	5	2	2,5	1	2,5
Postura Profissional	5	2	2,5	2	5

AVALIAÇÃO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

De acordo com Leme (2012), a Avaliação em Foco em Competências se propõe em identificar quais competências o avaliado possui através da observação direcionada dos indicadores de competência.

Com as Competências Organizacionais identificadas e Competências de cada função definidas. O próximo passo é identificar o Nível de Competência do Colaborador em relação à Organização (NCCO) quais competências possuem os colaboradores que desenvolvem as funções de coordenador de pólos e auxiliar de cadastro e quanto, para que possa ser visualizado o gap do colaborador em relação à função.

Os indicadores de comportamentos descritos na tabela 1 pelos colaboradores foram transformados em perguntas, compondo assim um formulário de avaliação, chamada de avaliação 90° onde apenas o chefe avalia o subordinado, conforme tabela 5 abaixo. O superior imediato, na função de avaliador, analisou cada funcionário para melhor identificar com que freqüência o colaborador apresenta cada comportamento. As opções que o avaliador tem para identificar a freqüência com que o avaliado demonstra cada comportamento são: todas às vezes com a pontuação máxima da escala 5, muitas vezes com pontuação 4, com freqüência com pontuação 3, pouca vezes com pontuação 2, raramente com pontuação 1 e nunca  com pontuação 0. A soma dessas opções divide pela quantidade de Indicadores da Competência.

Fazendo uso da escala de 0 a 5, onde 5 representa 100%, ou seja, o colaborador expressa muito bem o indicador de comportamento, 4 representa 80%, 3 representa 60%, 2 representa 40%, 1 representa 20% e 0 representa 0%.

Tabela 05

Situação	Todas às Vezes	Muitas Vezes	Com frequência	Poucas Vezes	Raramente	Nunca
Sabe trabalhar em equipe?	X 5
Tem dedicação ao trabalho?		X4
É organizada?			X3
Total	12

Após a obtenção dos resultados para o Nível de Competência do Colaborador em relação à Organização o passo seguinte foi calcular o Nível de Competência do Colaborador em relação à Função nesta etapa, soma-se somente os Indicadores Necessários Para a Função, resultado obtido pela análise feita pelos superiores imediatos para avaliar o grau de importância para as funções de coordenador de pólos e auxiliar de cadastro classificando cada comportamento como muito forte e forte e divide pela quantidade de Indicadores da Competência.

Dessa forma acha-se avalia se o colaborador possui o nível necessário da competência que a função exige.

 

APURAÇÃO RESULTADOS – POSIÇÃO PARA TREINAMENTO

            Foi possível através do Mapeamento de Competências, identificar quais competências comportamentais deve ter prioridade de treinamento. Os resultados finais dos colaboradores com relação ás competências que devem ter prioridade de treinamento foram indicados nas Tabelas abaixo

Tabela 06 – Comparação competências e posição para treinamento para Colaborador 1 - Auxiliar de cadastro.

Competências	NCF	NCCO	NCCF	Gap identificados Organizacionais (NCF-NCCO)	Gap identificados Função (NCF-NCCF)
Foco em resultado	5,0	2,7	1,0	2,3	4,0
Relacionamento Interpessoal	2,22	3,0	0,5	-0,78	1,72
Alta aprendizagem	3, 332	2,0	0,7	1, 332	2, 632
Energia e Dinamismo	3, 332	2,67	0,3	0, 662	3, 032
Trabalho em Equipe	2,5	3,0	0,5	-0,5	2,0
Organização e Planejamento	5,00	2,20	1,0	2,8	4,0
Postura profissional	2,5	3,0	0,5	-0,5	2,0
Criatividade	2,5	2,0	0,5	0,5	2,0
Visão Sistêmica	2,5	2,5	0,5	0,00	2,0

 

 

 

 

 

 

 

Tabela 7 – Comparação competências e posição para treinamento para Colaborador 2 – Coordenador de Pólos.

Competências	NCF	NCCO	NCCF	Gap identificados Organizacionais (NCF-NCCO)	Gap identificados Função (NCF-NCCF)
Foco em resultado	4,5	2,9	0,9	1,6	3,60
Relacionamento Interpessoal	1, 665	3,0	0,38	1, 335	1, 285
Alta aprendizagem	4,98	3,0	1,00	1,98	3,98
Energia e Dinamismo	5,0	3,0	1,00	2,0	4,0
Trabalho em Equipe	2,5	3,0	0,50	-0,50	2,0
Organização e Planejamento	5,0	2,8	1,00	2,2	4,0
Postura profissional	5,0	3,0	1,00	2,0	4,0
Criatividade	2,5	2,0	0,50	-0,50	2,0
Visão Sistêmica	5,0	2,5	1,00	2,5	4,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através do Mapeamento de Competências foi possível avaliar e mensurar o nível de competências dos colaboradores em relação à organização e em relação à sua função e apontar quais gaps devem ser trabalhados.

O Nível de Competência do Colaborador em relação à Função (NCCf) tem como foco o pleno desenvolvimento da função, busca a excelência, e todos os trabalhos de treinamento e desenvolvimento serão focados para diminuir e zerar os gap dos colaboradores, sempre em relação à função.

 O Nível de Competência do Colaborador em relação à Organização (NCCo) tem como foco o desenvolvimento do colaborador, não apenas em relação à função, visando, também, ao desenvolvimento deste e, inclusive, ao aproveitamento dele em outras funções dentro da empresa.

Analisado as funções estudadas e tendo como parâmetro as tabelas pode-se concluir que o nível de competência do coordenador de polos em relação à função, apresentou os gap para 5 das 9 competências  existentes, demonstrando uma necessidade prioritária de treinamento para melhor desenvolve-las, ficando então evidenciado que estão abaixo do que a função exige. O alto nível de exigência para a cargo de coordenador de polos pode ter contribuído para este resultado negativo. Para a função de auxiliar de cadastro o NCCF apresentou resultados satisfatórios nas 6 das 9 competências.

Por outro lado, foi identificado que os colaboradores da função de coordenador de polos e auxiliar de cadastro apresentam melhores resultados para o Nível de Competência do Colaborador em relação à Organização, o gap encontrado demonstra que o nível de competência está de acordo com o desejável para a empresa como um todo.

A Gestão de Pessoas por Competência é uma ferramenta que veio para proporcionar as empresas independentes do seu porte, que não há como atingir metas e objetivos se a frente de toda ação estratégica não tiver um quadro de talentos bem preparados e dispostos a buscar e a crescer juntamente com a     empresa, pois esta é a sua função, identificar os talentos e saber utilizar de suas habilidades e competências de forma a proporcionar o atingimento das metas pessoais e organizacionais.

Espera-se que com este estudo a empresa em questão adote um programa de treinamento e desenvolvimento e reconheça a importância da Gestão de Pessoas por Competência como ferramenta indispensável na consecução dos objetivos a curto, médio e longo prazo. 

 

REFERÊNCIAIS BIBLIOGRÁFICAS

BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais sobre os recursos humanos estratégicos. São Paulo: Editora Atalas, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: editora Elsevier, 1999.

_______________________.Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.

LAPOLLI, Juliana. Mapeamento de competências: teoria e prática. Florianópolis: editora Pandion, 2010.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: editora Qualitymark, 2012.